第一篇：關于市場部與銷售部的配合

關于與銷售部的配合市場部應將以下企劃在公司確定后提供給銷售部，并做必要的說明、培訓及研討：

1、銷售促進計劃。

2、促銷活動/公關活動計劃及安排。檢查及溝通終端市場活化狀況。

3、廣告投放計劃。促銷/公關禮品發放計劃。

4、參與年、季度、月銷售目標制定。

5、產品品牌推廣計劃。

需要銷售部日常提供資料如下：

1、終端產品陳列情況。

2、產品理貨情況。

3、POP、DM單發放情況。

4、網絡平臺推廣、銷售開發、覆蓋率情況。

5、終端銷售情況。

6、終端促銷信息反饋。

7、區域銷售狀況。

8、競爭品牌市場信息反饋。

9、客戶反饋。

銷售部完成每月銷售計劃，還要反饋市場信息狀況及競品情況，以便市場部根據不同時期的變化指數預測未來市場產品需求走向，報備公司制定下月及調整下季度生產計劃。

銷售部完成把產品有效送達銷售終端的同時，要配合市場部達成有效推廣，使消費者不僅能看到產品，而且能夠產生購買欲望。所以，對銷售終端的活化宣傳，如產品擺放、促銷活動配合、POP、DM單、展架等宣傳工具的配合宣傳也是銷售部與市場部溝通較多的環節之一。

總之，銷售部在市場前沿涉及品牌及企業長期性發展因素，要與之隨時進行正常的溝通。

第二篇：4S店市場部如何讓銷售部配合工作？

車商通SCRM 4S店市場部如何讓銷售部配合工作？

最新一期，4S店如何利用第三方微信公眾平臺推廣？這是來自車商通500汽車人微信社群的主題討論，現將討論記錄編輯，期期分享給你。

這期采取總結融合的方式來分享這個課題，前幾期實名公布討論過程，這期內容會涉及到部門之間的敏感話題，隱去姓名綜合觀點，采用群員、經理等非隱私身份。以后的公開分享如無特殊情況，均采取此方式。

回到主題？4S店市場部如何讓銷售部配合工作？

銷售部不配合的典型行為和場景有哪些？

這是首先需要弄清楚的問題，市場經理甲：活動邀約基本都是銷售部來進行的，但到店非常不理想。不搞活動急吼吼的說沒活動沒法邀約客戶，搞了活動又鬧說沒新意也不好邀約。——【1.邀約配合不力】

客戶到店多成交高是他們邀約給力銷售部辛苦了，客戶到店少成交不理想是因為市場部活動沒新意不給力。——【2.活動成敗責任歸屬問題】

擁有多年的市場部工作現車商通運營總監嚴晨晨補充：市場部的各種日常性工作需要銷售部配合的，往往不上心，覺得不重要。——【3.活動重視度問題】

是什么原因導致以上3個問題的？

1.部門定位：銷售部是戰場沖殺的部門，市場部是配合與支持性部門，市場部的部門定位就是輔助銷售。所以，弱勢是由定位決定的。

2.崗位特征：銷售經理是4S店內2大最有權勢的管理崗位之一，在市場競爭的環境下，練就一身殺伐果斷的性格，權利支撐下往往顯得比較專橫。

3.活動質量：活動是否成功取決于活動策劃，活動政策，活動邀約，活動執行，現場洽談各個環節，每一場成功的活動需要每個環節都做好，而活動策劃的掌控權在市場部，這是一個活動好不好的源頭，市場經理如果沒有和銷售經理充分溝通的活動，銷售經理必然沒有信心去執行好。

從市場經理的角度來看，一次市場活動讓銷售部配合好，需要做到的事情是什么？ 1.站在銷售經理的角度上去思考，就是換位思考，我說的是真的換位思考。想一下他的難處，他們關心的點。

2.活動策劃的充分溝通。他們現在的關注重點是什么？核心需求是什么？我的這個活動能滿足他們的需求嗎？根據需求制定活動，充分與他溝通，尊重他合理的意見和建議。

3.明確提出要求，把需要銷售部配合的點重點列出，對配合執行活動的過程就要參與管控了，不要到最后再來叫說不配合。

車商通SCRM 其實這個角度就是我們互聯網做產品的角度，把他當做用戶，考慮銷售的痛點和需求，基于此設計活動產品。如果能解決痛點，他自然就會配合。我們在此排除4S店的內耗，人際關系，政治等復雜因素，單純從做事的角度考慮，把自己的態度擺正，并且堅持做事的準則，你會發現路會越走越寬，與銷售部的配合會越來越順暢。

針對這個點，嚴晨晨講述了他朋友一個真實的故事：『他是11月份進入這家4S店的，之前沒有任何的4S從業經歷，都是在互聯網行業混的，互聯網行業有個特點，人際關系很簡單，很開放，工作很拼命，有問題也是對人不對事。然后他就到了這家4S店任市場經理，剛開始很艱難，別人都不甩他，他就很虛心的很低調的埋頭干活，不懂就問，對銷售經理非常尊重，但是盡量展現自己的獨特想法，用自己的做事方式去做。想到了就推動去做，去驗證；別人對他看不順眼他也不會放在心上，過去就過去了，有什么話也就直說，不藏著掖著。其實他的態度就很簡單，對外所有的表達都是——“我要做事情”，他有種堅韌，把阻礙我做事的因素都軟磨硬泡的排除掉，不管用多長時間用多少精力，時間一長，別人都知道他的性格和想法了，反倒會盡力配合，畢竟都想把事情做好。漸漸他發現，隨著一個個的活動落地，信任他配合他的人越來越多，從銷售經理到銷售顧問。自己在公司中的位置逐漸建立并穩固了。』——盯著自己的事情，建立并堅守做事的原則，盡力排除阻礙因素，全力爭取資源支持，換位思考理解并解決對方痛點，爭吵矛盾對事不對人，充分表達并努力推動，立即行動，快速反饋糾錯。

市場部是市場活動的發起者和策劃執行者，銷售部也是市場活動的執行者和最終的獲益方，但在活動執行過程中配合得默契互相都滿意的情況不多，反而互相指責和心生芥蒂的情形不少。作為市場經理，該如何去做呢？

一般而言，銷售經理不配合的原因有幾個： 1.你這個活動之前沒有與我溝通，即便溝通了也不充分

2.我對這個活動的效果很懷疑，沒有意義 3.我對你這個人有看法

那么第一點，我們做活動為什么不和銷售經理充分溝通？阻礙我們的最大障礙是什么？

群員一表示：覺得銷售經理是希望做活動的，但對活動的要求跟期望都非常高，他希望你月月有主題，周周有活動，并且每一場活動的自然到場都很多成交很高，但很多銷售經理有個誤區，就是活動對于市場部來說，市場部是包裝跟推廣的作用，市場部是希望制造一個噱頭能讓銷售部來邀約客戶到店。其實說到底還是客戶到店的沖突。

群員二則認為：配合不好是互不作為，活動的主題還是銷售顧問邀約客戶來成交，市場活動其實就是心理活動的過程，是市場經理與銷售經理共同調動起銷售顧問邀約心理和勾起客戶的購買心理。

群員一補充：市場部希望自己在包裝產品推廣活動，但也希望活動的邀約銷售部能積極的跟進。而不是說只愿意造噱頭。畢竟一個活動從開始到運營，市場部都一直在努力，但到店客戶的邀約至關重要，對一個活動來說起著關鍵作用，這個必須是銷售部來配合完成的。4S店最

車商通SCRM 大的問題就是銷售部的邀約幾乎沒有，每場活動他們都希望只靠自然到店，但我們更希望的是能夠銷售部來邀約前期客戶到店。而且后來我們發現，這其中的利害關系非常大。

群員三：把到店寄托在銷售部，等于把活動重要環節交出去了～市場部就沒考慮過自己整合客流到店？銷售部也是，活動很大程度上配合銷售部的集客或促銷，你邀約不到位，倒打一耙，合適嗎？so，定位準確，分工考核，到店量設置權重。（分不同目的和性質）

群員一：我們去年做的那場團購，一場活動是108臺車好像。活動之前的一個星期，請了專業的團購指導，每天銷售顧問都在打電話，每天不一樣的話術，每天不一樣的任務，重復的打，最后效果非常不錯啊，所有的客戶都沒有任何的廣宣途徑到店，都是前期留下線索的客戶。

那么問題來了：市場部如何整合客流到店？

大多數店肯定有這個問題，就是一個月做2-3次促銷類活動，但是每次優惠基本不變，銷售顧問都覺得對客戶無話可說了，銷售顧問對客戶說有活動，客戶問什么優惠？銷售顧問對客戶說優惠很大您來了就知道啦！客戶來了一次，感覺被騙了。。因而造成邀約越來越難。

這是環境競爭越發激烈下的新常態，車商必須去適應。活動有很多分類，促銷只是其中一種。

1.這種活動功利性很明顯，同質化嚴重，短期效果顯著，但不宜頻繁，容易透支店的信用度，客戶麻木。

2.活動的差異化需要重視起來，有沒有做過單純的潛客維系活動？單純把客戶約到店就是讓他們開心，做游戲，贏現金，送禮品，送禮券。你買不買車我問問，不多問，但我不讓你感覺到我很饑渴，很功利。

第2種需要老板和高層的格局。你會發現，當他開心了，互動了，參與了，銷售就是順水推舟的事情。

群員：做培養，人文關懷，客戶歸屬感。

嚴晨晨：極度關注客戶需求及情緒的體驗式銷售，車商通團隊已有研究。體驗式會議營銷新模式，和4S店一起探索出一條不同的成交路徑。這是車商通團隊新項目的核心理念，歡迎有意的4S店和車商聯系洽談。

【總結】

要銷售部配合我們市場部盡量做到的幾點 1.活動從策劃環節與銷售經理充分溝通 2.整合現有資源充分集客

3.盡量讓活動顯得更有意思，銷售顧問也有邀約亮點

4.參與制定銷售顧問的邀約考核（至少是建議并監督政策的落實）5.讓銷售顧問充分理解活動的具體內容，理解是關鍵 6.促銷類的和維系類的活動穿插舉行

7.沒有充足的籌備，寧愿不做活動，否則是浪費精力和資源

車商通SCRM 8.不斷學習和成長，充分展現自己對客戶對市場對營銷對互聯網的理解，潛移默化中給銷售經理、總經理、老板洗腦。（高階市場經理技能）

第三篇：市場部與銷售部關系

市場部的任務和崗位職責

企業的銷售部門與市場部門是企業營銷的兩大基本職能部門。市場部門的任務是解決市場對企業產品的需求問題，銷售部門的任務是解決市場能不能買到產品的問題，這兩個問題同時作用于市場，就是我們今天所做的市場營銷工作。市場是企業的龍頭，是企業實現產品變成資金、變成利潤的主要職能部門；企業生產產品的數量、品種、規格、包裝、款式等等必須以市場為導向。無論是制造企業還是品牌營銷企業，市場部的建設都很重要，特別是對于長江家具這樣的大型品牌營銷企業尤其重要。作為品牌營銷有機的組成部分，市場部的職能建設方面需要重視。因此需要對市場部進行一些研究，特別是關于市場部與銷售部門的關系問題。

我想主要從市場部與銷售部門工作的性質區別談談：

一、“品牌”和“銷售”的關系：市場部的工作主要目標是樹立品牌，擴大品牌知名度、提升美譽度，給客戶提供產品購買的理由和刺激，相比較而言，有一些“唯心”的性質。銷售部門的工作就是如何把產品送到客戶面前，并成功的收回資金，實現商品的價值。主要涉及到物流、資金流及銷售渠道的建設和管理。相較而言，更注重實際，工作中“唯物”的成份多一些。

二、“戰略”和“戰術”的關系：市場部的主要工作是關系到產前、產中、產后和銷售前、中、后，產品、價格、渠道和促銷，生產者、中間商和客戶等全局性的工作，是戰略層面的事情，相當于軍隊里的參謀部。銷售部門工作主要是將市場部研究規劃出的產品按設計好的渠道和價格以及促銷宣傳方式具體實施，保證渠道暢通，物流、資金流安全暢通即可，是戰術實施方面的事情。

三、“面上”的和“點上”的關系：市場部統攬全局，是針對全局進行工作的，從產品構想、組合，行業及競爭品牌研究、市場地位、市場周期、市場布局等。可能會在保證全局利益的情況下犧牲部分的個體的利益。如：要停掉一個老產品的生產，開發一個新產品，可能的情況是老產品銷售很好但前景不看好，而新產品目前銷售有困難甚至可能市場投入大，收益周期長，那么作為市場部門就必須堅持正確的戰略去做工作。而銷售部門就考慮相對單純點，按照即定的方針和策略具體實施，把產品推出去，把錢收回來，關心的是出了多少貨，回了多少款。更多的從銷售環節運用因時因地的戰術技巧來解決問題。

四、“理論”和“實踐”的關系：由于兩個部門的工作內容和性質不同，市場部往往進行的是“務虛的理論工作”，銷售部門往往進行的是“務實的實踐工作”。沒有正確的理論就沒有正確的實踐。理論需要實踐檢驗，實踐同時為理論提供支持。市場部所有工作的出發點和歸結點都是市場占有率和銷售量。就品牌營銷的現狀況而言，我們長江家具銷售的硬件基礎（銷售隊伍、銷售網絡等）都是相當好的，但是品牌營銷理論研究還是相當缺乏的，應該說是我們理論的困境。

五、“整體利益”和“局部利益”的關系：因為市場部的工作是全局性的，所代表的就是整體利益，因此除了銷量外，還有品牌知名度、品牌美譽度等。考核標準也是難以確定和具體量化的。而銷售部門的工作就是體現在貨物的銷售和回款的多寡，一個月沒有銷售沒有回款就是不能夠忍受的，而且考核的標準也是直觀的單純的：銷量、回款。很顯然，到目前為止，我們在每次的總結中，討論的多是數字化了的銷售指標，而很難見到具體的量化的市場部工作指標。

六、“長遠利益”和“短期利益”的關系：市場部的市場策略研究、品牌規劃建設一般都是以、五甚至十為一個檢驗周期，所以關系的是企業長遠的利益。而銷售部門的銷售往往是以月、季度、最多是為單位的，所以關系到的是企業的短期利益。

以上關于市場部與銷售部門的六大關系也不是完全獨立的，在實際工作中，也會在一定程度上交叉和融合，這涉及到部門之間的合作、溝通和協調問題。總之，市場部相當于參謀部，銷售部門相當于作戰部，有著各自不同的角色。因此首先要分清職責，給自己的角色定好位；其次才是尋求相互的合作與融合。只有這樣才能真正的發揮市場部的職能，把企業的市場營銷水平提上一個新的高度。

市場部的主要任務

市場部的主要任務有四個大方面：

（一）作為公司的情報機構

1）跟蹤行業發展趨勢，建立和完善營銷信息收集、處理、交流及保密系統。

2）搜集行業信息，特別是競爭品牌產品的性能、價格、競爭手段等情報的收集、整理和分析；

3）進行市場調研，掌握消費者購買心理和行為，為公司市場活動提供決策依據；

4）參與公司網站建設。

（二）作為公司的參謀機構

1）制訂公司品牌戰略、營銷戰略和產品企劃策略；

2）制訂公司業務短、中、長期目標；

3）做出銷售預測，提出未來市場的分析、發展方向和規劃；

4）新產品上市規劃；

5）參與制定產品價格；

6）為重大投標活動和工程咨詢出謀劃策；

7）整理分析公司各業務部門的業務資料信息。

（三）作為公司業務的監管機構

1）業務系統廉政稽查；

2）業務合作伙伴的店面裝修和市場行為是否符合公司要求；

3）了解、掌握業務員心態并進行心態建設；

4）負責對新入職業務人員、專賣店和經銷商的業務人員進行培訓和監管；

5）負責產銷的協調工作。

（四）作為公司的公關機構

1）實施品牌規劃和品牌的形象建設；

2）制定及實施市場廣告、推廣活動和公關活動；

3）完善、規范業務系統對外的各類文書；

4）負責公司榮譽室的建設及各種資料的收集整理（如客戶感謝函、錦旗、新聞報道等）；

5）合理進行廣告媒體和代理上的挑選及管理；

6）作好公司的售前、售中、售后服務工作；

7）代表公司對外發布需發布的信息。

市場部在產品推廣的不同階段側重點各有不同。

1． 在產品導入期，市場部的職責重點有：進行市場調研和分析；制定產品上市規劃；制定各階段實施目標；制定產品價格；制定產品企劃策略。

2． 在產品成長期，市場部的職責重點有：建立和完善營銷信息收集、處理、交流及保密系統；制定營銷目標計劃；負責產銷的協調工作。

3． 在產品成熟期，市場部的職責重點有：對競爭品牌廣告策略、競爭手段的分析；對銷售預測，提出未來市場的分析、發展方向和規劃；制定產品企劃策略；制定廣告策略；實施品牌規劃。

二、市場部各崗位職責

本著“支持、服務、監管、指導”的八字方針，根據工作需要，市場部應設立的崗位有：經理一名，經理助理一名，調研企劃員一名，客戶服務專員一名，綜合文員一名；各崗位的職責如下：

（一）市場部經理的職責

全面負責市場部門的業務及人員管理，其具體職責是：

1）全面計劃、安排、管理市場部工作；

2）制定營銷策略和營銷計劃,擬訂并監督執行市場規劃與預算；

3）協調部門內部與其他部門之間的合作關系；

4）指導、檢查、控制本部門各項工作的實施；

5）制定廣告策略和定年、季、月度廣告費用計劃；

6）對市場進行科學的預測和分析，并為產品的開發、生產及投放市場做出準備；

7）與研發、生產、采購、財務等部門共同進行產品商業化運作企劃；擬訂并監督執行新產品上市計劃和預算；

8）負責對業務系統及分支機構的稽查的組織執行。

9）完成公司領導交辦的其他工作。

（二）市場部經理助理的職責

1）組織實施業務人員培訓計劃,跟蹤培訓效果；

2）擬訂并監督執行市場調研計劃；

3）規范公司業務文書系統；

4）指導各區域經銷商和專賣店的銷售活動。

5）建立健全營銷信息系統，制定內部信息、市場情報收集、整理、分析、交流及保密制度；

6）負責公司榮譽室的建設管理；

7）正確地選擇廣告公司，負責企業各項產品、公關活動的策劃與執行；

8）對公司業務部門、分支機構及公司其他部門工作進行協調；

（三）調研企劃專員的職責

1）負責組織執行市場調研計劃的制定及實施；

2）協助市場部經理制定各項市場營銷計劃；

3）收集競爭廠家的市場情報和各級政府、業界團體、學會發布的行業政策和信息；

4）負責產品全方位企劃，包括價格企劃、包裝企劃、通路企劃、延伸企劃；

5）為本部門和其他部門決策提供信息支持；

6）完成部門經理交辦的其他工作。

（四）客戶服務專員的職責

1）及時、準確地處理客戶投訴及產品維修、保養過程中存在的問題；

2）建立客戶檔案，做好電話拜訪和上門拜訪工作；

3）及時總結公司產品、服務中存在的問題，撰寫報告并提出改進意見；

4）客戶滿意度調研分析及整改措施的制定實施；

5）客戶資料的歸檔整理及更新；

6）完成部門經理交辦的其他工作。

（五）綜合文員的職責

1）對業務人員的推銷日記進行登記、統計、歸納、建檔；

2）按月統計各業務部門業績統計報表，并根據業績情況和業務人員晉升與降職制度對有關業務人員提出晉升或降職建議，并按有關程序上報審批；

3）按月統計各業務部門《工程繪圖申請表》，并按相關程序上報審核；

4）負責擬訂各類銷售表格及銷售計劃方案，并監督其方案的實施情況，并進行效果評估；對各業務單位的、季度、月度銷售情況進行分析、整理、總結，并據此擬訂下一時期內的銷售計劃及費用預算；

5）有關本部門的文件整理歸檔工作；

第四篇：市場部與銷售部的關系

市場部VS銷售部

銷售部與市場部是現代企業組織結構中兩個重要的職能部門，企業的營銷職能的履行主要通過這兩個部門來完成。然而能很好地發揮這兩個部門職能作用的企業卻不多見，一般都是重銷售、輕市場，并且這兩個部門之間也總是有演繹不完的恩恩怨怨。

遺傳性近視癥

中國企業引入市場部、構建市場部的歷史不過十來年的歷史，企業對市場部的職能以及在組織結構中，對其有效的建設與協調還不太清晰與熟練。職能到位的市場部，一般是在全局性、前瞻性、宏觀性的思路與規劃基礎上，開展相關部門職能工作，這樣才能保證市場的可持續性發展。銷售部主要是圍繞銷售目標的實現，做一些事務性、可視性、即時性的工作。市場部的工作效果需要一個過程，并且需要團隊整體性的努力才能體現，而銷售部的工作一般通過即期的個人努力就可能實現。

中國引入現代企業制度，導入市場經濟的時間不長，對基于市場基礎之上的銷售實現認識不足。并且企業中具有戰略眼光、系統思維、現代營銷思路的企業領導者并不多，中國企業99%都是中小企業，這些企業大部分整天圍著生存而忙碌著，企業領導者更重視眼前的銷售，因為這對他企業的生存至關重要。他們雖然嘴上說著五年規劃、成為行業NO1的的豪言狀語，也說著重視發揮專業人才的作用的大話，但他們內心深處，還遠沒有達到與這些相適應的境界，具體體現在兩個部門的待遇、獎金、份量不一樣，關鍵時刻如果兩個部門領導鬧僵了，最后走人的大多是市場部負責人，因為現金可以讓他活下去，市場部描繪的只是一個尚需努力的藍圖。

信息通路不暢，一切白廢

銷售部主要解決消費者買不買得到的問題，市場部主要解決消費者愿不愿意買的問題。解決這兩個問題需要兩條通道：一條是物的通道，一條是信息通道。物的通道可以解決消費者買得到問題，信息通道可解決消費者愿不愿買的問題。除了供不應求的商品外，信息通道建設，在當前供大于求的買方市場環境下，對企業來說更為重要！渠道是一種社會資源，只要你的產品具有盈利的可能，這條通路建設相對來說并不難。然而信息高速通路建設相對來說更難，其更具復雜性、變動性、不可控性，更需要智慧、謀略與膽識，近幾年市場商戰中一批迅速脫穎而出的黑馬已從不同側面說明了這點。

信息通路建設工作主要是市場部的職能，市場洞察、產品定位、策略設計、傳播溝通、品牌打造、市場規劃等，都是市場部要結合消費者、競爭者、企業資源三者基礎上，進行的信息通路基礎建設。信息通路建設的角度、質量取決于這些參謀們的智慧與經驗水準，有一點你可以充分相信，如查此路不通或不暢，你的產品放到消費者面前他也不一定買帳。每年都有數不清的新品上市，他們在質量上相差無幾，但在市場表現上卻有天壤之別，十倍、千倍、萬倍……，真正能走進消費者心里的產品鳳毛麟角，造成這些差距的原因主要是信息通道的不同所致。

兩手抓，兩手都要硬

市場部與銷售部如同頭與手的關系。沒有腦袋，手的行動就失去了方向，做事的成效無法保障；同樣，沒有手，腦袋想的只能永遠只能停留在空中樓閣階段，看得見摸不著。企業領導者要想將你的宏偉藍圖付之實施，一定要抓好兩個部門的職能建設，不能有失偏頗。發揮好市場部的規劃、指導、監督作用，讓市場推廣工作更有成效，投資回報率更高。發揮好銷售部的市場拓展、渠道開發、銷售管理工作，讓宏偉目標一步一個腳印地走近。通過短線與長線、全局與局部、宏觀與微觀的協調與實施，實現企業的持續發展。

讓兩個部門發揮相應的職能作用，就要有效地解決其矛盾，這是一門藝術。兩者之間職能不同，決定了其思考的角度和方法就不會相同。如果兩者沒有矛盾那倒是不正常的一種現象，如果出現這種現象，一定是一個部門弱化或被弱化的結果，必要的斗爭是激發活力與促進進步的有效手段之一。但，企業的大目標是統一的，分而不合只能造成時間和資源的浪費，兩個部門之間的矛盾必要統一到大目標中來，必需要在其中找到結合點和平衡點。

平衡兩部門之間矛盾的方法很多，讓“市場部落地生根，銷售部破井開渠”不失為一條有效的解決思路。市場部不能閉門造車，要主動下市場，與消費者、經銷商、業務員、促銷員多溝通，多聽取來自一線的聲音，多看來自一線的現象，在一線中找靈感、找思路，讓策劃方案能切實發揮指導市場拓展的作用，通過實戰、實效的方案來說服銷售部配合支持你的工作，讓他們感到在你的方案中獲益菲淺，這樣他們會打心底里服你。銷售部也要跳出井底看世界，不要只在自已的那一畝三分地里打轉轉，把銷售工作放在全局、系統、整體里面去實施，實現眼前銷售與市場的可持續發展有機結合，主動提升銷售的眼界與層次，這樣可能會對市場部多一些理解與支持。此外兩個部門之間平時多交流多溝通，你中有我，我中有你，在分岐中找統一，在分工中找合作，圍繞實現公司目標緊密合作。關鍵時刻，上一級的領導介入也是平衡矛盾的有效方法之一。

第五篇：市場部與銷售部的爭吵

市場部與銷售部的爭吵

出現爭吵原因：

1、市場發展階段因素，設立市場部后銷售部實力很強大，而市場部還沒有成長起來，而企業也不明確各部門應該承擔的正確職能，因此兩個部門發生了沖突。

2、沒有在適當的時間設立合理的組織結構

3、沒有明確的職權劃分，沒有明確對參謀職權的使用、分清市場部、銷售部的直線職權和參謀職權。

4、兩個部門所處的內外環境不同，所要面對的對象、工作的切入點、重點不同導致不能相互理解。

5、業務流程因素，哪些工作誰聽誰的沒有嚴格劃分。

6、考核機制因素，考核指標著重于銷售部還是市場部，對兩個部門都會有影響

7、工作成效的因素，各部門人員的專業技能影響到部門雙方的信任感，導致摩擦的發生

8、認識角度的因素，市場部和銷售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重點不同，在看待問題時往往不由自主地站在自己的角度，沒有進行換位思考。兩個部門合二為一是不可行的，解決問題需要從結構、管理和操作等三大層面統一進行整合。結構層面

1、明確戰略重點，在企業不同的發展階段根據相應的戰略來確定市場部和銷售部的作用，使兩個部門對各自在企業中的角色有清楚的認識。

2、重組組織架構，組織架構必須反映戰略的意圖，其關鍵是各部門體組織形式，采用高聳型還是扁平型組織結構，圍繞核心業務的差異性和同質性，并結合企業現有的人力資源來組建部門。

3、理順部門職能和責權，限制職能職權的適用范圍及級別，明確區分市場部和銷售部的部門職權，必須要協調好市場部和銷售部之間集權和分權的關系。

4、合理制訂考核方案，根據戰略目標為市場部和銷售部制訂合理的考核方案，要符合各部門的責權范圍，不同的部門使用不同的考核標準、采用不同的考核要點，使各部門所承擔的責權相對等，不至于出現彼此不配合的情況。管理層面

1、理清業務流程，業務流程是市場部與銷售部之間協作的規范和保障，因此要著重理順市場部和銷售部之間的幾個關鍵業務流程，如營銷計劃制定、銷售信息傳遞等，使部門間的協作建立一種規范。

2、調整管理制度，包括基礎性的管理制度（如：目標管理制度和績效考核制度）及部門間協作的管理制度。前者是從基本政策方面對市場部和銷售部的行為進行整合，消除一些根本性的沖突隱患；后者則是從執行方面來規范兩個部門之間協作的效率。操作層面

1、營銷技能培訓，不同部門的工作職能不同，中心不同，所以除了在加強本部門技能培訓的同時，需要對另外一個部門技能有所了解，讓彼此都互相尊重，更利于工作的交流。

2、協作意識調整，市場部和銷售部都要進行換位思考，可以采取系統培訓、交流和協調會的形式，了解各自部門在整個營銷系統中的角色、環節和所起到的作用。很多企業都知道銷售與營銷的區別，但是在實際工作中又往往不清、各自為政，不能協同作戰。本來是1加1等于或大于2的事情，結果卻搞成1加1小于2。我認為首先要做好與的分工。是執行者，而是支持者;重眼前，而重未來。這本來是十分明確的事情，組織架構必須反映戰略的意圖，其關鍵是市場部和銷售部的具體組織形式，在實際運作中還要考慮二級部門的合理設置，使其能夠按照戰略的要求來承擔相應的職能市場部和銷售部就像兩個不同性格的人，要完全消除之間的摩擦不可能也沒有必要，關鍵之處在于應該如何控制這種摩擦，什么范圍內應該讓兩個部門分開，什么范圍內又該讓兩個部門進行協作，不要讓這種沖突成為內耗，影響企業運作的效率，這就需要從職能上和責權上進行合理分配。所以他們不能合并