第一篇：金融業流程管理案例

【案例】興業銀行“大行政后勤管理體系”建設

興業銀行作為資產超過三萬億的大型商業銀行，有大量的行政后勤類資產需要管理。資產分布地域廣，隸屬關系復雜。如何提高興業銀行行政后勤采購及資產運營管理水平，達到支撐業務、提高效率、節約成本、降低風險的目的?興業銀行總行通過與AMT持續3年的合作，從組織、流程及信息化建設方面持續打造規范化、精細化、專業化的采購及資產管理體系，全面推進興業銀行“大行政后勤管理體系”的建設。

興業銀行是我國金融行業優秀代表之一，是經國務院、中國人民銀行批準成立的首批股份制商業銀行之一，2007年2月5日正式在上海證券交易所掛牌上市。開業24年來，興業銀行始終堅持與客戶“同發展、共成長”和“服務源自真誠”的經營理念，致力于為客戶提供全面、優質、高效的金融服務。根據英國《銀行家》雜志發布的全球銀行1000強排名，興業銀行按總資產排名列第75位，按一級資本排名83位。在胡潤品牌榜中，興業銀行以150億元品牌價值，排名第四十位，并入圍2013世界500強。

隨著興業銀行的快速發展，興業銀行總行的行政后勤采購與資產管理，面臨更多樣化的需求和更高的內外部管理要求，主要表現在以下兩方面：

從內部來看：興業銀行資產超過三萬億，其中有100多億行政后勤類資產需要管理。各分行/各機構增量資產的購置流程各異，存量資產分布地域廣，隸屬關系復雜。在現有條件下，只有全面掌握興業全行固定資產信息，有效監控各機構、分行采購流程，才能降低管理風險;同時，《興業銀行五年規劃》明確提出建立健全標準化、集中化的后勤服務保障體系，要求行政后勤部必須提高采購與資產管理水平，向管理要效益。

從外部來看：采購及資產統一管理是金融同業的改進方向。近年來，國內眾多大型金融機構、大型企業的行政后勤管理工作都在進行轉型，中國工商銀行、中國農業銀行、中國移動等均采取相應的管理策略推動自身行政后勤管理工作水平的提升，包括成立集中的采購服務中心、資產管理中心以提高集中采購程度、并出臺采購及資產管理的規范制度等多種措施以提升精細化管理水平。

為了適應內外部環境要求，全面提升采購及資產管理水平，推進本行“大行政后勤管理體系”建設，從2011年開始，興業銀行總行行政后勤部攜手AMT啟動了采購及資產管理咨詢及持續服務項目，對興業銀行的采購與資產管理進行全面診斷和分析，討論并制定出相應的解決方案，并通過細化制度流程，推進信息系統設計與投產工作，逐步建立起一套適合興業銀行的采購及資產管理體系。

一、規劃階段：根據興業銀行的總體發展目標，參考同行標桿及集中采購、資產全生命周期管理等外部最佳實踐，結合興業銀行現狀，提出“整體規劃、分步實

施”的總體策略，確立了“統一明確的管理策略”、“規范細化的制度流程”、“清晰定位的組織職責”、“構建專業優良的人員團隊”、“搭建采購及資產管理系統架構”五項主要工作。在明確改進方向和發展大綱的基礎上，確立采購及資產管理提升各個階段目標及實施計劃，為指導、保障后期采購與資產管理持續推進明確了方向和路徑。

二、制度流程梳理優化階段：一方面，結合總體規劃，重新設計操作性強的關鍵業務流程，形成采購管理、資產管理、供應商管理等具體的規范和管理辦法;另一方面，完成業務需求說明書的修訂，以指導系統建設，并協助開展系統選型以及立項等相關工作的技術支持，為采購與資產管理系統的順利實施奠定基礎。

三、系統建設階段：在系統設計時，基于前期對需求的理解，將業務需求轉換為系統需求，協助系統開發團隊完成《軟件需求說明書》、《概要設計》、《詳細設計》等文件，為系統的開發和實現提供了指導和實施保障。在系統實現過程中，基于本行實際需求及相關設計方案，進行系統測試，梳理優化《采購品類表》、《采購品類配置清單》、《財產配置管理規范》等文件，進一步規范了系統基礎數據;在系統上線階段，進行系統功能總結，同時組織相關人員開展系統操作培訓，下發用戶操作手冊等。截止目前系統上線，已實現了采購及資產管理電子化的需求，逐步向管理精細化目標邁進。

四、持續優化推廣階段：目前興業銀行的采購與資產管理已進入持續優化推廣階段，需對已上線的系統進行持續跟蹤，完善對現有工作流優化，提高運行效率，完善報表管理內容與業務分析指標等;并以系統在全行推廣為目標開展二期建設，實現集中統一管理與各業務條線實際相結合，不斷提升管理精細化水平，打造完整的“大行政后勤管理體系”，創建同行業業務新標桿。

采購及資產管理體系建設對興業銀行帶來的價值：

一、全行收益

建立了面向總行的采購及財產自助申請平臺。針對不同的品類和業務場景，設置了豐富和彈性的配置清單，建立了符合業務流程規范以及興業操作習慣的流程管理體系，有效指引本行各需求部門的員工按制度、按規范處理相應業務，大大降低了跨部門溝通成本，提升整體工作效率;

二、部門收益：

建立了面向行政后勤體系的自助工作平臺。針對行政后勤體系的日常業務進行定制化設計，提供統一的數據平臺、監督與管理平臺、輔助決策平臺。

1、工作效率的提升：提供統一的采購與財產的數據平臺，通過將原業務上復雜的單據進行結構化分解，日常的業務數據得以記錄、分析，并作為報表進行輸出，結合歷史數據，成為數據分析與報表統計的基礎來源。如供應商評價數據、財產使用情況得以反饋至管理人員，為日常的管理提供便利的指引。

2、增強風險管理控制：提供統一的監督與管理平臺，制度及系統明確規定了采購與財產的申請、處理要求和條件，保證信息來源的完整性與規范性，避免信息缺少或不符合要求帶來的審核風險。采購及資產管理人員可以通過工作的流程監控，全方位掌握當前采購與財產業務的執行情況，便于管理人員及時處理采購與財產業務，滿足執行監督與管理的需求。

3、加強智能化、輔助決策：提供統一的輔助決策平臺，通過系統提供的數據統計分析及報表輸出功能，管理層可以查詢單個項目的進度情況，某個供應商某個合同的執行與評價，也可以隨時查閱總行乃至全行的業務數據，獲得月度、季度、年度的準確數據。為管理層的決策和項目追蹤提供很好的工具及數據支撐。

在全程的合作過程中，AMT以“專業實用、為您著想”的服務理念，獲得了興業銀行的高度認可。在3年戰略合作過程中，幫助興業銀行把“大行政后勤管理體系”用心的搭建好，把咨詢成果落地。持續幫助客戶創造價值，這也是AMT一貫的宗旨。

第二篇：案例篇 金融業管理中的ERP

案例篇:金融業管理中的ERP

中國信達信托投資公司（原中國建設銀行信托投資公司）面向國內和國際金融市場，主要從事信托投資、證券業務、基金管理和投資銀行業務。公司辦事機構覆蓋全國25個省、市、區的39個大中城市，共有52家證券營業部、3家辦事處，并控股一家上市信托公司，不僅擁有多層次的國內業務聯系網絡，而且發展了廣泛的國際金融合作關系。公司在業務發展的過程中，本著“防范風險，穩妥經營”的方針，對企業衽了嚴格規劃的管理。

ERP系統規劃

針對本企業的實際情況，我們采取了全面規劃、分步實施的方法，逐步完成信達信托投資公司ERP的建設。首先，建立全國聯通的DDN網絡，為系統軟件的實施架設了一條信息高速公路；然后以財務為核心、資金管理為重點、人事管理為根本，實現證券柜臺交易軟件、財務管理軟件、人事管理軟件、公司辦公軟件的統一，使信息在公司內部高度共享，為領導進行最優決策提供準確、全面、及時的參考依據，從而促進企業管理的規范化和科學化，降低成本，提高效益，實現公司各類資源的最佳配置。

財務管理信息系統

我們經過周密的市場調查，選擇了具有開發大型企業經財務管理軟件實力和經驗的浪潮集團山東通用軟件有限公司為合作伙伴，開發了具有“金融特色，統一管理”的新型金融版財務軟件。它除了具備普通財務軟件的通用性能外，還包含了綜合查詢分析、中心備份、存貸款管理、證券核算、中心監管等系統。在公司DDN網絡優勢的基礎上，實現了全公司整體財務信息的共享，使公司能隨時掌握自己的資金狀況，合理調動資金，讓有限的資金得到最大限度地利用，最終起到減輕費用，降低成本的作用，為公司創造更高的效益。該系統從適應集團化公司管理需要的角度出發，達到了集中監管的目的，極大地降低了金融公司的經營風險，提高了公司資金利用的安全水平。

全套系統由以下幾部分組成：

1.綜合查詢分析系統

該系統針對公司集團化管理的枯求，考慮今后業務的發展變化，具有極大的靈活性。用戶可根據需要自由定義查詢格式和內容；也可以從其他子系統讀取數據并進行分析，從而獲得各種直觀的圖形，最大限度地適應業務或管理方式的需要。

系統在應用上分為公司和分支機構兩個層次：公司可以針對所關心的項目，讀取全部或部分數據并進行統計分析。此外，系統還建有預警機制，當有特殊情況出現時，系統將自動報警，公司管理人員可直接調閱出現問題的營業部的資料，進行分析處理。分支機構可讀取財務軟件各子系統的數據，根據自己管理的需要，進行查詢分析。系統提供的歷史數據錄入功能可將公司使用本系統之前的歷史會計資料錄入計算機，形成一套完整的電子會計檔案，大大方便了財務人員的查詢分析，減輕了勞動強度。

2.存貸款管理系統

信托存款、信托貸款、委托存款、委托貸款和抵押貸款等是信托公司的主要業務。這些業務所涉及的金額巨大，資金往來頻繁，手工處理極其煩瑣，而且易出差錯。對這類業務進行計算機管理的主要內容包括：存貸款的合同管理、日常業務處理、利息的計算和管理、計算結果的賬務處理、代扣代繳稅的計算，以及對存貸款的預測和控制等。

在我們的應用系統中，存貸款系統與浪潮國強財務軟件（金融版）財務處理系統有機結合，使賬務處理與放貸/還貸、存款/提款、計息/還息（手續費），不同貸款類型的轉換（正常期轉逾期、逾期轉展期等）、利息轉本金、合同的拆分和合并等存貸款業務渾然一體。存貸款的存款、貸款、還息、還手續費、合同狀態的轉換等業務數據直接以憑證的形式輸入到賬務系統中，由賬務系統對其進行處理。系統同時標明業務類型和業務日期，提供定義、生成利息憑證功能。此外，系統具有完善的合同管理和預測功能，其合同內容全面，除作為計息的依據外，還可用于存貸款業務的預測和管理。

該系統還可對賬務系統的任意指定科目計算利息，計息結果能自動生成利息轉賬憑證，供賬務系統使用。計息方式多種多樣，對某合同未來某段時間的利息可以事先計算，以便對未來的資金運用作出統籌安排。根據計息業務的靈活多變性，提供變動計息功能和批量計息功能。可以對單個科目計息，也可以對某個總賬科目下的所有合同成批計息。復利計算提供兩種方式：同利息和利滾利，同時還具有補利差、換息單功能。用于當利率變動或其他原因引起利息變化時，系統可以對已經計算過的利息的重新計算（補差和替換）。

系統還提供了豐富的利息單據打印功能，既可批量打印，也可單個打印。單據種類如下：委貸發放通知單、委貸收回通知單、委貸還息通知單、委貸手續費清單、信貸利息清單、委貸利息清單、信貸復利清單、抵貸利息清單、信存利息清單、委存利息清單。此外，系統還提供豐富的統計查詢功能，可查詢的項目包括：貸款欠息臺賬、貸款情況月報、項目對賬單、貸款利息月報、委貸代扣代繳稅、貸款利息查詢、委貸利息與手續費查詢、計息科目明細賬、放款計劃、還款計劃、逾期合同查詢和委托方手續費等。

3.證券核算系統

評判營業部每天都要根據上個交易日大量的業務數據制作與這些業務相對應的賬務憑證。手工處理具有工作?head>

金融業管理中的ERP

中國信達信托投資公司陳靜于磊

中國信達信托投資公司（原中國建設銀行信托投資公司）面向國內和國際金融市場，主要從事信托投資、證券業務、基金管理和投資銀行業務。公司辦事機構覆蓋全國25個省、市、區的39個大中城市，共有52家證券營業部、3家辦事處，并控股一家上市信托公司，不僅擁有多層次的國內業務聯系網絡，而且發展了廣泛的國際金融合作關系。公司在業務發展的過程中，本著“防范風險，穩妥經營”的方針，對企業衽了嚴格規劃的管理。

ERP系統規劃

針對本企業的實際情況，我們采取了全面規劃、分步實施的方法，逐步完成信達信托投資公司ERP的建設。首先，建立全國聯通的DDN網絡，為系統軟件的實施架設了一條信息高速公路；然后以財務為核心、資金管理為重點、人事管理為根本，實現證券柜臺交易軟件、財務管理軟件、人事管理軟件、公司辦公軟件的統一，使信息在公司內部高度共享，為領導進行最優決策提供準確、全面、及時的參考依據，從而促進企業管理的規范化和科學化，降低成本，提高效益，實現公司各類資源的最佳配置。

財務管理信息系統

我們經過周密的市場調查，選擇了具有開發大型企業經財務管理軟件實力和經驗的浪潮集團山東通用軟件有限公司為合作伙伴，開發了具有“金融特色，統一管理”的新型金融版財務軟件。它除了具備普通財務軟件的通用性能外，還包含了綜合查詢分析、中心備份、存貸款管理、證券核算、中心監管等系統。在公司DDN網絡優勢的基礎上，實現了全公司整體財務信息的共享，使公司能隨時掌握自己的資金狀況，合理調動資金，讓有限的資金得到最大限度地利用，最終起到減輕費用，降低成本的作用，為公司創造更高的效益。該系統從適應集團化公司管理需要的角度出發，達到了集中監管的目的，極大地降低了金融公司的經營風險，提高了公司資金利用的安全水平。

全套系統由以下幾部分組成：

1.綜合查詢分析系統

該系統針對公司集團化管理的枯求，考慮今后業務的發展變化，具有極大的靈活性。用戶可根據需要自由定義查詢格式和內容；也可以從其他子系統讀取數據并進行分析，從而獲得各種直觀的圖形，最大限度地適應業務或管理方式的需要。

系統在應用上分為公司和分支機構兩個層次：公司可以針對所關心的項目，讀取全部或部分

數據并進行統計分析。此外，系統還建有預警機制，當有特殊情況出現時，系統將自動報警，公司管理人員可直接調閱出現問題的營業部的資料，進行分析處理。分支機構可讀取財務軟件各子系統的數據，根據自己管理的需要，進行查詢分析。系統提供的歷史數據錄入功能可將公司使用本系統之前的歷史會計資料錄入計算機，形成一套完整的電子會計檔案，大大方便了財務人員的查詢分析，減輕了勞動強度。

2.存貸款管理系統

信托存款、信托貸款、委托存款、委托貸款和抵押貸款等是信托公司的主要業務。這些業務所涉及的金額巨大，資金往來頻繁，手工處理極其煩瑣，而且易出差錯。對這類業務進行計算機管理的主要內容包括：存貸款的合同管理、日常業務處理、利息的計算和管理、計算結果的賬務處理、代扣代繳稅的計算，以及對存貸款的預測和控制等。

在我們的應用系統中，存貸款系統與浪潮國強財務軟件（金融版）財務處理系統有機結合，使賬務處理與放貸/還貸、存款/提款、計息/還息（手續費），不同貸款類型的轉換（正常期轉逾期、逾期轉展期等）、利息轉本金、合同的拆分和合并等存貸款業務渾然一體。存貸款的存款、貸款、還息、還手續費、合同狀態的轉換等業務數據直接以憑證的形式輸入到賬務系統中，由賬務系統對其進行處理。系統同時標明業務類型和業務日期，提供定義、生成利息憑證功能。此外，系統具有完善的合同管理和預測功能，其合同內容全面，除作為計息的依據外，還可用于存貸款業務的預測和管理。

該系統還可對賬務系統的任意指定科目計算利息，計息結果能自動生成利息轉賬憑證，供賬務系統使用。計息方式多種多樣，對某合同未來某段時間的利息可以事先計算，以便對未來的資金運用作出統籌安排。根據計息業務的靈活多變性，提供變動計息功能和批量計息功能。可以對單個科目計息，也可以對某個總賬科目下的所有合同成批計息。復利計算提供兩種方式：同利息和利滾利，同時還具有補利差、換息單功能。用于當利率變動或其他原因引起利息變化時，系統可以對已經計算過的利息的重新計算（補差和替換）。

系統還提供了豐富的利息單據打印功能，既可批量打印，也可單個打印。單據種類如下：委貸發放通知單、委貸收回通知單、委貸還息通知單、委貸手續費清單、信貸利息清單、委貸利息清單、信貸復利清單、抵貸利息清單、信存利息清單、委存利息清單。此外，系統還提供豐富的統計查詢功能，可查詢的項目包括：貸款欠息臺賬、貸款情況月報、項目對賬單、貸款利息月報、委貸代扣代繳稅、貸款利息查詢、委貸利息與手續費查詢、計息科目明細賬、放款計劃、還款計劃、逾期合同查詢和委托方手續費等。

3.證券核算系統

評判營業部每天都要根據上個交易日大量的業務數據制作與這些業務相對應的賬務憑證。手工處理具有工作量大、重復勞動、缺乏效率與難以規范的特點。這些業務數據通常存儲在不同的計算機系統中，格式規范且易于獲取，再加上這些數據在進行賬務上的處理時都有相對固定的模式，因而使應用計算機來自動生成證券業務憑證成為可能。

另外，證券行業有其不同于其他行業的特點，尤其是證券自營業務的資金使用與管理非常重要，這使針對證券行業特點的證券核算系統成為必需。

我們的系統充分考慮了上述兩方面的要求。它具有靈活的數據接口與柜臺交易軟件相聯接，可以自動提取柜臺交易軟件的交易數據和轉入交易所的一級清算數據。系統還提供了非常靈活的憑證模板接口定義，可以滿足不同業務中不同核算處理方式的憑證模板定義。

系統能夠自動形成憑證的業務種類有：代理證券交易清算業務憑證、柜臺資金收付業務憑證（收、付、轉）、國債回購業務憑證和自營證券買賣業務憑證（自營買入、自營賣出、結轉銷售成本）。另外還可生一卡通轉賬、POS機轉賬、派息、申購新股收保、申購新股退保等其他業務的財務憑證。

系統還根據證券行業的特點，提供了自營庫存管理、經營日報、成效量統計、浮動盈虧查詢、資金成本計算以及國債到期狀況等多種賬表的查詢、統計與分析功能。它們為經營與管理提供了有效的手段。

4.安全機制

在本系統中，網絡操作系統為WindowsNT4.0，數據庫采用微軟的MSSQL6.5，充分發展大型數據庫的安全機制，對系統操作員和用戶的口令進行加密，使整個系統具有較高的安全性。詳盡的系統操作日志，可詳細記錄某人在何時進入什么系統執行什么操作，有利于事后進行檢查，明確操作責任。對操作權限和數據權限進行分配，對于重要的菜單功能和操作功能，均由系統進行權限分配，使操作員對于各系統擁有的功能權限得到有效管理。對于重要的數據，如科目、報表等，可以根據實際需要，分配各操作員所擁有的數據權限。數據權限可以細分到增加、刪除、修改、打印、查詢、使用等各種權限。除了各地營業部自己作數據備份外，我們每天將整個公司的關鍵數據在總部自動進行備份，提高了系統出現故障后的恢復能力，使系統的意外損失降到最低。

實施體會

1.領導重視

領導對企業信息建設的高度重視，將計算機應用作為公司的工作重點來抓，各業務部門對計算機管理十分渴望，而且積極與技術部門配合。

2.管理規范

公司對計算機管理方面必須制訂嚴格的規章制度，而且業務處理也需要規范統一，根據計算機管理的需要，相應地改變自己的管理模式，并要求公司全體人員嚴格執行，這些都是一個企業成功實施ERP的保證。

3.內部人員積極參與

在軟件開發前，應作盡可能詳細的需求調查，了解公司各項主要業務，作出全面的整體規劃。而企業應該擁有一支素質較高的計算機軟、硬件技術隊伍，全面參與系統的開發，使其對系統十分熟悉，可承擔系統的維護工作，保障系統正常穩定地運行。

4.后期實施

開發后要經過嚴格的測試，并選擇幾個單位進行試點。在經過一段時期的試運行后，根據試點單位的意見進行修改，最終拿出一個較完備的產品。培訓時應安排盡可能多的人員參加培訓，培訓的準備工作要作細致。

5.服務保證

企業在實施ERP時，應盡量與具備雄厚實力和豐富經驗的大公司合作，以保障得到穩定可靠的質量保證、長期優質的售后服務和及時的系統升級。

第三篇：現代金融業考試案例分析題

現代金融業務考試：案例分析題 案例一：信用貸款違規發放

信用貸款是僅靠借款人而發放的貸款，因而風險較大，通常只發放給信用評定等級比較高的借款人。如果商業銀行在貸款過程中違規操作，將會增大貸款風險，造成不良貸款損失。

2006年1~6月，我國某商業銀行共發放信用貸款185筆，共計480萬元，其中違規向某建筑材料廠發放信用貸款50萬元，貸款日該借款人的資產總額81831363.10元，負債總額88543895.00元，所有者權益－6712 53190元，資產負債率高達108.20％，說明該借款人已經資不抵債，財務狀況較差，不具備還貸的能力；違規向關系人發放信用貸款30萬元；違規向某水泥廠發放信用貸款48萬元，該借款人信用等級評定為BB級，不具備發放信用貸款的條件。該銀行貸款中的違規操作使得當年的不良貸款率比上年增長了5％。

案例思考

1.企業具備何類信用等級才享有發放信用貸款資格？ 2.結合案例說明審查貸款企業財務三張表的作用。3.結合案例說明銀行防范貸款風險應采取的主要對策。答案參考：

1.企業具備何類信用等級才享有發放信用貸款資格？

企業信用等級分AAA、AA、A、BBB、BB、B六級，一般前三級才享有發放信用貸款資格，如是第四級要加上月均存款余額在1000萬元以上的存款大戶企業的條件。

2.結合案例說明審查貸款企業財務三張表的作用。

資產負債表：全面綜合地了解企業資產、負債和所有者權益的情況，以分析企業的償債能力和獲利能力。

損益表：反映企業一定時期內利潤或虧損情況的報表，可從總體上了解企業經營業績和獲利水平。

現金流量表：反映企業現金流出、流入以及凈流量增減變化的財務報表，通過現金流量的分析，可衡量企業償還債務的能力。

3.結合案例說明銀行防范貸款風險應采取的主要對策。

本案例中第一筆貸款發放的企業資不抵債，第二筆貸款發放的企業信用等級不具備資格，均存在風險。銀行應在貸款發放過程中采取以下對策：

通過對該案例的分析，當前商業銀行防范貸款風險應采取以下主要對策： 首先要樹立正確的業務發展指導思想，要在追求盈利性的同時，重視安全性和流動性，防止為了片面追求高速業務增長而忽視風險防范和內控機制建設的傾向。

其次，要在制度方面狠下工夫，盡快建立和完善適合我國國情的銀行內控體制和機制。要建立和完善法人治理結構，積極推動銀行體制改革，完善的風險管理體制、審慎的會計財務制度和透明的信息披露制度。

再次，要盡快建立和完善銀行風險識別和評估體系，要建立和完善銀行系統的稽核審計體系，完善專業監督檢查制度。注意使用外部審計力量和市場中介；進一步發揮業務部門的專業檢查作用，制定專業檢查制度，加大專業檢查力度。

總之貸款發放的全過程要作到“貸款三查”，即貸前調查、貸時審查和貸后檢查。

案例二：金融監管之劍必須高懸-巴林銀行破產事件

1.巴林銀行破產事件

1995年2月17日，世界各地的新聞媒體都以最奪目的標題報道了同一事件：巴林銀行破產了。巴林銀行集團是有著232年歷史的老牌英國銀行，在全球擁有雇員1 300多人，總資產逾94億美元，所管理的資產高達460億美元，在世界1 000家大銀行中按核心資本排名第489位，許多的英國王室顯貴，包括英女王伊麗莎白二世和查爾斯王子都是它的顧客，曾被稱為英國的皇室銀行。巴林銀行經歷了1986年倫敦金融市場解除管制的“大爆炸”，仍然屹立不倒，已成為英國金融市場體系的重要支柱。然而，巴林銀行長達兩個世紀的輝煌業績，卻在1995年2月毀于一旦。

巴林銀行破產的直接原因，是其新加坡分行的一名交易員——尼克·里森的違規交易。里森，事發時剛剛滿28歲。1992年，里森由摩根斯坦利的衍生工具部轉投巴林，被派往新加坡分行。由于工作勤奮、機敏過人，里森得到重用，升任交易員，負責巴林新加坡分行的衍生產品交易。期貨交易的成功使里森深受上司的賞識，地位節節上升，以致被允許加入由18人組成的巴林銀行集團的全球衍生交易管理委員會。

里森的工作，是在日本的大阪及新加坡進行日經指數期貨套利活動。然而，里森并沒有嚴格地按規則去做，當他認為日經指數期貨將要上漲時，不惜偽造文件籌集資金，通過私設賬戶大量買進日經股票指數期貨頭寸，從事自營投機活動。然而，日本關西大地震打破了里森的美夢，日經指數不漲反跌，里森持有的頭寸損失巨大。若此時他能當機立斷斬倉，損失還是能得到控制，但過于自負的里森在1995年1月26日以后，又大幅增倉，導致損失進一步加大。

1995年2月23日，里森突然失蹤，其所在的巴林新加坡分行持有的日經225股票指數期貨合約超過6萬張，占市場總倉量的30%以上，預計損失逾10億美元之巨。這項損失已完全超過巴林銀行約541億美元的全部凈資產值，英格蘭銀行于2月26日宣告巴林銀行破產。3月6日，英國高等法院裁決，巴林銀行集團由荷蘭商業銀行收購。

2.日本大和銀行事件

1995年9月26日，日本大和銀行宣布一位44歲的交易員井口俊男被指控因長期非法從事以美國國債為標的物的交易，導致11億美元的巨額虧損。美國聯邦和紐約州銀行管理當局聯合下令，限令大和銀行在美國的17家分行及大和信托投資公司必須在3個月內結束在美國的一切業務，撤離美國，并規定大和銀行3年內不得在美國重新開展金融業務。大和銀行數年來對經營信息特別是巨額虧損秘而不宣，導致國際金融社會對日本金融業失去了信心，競相對日本的海外金融機構的融資征收高達1%的保險費，增大了日本海外金融機構的經營成本，再加上國內大藏省對金融機構自有資本率的要求越發嚴格。致使日本海外金融機構紛紛從歐洲金融市場撤回。

思考題

1、金融監管的基本原則是什么？

2、金融業為何要實行審慎的監管？請舉例說明金融監管的必要性。

3、巴林銀行的倒閉是由于金融監管不到位還是內部監控機制欠缺導致的？為什么？ 答案參考：

1、金融監管的基本原則是什么？

由于經濟、法律、歷史、傳統乃至體制的不同，各國在金融監管的諸多具體方面存在著不少差異。但有些一般性的基本原則卻貫穿于各國金融監管的各個環節與整個過程。

依法管理原則 合理、適度競爭原則

自我約束和外部強制相結合的原則

（四）安全穩定與經濟效率相結合的原則

2、金融業為何要實行審慎的監管？請舉例說明金融監管的必要性。通過上述案例，我們必須實行審慎的監管，主要得到了如下啟示： 1.金融市場主體面臨著越來越廣泛的風險

上述兩個案例表明：第一，近20年來，金融市場主體雖然面臨著比以往任何時候都要多得多的機遇，但同時也面臨著比以往任何時候都要多得多的風險。第二，金融風險并不是小金融機構的專利，一些大金融機構同樣也存在著巨大的金融風險。第三，金融風險的成因日趨復雜，信貸風險與市場風險正呈現相互滲透的趨勢。第四，不要過于迷信專家和數學模型。

2.健全的內控機制是防范金融市場風險的關鍵

巴林銀行破產和日本大和銀行事件不是偶然的，要想防止這類事件再度發生：一是要完善市場參與者內部風險防范機制。二是要堵塞監管的漏洞。三是要抑制過度從事期貨投機交易。這有幾重含義：一是對金融機構進行監督管理，必須有法律、法規為據；二是金融機構對法律、法規所規定的監管要求必須接受，不能有例外；三是金融管理當局實施監管必須依法行事。只有如此，才能保持監管的權威性、嚴肅性、強制性和一貫性，才能保證監管的有效性。

金融監管的必要性

金融監管對于維護金融穩健、金融安全，防范金融危機具有以下必要性：（1）金融監管有利于克服市場失靈，維護金融安全與穩定

（2）金融監管有利于保護存款人、投資者及社會公共利益（3）金融監管有利于促進競爭，提高金融體系的效率（4）金融監管有利于促進穩健的金融深化與金融開放

3、巴林銀行的倒閉是由于金融監管不到位還是內部監控機制欠缺導致的？ 為什么？

主要是由于內部監控機制欠缺導致的。（結合案例說明）

案例三：人身保險中保險人有代位求償權嗎？

（下文中，原告為被保險人，被告為某保險公司）

2003年7月8日原告所在單位向被告投保“團體意外傷害保險、附加意外傷害醫療保險”，被告同意承保并出具團體人身保險單，保險期限自2003年7月8日起至2004年7月7日止，保單所付附加團體意外傷害醫療保險條款規定：被保險人如果已從其他途徑獲得補償，則被告只承擔合理醫療費用剩余部分的保險責任。原告為該保險項下的被保險人，其所享受的意外傷害險的保險金額為5萬元，附加意外傷害醫療險的保險金額為25 000元。

2003年9月11日原告與他人發生糾紛被打傷，原告就醫共發生醫療費3 2015元。2004年1月經派出所調解，致害人賠償原告醫療費、營養費、后期醫療補償費、誤工費共計18 000元。隨后原告向被告提出保險金申請。2004年1月8日被告向原告出具拒賠通知書，以事故不屬于保險責任范圍為由，拒絕承擔保險責任。之后原告向法院提起訴訟，法院認定：保險條款中“被保險人如果已從其他途徑獲得補償，則被告只承擔合理醫療費用剩余部分的保險責任”的規定符合法律規定，該約定合法有效。原告在已經獲得第三致害人的賠償的前提下，其損害已得到全部彌補。“無損害即無保險”，依照保險法不得不當得利的原理和保險條款的規定，原告無權再從被告處獲得保險賠償。法院判定：駁回原告的訴訟請求。

案例思考

1.代位求償權的內涵是什么？代位求償的要件有哪些？

2.物上代位和權利代位相同嗎？如果不同，區別是什么？

答案參考

1.代位求償權的內涵是什么？代位求償的要件有哪些？

代位求償權是因第三者對保險標的的損害而造成保險事故的，保險人自向被保險人賠償保險金之日起，在賠償金額范圍內取代被保險人的地位行使被保險人對第三者請求賠償的權利。

保險人行使代位求償權的條件為：

（１）保險標的所遭受的風險必須屬于保險責任范圍。

（２）保險事故的發生應由第三者承擔責任。

（３）被保險人要求第三者賠償。

（４）保險人必須事先向被保險人履行賠償責任。

（５）保險人只能在賠償金額限度內行使代位求償權。

堅持代位求償原則的目的在于：既防止被保險人因保險事故產生不當得利，又維護補償原則，有利于被保險人迅速得到保險賠償；同時也有利于維護保險人自身的合法利益；也可使有關責任方承擔事故賠償責任。

另外根據該案例應該說明的是：代位求償權只適用于財產保險，而不適用于人身保險。因為財產保險的保險價值是可以確定的，財產保險合同是補償合同。按照損失補償原則，財產保險的保險標的發生保險事故時，被保險人只能得到補償，而不能獲得雙重賠償。而人身保險的保險金額是保險當事人雙方約定的，其保險價值無法衡量，只存在保險金的給付。（2分）

在本案中，保險條款中“被保險人如果已從其他途徑獲得補償，則被告只承擔合理醫療費用剩余部分的保險責任”的規定符合法律規定，該約定合法有效。原告在已經獲得第三致害人的賠償的前提下，其損害已得到全部彌補。“無損害即無保險”，依照保險法不得不當得利的原理和保險條款的規定，原告無權再從被告處獲得保險賠償。法院判定：駁回原告的訴訟請求。（2分）

2.物上代位和權利代位相同嗎？如果不同，區別是什么？（8分）

在保險實務中，通常存在物上代位和權利代位兩種形式。從嚴格意義上講，物上代位不能稱為真正意義上的代位，因為在在保險代位法律關系中存在債權人、債務人和保險人三方當事人。代位求償權的的實質保險人站在被保險人的地位上向造成保險事故的第三者索賠的權利。而物上代位是保險人對被保險人作出賠償后，如果賠償金額達到受損標的的金額，即標的殘值的所有權即應歸于保險人。在物上代位條件下，只有兩方當事人，沒有第三者，顯然與代位權的構成要件大相徑庭。故而，物上代位不宜作為代位求償研究，只有權利代位才是真正意義的代位求償。

案例四：人民幣的匯率改革的進程

改革開放以前，中國實行高度集中的計劃經濟體制，由于外匯資源短缺，中國一直實行比較嚴格的外匯管制。1978年實行改革開放戰略以來，中國外匯管理體制改革沿著逐步縮小指令性計劃，培育市場機制的方向，有序地由高度集中的外匯管理體制向與社會主義市場經濟相適應的外匯管理體制轉變。1996年12月中國實現了人民幣經常項目可兌換、對資本項目外匯進行嚴格管理，初步建立了適應社會主義市場經濟的外匯管理體制。

2005年7月21日，我國開始實行以市場供求為基礎，參考“一籃子”貨幣進行調節、有管理地浮動匯率制度，并將人民幣兌美元匯率水平一次性從8.27元調整到8.11元。相對于1997年以來人民幣單一盯住美元的匯率制度，此舉堪稱“破冰之舉”。由此，人民幣匯率形成機制的市場化開始邁出決定性步伐。

我國匯率制度的改革經歷了以下歷程：

1、計劃經濟時期的中國外匯管理體制（1953~1978年）

新中國成立初期，即國民經濟恢復時期，中國實行外匯集中管理制度，通過扶植出口、溝通僑匯、以收定支等方式積聚外匯，支持國家經濟恢復和發展。1953年起，中國實行計劃經濟體制，對外貿易由國營對外貿易公司專管，外匯業務由中國銀行統一經營，逐步形成了高度集中、計劃控制的外匯管理體制。國家對外貿和外匯實行統一經營，用匯分口管理。外匯收支實行指令性計劃管理，一切外匯收入必須售給國家，需用外匯按國家計劃分配和批給。國際收支平衡政策“以收定支，以出定進”，依靠指令性計劃和行政辦法保持外匯收支平衡。實行獨立自主、自力更生的方針，不借外債，不接受外國來華投資。人民幣匯率作為計劃核算工具，要求穩定，逐步脫離進出口貿易的實際，形成匯率高估。

2、經濟轉型時期的中國外匯管理體制（1979~1993年）

1979年開始實行外匯留成辦法。為調劑外匯的需要，1980年10月起中國銀行開辦外匯調劑業務，允許持有留成外匯的單位把多余的外匯額度轉讓給缺匯的單位。1988年3月放開匯率，由買賣雙方根據外匯供求狀況議定，中國人民銀行適度進行市場干預，允許多種金融機構經營外匯業務，并通過制定“外匯調劑用匯指導序列”對調劑外匯的用途（或外匯市場準入）加以引導，市場調節的作用日益增強，1988年3月起各地先后設立了外匯調劑中心，外匯調劑量逐步增加，形成了官方匯率和調劑市場匯率并存的匯率制度。從1991年4月9日起，對官方匯率的調整由以前大幅度、一次性調整的方式轉為逐步緩慢調整的方式，即實行有管理的浮動，至1993年底調至1美元合572元人民幣，比1990年11月17日下調了9%。同時，放開外匯調劑市場匯率，讓其隨市場供求狀況浮動，匯率波動較大。在國家加強宏觀調控和中國人民銀行入市干預下，1993年底回升到1美元合872元人民幣。3、1994年開始建立社會主義市場經濟以來的中國外匯管理體制（1993~2007年）

1993年11月14日，黨的十四屆三中全會通過的《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》中明確要求，“改革外匯管理體制，建立以市場供求為基礎的、有管理的浮動匯率制度和統一規范的外匯市場，逐步使人民幣成為可兌換貨幣”。

1994年1月1日實行人民幣官方匯率與外匯調劑價并軌，人民幣官方匯率由1993年12月31日的580人民幣／美元下浮至1994年1月1日的870人民幣／美元。實行單一的有管理浮動匯率制，匯率的形成是以市場供求狀況為基礎，改變了以行政決定或調節匯率的做法，發揮市場機制對匯率的調節作用。并軌后取消了外匯留成和上繳，實行外匯的銀行結售匯制，作為一項臨時性措施，對經常性項目設立臺賬制，取消國內企業的外匯調劑業務，建立統一的銀行間外匯市場，并以銀行間外匯市場所形成的匯率作為中國人民銀行所公布的人民幣匯率的基礎。此后人民幣匯率結束了長達16年的貶值過程，開始穩中趨升。12年來人民幣匯率運行基本穩定，國際貨幣基金組織(IMF)對人民幣匯率制度的劃分也從“管理浮動制”轉為“釘住單一貨幣的固定釘住制”。

1996年7月起外商投資企業開始實行銀行結售匯制。1998年12月1日起，關閉外匯調劑中心，外商投資企業的外匯買賣全部納入銀行結售匯體系。我國1996年12月1日接受了國際貨幣基金組織第八條款，實現了人民幣經常項目可兌換，所有正當的、有實際交易需求的經常項目用匯都可以對外支付，這是實現了人民幣自由兌換的重要一步。

2005年7月21日起，我國開始實行以市場供求為基礎、參考一籃子貨幣進行調節、有管理的浮動匯率制度。人民幣匯率不再盯住單一美元，而是按照我國對外經濟發展的實際情況，選擇若干種主要貨幣，賦予相應的權重，組成一個貨幣籃子。中國人民銀行于每個工作日閉市后公布當日銀行間外匯市場美元等交易貨幣對人民幣匯率的收盤價，作為下一個工作日該貨幣對人民幣交易的中間價格。銀行間外匯市場人民幣對美元買賣價在中國人民銀行公布的市場交易中間價上下03%的幅度內浮動，歐元、日元、港幣等非美元貨幣對人民幣交易價浮動幅度為上下3%。外匯指定銀行在規定的浮動范圍內確定掛牌匯率，對客戶買賣外匯。銀行對客戶美元掛牌匯價實行價差幅度管理，美元現匯賣出價與買入價之差不得超過交易中間價的1%，現鈔賣出價與買入價之差不得超過交易中間價的4%，銀行可在規定價差幅度內自行調整當日美元掛牌價格。銀行可自行制定非美元對人民幣價格。銀行可與客戶議定所有掛牌貨幣的現匯和現鈔買賣價格。據來自中國外匯交易中心的最新數據顯示，2007年6月5日人民幣匯率中間價以7.6427再創匯改以來新高。按照匯改時8.11的匯率計算，匯改以來人民幣累計升值幅度已超過6.11％。人民幣匯率改革形成機制改革以來，新的人民幣匯率制度平穩實施。這充分證明了“以市場供求為基礎、參考一籃子貨幣進行調節、有管理的浮動匯率制度。”符合我國匯率改革的主動性、可控性、漸進性的要求。

案例思考

1．簡述我國人民幣匯率改革的關鍵進程。

2．分析人民幣升值對中國經濟的影響。

3．結合案例說明完善人民幣匯率形成機制改革的主要原則、動機和目標

答案參考

1．簡述我國人民幣匯率改革的關鍵進程。

2005年7月21日，我國開始實行以市場供求為基礎，參考“一籃子”貨幣進行調節、有管理地浮動匯率制度，并將人民幣兌美元匯率水平一次性從8.27元調整到8.11元。相對于1997年以來人民幣單一盯住美元的匯率制度，此舉堪稱“破冰之舉”。由此，人民幣匯率形成機制的市場化開始邁出決定性步伐。

2．分析人民幣升值對中國經濟的影響。

(1)人民幣匯率升值的有利影響。

①刺激進口增加。

②有利于改善吸引外資的環境。

③有利于減輕外債還本付息壓力。

（2）人民幣匯率升值的負面影響。

①抑制出口增長。人民幣匯率升值后，出口企業成本相應提高。

②將導致外債規模進一步擴大。

③影響金融市場的穩定。

④影響貨幣政策的有效性。

⑤增加就業壓力。

3．結合案例說明完善人民幣匯率形成機制改革的主要原則、動機和目標

（1）完善人民幣匯率形成機制改革的主要原則。人民幣匯率改革必須堅持主動性、可控性和漸進性的原則。

（2）完善人民幣匯率形成機制改革動機。完善人民幣匯率形成機制改革，是建立和完善社會主義市場經濟體制、充分發揮市場在資源配置中基礎性作用的內在要求，也是深化經濟金融體制改革、健全宏觀調控體系的重要內容，符合我國的長遠利益和根本利益，有利于貫徹落實科學發展觀，對于促進經濟社會全面、協調和可持續發展具有重要意義。

（3）中國匯率改革的目標。目標是通過相對價格的作用來促使國際收支的更為平衡，對經濟的長遠發展形成更有力的支持。

案例五：巴塞爾新協議對資產質量的要求及我國實施該協議的對策

巴塞爾新協議對資產質量的具體要求和指標有哪些？

我國資產質量的現狀和存在的重要問題是什么？

我國實施巴塞爾新協議的對策有哪些？

1、我國資產質量的現狀

貸款質量一直是影響中國銀行競爭力的主要因素之一，為了提高貸款質量，處置和剝離居高不下的不良資產率，1999年，我國采用央行再貸款的形式先后成立了華融、東方、信達、長城這四大國有銀行資產下屬的資產管理公司，用于專門幫助大型金融機構清收不良貸款。經過幾年的努力，我國商業銀行的資本充足情況有了很大的改觀。截至2006年底，資本充足率達標銀行已經增加到78家，而2003年末只有8家；達標銀行資產占比也從2003年末的06％上升至764％。銀監會的統計數據顯示，我國主要商業銀行不良貸款率從2002年末的236％下降到2006年末的709%，比2005年同期下降了152個百分點。2006年末，以境內本外幣合計，我國銀行業金融機構的總資產約為4395萬億元，較2005年末增長173%，總負債4171萬億元。我國銀行業資產質量得到較大提升。

2、巴塞爾新協議對資產質量的具體要求和指標

新的框架除了保留原有的資本充足率8%的最低要求外，又增加了兩項新的要求，即監管約束和市場約束，從而構成了銀行監管的三大支柱。三大支柱的主要內容如下：

（1）第一大支柱——最低資本要求。新框架將維持1988年《巴塞爾協議》的現有規則不變。但它同時強調指出，健全的會計政策與估值方法是最低資本要求的基礎，只有在穩健、審慎的會計制度下，銀行的資產負債及損益狀況才能真實地得到反映，資本、儲備狀況才更加可靠。否則，薄弱的會計制度將有可能高估資本充足比率。就風險的衡量而言，新框架把各類風險劃分為三大類：信用風險(尤其是銀行賬戶中的信用風險)、市場風險以及其他風險(包括銀行賬戶中的利率風險、操作風險、流動性風險、法律風險和名譽風險等)。

（2）第二大支柱——監管約束。其基本原則有4個：一是監管當局應該根據銀行的風險狀況和外部經營環境，要求銀行保持高于最低水平的資本充足率；二是銀行應參照其承擔風險的大小，建立起關于資本充足整體狀況的內部評價機制，并制定維持資本充足水平的戰略；三是監管當局應對銀行的內部評價程序與資本戰略，以及資本充足狀況進行檢查和評價；四是監管當局應對銀行資本下滑的情況及早進行干預。

（3）第三大支柱——市場約束。新框架指出，穩健的、經營良好的銀行可以以更為有利的價格和條件從投資者、債權人、存款人及其他交易對手那里獲得資金，而風險程度高的銀行在市場中則處于不利地位，它們必須支付更高的風險溢價、提供額外的擔保或采取其他安全措施。新框架指出，銀行應及時公開披露包括資本結構、風險敞口、資本充足比率、對資本的內部評價機制以及風險管理戰略等在內的信息，披露的頻率為至少一年一次。

（4）新協議修改了反映計量銀行各類風險的計量方法，這是新協議最主要的創新之一。該計量方法提出了計算信用風險的內部評級法（IRB法）。該法包括兩種形式：一是IRB初級法，二是IRB高級法。該法以銀行自己的內部評級為基礎，較大幅度地提高資本監管的風險敏感度。

巴塞爾新協議對資產質量提出了以下指標性的要求：

（1）總資產凈回報率。國際排名前100家大銀行近10年總資產凈回報率的平均水準為1%左右。商業銀行總資產凈回報率2005應達到06%；2007應達到國際良好水準。

（2）股本凈回報率。國際排名前100家大銀行近10年股本凈回報率的平均水準在12%～14%之間。兩家試點銀行2005應達到11%，2007應進一步提高到13%以上。

（3）成本收入比。國際排名前100家大銀行近10年成本收入比的平均水準在35%～45%之間。從2005起，銀行的成本收入比應控制在35%～45%之內。

3．我國實施巴塞爾新協議基本原則的對策

目前我國規定了實施《巴塞爾協議》原則的如下切實可行的指標對策：

資本構成的規定。我國對銀行資本管理，在資本定義上要與《巴塞爾協議》提出的一致，即根據資本的穩定性和流動性程度的差異，把資本分為核心資本與附屬資本。

（2）資本充足率規定：人民銀行根據《巴塞爾協議》的規定，要求商業銀行1996年后資本充足率達到8％，其中核心資本在資本總額中的比例達到4％。

（3）資產的風險權重規定。將資產負債表內外的業務項目區分開來，分別計算風險權重。把銀行表內項目不同種類的資產，根據不同業務對象相應的信用風險，劃分為5個級別（0、10%、20%、50%、100%）的風險權數，并規定了相關的具體要求。

第四篇：金融業的的客戶管理

金融業的的客戶管理--以郵儲銀行為例

引言

金融業是典型的高級服務業，客戶始終是最重要和最寶貴的資源，如何有效管理客戶信息并準確把握客戶需求，成為當下眾多銀行面臨的新課題。將其置于企業發展戰略的高度,依托客戶關系管理和其他一系列改革,提升自身的競爭力。客戶成為金融業至關重要的商業資源，對客戶關系的建立、維持和培育引起了金融業的高度重視。“以產品為中心”向“以客戶為中心”變革，是金融業改革的必由之路。因此認真研究郵政儲蓄客戶管理現狀，找出存在的問題，針對郵政儲蓄銀行問題找出切實可行的策略，培育提升郵政儲蓄客戶的忠誠度，對于提高郵政的市場競爭力是非常重要的。

一、金融業的的客戶管理概況介紹

首先儲蓄銀行屬于郵政企業，郵政企業和郵政儲蓄銀行將共享改革帶來的機遇和成果，將實現網絡資源共享，產品交叉銷售和業務發展，實現持續，穩定，協調發展，促進郵政儲蓄業務實現了新的飛躍。

客戶關系管理（CRM）是指客戶信息資源的管理，為客戶提供滿意的產品和服務，為客戶長期，穩定的戰略管理過程中，建立一個動態的相互信任，互惠互利的關系客戶。金融業正在進行郵政體制改革,即將組建郵政儲蓄銀行,提供金融服務的種類更加豐富,資產運用的空間得到了拓展;在已有客戶方面,客戶對郵政儲蓄持有較高的信任。郵政儲蓄無不良資產包袱,擁有龐大的客戶群;在人力資源方面,郵政儲蓄擁有一批高素質的各類人才。

二、郵政儲蓄銀行客戶管理存在的問題

現在金融業已經成為一個高度競爭的行業，方便的網絡，良好的服務，舒適的銀行經營環境為其提供了硬件條件，競爭是毋庸置疑的。因此，作為一種新的郵政儲蓄銀行要在激烈的市場競爭中站穩腳跟，除了業務創新，如何建設是當務之急的一個完美的通道。郵政儲蓄銀行實體渠道建設。郵政儲蓄銀行完成電話銀行的建設，努力實現多種金融產品，電話營銷和產品服務。擴大客戶享受服務的空間，讓客戶不受時間，無論位置或地方享受銀行服務方便很少限制。但由于安全和銀行的服務和產品等方面，電話銀行是相對有限的。郵政儲蓄銀行加快網上銀行建設，盡快適應公司，基金，綠卡，外匯業務，網上支付結算的需要，實現支付服務。在網絡上有效地整合各種電子銀行渠道的銀行，并將提供優質服務。

郵政儲蓄銀行了解客戶關系管理的誤區。國內企業的發展，今天的對CRM的理解還處于概念階段，對CRM的概念存在諸多誤區。企業之間的區別是一個真實的了解CRM的概念，然后回答企業是否需要引入CRM和什么樣的客戶關系管理的需要，以避免誤解。市場經濟的本質是競爭，在知識經濟和全球化的市場條件下，市場競爭發展到服務競爭。外國企業客戶關系管理的成功經驗告訴我們，CRM不僅是一種先進的營銷手段，更重要的是一種先進的營銷管理理念。它是從經營理念、組織結構，轉向客戶戰略、業務流程、信息技術規劃業績等。郵政儲蓄銀行的郵儲規模大，成本高，為了維持郵政快速增長的平衡，要付出很高的代價。

對于客戶反映的問題處理不及時政儲蓄銀行的最終目標是建立在商業銀行，資產業務、負債業務，大力發展中間業務，國際業務和代理銀行業務。由于目前的條件沒有得到滿足，才能充分依靠和發揮郵政網絡優勢，零售業務和中間業務，提高城市和農村金融服務，努力為監管部門的批準，對零售信貸業務和公司業務。由于目前技術業務創新和信息化的加快，郵政儲蓄銀行各種信息被廣泛和分散在各商業銀行系統，如信貸業務系統，會計制度和審計制度，在不同的層面由不同的機構和人員控制，且具有極為分散性，分散的信息一起用于處理有機利用深，依靠手工操作是不可能的，所以信息和網絡銀行業務是一個先決條件。通過該系統對現有的各種分離，不共享諸如會計制度，會計制度的有機整合，市場信用調查制度，形成一個統一的信息系統，可以通過各種數字處理轉換中的各種形式的信息，方式數字化，標準化的存在，系統的信息。

客戶歸屬不明確，造成多網點維護基于儲蓄營業部客戶經理制試點的成功，在縣（市）綜合振興局，逐漸進入客戶經理制。（1）具體優化網點的布局，重點增加城市的網點數量。（2）積極推進網點的轉型，分類實施網點裝修改造。（3）分階段增加設備的投入，滿足不同市場需求。沒有良好的企業文化氛圍郵政儲蓄銀行員工素質有待增強，一方面，少數基層領導，所有管理都是人說了算，靠點對點，人對人的管理，而且處罰尺度也不一樣，郵政儲蓄銀行員工素質有待增強影響了團隊的互相信任，管理的滯后，主動性和積極性受到挫傷，形成典型的人治文化；另一方面，在經濟效益為上及急功近利的理念下，在單位只有壓力，而沒有任何生機和活力，干群之間、員工之間除了工作，互不交往，缺乏“大家庭”的歸屬郵政儲蓄銀行員工素質有待增強。第三方面，為了應付上級檢查而流于書面形式，而非為了豐富員工工作與生活，為營造企業品牌形象的面子文化。

三、解決問題的措施

加強員工素質培訓直接分支或局級儲蓄業務部門設立營銷部門，配備專職管理人員，并在一些市場營銷能力選擇儲蓄網點，社會關系良好的員工的客戶服務中心，客戶經理隊伍形成的胚胎。在客戶經理團隊的建設過程中，概念和隊伍穩定性問題是最困難的員工。為“經理”、“市場營銷”來區分重要的。在原郵政儲蓄銀行的營銷模式，員工提出了“營銷”的大客戶營銷，發展困難，缺乏信心和逐步退出，幾乎面臨解散的情況的營銷團隊。在這方面，儲蓄業務部門應協助客戶經理建立信心，塑造團隊精神工作，及時指導，說明引入客戶經理制的目的和意義，并介紹國內外的成功經驗，客戶經理制度，提高客戶經理制員工的理解和認識；同時，通過一系列的培訓教程，如“自信”運動，服務禮儀和營銷技巧的培訓，讓客戶經理充分把握金融保險知識，學會如何為客戶提供財務咨詢，使之逐漸向個人財務顧問，郵政儲蓄業務的服務體系，不斷提高客戶經理綜合素質。

郵政儲蓄銀行要加強激勵制度完善意見與投訴的處機制，規范和完善隨著客戶經理制的逐步出臺相關制度，郵政儲蓄銀行應繼續加強組織客戶經理制度，制度的完善。筆者認為，可以通過以下方式來實現，是一個關于重組的客戶經理隊伍的業務整合，最好的客戶服務部，客戶經理的選擇，設定“精英”，“標兵”，“生命線”和“危險線”郵政儲蓄銀行營造良性競爭的氛圍；另一方面，由管理人員或客戶項目團隊的建立，特殊的教師管理，新的業務學習和培訓，適時組織。同時，為了促進客戶經理制的工作更加規范和有效，應制定了一系列管理措施，明確客戶經理的職責，權利，組織活動，質量，客戶經理管理，質量管理和儀器的衣服，做了詳細的規定和具體的處罰標準的一個新的激勵；系統的建立。

努力架起郵儲乃至郵政企業和客戶之間的橋梁基于大力拓展客戶資源，介紹了客戶關系管理的概念，對郵政儲蓄銀行客戶資源管理和客戶實現集中維護系統。另一方面，客戶的分類管理，使用“ABC”的管理方法，根據核心客戶，其地位和重要性的關注客戶，客戶，客戶的目標客戶四類三個等級，建立詳細的信息郵政儲蓄的收入占到80%的客戶；另一方面，系統的定期維護，不同層次的客戶使用和維護不同的繁殖方法，“一周雙訪問”制度的實施，與客戶建立長期的合作伙伴關系。同時，強調客戶經理的敏感信息，把握市場需求潛力，調整服務模式的重點，以更合理的提供個性化的金融服務，客戶的實際價值。通過對郵政儲蓄業務范圍的限制，聯合經營的突破，提供個性化，多元化的金融服務的客戶。如提供證券資金轉帳服務，提供保險服務，代扣電話和電話卡等業務。以提高網點競爭能力和推動網點功能轉型為目標。從網點分布結構、業務發展前景、社會效益和經濟效益等方面進行分類，采取多種措施，發展VIP服務區及自助服務區等全功能服務高端客戶的精品網點，提高了網點的營銷能力和服務能力。在網點改造建設方面，積極配合省行做好山陰縣同太南路支行的裝修和驗收工作，同時對右玉縣支行進行改造裝修的設計和規劃，現在進行裝修中。

郵政儲蓄銀行的業務是多種多樣的，但客戶是唯一的。面向客戶的業務交叉營銷，可以提高銀行的資源利用率，擴大市場，促進企業發展。由“服務”到“服務營銷”，從“以人為本”到“以客戶為中心”的業務變化，客戶經理制度，將促進發展的業務計劃，實現郵政儲蓄銀行，郵政儲蓄銀行的轉化效率。

優化流程要郵政儲蓄銀行要學習梯子的組成及工作原理，然后訪問的專業銷售的每一步，抓住關鍵。然后訪問郵政儲蓄銀行客戶數據，設計清單，清楚打電話的目的。接觸階段，好的開始是成功的一半，把握“第一印象”，分析做的和不規范，建立積極的氛圍維護客戶的利益。然后學習如何鼓勵顧客購買，使用的提問技巧和客戶信息的實際訪問，創造客戶需求。在現階段，銷售計劃，確定產品/服務的特點和不同的利益。根據客戶“我做了什么好事”的心理的有效實施銷售計劃，以客戶的利益和需求相關的特性。制定銷售計劃，圖書館。如何識別和克服他們的恐懼，以及不確定性和懷疑的客戶，并使用一些完成一系列技能，積極打動客戶，獲得訂單或客戶的行動。以客戶為中心的戰略原則，郵政儲蓄銀行要充分把握客戶關系管理隨著時代的發展，銀行要求的競爭日趨激烈，銀行與客戶的關系發生了很大的變化，金融市場已由原來的賣方的第一，用戶滿意，最終開發新客戶水平。在銀行業競爭，返回到根節點是服務的競爭，對客戶的銀行優勢的忠誠。但如果你只是把“吸引新顧客”為主要銀行吸的營銷方向，是創建一個忠誠的客戶資源非常困難。在金融產品創新方面也存在于金融創新的薄膜表面的追求，忽視了以滿足客戶的需求，引導客戶現有的金融產品消費的錯誤識別。郵政儲蓄銀行人事工作按照省行工作部署，結合實際情況和發展要求，在深化各項人事管理工作上邁出了新步伐。一是按照業務發展需求，在省行的大力支持下，通過外調五名高管，充實了我行專業管理人員，郵政儲蓄銀行優化了基層班子結構。在郵政儲蓄銀行省行的大力支持下，全行新增從業人員近二十人，從根本上解決了人員短缺問題，扭轉了以往所存在的有崗無人、一人多崗的被動局面。三是強化業務培訓。全年共組織了很多次專業培訓，為新業務的順利開辦、傳統業務的知識鞏固奠定了堅實的基礎，有效的提升了專業人員業務知識與業務操作技能。四是組織全行人員參加了在職學歷教育和從業資格遠程教育培訓，參與率達百分百。

四、結束語

總之，以顧客為中心的理念是郵政儲蓄銀行發展到一定程度的必然選擇競爭。客戶關系管理的實施，須填寫過去的秋天“功課”——它需要更多的了解現有的和潛在的客戶，要求能夠準確判斷競爭行為，跟上信息技術迅速變化的要求，特別是內部管理的要求，可以適應這些變化。如果企業能夠很好地吸收了CRM的思想，將看到的利潤，客戶忠誠度和客戶滿意度等幾個方面的改進。今天，外資銀行進入房子，幾大競爭對手的重組完成后，前進的巨大壓力下，適當超前，決定性的變化，可能對銀行的必由之路，郵政儲蓄有多年的經驗，加之創新，盡快開始當前業務，做好客戶關系管理，應該能夠繼續保持競爭優勢。

參考文獻

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第五篇：電器行業流程管理案例

【案例】奧馬如何成功推動營銷變革？

廣東奧馬電器股份有限公司，是一家專業研發、生產和銷售電冰箱的企業。公司總部位于廣東中山，自2002年創業以來，奧馬電器在出口市場和國內市場實現穩步增長，成就連續四年中國冰箱出口冠軍，連續五年出口歐盟冠軍的佳績。2012年4月，奧馬電器（002668）成功登陸深交所，成為近年來唯一一家上市的冰箱制造企業。

2007年，奧馬電器成立國內營銷中心，正式以自有品牌全面進入國內家電市場。雖然奧馬電器已經有了幾十億的銷售規模并在國外市場取得驕人業績，但是開展內銷，處在競爭程度最白熱化的家電行業，始終面臨著行業帶來的巨大壓力。近年來冰箱行業產銷基本保持平衡，總體容量增長，但家電下鄉等政策的結束導致市場增速放緩；而后政策時代家電行業的競爭進一步加劇，國內冰箱行業前五名的品牌集中度不斷增長并逐漸趨于平穩；一線品牌渠道加速下沉，紛紛搶占三四級市場，使三四級市場競爭更加激烈。

面對行業形勢的變化以及公司新一輪的三年戰略目標的制定，以往的產品能力的優勢和簡單的營銷能力就不足以支撐新階段的戰略實現了。尤其是營銷能力，畢竟公司以自有品牌進軍國內家電市場比較晚，在國內的營銷團隊，渠道和終端網絡相對都還比較薄弱。在這種背景下，奧馬電器決定從營銷模式上進行優化，改變過去“開發代理商-代理商打款-廠家發貨”這種代理制的運營模式，通過廠家直供終端的方式加快國內業務發展的步伐。

在新的戰略目標的指導下，在新的營銷模式的要求下，奧馬電器正處于營銷變革的關鍵時期，如何提升營銷運營能力成為關鍵問題。奧馬電器決定和AMT合作，借助外力開展營銷體系的建設與優化。

奧馬電器營銷能力建設的整個過程大致分為三個階段：明確發展路徑、推動模式轉型、打造高效團隊。

明確發展路徑

奧馬電器屬于典型的高成長型企業，為了能更好地了解公司現狀，項目初期對奧馬電器展開了全面調研，分析國內營銷領域當前存在的問題和需要提升的重點領域。在對奧馬電器內銷現狀充分調研和分析的基礎上，我們設計了企業營銷變革的整體方案，建議奧馬電器逐步提升五個方面的能力：

戰略管理能力：戰略規劃能力—計劃控制能力—經營分析能力；

組織運作能力：組織權責清晰—激勵和約束機制優化—人才梯隊建設； 市場運作能力：銷售管理能力—市場推廣能力—品牌運作能力；

銷售業務能力：業務型—經營型—管理型；

IT支撐能力：財務管理—營銷管理—進銷存管理—終端信息采集系統—電子商務—商業智能。

我們同時為每項能力明確了提升的路徑，制定了詳細的任務卡片，包括具體的提升計劃與控制點，從而為營銷變革明確了具體的實施路徑（Roadmap）。

推動模式轉型

企業的營銷能力一般分為三個階段：1．能力驅動型；2．資源驅動型；3．組織驅動型。奧馬電器內銷為何發展不均衡，核心問題就在于太依賴于個體能力，而忽視了組織能力。隨著業務規模的迅速擴大，以往依賴個人能力驅動業績增長的方式已經開始顯得力不從心。奧馬電器需要通過組織結構的調整以及機制的優化，推動模式轉型，讓企業的成功不再依靠個人能力，而是依靠組織整體的運營能力。

經過前期的調研我們發現，目前奧馬電器內銷的組織架構中明顯存在職能缺失和崗位職責不清的問題。同時，隨著業務的增長，組織間的協作也變得越來越困難。一些員工的話很能說明問題：

“計劃、物流和財務各模塊之間聯系非常緊密，我們十幾個人效率非常高；但是隨著銷量擴大，銷售區域、對象越來越復雜，溝通和銜接問題會越來越多，這也是目前比較明顯的問題。”

“我們在市場研究方面比較薄弱，沒有專門的人來負責市場研究、企劃的職能。”

“感覺公司現在沒有明晰的架構體系，一個部門到底負責哪些具體的事情要界定的不是很清楚。”

“感覺我們的工作職責界定不清楚，都是領導安排干什么就干什么，沒有一個明確的定位。”

在梳理公司具體的組織職能前，首先必須明晰奧馬電器營銷中心總部對分支機構應采用何種管控模式。從總體的管控趨勢來看，奧馬電器內銷總部與下屬業務單元的管控模式和授權應遵循以下三方面要求：

1、管理決策權限集中。

2、運營決策權限放開。

3、服務職能共享。

在此基礎上，進一步梳理營銷中心總部與分公司的職能分工。管控模式和授權最終被細化到了分權規范手冊中，手冊明確了具體每個職能事項的負責部門以及所對應的審核層級，從而保證了管控要求的落地以及可操作性。

另一方面，奧馬電器內銷在分支機構治理模式的選擇方面也遇到了難題。目前在國內家電行業常見的分支機構管理模式有三種：辦事處、子/分公司、合資公司。奧馬電器應選擇哪種管理模式，才能加強對終端控制能力的同時又不會阻礙業務的發展？

通過對標以及不同市場的成熟度分析，我們建議，對應不同類型的市場，可以分別采取不同的發展模式：

1、對于跑馬圈地型市場，采取辦事處的組織形式，以開發空白市場為工作重點。

2、對于掌控型市場，采取營銷中心的組織形式，以提升存量渠道能力，繼續加強空白市場開發為工作重點。

3、對于精耕細作型市場，采取分公司的組織形式，以提升終端能力為工作重點。

最后，在公司管控體系確定的基礎上，我們幫助奧馬電器建立了與新營銷模式相匹配的組織架構。進一步明確了新架構下每個部門的職能分工，清晰界定了組織邊界和職能界面，并制訂了崗位說明書，使營銷模式轉型落到實處。

打造高效團隊

奧馬電器內銷中心前期通過營銷模式調整和機制優化，為營銷業務的高速發展迎來了一個嶄新的局面，形成了整體和系統的優勢。然而，營銷能力的提升始終離不開員工能力的提升，企業的高速發展也必然需要完善的人力資源體系保駕護航。

奧馬電器擁有一支銷售能力強大的營銷隊伍，但是團隊規模太小。隨著組織規模的擴張，原有人員走向管理崗位，人才造血不足，基層人員能力弱的弊端已經明顯體現。同時，營銷體系人員成材率低，也是行業普遍存在的問題。

業務高速發展的情況下，人力資源問題目前成為奧馬電器實現“國內一線品牌”這個三年戰略目標的瓶頸，奧馬電器必須加快人才體系的建設，打造高效團隊。而奧馬電器營銷體系人才建設的重心是中基層營銷管理人員培養：奧馬電器未來的發展模式需要一批優秀的經營型省總，同時還要承擔起攻占一線市場的重任，他們決定了未來奧馬電器發展的高度。另外，由于奧馬電器的主要市場是3-4線市場，辦事處經理是奧馬電器營銷體系的中堅力量，他們決定了未來奧馬電器市場發展的深度。

因此，從長期和短期人才需求考慮，奧馬電器繼續與AMT合作，開展“內銷中心三鷹工程”，建立“飛鷹”、“雄鷹”、“金鷹”的全方位人才培養長效梯隊體系。

飛鷹班（管理培訓生培養）：從國內一二線高校中選擇優秀應屆畢業生，用16~18個月時間，使其成長為優秀的辦事處經理；

雄鷹班（營銷中心總經理培養）：從現有辦事處經理中選拔高潛力對象，用6個月的時間，使其成長為可勝任營銷中心經理崗位；

金鷹班（分公司經理培養）：從現有營銷中心總經理中培養若干名高潛力人員，使其可勝任分公司總經理、總監、部長。

針對飛鷹班，我們結合奧馬電器實際情況，為其量身定做了為期24個月的工作計劃，包括校園招聘、實習培訓、市場實踐等各個環節的方案，并制定了項目的詳細預算。同時AMT的顧問也親自全程跟蹤輔導并參與到了每個環節的實施過程中。

與此同步，“雄鷹班”和“金鷹班”的工作也在有條不紊地推進。奧馬電器通過有效的推薦和選拔程序，優選高潛力的骨干員工和中基層干部組建“雄鷹班”和“金鷹班”，進行針對性的培訓、輔導和學習，強化和提升其經營與管理的能力。

培訓結束，綜合評估學員的能力和業績提升情況并進行排名，表彰并任命優秀學員承擔營銷體系的重要崗位。而“飛鷹班”的優秀學員“畢業”后也將優中選優，進入雄鷹班培養，經過2-3年的持續提升與行動式學習，沿著業務專業序列和管理序列的“Y通道”發展路徑，成長為不但懂業務還能帶團隊的干部人才，成為企業的中流砥柱。同時，奧馬電器也能借此機會逐步建立支撐奧馬電器內銷人才梯隊建設、達成銷售業績的可持續體系。

最后，為了滿足各鷹班成員不同的能力提升要求，奧馬電器內銷建立了全方位的人才培養體系，采取科學選材、課堂培訓、沙盤演練、導師輔導、崗位輪換等成體系的培養手段，多種培訓方式相結合，極大縮短了員工能力發育周期，提高了成才率。

在與奧馬電器將近兩年的合作過程中，AMT的顧問既為奧馬電器的營銷變革設計方案，同時又參與到方案的執行過程中，還作為老師開展全程的知識轉移，從理念到行為全面推動企業變革，通過多種手段切實為奧馬電器發展帶來明確的組織收益。

在面臨金融危機和行業激勵的競爭下，奧馬通過內功修煉，營銷能力打造，依然取得了“逆勢飛揚”。