第一篇：怎樣提高銷售執行力

怎樣提高銷售執行力

“沒有執行力，就沒有競爭力”這是所有企業面臨的現狀。而作為企業最重要組成部分的銷售人員的執行力是一個企業賴以生存和發展的基石。他們是否具有執行力直接影響到產品在該地區的銷售業績；直接影響到企業的資源投入是否能轉化成效益；直接影響到企業的發展戰略是否能順利實現。

但是，企業區域銷售人員的執行力現狀又怎么樣呢？一家權威機構對企業區域銷售人員執行力進行了調查，并對調查結果進行量化分析得出如下結論：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事生非；10％的人正在等待著什么；20％的人正在為增加庫存而工作；10%的人由于沒有對公司做出貢獻,實際上是在創造負效勞動；40％的人正在按照低效的標準或方法工作，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高。

作為一線銷售工作曾經的親歷者，作者印象最深的是“歐洲戰神”拿破侖的話：一只獅子率領一群綿羊的隊伍，可以打敗由一只綿羊帶領一群獅子的部隊。這句格言給我們表達的意思是只要有一個優秀指揮官，他可以將一支平庸的隊伍調教成富有戰斗力的隊伍。所以本文將從區域經理的角度來探討如何提高區域銷售人員的執行力。

一、完善的區域工作計劃是保證團隊執行力的前提

在銷售工作的實踐中，我們都能深刻體會到日常工作受到諸多因素的影響。所以我們在制定工作計劃時，一要任務明確，二要責任到人，三要有明確的執行時間。這三者的有機結合才能有效提升銷售人員的執行力，因為，一方面大部分的銷售人員在工作中存在著惰性，缺乏責任心，對待工作能推就推，能逃就逃，很少有人愿意主動去思考、主動去工作，只有當領導把任務壓下來時他們才會猛然醒悟：“哦，這原來是我的工作”；另一方面銷售人員對待工作普遍存在的問題是缺乏計劃性，大多數銷售人員充當的“救火員”的角色，哪有情況發生就撲向哪里，更糟糕的是就算是撲火也會出現一處“火情”未撲滅，又掉頭去了另一個目標的情況，永遠不知道自己負責區域現階段工作重點是什么？永遠不知道明天應該去做什么？最后，銷售人員在對工作進度的把握上因為工作態度、責任心、工作技能等的影響也總是存在偏差，所以要有詳細的執行時間表來不斷跟進。所以說，完善的區域工作計劃提供了明確的執行策略，是提升執行力的前提。

二、動態工作過程控制是提升銷售人員執行力的保證

動態過程控制可以在提升銷售人員執行力方面起到三方面的作用：強化銷售人員的責任心、提升銷售人員的執行能力和及時糾偏。

責任心是一種態度，態度決定一切，銷售人員沒有一個良好的工作態度，何談執行力？銷售人員的工作態度到底怎么樣，在工作過程中一定會表現的淋漓盡致

——不管是好還是壞。所以區域經理不能只看結果，更應該關注過程，以達到迫使銷售人員在工作過程中提升責任心的目的。

在實際工作中，有些銷售人員雖然有良好的工作態度，但總是業績不佳，對分配的工作不能圓滿達成，這很可能是執行能力的問題。對于這樣的員工，區域經理該做的是深度參與到其工作的過程中去，關注其工作的細節，找出銷售人員自身的“短板”，及時的給予指導和在一個區域團隊中，不同銷售人員有不同的個性、不同的工作經歷必然造就不同的工作方式、不同的工作技能、不同的工作態度。所以區域經理作為團隊的掌舵者，對工作過程的細微掌控，就顯得尤為重要——因為，你給團隊成員表達的與他們所理解的和去實際執行的總是存在差別。所以區域經理對過程的掌控是不可或缺的，因為你必須及時發現問題、及時糾偏，并不斷的給予銷售人員指導，這樣才能提升團隊執行力，并最終達成目標。

三、適當的激勵回報，嚴格執行獎罰是提升銷售人員執行力的催化劑

如果對銷售人員的工作執行評估得當，獎懲機制將是一個最有力的激勵杠桿，它是提升銷售人員執行力的一個有效的催化劑，它還能起到價值導向的功能，并將團隊的優秀價值觀和核心理念加以強化。但需要強調的是，獎勵是一種拉力，懲罰是一種推力，只有二者合力才可以倍增執行力。

在實際工作中那些對象是值得區域經理去獎懲的呢？首先，區域經理要對每個銷售人員的心態進行評估，看一個人是否能夠在執行過程中端正心態，并給予相應的獎懲；其次，主要是對在執行過程中充分發揮角色意識，具有大局觀、責任感的優秀執行者給予獎勵，對那些只知“撞鐘多少下”，不知“為什么撞鐘”的“和尚”進行處罰；最后，是對執行效果的評估，根據達成狀況給予獎懲。

四、塑造學習型的團隊是提升銷售人員執行力的根本

首先，學習型的銷售團隊中的每個銷售人員都具有極強的責任心、進取心，他們自覺地把企業利益放在首位，兢兢業業的為企業工作、為企業奉獻，而個人得失總是放在第二位；其次，學習型的銷售團隊是一個充滿激情的團隊，能坦然面對銷售工作中的困難，具有超強的創造力和戰斗力；最后，學習型的銷售團隊是一個善于學習的團隊，團隊成員積極上進，對新知識有渴望和再學習的意識，團隊成員之間溝通順暢，善于發現他人優點，加以吸收。所以，區域經理在團隊管理和培養中，學習型團隊是風向標，只有這樣的團隊才可能具有完全的執行力。

最后，以上所述的四個方面在提升銷售人員執行力上是一個有機的整體，互為補充，互相促進。但是，正如美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。”要想提升區域銷售人員的執行力，區域經理的表率作用是必須的。

無論是操作一個產品還是管理一片區域甚至只是組建一個最基本的社區工作小組如何招聘到優秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題。筆者在產品操

作過程的實踐和觀察中發現在營銷模式沒有偏離產品特質時是否優秀的營銷團隊往往決定了產品的發展前途。一次知名企業召開全國營銷會議時許多經銷商和區域經理互相交流最多的問題之一就是招聘難組建一個優秀的銷售隊伍尤其難。

其實創建一個優秀的銷售團隊的關鍵不是市場上有沒有足夠的人才供我們挑選而在于管理者有沒有一個正確的組織隊伍的觀念。無論是經驗論、學歷論、形象論者的管理者，都希望團隊中的每個都是精英分子，拿來過來都能獨擋一面。這種出發點當然是在情理之中，無論誰都希望自己的下屬個個生龍活虎，銷售成績你追我趕，這樣業績就會蒸蒸日上。但是，無論多么優秀的企業或多么優秀的企業家，誰都沒有這么樣的銷售團隊。這不僅是不可能的，也是沒必要的。就象我們的手指，我們沒必要五個一般長，即使一般長了，反而會不如現在方便和靈活了。這個道理也許不難理解，團隊建設也要講究相輔相成互相配合。問題就出在一個團隊如何組建才能達到相輔相成的效果呢？

我們就拿一個最基本的9人銷售團隊為例來分析如何利用12321法則組建一個優秀的PC銷售團隊。簡單說12321就是：一個領頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養，一個機動。

“1”——這個一是必不可少的，就是一個領頭人。一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業績和發展前途的。管理學界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一頭羊領導的一群獅子。這個道理人人都明白，可是在挑選這個領頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經銷商和企業在兩年內更換5、6個項目操盤者的原因。其實對一個銷售實戰管理者來說，最基本的素質就是：了解產品銷售具體操作的過程。最重要的素質就是：做言起行的執行力。針對不同崗位的附加素質大概如下：最基礎的行業用戶銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個小隊伍的區域經理要具有一定的日常工作激勵技巧培訓能力；企業銷售總監銷售經理則還要具備一定的市場統籌策劃能力；產品渠道銷售經理則要具有對營銷模式的條理分析和指導能力。許多企業主和經銷商喜歡聘用有業內知名企業經歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業產品營銷模式的異同。因為不同的營銷模式決定了其基礎素質，即對銷售具體操作過程的認識。

“2”——就是兩個精英，這是團隊業績的保證。基本上一個銷售團隊的業績分配遵循二八原理，即20％的精英產生80％的業績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善于尋找方法的人。這一點和經驗基本上沒有太大的關系。許多企業招聘精英分子比較強調經驗的重要性，這是一個很大的誤區。對于最一線銷售隊伍而言，領頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的行業大客戶主管和渠道經理。這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設置中的基層組織領導村委會主任（村長）一職，他們是村子的領導，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業務高手，其實大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現更多拆臺現象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結果還是只能留下一兩個精英分子。

“3”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業績和能力等各方面表現平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經驗豐富的員工，但他們由于目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現業績反彈。中流人員在業績上獲得企業重視的機會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動態和積極參加企業組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業所得雖不明顯，但企業若要長期發展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因為被企業注視不足，員工橫向發展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因為他們在銷售團隊和企業內迅速蔓延。業績的突破在精英，穩定的發展在中流。

“2”——兩個培養就是有兩個員工從業績和能力上都不太理想，他們比較有自知之明，基本上不會對企業或管理者的決定產生思想上的沖突，行動上可能會慢一拍。但他們執行時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，這時兩個培養的作用突現出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作。兩個培養還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓或教育這些員工時，他們一般不會同管理者產生直接沖突可以有效維護管理者權威。如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務時有時會難以協調。

“1”——一個機動最常見的表現方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業績最差者。這里的“1”不一定是業績能力最差者，往往是對管理者決定執行不力者，或因為對企業或管理者不滿而制造消極情緒者。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最強者，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業績上一個檔次，或者團隊轉型決定沒有得到員工貫徹，這個人都是關鍵人物。管理者可以借助這個人對團隊進行鐵腕管理。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。12321法則是基于一個簡單的9人團隊的分析法則，實際團隊組建時可能不足9人或大于9人，但12321法則同樣適用這些團隊的組建。人人精英是管理者的誤區，不可能也不需要組建這樣的團隊。只要按12321法則組建銷售團隊，管理者就不會因為人才難覓而頭痛了。在日常管理過程中也會更加順利。團隊的凝聚力穩定性也會得到加強。更重要的是只要營銷方法得當，業績上量是沒什么問題的。

第二篇：淺談怎樣提高執行力

點燃員工希望火炬

激發員工工作熱情

----淺談怎樣提高執行力

轉型中的中國電信，在激烈的市場競爭和生產經營中，更加要求各單位及單位員工能夠不折不扣地完成上級交辦的各項事情及下達的指標任務，而從當前的我們企業看來出現了走樣，對于某些工作有的單位和員工完成得很出色，而在有的單位和員工那里卻遲遲得不到落實，執行情況為什么會有如此大的差別，本人初淺認為，可能的答案有如下幾條。

中國電信是一個在我國通信行業中一塊響亮的品牌，在經理看來，老品牌員工的素質應該相當高，能很好的不折不扣地完成既定的工作和目標任務，但不盡然。為什么？因為我們的服務理念是“用戶至上，用心服務”，員工心中有一個自己在企業的地位不高、在外界的地位也不高的感覺，雖然有文化建設理念“以人為本，文明祥和”，但以人為本體現在什么地方，在員工受到用戶漫罵、侮辱時，員工只能忍氣吞聲，因為用戶是上帝，我認為只有把員工真正的放到第一位，客戶第二位的位置，這樣一個企業才能培養出卓越的員工，卓越的員工很好地完成各項任務，提供卓越的服務，拓展出滿意的客戶，才能給企業帶來業務，帶來利潤。

我們的企業最終目標是盈利，而盈利取決于公司內部的執行效率和客戶的滿意程度，領導要在工作中和工作之余成為員工的朋友，了

解員工面臨的困難、困惑，當員工把你當成知心朋友時，那些“士為知已者死”的豪邁氣概就會出來，對各項工作的執行自然也就更加利落，就會提高執行的效果。

在實現企業經營目標的過程中，執行效率決定著經營目標的實現程度，而執行效率與員工的體驗和意見最為密切相關。在公司里，最快樂的員工往往也就是效率最高的員工。而誰對員工的正面情感影響最大呢？當然是員工的直接領導。員工的執行效率在很大程度上取決于與直接領導的關系。那些與其領導保持良好關系的員工，更能夠適應企業的規章制度，工作格外賣力，也更能吃苦耐勞----即使是在公司困難時期薪水不高時也是如此。相反，那些不關心員工的領導總是無力改變員工出工不出力，出力磨洋工的局面，執行效率大打折扣，經營目標往往難以實現。

心中堆滿了積怨的員工在與客戶打交道時，總是會把心中的不快傳染給身邊的人，使員工或客戶對公司信心不足，對公司的發展前景產生疑慮，使公司的經營計劃在客戶環節執行過程中無法實施。

而快樂的員工卻容易拓展出寬闊的客戶渠道，并容易讓客戶滿意。他們以自己的快樂感染著客戶，讓客戶對公司充滿信心，愉快地與公司開展業務。如何讓員工開心而快樂，并讓員工取得出類拔萃的成績？有五項因素極其重要：了解員工期望做什么、工作的合適性、賞識、褒獎以及一位充滿關愛之心的領導。

薪酬只是一種溝通方式

“給多少錢，做多少事”，這是很多員工的心態。因此，當一些公

司執行效率不高的時候，許多人認為主要是薪酬水平不恰當。其實，這只是問題的一個方面。薪酬只是公司與員工進行溝通的多種方式中的一種。

誰都希望通過自己的工作多掙一些錢。但在薪酬問題上，薪資調整政策能夠使員工在同行業和同工種中處于一種有競爭力的水平時，員工一般就會心滿意足。只有當公司無法堅持將已經確定的薪酬分配辦法公正地執行下去的時候，薪酬問題才會成為影響執行效率的一個問題。

在公司工作，員工不光是關心自己的錢包能不能鼓起來，更多的人關心自己的本領能不能長起來。因此，在進入公司時，員工不僅僅期望公平、公正地獲得報酬，還期望接受與工作相關的培訓，接受職業發展的幫助和支持，擁有職業發展通道，期待自己的知識和經驗有用武之地，能夠被公司當作發揮貢獻作用的人才。在工作的過程中，員工還希望自己得到領導的信任，希望自己的意見和建議能夠得到重視，本人也認為公司可以不定期要員工提一些合理化建議，但不能要求員工提得太多，太多則濫。員工也希望上級主管和公司能夠就重大事項與自己交流，讓自己通過正常途徑來及時了解公司的政策走向和經營目標。

當其中的期望沒有得到滿足時，員工的不滿情緒就會慢慢滋生，影響工作效率，進而影響公司整體的執行效率。當失望或挫折感積累到一定的程度，員工便會甩手不干，甚至做出一些違背公司利益的事情。

因此，除了給員工提供有競爭力的薪酬以外，要給員工做適當的培訓，并鼓勵員工自我學習。員工都期望自己的經理是個善于溝通的領導，并對下屬的需求和問題富有責任感。大部分員工都期待自己的領導經驗老到，能夠為自己的職業發展提供幫助，出現問題的時候能夠給他們提供幫助。那些在問題苗頭出現時表現無能甚至干脆把責任推到員工頭上的上級是不可能讓員工提高執行力度的。

在員工工作出色或是業務發展好組織外出拓展、學習、榮休時，要多方面考慮，不要只是以任務完成好壞為唯一標準，后臺支撐員工的情緒也很重要。

“恩威并施” 管理者應是員工的領導也是朋友

管理者的行為是建立在界定的責任、確定的權力同所要求的績效掛鉤的基礎上的。管理者雖然可以按照規章制度授予的權力要求下屬負責地完成分配的工作，但基層管理者在單位里也會遇到種種限制，如資源分配的不足，體制上的束縛（如一些限制性政策、規章制度不合常理）等等。一個很優秀的管理者也有可能遇不到那種真正愿意干點事情或有本事完成既定任務的員工。下屬雖然有服從的義務，但要是碰上一兩個搗蛋的下屬，而他們還善于鉆公司制度的空子，那這個管理者要想完成責任指標，要想把自已的決議貫徹下去，會有一定難度。

管理者工作中靠權力來要求員工做事，靠影響力來帶動員工做事。在一個單位里，領導應率先垂范，從我做起，就會有自己的追隨者。領導是主動發揮作用的。當既有的常規不起作用或根本沒有慣例

可偱的時候，抑或某些始料不及的機遇從天而降的時候，領導就可以說服并指導員工利用機遇，去克服規定的工作任務和職責范圍以外的各種障礙。

讓員工了解最需要他（她）的是什么

上面說的都是有關經理層面上的問題。在執行力的問題上，員工也起很重要的作用。喜歡本職工作的員工，基本上不存在缺乏執行力的問題；而那些不喜歡本職工作的員工，往往影響著執行力。

由于各種各樣的原因，有時候，我們沒有選擇工作的機會，似乎只有守著自己那份工作到退休。但有的員工在守著這份工作的時候，對工作不去盡心盡責，對管理者的指示不是馬上去落實，而是滿腹牢騷，拖拖沓沓，甚至陽奉陰違，背地里做些扯后腿的事情。

其實，對職場上的任何一個員工來說，如果對工作不滿意還要守著，那這份讓你無法拋棄的工作肯定就是自己最需要的工作。

就像我們無法選擇命運，但可以選擇對待命運的態度一樣，我們不是總能撈到符合自己喜好的工作，但可以選擇對待工作的態度和采用什么方式工作。面對自己的工作，選擇了好的態度，不僅能夠給自己養成良好的工作習慣，提高工作的效率，也能在平凡的工作中獲得平實的快樂。在工作中得到提高，本職工作做好了，領導才會考慮你能不能做另外更需要他（她）的工作。

抱怨并不能給自己增加多少本事。相反，在抱怨的過程中，時間失去了，自己的心態變壞了，僅有的一點本領也慢慢地被銷蝕了。自己的職業生涯也就會結束。

不論是對自己，還是對公司來說，不抱怨是最實惠的態度。把抱怨的時間用來做好手頭的工作，多讀幾本與工作和生活相關的書籍，多增長一點本領，多幫那些忙得團團轉的同事分擔一些工作，多去尋找一些可能給公司帶來利潤增長的機會，公司的工作效率自然就提 高了，公司的效益也就能夠上去了，員工的薪酬就會提高，工作也就開心了。

把零散的筷子捆在一起，使員工團結起來，形成一股不可折服的力量，這應該是提高執行力的重要方式，也就離不開以上所說的這些方法。世上沒有“十全十美”，也無“志在必得”，只有通過溝通、通過關愛、通過管理，點燃員工心中希望的火炬，才能激發員工忘我的工作熱情，提高執行的力度。

增值業務部： 楊湃

第三篇：怎樣提高業務人員執行力

怎樣提高業務人員執行力

沒有執行力，就沒有競爭力，這是所有企業面臨的現狀。而作為企業重要組成部分的業務人員的執行力是一個企業賴以生存和發展的基石。業務人員是否具有執行力直接影響到公司業績；直接影響到企業的資源投入是否能轉化成效益；直接影響到企業的發展戰略是否能順利實現。

在業務工作的實踐中，我們都能深刻體會到日常工作受到諸多因素的影響。所以我們在制定工作計劃時，一要任務明確，二要責任到人，三要有明確的執行時間。這三者的有機結合才能有效提升業務員的執行力，因為，一方面大部分的業務員在工作中存在著惰性，缺乏責任心，對待工作能推就推，能逃就逃，很少有人愿意主動去思考、主動去工作，只有當領導把任務壓下來時他們才會猛然醒悟：“哦，這原來是我的工作”；另一方面業務員對待工作普遍存在的問題是缺乏計劃性，大多數業務員是哪有情況發生就撲向哪里，有時候同時出現兩個問題，這個問題還沒解決又掉頭去了另一個目標。永遠不知道自己負責區域現階段工作重點是什么？永遠不知道明天應該去做什么？最后，業務員在對工作進度的把握上因為工作態度、責任心、工作技能等的影響也總是存在偏差，所以要有詳細的執行時間表來不斷跟進。所以說，完善的工作計劃提供了明確的執行策略，是提升執行力的前提。

要提高執行力，就需要強化業務員的責任心、提升業務員的執行能力并及時糾偏。責任心是一種態度，態度決定一切，業務員沒有

一個良好的工作態度，執行力就無從談起，業務人員的工作態度在工作過程中會表現的淋漓盡致，平時我們應該多關注業務員的工作過程。在實際工作中，有些業務員雖然有良好的工作態度，對分配的工作不能圓滿達成，這很可能是執行能力的問題。對于這樣的員工，我們應該深度參與到其工作的過程中去，關注其工作的細節，找出業務員的短板，及時的給予指導。在一個區域團隊中，不同的業務員有不同的個性、不同的工作經歷、不同的工作方式、不同的工作技能、不同的工作態度。作為業務科長，必須把握好細節及時發現問題、及時糾偏，這樣才能提升團隊執行力，并最終達成目標。

每個業務團隊都是一個有機的整體，互為補充，互相促進。要想提升業務員的執行力，業務科長的表率作用是必須的。一個團隊中不可能每個人都能獨擋一面，這不僅是不可能的，也是沒必要的。就象我們的手指，我們沒必要五個一般長，即使一般長了，反而會不如現在方便和靈活了。因此，即便是工作任務不重的時候也要講較詳細分工，干一件成一件、件件落實。業務人員只有知道自己應該作什么，如何做好自己分內的工作，在面臨“緊要工作”的時候才能做到能迅速進入角色，相互之間不推諉，并且能為下一環節的工作以及績效考核制度打好基礎。這，才是我們所需要的執行力。

第四篇：怎樣提高工作執行力

怎樣提高工作執行力

加強監獄民警隊伍的執行力建設，認真履行監獄民警社會主義和諧社會捍衛者和建設者的神圣使命，是監獄工作的出發點和歸宿。我們必須以“三個代表”重要思想為指導，在科學發展觀的引領下，創新思想，充分認識到加強監獄民警隊伍執行力建設的重要性，以執行力為抓手，加強民警隊伍執行力建設。創新制度，構建新平臺，采用新方法，全面提升監獄民警隊伍政治素質和業務能力，全面提升監獄民警公正執法和教育改造罪犯的能力，全面提升監獄民警主動適應社會發展以促進監獄整體工作水平發展的能力。(一)著力轉變觀念，強化執行理念。

黨的十七大明確指出：“要著力轉變監獄職能、建設服務型監獄機關”。監獄的根本任務是創造良好的法制環境，因此，能否高效完成根本任務，執行力就顯得十分重要。增強監獄人民警察執行力，首先要求監獄人民警察必須是情為民所系，權為民所用，利為民所謀，要求監獄人民警察必須樹立管理就是服務的理念。其次，要重視教育引導干警對工作的熱愛，培養對工作的熱情，使整個干警隊伍更加忠誠敬業。應該引導教育廣大監獄干警尤其是青年干警提高對從事監獄工作的意義所在、價值所在、使命所指、責任所擔的認識，讓大家真正體會到監獄警察工作的社會意義和價值，從而激起監獄干警“風雨同舟、眾志成城、迎難而上、團結奮進、開拓創新、爭創一流”的信心和決心。最后，應該抓好干警隊伍的責任感教育。“現代社會并不缺少有能力的人，真正缺乏的則是既有能力又有責任感的人。”

“責任不僅是一種品德，更是一種能力，而且是其他所有能力的統帥與核心。”如果缺乏責任意識，執行力就變得乏力，就難以實現工作目標。

(二)著力研究責任分解和責任追究，強化執行力量化標準。

一是結合實際，細化各項制度規定，如：簽訂《干警承包責任書》、制定《干警責任細化分工表》、《干警值班制度》、《監管安全、生產安全分監區周檢、監區月檢制度》等等，量化執行力，明確每名干警責任。二是嚴格執行目標管理制度，要合理設定目標、準確自身定位、注重分類指導、突出工作重點，根據“量力而行、盡力而為”的原則，制定清晰可度量、可考核、可檢查的執行目標。要將整體目標進行層層分解，明確責任單位責任人，確保目標實現的方向和載體。三是細化量化公開。對每項工作任務不僅要有質的標準，也要有量的要求，做到目標具體明確。對于目標任務分解的情況及時公開，接受監督評議。同時，可推行每月或每周工作講評制度，定期匯報交流工作完成情況，并由主要領導進行點評。四是完善考核評價機制，深化主要領導、分管領導、責任單位三級監督，形成一級抓一級、層層抓落實的工作格局。通過實現督查公示常態化、嚴格落實問責制、嚴格執行獎懲制度等措施，堅持用科學發展觀的標準來評價監獄人民警察執行力，建立公平、公開、公正的激勵機制，獎優罰劣，強化管理。

(三)著力加強干警教育，強化執行素質

從某種意義上講，監獄機關是一個執行的團隊。每一個干警的執行力，都將決定著監獄機關是否能形成一個好的團隊、是否是一個執行力強的團隊。所以，只有提升每一個民警的執行力，才能提升整個監獄民警隊伍的戰斗力。一是加強自身學習。任何事物的發展進步，都得益于不斷的學習，執行力的建設同樣是如此，只有通過學習，不斷提高對監獄工作本質屬性的認識，才能不斷提升對監獄工作發展規律的認知水平，只有通過學習，才能在任何情況和環境面前有信心、有創造性且高效地去執行任務。二是深化業務、技能培訓。通過業務培訓，強化監獄干警執行意識，達到“對待工作有激情、謀劃工作有思路、推進工作有魄力”目標。在培訓內容上，要因人而異，在培訓方式上，可采取領導報告、專家講座、典型宣講等多種形式，大力弘揚監獄人民警察的核心價值觀，培育“敢為人先、爭創一流”的執行文化，使每名干警都能立足崗位，恪盡職守。通過技能培訓，強化干警的技能水平、實戰能力，心理素質，建立分級輪訓制度，根據各崗位各層次的不同情形安排學習，改進培訓方法，貫徹理論聯系實際，學用一致，按需施教，講求實效的原則，以確保干警的素質更新。

(四)著力做好結合文章，強化執行力長效機制。提高執行力的關鍵,在于樹立求真務實的作風,要把監獄2012年警體技能大賽、核心價值觀教育與提高執行力緊密結合起來，從日常工作抓起，扎扎實實地抓落實、求實效，確保取得實實在在的效果。

八監區 欒忠 2012年5月23日

第五篇：提高銷售執行力

怎樣提高銷售執行力

“

沒有執行力，就沒有競爭”

這是所有企業面臨的現狀。而作為企業最重要組成

部分的銷售人員的執行力是一個企業賴以生存和發展的基石。他們是否具有執行

力直接影響到產品在該地區的銷售業績； 直接影響到企業的資源投入是否能轉化

成效益；直接影響到企業的發展戰略是否能順利實現。

但是，企業區域銷售人員的執行力現狀又怎么樣呢？一家權威機構對企業區域 銷售人員執行力進行了調查，并對調查結果進行量化分析得出如下結論：

5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事生非；10％的人正在等待著什么； 20％的人正在為增加庫存而工作；10%的人由于沒有對公司做出貢獻, 實際上是在創造負效勞動；40％的人正在按照低效的標準或方法工作，而不會正確有效 地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高。作為一線銷售工作曾經的親歷者，作者印象最深的是 “

歐洲戰神 ”

拿破侖的話：

一只獅子率領一群綿羊的隊伍，可以打敗由一只綿羊帶領一群獅子的部隊。這句

格言給我們表達的意思是只要有一個優秀指揮官，他可以將一支平庸的隊伍調教 成富有戰斗力的隊伍。

所以本文將從區域經理的角度來探討如何提高區域銷售人 員的執行力。

一、完善的區域工作計劃是保證團隊執行力的前提

在銷售工作的實踐中，我們都能深刻體會到日常工作受到諸多因素的影響。所

以我們在制定工作計劃時，一要任務明確，二要責任到人，三要有明確的執行時 間。

這三者的有機結合才能有效提升銷售人員的執行力，因為，一方面大部分的

銷售人員在工作中存在著惰性，缺乏責任心，對待工作能推就推，能逃就逃，很 少有人愿意主動去思考、主動去工作，只有當領導把任務壓下來時他們才會猛然 醒悟： “

哦，這原來是我的工作 ”

；另一方面銷售人員對待工作普遍存在的問題是 缺乏計劃性，大多數銷售人員充當的 “ 救火員 ” 的角色，哪有情況發生就撲向哪里，更糟糕的是就算是撲火也會出現一處 “ 火情 ”

未撲滅，又掉頭去了另一個目標的情 況，永遠不知道自己負責區域現階段工作重點是什么？永遠不知道明天應該去做 什么？最后，銷售人員在對工作進度的把握上因為工作態度、責任心、工作技能

等的影響也總是存在偏差，所以要有詳細的執行時間表來不斷跟進。所以說，完 善的區域工作計劃提供了明確的執行策略，是提升執行力的前提。

二、動態工作過程控制是提升銷售人員執行力的保證

動態過程控制可以在提升銷售人員執行力方面起到三方面的作用： 強化銷售人

員的責任心、提升銷售人員的執行能力和及時糾偏。

責任心是一種態度，態度決定一切，銷售人員沒有一個良好的工作態度，何談

執行力？銷售人員的工作態度到底怎么樣，在工作過程中一定會表現的淋漓盡致

——

不管是好還是壞。

所以區域經理不能只看結果，更應該關注過程，以達到迫

使銷售人員在工作過程中提升責任心的目的。

在實際工作中，有些銷售人員雖然有良好的工作態度，但總是業績不佳，對分

配的工作不能圓滿達成，這很可能是執行能力的問題。對于這樣的員工，區域經

理該做的是深度參與到其工作的過程中去，關注其工作的細節，找出銷售人員自 身的 “ 短板 ”，及時的給予指導和在一個區域團隊中，不同銷售人員有不同的個性、不同的工作經歷必然造就不同的工作方式、不同的工作技能、不同的工作態度。所以區域經理作為團隊的掌舵者，對工作過程的細微掌控，就顯得尤為重要 —— 因為，你給團隊成員表達的與他們所理解的和去實際執行的總是存在差別。所以

區域經理對過程的掌控是不可或缺的，因為你必須及時發現問題、及時糾偏，并

不斷的給予銷售人員指導，這樣才能提升團隊執行力，并最終達成目標。

三、適當的激勵回報，嚴格執行獎罰是提升銷售人員執行力的催化劑

如果對銷售人員的工作執行評估得當，獎懲機制將是一個最有力的激勵杠桿，它是提升銷售人員執行力的一個有效的催化劑，它還能起到價值導向的功能，并

將團隊的優秀價值觀和核心理念加以強化。但需要強調的是，獎勵是一種拉力，懲罰是一種推力，只有二者合力才可以倍增執行力。

在實際工作中那些對象是值得區域經理去獎懲的呢？首先，區域經理要對每個

銷售人員的心態進行評估，看一個人是否能夠在執行過程中端正心態，并給予相

應的獎懲；其次，主要是對在執行過程中充分發揮角色意識，具有大局觀、責任 感的優秀執行者給予獎勵，對那些只知 “

撞鐘多少下 ”，不知 “

為什么撞鐘 ” 的 “ 和尚 ”

進行處罰；最后，是對執行效果的評估，根據達成狀況給予獎懲。

四、塑造學習型的團隊是提升銷售人員執行力的根本

首先，學習型的銷售團隊中的每個銷售人員都具有極強的責任心、進取心，他

們自覺地把企業利益放在首位，兢兢業業的為企業工作、為企業奉獻，而個人得

失總是放在第二位； 其次，學習型的銷售團隊是一個充滿激情的團隊，能坦然面

對銷售工作中的困難，具有超強的創造力和戰斗力； 最后，學習型的銷售團隊是 一個善于學習的團隊，團隊成員積極上進，對新知識有渴望和再學習的意識，團

隊成員之間溝通順暢，善于發現他人優點，加以吸收。所以，區域經理在團隊管 理和培養中，學習型團隊是風向標，只有這樣的團隊才可能具有完全的執行力。

最后，以上所述的四個方面在提升銷售人員執行力上是一個有機的整體，互為

補充，互相促進。但是，正如美國 ABB 公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理 者的成功，5 ％在戰略，95 ％在執行。”要想提升區域銷售人員的執行力，區域 經理的表率作用是必須的。

無論是操作一個產品還是管理一片區域 

甚至只是組建一個最基本的社區工作 小組 

如何招聘到優秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題。筆者在產品操

作過程的實踐和觀察中發現 

在營銷模式沒有偏離產品特質時 

是否優秀的營銷

團隊往往決定了產品的發展前途。一次知名企業召開全國營銷會議時 

許多經銷

商和區域經理互相交流最多的問題之一就是  招聘難 

組建一個優秀的銷售隊伍 尤其難。

其實創建一個優秀的銷售團隊的關鍵不是市場上有沒有足夠的人才供我們挑選 

而在于管理者有沒有一個正確的組織隊伍的觀念。無論是經驗論、學歷論、形 象論者的管理者，都希望團隊中的每個都是精英分子，拿來過來都能獨擋一面。這種出發點當然是在情理之中，無論誰都希望自己的下屬個個生龍活虎，銷售成

績你追我趕，這樣業績就會蒸蒸日上。但是，無論多么優秀的企業或多么優秀的

企業家，誰都沒有這么樣的銷售團隊。這不僅是不可能的，也是沒必要的。就象 我們的手指，我們沒必要五個一般長，即使一般長了，反而會不如現在方便和靈

活了。這個道理也許不難理解，團隊建設也要講究相輔相成互相配合。

問題就出在一個團隊如何組建才能達到相輔相成的效果呢？

我們就拿一個最基本的 9 人銷售團隊為例來分析如何利用 12321 法則組建一個 優秀的 PC 銷售團隊。簡單說 12321 就是：一個領頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養，一個機動。

“1”——

這個一是必不可少的，就是一個領頭人。一個銷售團隊首先是一個管理 團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業績和發展前途的。管理學

界有一個著名的管理寓言就是：

一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一頭羊領導的一群 獅子。

這個道理人人都明白，可是在挑選這個領頭人的時候，不同的管理者對其

要求就千差萬別，這就是有些經銷商和企業在兩年內更換 5、6 個項目操盤者的 原因。

其實對一個銷售實戰管理者來說，最基本的素質就是： 了解產品銷售具體 操作的過程。

最重要的素質就是： 做言起行的執行力。針對不同崗位的附加素質 大概如下：

最基礎的行業用戶銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑： 多個小

隊伍的區域經理要具有一定的日常工作激勵技巧培訓能力； 企業銷售總監銷售經

理則還要具備一定的市場統籌策劃能力； 產品渠道銷售經理則要具有對營銷模式 的條理分析和指導能力。

許多企業主和經銷商喜歡聘用有業內知名企業經歷的管 理者，這無可厚非，但決不能脫離企業產品營銷模式的異同。因為不同的營銷模

式決定了其基礎素質，即對銷售具體操作過程的認識。

“2”——

就是兩個精英，這是團隊業績的保證。基本上一個銷售團隊的業績分配 遵循二八原理，即 20 ％的精英產生 80 ％的業績。銷售工作精英分子往往具有共 同的特點，那就是積極主動，善于尋找方法的人。

這一點和經驗基本上沒有太大 的關系。許多企業招聘精英分子比較強調經驗的重要性，這是一個很大的誤區。對于最一線銷售隊伍而言，領頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的行

業大客戶主管和渠道經理。

這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重 功能的職位。

就如我國政府職能設置中的基層組織領導村委會主任（村長）一職，他們是村子的領導，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售 人員個個都是業務高手，其實大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相

比拼出現更多拆臺現象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結果還是只能留下一兩個精英分 子。

“3”——

三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業績和能力等各方面表現平平者。

管理者往往容易忽視這些員工，認為他們存在沒有太大的重要性。其實這

些員工的力量絕不容忽視。

這些員工可能都是一些經驗豐富的員工，但他們由于

目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發揮出自己的特長，但偶爾能夠解決

一些棘手問題出現業績反彈。

中流人員在業績上獲得企業重視的機會的弱化，使

他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動

態和積極參加企業組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業所得雖不明顯，但企業若要長期發展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因為被 企業注視不足，員工橫向發展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因為他們在

銷售團隊和企業內迅速蔓延。業績的突破在精英，穩定的發展在中流。

“2”——

兩個培養就是有兩個員工從業績和能力上都不太理想，他們比較有自知 之明，基本上不會對企業或管理者的決定產生思想上的沖突，行動上可能會慢一 拍。

但他們執行時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的 瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，這時兩個培養的作用 突現出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作。兩個培養還有一個最重要 的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員 工。

在教訓或教育這些員工時，他們一般不會同管理者產生直接沖突可以有效維 護管理者權威。

如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有 這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務時有時會難 以協調。

“1”——

一個機動最常見的表現方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業績最差 者。這里的 “1”

不一定是業績能力最差者，往往是對管理者決定執行不力者，或 因為對企業或管理者不滿而制造消極情緒者。這一個機動可能是一個銷售團隊中 流動性最強者，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這 個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業績上一個檔次，或者團隊轉型決定 沒有得到員工貫徹，這個人都是關鍵人物。

管理者可以借助這個人對團隊進行鐵

腕管理。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。

12321 法則是基于一個簡單的 9 人團隊的分析法則，實際團隊組建時可能不足 9 人或大于 9 人，但 12321 法則同樣適用這些團隊的組建。人人精英是管理者的誤 區，不可能也不需要組建這樣的團隊。只要按 12321 法則組建銷售團隊，管理者

就不會因為人才難覓而頭痛了。在日常管理過程中也會更加順利。團隊的凝聚力

穩定性也會得到加強。

更重要的是只要營銷方法得當，業績上量是沒什么問題的。

應的獎懲；其次，主要是對在執行過程中充分發揮角色意識，具有大局觀、責任閱讀已結束，如果下載本文需要使用

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