企業核心價值觀與企業開展

“企業文化〞、“核心價值觀〞概念自20世紀80年代從日本、美國引入我國后，經過20余年的消化、吸收和開展，已開始被我國的理論界和企業界所關注，特別是當大家都認識到，杰出而成功的企業大都具有強有力的企業文化的時候，建設自身的企業文化便被納入到眾多企業的管理議程中。在企業文化的建設過程中，核心價值觀的樹立是整個工作的中心和靈魂。然而，伴隨著國內企業的實踐，在越來越多的公司從中受益的同時，也有越來越多的企業倍感困惑，更不要說成果了。到底中國的企業需要不需要“核心價值觀〞這個“舶來品〞，什么是核心價值觀、核心價值觀在企業中真正能起到什么作用、目前企業在核心價值觀的塑造中還有哪些令人擔憂的痛楚呢？這些問題重新又擺在我們面前。其實，無論是處于初創期的小企業，還是擁有數萬員工的跨國企業集團，自覺不自覺地都在用價值觀指導著自己的行為。究其原因，并不是該不該要塑造核心價值觀的問題，而是目前無論企業界還是學術界都對企業核心價值觀有著非常不同的理解，甚至有些理解之間存在著很大的分歧。我們對企業文化的根本理論問題的研究沒有從內涵上去深入討論，中國的企業大多是引進國外企業的東西，有些甚至是照搬。

一

企業核心價值觀認識與實踐的誤區

1　理解上千差萬別：很多企業把核心價值觀等同于廣告、宣傳口號或公司愿景、使命、目標等。

核心價值觀強調的是企業安身立命的根本。企業的“核心價值觀〞是“一個企業本質的和持久的一整套原那么〞。它既不能被混淆于特定企業文化或經營實務，也不可以向企業的財務收益和短期目標妥協。價值觀深深根植于企業內部。它們是沒有時限地引領企業進行一切經營活動的指導性原那么。在某種程度上，它的重要性甚至要超越企業的戰略目標。企業的目標〔幫助實現某個任務的特定目標〕不是企業的價值觀，企業的使命和經營目的〔企業生存的最根本原因〕也不是企業的價值觀。所謂價值觀也不應該被混淆于企業的前景〔關于設想中未來圖像的描繪〕。所有這些詞在成功的企業中自有他們的位置。然而，價值觀是所有企業的目標的先驅，是一切企業目標為之奮斗的根底。核心價值觀是企業本質和永恒的原那么。作為企業經營的一套永恒的指導原那么，核心價值觀不需要獲得外部的認證，它們對企業內部的員工有內在的重要價值。

如果理解不清楚，就很容易出現價值觀錯位現象。很多企業老總不理解核心價值觀的真正內涵與真正作用，僅僅將其當成一個進行市場或企業宣傳的口號，因此自身的企業核心價值觀建設也僅僅是簡單地圍繞一些口號來做文章，簡單的寫出并貼在公司墻上一些有氣勢、且放之四海皆可用的標語口號就完事大吉，而企業文化實質性的工作根本就沒有開展。還有很多企業不能正確區分組織使命、組織愿景和核心價值觀的區別。“團結奮進，創造輝煌〞、“建立一流企業〞、“生產最好的產品〞、“社會效益、股東效益最大化〞等似是而非的價值觀一時間比比皆是。

2　設計上脫離實際：很多企業核心價值觀的塑造沒有很好的結合企業特征，深入了解企業實際。

塑造企業的核心價值觀是一項內容浩繁的系統工程，它對內涉及到公司的經營領域、公司管理的成功經驗和優良傳統、公司領導班子的個人修養和精神風范、員工的素質及需求特點，對外涉及到公司開展面臨的主要矛盾和障礙、公司所處地區的經濟和人文環境等等。核心價值觀不是設計出來的，而是已經沉淀在組織中的一些約定俗成的行為標準和價值導向，而不是組織外專業人士設計出來的藍圖。不考慮組織現實，不結合組織實際的設計是無法表達真正的核心價值觀的。一本包裝精美、詞藻華美的核心價值觀手冊，不代表企業就完成了核心價值觀的建設。其實，核心價值觀不是設計出來的，它反映的是已經沉淀在企業中的那些約定俗成的行為標準和價值導向，而不是脫離企業實際的理想藍圖。核心價值觀的籌劃或者說設計，首先是對企業現有文化的提煉和總結，然后才能結合企業未來開展戰略，融合未來的價值導向。不考慮企業現實，不結合企業實際的設計是無法表達真正的核心價值觀的。

3　內容上千篇一律：很多企業核心價值觀沒有結合員工、企業的思維和特征。

我們檢視最優秀公司所推崇的核心價值觀，確實可以發現一些共同的東西，比方誠信、創新，我們可以在IBM、通用和聯想的價值觀中見到，但不能因此就得出核心價值觀大同小異的判斷，因為優秀的品質是大家共同追求的。往往每個公司最為人稱道的價值觀是具有獨特個性的，如杜邦公司的“平安、健康和環保〞，波音的“在航空的世界中吃飯、呼吸、睡覺〞等等，企業核心價值觀的個性就表現在是否能挖掘出企業自身特性。目前企業核心價值觀建設最大問題就是個性不突出，不分行業和企業特性，全國恐怕有上萬家企業核心價值觀中有“團結奉獻、開拓創新〞、“超越自我〞等字眼，試想一下，我們的員工看到這樣的字眼，能對所效勞的公司由獨特的感受嗎？他們能感覺到我們與其它公司不同之處嗎？所以，需要企業的領導者重新審視自己公司的核心價值觀，從表層到內涵，認真思索如何更好地開掘自己的個性，如何表達自己的個性，又如何在經營活動中張揚這種個性?如何讓這種個性為達成公司的目標、實現公司的愿景做出奉獻？

4　建設上缺乏全員參與：很多企業核心價值觀是被當成任務、命令宣布給員工，要求員工記牢背住。

核心價值觀建設的關鍵在于實施。如果核心價值觀的總結和提煉只是高層管理者的工作，而沒有員工的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或者不合作，那么再完美的核心價值觀也無法發揮作用，而且非常容易出現核心價值觀與實際情況不一致的“兩層皮〞現象。因此，在核心價值觀建設過程中，自始至終都需要員工的參與，從現有文化的總結與反思，對未來所倡導的價值觀的討論和斟酌，一直到負載這樣價值觀的行為標準和制度的制定，只有員工積極的參與，才能保證實施過程的順利，也只有員工的全程參與，才能使企業上下全面準確地理解核心價值觀中的價值觀，上下同心。正是這樣的原因，我們在沃爾瑪可以聽到員工提到自己的企業價值觀時，一直在用“我們〞這個字眼：我們認為顧客如何如何?我們的工作是快樂的。也正是這樣強大的文化支持，沃爾瑪在2001年一躍超過通用電氣，成為世界上銷售額最大的公司。

5　執行上過分務“虛〞：

很多企業核心價值觀沒有落實到公司實際經營管理活動中。

企業對待核心價值觀的態度非左即右。有些企業是抓緊時間做出了一套包含核心價值觀的企業文化手冊，拿一些自己還不能很好闡釋內涵的詞語去講給員工，就認為核心價值觀的工作做好了，只等秋后收獲了；結果是只設計VI(視覺識別系統)，而沒有相應的建立觀念識別體系和行為識別體系，這樣自然使核心價值觀成為水中浮萍，毫無根基可言。還有一些企業認為核心價值觀就是務虛的，遠遠不如銷售、經營來得實在，認為核心價值觀與經營沒有關系。有一家跨國公司的核心價值觀是“溝通、尊重、誠信、卓越〞，可最終導致公司破產的原因是他們采取欺詐的手段牟取暴利，根本沒有誠信可言，這就是赫赫有名的安然公司。安然的例子告訴我們，核心價值觀關鍵在于真實性。如果公司制定了“誠信〞的核心價值觀，就要從總經理到員工、不管內外去信守和維護自己的核心價值觀，否那么核心價值觀就成了一句口號而已。

二

核心價值觀真正起到的作用和功能

根據哈佛商學院著名學者約翰科特教授的長期跟蹤研究發現，核心價值觀對企業長期經營業績有重大作用，那些“具有重視所有關鍵管理要素，重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于沒有這些核心價值觀特征的公司〞。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682％，后者僅達166%；企業員工增長前者為

282%，后者為

36%；公司股票價格前者增長901%，而后者為74％；公司凈收入前者增長為756%，而后者僅為1%。上面的數據充分證明了核心價值觀與經營業績之間的密切關系，而且那些最成功的公司往往也具有非常鮮明和強大的文化，如IBM、通用電氣、海爾等。如果一個企業謀求的是持續經營，那么核心價值觀無疑是實現這個根本目標的根本保證。讓我們看看下面這些優秀企業的案例：

在“同修仁德、濟世養生〞這一文化環境熏陶和教育下的同仁堂人，把同仁堂做成名牌，世界上很少有品牌可以像同仁堂那樣擁有如此值得夸耀的歷史———一個歷經337年的知名品牌。靠“敬業報國、追求卓越〞重新振作的海爾，把這一價值理念帶到國外。摩托羅拉靠的是“以公平的價格向顧客提供品質優良的產品和效勞、榮耀地效勞社會〞這一核心價值理念，走進了世界500強。用“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西，用比擬低的價格和比擬多的選擇，改善他們的生活，其他一切都屬次要，力爭上游，對抗凡俗之見〞這樣的價值理念來統一每位員工的思想和行為，使沃爾瑪能夠持續增長并成為全球500強企業的龍頭老大。

企業的核心價值觀簡單說就是企業所倡導的并被企業員工所認同和接受的價值取向，即全體員工應當遵守的根本價值標準、大家判斷事物和行為的是非標準。企業的核心價值觀是公司所有行為的根底，是企業文化的核心與靈魂，它在企業經營管理活動中，發揮著重要的作用。對內可以鼓勵員工、凝聚合力；對外有助于樹立良好的企業形象，提升企業的核心能力。具體來講，企業核心價值觀的功能可以總結為在以下五個方面的表現：約束作用、鼓勵作用、凝聚作用、導向作用和協調作用。

約束作用

企業核心價值觀使得公司全體員工成為組織化的行為共同體。只要是在企業的組織氣氛內，價值觀就可以對置身其中的個體起到一定的約束作用，一旦接受了企業的價值觀就意味著員工會在日常工作中產生自律行為，這種自我約束往往比制度化的外在約束更加持久穩固。

2鼓勵作用

企業的核心價值觀因為很好的把員工的自我價值實現與企業價值目標實現結合在一起，使我們的員工不再認為公司經營的好壞只是領導的事情，和自己無關，他們會把公司看成是個人價值實現的場所，從而到達企業利益和個人的統一。當然，價值觀的鼓勵也并不是空洞無物的，而是根據組織制度與行為機制把這種鼓勵融入到員工的工作績效、職位升遷、榮譽表彰與福利待遇中產生作用。

凝聚作用

企業核心價值觀的凝聚作用類似與一種管理中的黏合劑，把員工固定在同一信念目標上，創造一個共同協作的背景，把企業內部各種力量和能力會聚到一個共同的方向，齊心協力的去實現企業目標。這種作用平時表現在溝通交流的和諧融洽、日常管理中的創新高效，企業出現危機或突發事件來臨時表現為員工的忠誠度。

導向作用

企業核心價值觀作為一種價值取向、價值標準，它為企業內部提供了指導性意識，也為員工的日常行為標準提供了方向性。這種導向作用在管理決策中發揮了重要作用：由于大家崗位不同、經歷不同、考慮問題所占的角度不同，往往在面對某一事件需要做出決策時，表現為要么堅持己見、各不相讓，要么事不關己、沉默無聲；這時候價值觀就會發揮其導向作用影響企業決策和決策的執行情況。

協調作用

企業的核心價值觀可以協調企業與客戶、企業員工之間的人際關系。對于價值觀的認同實際上是一條無形的紐帶，它拉近了企業管理者與普通員工以及員工之間的距離，經過長期實踐，有助于在企業內部培養一種信任感、認同感、親密感和歸屬感。

三

核心價值觀在企業經營管理活動中的運用

當一個企業真正具備了其核心價值觀時，這些功能將表達在公司日常經營活動的很多方面：

1核心價值觀對留住人才，充分發揮人才能力的作用

可以說擁有合理的人員配備和充分發揮人才作用，將是企業重要的核心優勢。是否每個人都能在工作中出色的完成任務，是否引進的人才都能發揮他們的作用呢？這不僅僅是薪酬機制的問題，更重要的是否有公平競爭的開展平臺和充分表達自我實現的價值，這就是企業核心價值觀發揮的重要作用。

隨著市場經濟體制的不斷完善，在國家宏觀調控下，企業經營已經是一種微利的性質，只有發揮人才的作用來創造企業的經營利潤、品牌化效應才能提升市場競爭力。在企業間相同工作崗位和薪金的前提下，誰能留住人才，充分發揮人才作用，關鍵是企業的價值與個人的價值是否存在差異，出現這種差異時是否有得到改善等；否那么，只能發揮員工最根本的作用，“所謂老板給多少工資，就干多少事情〞，根本談不上主動性、積極性、能動性，甚至導致人才流失。反之，如果企業有一個很好的引導員工的企業價值觀，有一種向上的環境和發揮的時機，除了完成員工該完成的任務外，可能還會為企業付出更多的奉獻，甚至創造意想不到的價值。因為企業能給他一種認同感、價值能得到很好的表達和發揮。

很多企業文化強調的是“員工第一〞，如“萬科〞這樣的企業，為什么他們的團隊能創造那好的業績？毫無疑問是企業有一批負責、敬業的人才。企業強調奉獻精神和努力的工作，企業尊敬員工所付出的努力，所付出的努力會得到回報和認可；企業從多個方面鼓勵員工，給予員工的關心和幫助，通過良好的培訓機制和職業生涯規劃，使員工實現目標，從而使員工的價值得到實現；企業有一個公平競爭平臺，提倡既有競爭又有合作的文化氣氛；員工在輕松的氣氛和簡單的人際關系中，得到快樂的工作和生活。

2核心價值觀對執行力的作用

提高企業執行力，近幾年來成為企業領導者提到最多、思考最多、嘗試最多、但依舊是最頭痛的問題。除了合理的組織架構、分工協作、完善信息溝通渠道、人員素質、監督管理等科學的管理方法外，更少不了一個良好的企業文化的支持。而企業文化的支持，根本在于員工對公司核心價值觀的認同。很多公司的管理人員又這樣的體會：領導參與、過問、強調的事情就會落實的快一些，但是可以講一個決策或方案并不是領導利用職位的權力說一句話，就會完成的很好；而且，由于信息的不對稱，領導也不可能對公司的所有事情都了解得很清楚；再者，領導不可能也沒有精力參與有關公司運作的每個細節。合理的體制是能在很大程度上提高員工的執行力，但與此同時，也要付出相當大的資本本錢和管理本錢。只有當員工接受了企業的核心價值觀念，自覺自發的解決問題、發現問題、防范問題的出現，企業的執行力才真正能夠得到表達。這方面有一個有趣的現象，無論是世界500強，還是國內優秀的企業，他們的領導者經常出現在各國各地考察交流、出現在各種講壇會議、甚至現身于大大小小的公益慈善活動中，而他們的公司依然在高效運轉；另一方面，經營狀況一般的公司領導者幾乎個個以廠為家，24小時無不殫精竭慮企業的事情，沒有一點個人時間、空間，而企業的效率并沒有因此提升。兩者相比，最大的差異就在于前者幾乎都有已經被員工認可的核心價值觀，而后者不具備。

3核心價值觀對形成團隊的作用

通用電氣前總裁杰克韋爾奇曾提出“無邊界組織〞的概念，尋求的就是減少命令鏈，對控制跨度不加以限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。通過無邊界管理，減少公司內部的垂直界限和水平界限，消除公司內部的障礙以及客戶和其他利益相關者的外部障礙，更重要的是重新定義上級與下屬的關系：基于共享價值觀念，破除等級制度，上司與下屬是功能交錯的團隊；不再有管理者，取而代之的是企業的領導者；員工不再只是聽命行事，他們將被授予權力和義務。與通用公司的實踐相吻合的是，越來越多的企業家和學者注意到團隊的作用，而團隊這個詞也成為最近幾年管理界使用頻率最高的詞匯之一。既然團隊能在企業經營中發揮這么大的成效，為什么我們的企業大多數還是按原有模式運作呢？因為形成一個團隊并不是一件容易的事情，員工來自不同的地區，有著不同的經歷和文化背景，其個人的價值觀往往相互之間是沖突的、對立的，這就會造成團隊內部價值觀的多元性、排斥性、混亂性，而團隊概念之所以倍受推崇，核心正是孕育其中的團隊協作精神和共同的團隊目標高于個人目標的理念；怎么才能讓這樣的一些人心往一處想，勁往一處使呢，答案就是公司的核心價值觀。只有大家認可并遵循企業核心價值觀，按照它的理念去做事情，這個團隊才會和諧，團隊成員才會相處愉快；這個團隊才會有凝聚力、有戰斗力、有創造性。

四

如何塑造企業的核心價值觀

1核心價值觀與企業的關系

由于對企業核心價值觀理解上的種種誤區，造成了人們無法正確對待核心價值觀與企業經營之間的關系，一種看法是：以核心價值觀為主的企業文化建設對于一個企業來說，是擺設，其在企業經營活動中起到的作用微乎其微；另一種看法是：核心價值觀對企業是如此重要，重要到成為企業解決所有問題的唯一途徑。其實，無論是“棒殺〞還是“捧殺〞，對核心價值觀在企業發揮其應有作用都是有害的。核心價值觀誕生自企業，企業的各種價值觀念、價值追求、價值取向、價值標準，無不直接同企業生產經營相掛鉤，無不以企業運行和開展為依據，無不以可感知的具體經濟形式表現出來。

1.核心價值觀在企業經營管理中的教化作用

企業的核心價值觀與各種管理制度一樣，都是效勞于企業的。如果說企業管理制度作用于員工的行為，那么企業核心價值觀就是作用于員工的思想；如果說企業管理制度的實施是“秋風掃落葉〞，那么核心價值觀的培育更像“潤物細無聲〞；如果說管理制度構成了企業中看得見的管理，那么核心價值觀就構成了企業內看不見的管理；只有看不見的管理與看得見的管理相互適應，管理才能發生最大的效用，企業才能得到開展。事實上，管理者經常能夠感覺到，很多時候，當你采取看得見的管理手段時，總覺得效果不理想，好象總有什么東西在和你做對似的，這其中可能就是員工個人價值觀念、思維方式與之沖突，這就需要企業內看不見的管理發揮作用。

1.核心價值觀在企業開展過程中的導向作用

企業從成立之日起，就面臨著生存和開展兩大問題，是什么使得有些企業曇花一現，而有些企業卻能基業常青？有些人說是產品、有些人說是市場，也有些人說是內部管理，其實說到根本，是企業的核心價值觀在起作用。每個企業都在面臨市場變化和市場競爭的壓力，每個企業也都存在產品落伍和產品創新的問題，而經營管理方面更是至今都是各持一詞，是核心價值觀的引導讓我們能夠正確識別時機，創造時機，從而使企業不斷開展。這一點，看看那些耳熟能詳的優秀企業最初涉及的領域和產品就能覺察：諸如摩托羅拉、3M、IBM等公司。還有一類公司，雖然仍在最初創業的領域，但因為其對核心價值觀的塑造，使其能夠經歷環境變化和殘酷的市場競爭依然經年輝煌。如國內的同仁堂、美國的可口可樂、沃爾瑪等企業。

1.核心價值觀在形成企業核心能力過程中的根底作用

一個企業能夠生存、開展、不斷壯大，其根本原因就是其具備了特有的核心能力，形成了自己的競爭優勢，隨著市場經濟的開展與管理能力的提高，越來越的企業領導者把企業核心價值觀看成是構成公司核心能力的一個最重要的因素。作為公司核心能力的表達，著相對的難模仿性，不會是一朝一夕能被其他企業復制走的；當公司的核心價值觀真正塑造成功的時候，企業就能夠在它的引導下突破環境、市場、產品等因素的困擾，保持基業常青。

核心價值觀如何反映企業的特征

塑造企業的核心價值觀是一項內容浩繁的系統工程，它對內涉及到公司的經營領域、公司管理的成功經驗和優良傳統、公司領導班子的個人修養和精神風范、員工的素質及需求特點，對外涉及到公司開展面臨的主要矛盾和障礙、公司所處地區的經濟和人文環境等等。外來的一些先進的企業文化可根據企業的實際，吸收補充，但絕對不能成為主流，企業文化不能用“剪刀+漿糊〞來拼拼湊湊，否那么貌合神離，水土不服。另一方面企業的核心價值觀其既要來源于企業實際又要高于企業實際，要有超前性，以充分表達公司價值理想和長遠目標，最后用特色的語言表達和界定。

核心價值觀如何與員工結合企業核心價值觀的培育關鍵在于全體員工的認同，把公司倡導的價值觀念變成企業員工的共同信念。做法是經常通過定期、不定期組織各種民主會、總結會、講演會等對上述問題進行交流，組織員工獻計獻策，開展合理化建議活動等，從而使員工在耳濡目染、潛移默化的宣傳中接受企業倡導的價值觀。在操作上，公司也注重由精神到物質的轉化，對符合企業核心價值標準的行為不斷地給于鼓勵和鼓勵，如表揚、授予榮譽稱號、晉升職務等，使員工在實踐中進一步認同公司價值觀念。

核心價值觀如何落地

1.制度保證

制度保證在企業核心價值觀塑造的初期是關鍵性的保證措施。制度既是企業經營工作的必要條件，也是企業核心價值觀塑造的一項重要內容。從企業文化建設的角度來看，公司制度也是企業價值觀的具體表達。因此，在價值觀導入后，重新審視、建立、完善各項制度，對于塑造企業核心價值觀有重要的保障作用。通過完善公司的組織制度、管理制度、責任制度、民主制度等，使企業倡導的價值觀念和行為方式標準化、制度化，使員工的行為更趨合理化、科學化，從而保證公司核心價值觀的形成和穩固。反過來，價值觀也是公司管理制度形成和發揮功能的根底和環境。在企業價值觀被提煉出來以后，必需需要通過剛性的制度方式來約束員工的行為，標準員工的思想，改變員工的習慣，以尋求價值觀真正發揮鼓勵、指導、凝聚、約束等作用，確保企業戰略目標的順利實施，所以，管理制度的形成必然要受到價值觀的制約，要表達和反映一定的公司價值觀。如果價值觀提煉出來以后，公司的各項管理制度沒有及時的作出調整與之相適應，那么公司的核心價值觀很有可能成為一種擺設，因為如果核心價值觀不能制度化，價值觀也使不穩固的，作為公司管理者很難檢驗價值觀落實的情況，同時，要是沒有制度約束，無論是管理者還是員工，都很難保證對核心價值觀的堅持。在沒有制度保證的情況下，對價值觀的宣傳不僅不能激發員工的斗志，相反，在一定程度上，還會增加員工的反感和逆反心理。

1.教育保證

教育保證是企業核心價值觀塑造與落實過程中必須的保證措施。主要的做法是通過各種培訓手段，提高員工的綜合素質〔包括政治素質、道德修養、文化水平和業務技能水平等〕，啟發員工的覺悟，開發員工的潛能，使之能夠成為承載和建設企業文化的主力軍。

1.典范的引導和示范

另外，企業價值觀的塑造離不開領導者自身與典范的引導和示范。用規章制度和背誦、考核價值準那么的內容來提倡一種簡直觀念體系是遠遠不夠的，只有借助于典范的力量才能做到這一點。典范人物應該是企業核心價值觀的化身。公司真正推薦什么、倡導什么、贊賞什么，從這個企業樹立的典范人物就能判斷出來，典范人物在其事跡中表達出來的觀念精神，正是公司所倡導的核心價值觀內容所在，而且，在培養和開掘典范人物時，重點選擇第一線的員工，以身邊的楷模帶動、鼓勵員工，使公司的核心價值觀能夠看得到、摸得著。

結束語

當前企業核心價值觀的建設之所以存在諸多諸多爭論、諸多問題，根本原因在于目前做到正確理解、對待圍繞核心價值觀進行企業文化建設的企業并不多，許多企業沒有真正捕捉到“企業之道〞、“企業精神〞，而且不能真正在企業經營管理中向員工澄清，最后統一形成共同的行為模式，使得企業大多面臨著核心價值觀“看上去很美，說起來很甜，做起來很難〞的為難局面。當我們真正理解、掌握了核心價值觀如何在企業經營管理活動中發揮作用時，將會發現核心價值觀的培育是企業一項最重要，又是最經濟的戰略投資。一個好的公司核心價值觀，是企業最值得自豪的無形資產，是最難被模仿和復制的企業核心優勢，也是保持公司可以持續長久開展的動力源泉。