最新國家開放大學電大專科《實用管理基礎》形考任務2試題及答案

題目1

巴恩斯醫院

10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴思斯醫院院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長四個月，有兩三個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧。像這樣的事情，每天都在發生。

“昨天早上7：45，我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向董事會匯報時用。我知道，這樣一份報告至少花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫生（外科主任）從我這兒要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了。我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發生幾次。一家醫院就只能這樣運作嗎？”

請結合案例回答下列問題：

1．組織結構的設計應堅持哪些原則？（10分）

答：設計組織結構應遵循以下基本原則：（1）有效性原則；（2）分工與協作原則；（3）權責利對等原則；（4）分級管理原則；（5）協調原則；（6）彈性結構原則。

2．一般來講，醫院的正式指揮鏈應該是怎樣的？（10分）

答：醫院指揮鏈如下：

院長

醫務處處長

主任護士長

外科主任

護士監督員

外科醫生

產科護士長

外科護士長

產科護士

外科護士

病區主任

病區醫生

3．案例描述中有人越權行事了嗎？（15分）

答：有人越權行事了。

外科主任雷諾茲在急診外科手術缺人手時，沒經過主任護士杰克遜的同意，直接到婦產科借用走兩名護士，屬跨科室行使權力。

產科護士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領導基層護士監督員喬伊斯反映或向醫院的主任護士反映，而是直接打給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時遞交辭職信，這屬于越過職權層級鏈行事。

4．戴維斯博士應該怎樣改變現狀？（15分）

答：1）對醫院進行更完善組織設計，重要的是制定詳細的規章制度，一個組織使用的規章條例越多，其組織結構就越正規化。制定出院規，處規的科室規章制度。便于院長的統一管理、檢查、考核等等。

2）職權明確，職責到人，各負其職，避免類似的越權行事。如產科護士受產科部護士長的指揮，調動，管理，產科護士長的工作由基層護士監督員將情況反映給主任護士，基層護士監督員既是各病區護士長的直接主管，同時又是主任護士的助理。形成一種直線的職權關系，管理調動有序。在授權的同時要授責，否則會給濫用職權造成機會。醫療行業是個非常重要和特殊的行業，人命關天，所以，尤其強調管理有序，職責明確。

救死扶傷工作又是一個綜合性，復雜性，緊迫性，至關重要的工作。在強調各部門分工的同時，更要注重院內各部門，各科室之間的協作。如：會診等。但一定要在院醫務處或主任護士的統一安排，協調下進行。否則，松散結構，造成案例中出現辭職狀況。

題目2

李科長的煩惱

李平（女），某大學工科專業畢業后，分配到一個中型工業企業，在車間任技術員。李平工作認真負責，一年后經廠領導同意，又考上同專業的碩士研究生，三年后研究生畢業，應原廠的要求，回來工作。

該廠技術科科長前一年退休，技術科暫由王副科長負責。王副科長及其他技術員雖然資歷較長，但均為本科以下學歷。此時企業急需開發一批新產品，而李平的碩士畢業論文正是有關方面的課題，而且該廠的領導對其以前的工作也有良好的印象，于是，企業領導決定任命李平為技術科科長。正式任命之前，廠長告訴李平,要與科里的老同志搞好團結。她的工作是全面負責技術科的業務，重點負責新產品的開發工作。

該廠技術科目前有兩個副科長，均為男性：王副科長56歲，中專畢業，建廠初期就進廠工作，已有30余年，對該廠的各項技術工作都十分熟悉，工作經驗豐富，與現任各位廠領導關系都很好。由于其學歷較低，不適應當前科學技術發展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長40歲，本科學歷，10年前調入該廠，5年前曾參與當時的一系列新產品開發，獲得成功，其中部分產品成為目前該廠的主導產品，但考慮到其掌握的技術知識結構，與當前正在開發的新產品不適應，而且他與王副科長關系不太融洽，也沒有被任命。技術科還有其他7名技術員，除一位是去年分配來的女大學生外，其余都是男性，年齡均在35—50歲之間。

由于這批新產品的開發是相當復雜的工作，成功與否，對企業有重大的影響。所以，該廠成立新產品開發領導小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，李平具體負責日常工作。小組成員還包括夏副科長、兩名技術人員，銷售科和供應科各一名副科長。

李平感到自己雖然有較多的專業知識，但技術科的兩位副科長和其他技術員都是自己的前輩，有較多的工作經驗。因此，在分配工作任務、確定技術措施、進行產品設計等方面，李平都通過各種會議征求大家的意見，共同商定。一段時間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認真對待，往往有時還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長會習慣性地向廠長匯報和研究有關全廠的技術工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領導卻并不明確表示支持誰，僅強調精誠團結。夏副科長對新產品開發已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產品開發領導小組做出決議，但組長（分管副廠長）又不表態，其他成員更是無所適從。有時王、夏二人對科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難。科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個科長真是難當。

請結合案例回答下列問題：

1．管理人員的選聘渠道有哪些？（10分）

答：管理人員的選聘渠道有內部提升和外部招聘兩個方面。

2．案例中的技術科長一職通常采用哪種渠道選聘為宜？（10分）

答：采用內部提升方式為宜。1）技術科長屬于中層管理者，基層和中層管理者多采用內部提升的方式。2）此中型工業企業組織穩定，穩定期多采用內部提升的方式。3）內部提升有利于調動組織內成員的積極性，有利于應聘者迅速開展工作。

3．你認為誰更勝任廠技術科科長的職務？（15分）

答：

1、我們知道管理者的最終責任是實現較好的業績，即通過有效果和高效率地運用組織資源達成組織目標，管理者管理一個部門或一個組織所必需的技能可以簡單地概括為三種基本類型：概念技能、人際技能和技術技能，所有的管理者都必須具有相應的關鍵性技能，只有這樣，他們才能有效地進行管理。

2、各科長能力分析：

①夏副科長研發的部分產品成為目前該廠的主導產品，但其現有技術知識結構，與當前正在開發的新產品不適應，說明夏副科長的技術技能很好，但沒達到新產品要求，同時他與王副科長關系不很融洽，說明人際技能處理也不是很得當。

②王副科長對該廠的各項技術工作都十分熟悉，工作經驗很豐富，與現有各位廠領導關系都很好。可見，王副科長的人際技能很好，而且技術技能也不錯。

③李平的碩士畢業論文正是公司急需開發新產品相關的課題，說明李平的概念技能不錯，該廠的領導對其以前的工作有良好的印象，說明決策者偏好。但是同事不配合工作，說明她的人際技能尚有欠缺。

3、綜上所述，他們三人都具有當技術科科長的條件，但技術科科長作為一線管理者，最關鍵的是人際技能，其次是技術技能，最后才是概念技能。三人中王副科長的人際技能較好，按領導者選拔標準王副科長更能勝任；按決策者偏

好，則李平更勝。

4．李平擔任廠技術科科長的工作，怎樣打開工作局面？（15分）1．管理人員的選聘渠道有哪些？（10分）

答：

1、技術科科長作為一線管理者，最關鍵的是人際技能。人際技能是管理者與他人一起工作和作為一名小組成員而有效工作的能力。其中包括激勵、幫助、協調、領導、溝通和解決沖突的能力。從上面的材料可以看出李平比王副科長、夏副科長人際技能相對較弱些，所以在這方面她應該認識自身存在的不足，不斷完善加強人際技能。

2、王副科長與夏副科長關系不是很融洽，同是對科里的一些工作意見不一致，李平感到很為難，說明李平的人際協調能力欠缺，需與他們相互進行溝通，分別傾聽、了解兩人各自的看法，找出兩人意見不一致的原因，并對具體問題進行解剖，然后對兩人關系進行協調，使兩人關系和好，這樣才能在工作意見上達到統一。

3、由于技術科人員大多是男性，資質也比較高，經驗豐富，李平沒有很多實踐經驗和很深的資歷，雖然廠領導對李平以前工作有良好印象，但是當各方對新產品開發意見不一致時，廠領導卻不明確表示支持誰，說明李平的工作還沒完全得到領導的支持，缺少職權支持背景，所以應增強職權支持背景，敢于向領導反應并溝通管理的障礙，并匯報相關工作，爭取得到領導的支持與肯定，大膽開展管理工作。