第一篇：海底撈你學不會讀書心得

《海底撈你學不會》讀書心得

讀完《海底撈你學不會》這本書讓我感觸很深，因為一個不起眼的麻辣燙店能做到今天這個地步，不得不叫人佩服。其中我想必定有它的奧秘之所在，下面是我通過讀這本書對海底撈火鍋成功的分析。

一、不怕吃苦，雙手改變自己的命運。

張勇當初在四川簡陽縣城支起了四張桌子以賣麻辣燙為生，而且不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什么都不知道，店址也選的不好。在這樣天時，地利都不好的情況下，只有服務多微笑一點，速度多快一點，讓客人多滿意一點，才能生存下來，不管東西好吃不好吃，但是還是有人來吃的。一年下來串了20萬串麻辣燙，掙了一萬塊錢。在最初的艱苦環境下，張勇還是慢慢挺過來了，而且后面做的越來越好，這與他的勤勞和不怕吃苦的精神是分不開的，如果遇到其他人有可能早就放棄了。而且海底撈雇的員工多數都是來自農村的，學歷不高，見識也不多，但是他們有的是一種不怕吃苦的精神，一種雙手改變命運的態度，他們占據了人和，所以他們成功了。

二、把他們當人對待

俗話說的好，士為知己者死，死而無憾。只有真正的知己，在關鍵時刻才能挺身而出，幫助你，關心你，海底撈驗證了這一點。海底撈對待自己的員工就像對待自己的家人一樣，在北京開業，讓自己員工住的是城里人住的正規住宅，里面有空調，暖氣。北京交通復雜，為了讓員工能很快在宿舍和公司之間行走，租房也就很挑剔，可選擇的只能是城市好的一些小區，還引發了一些當地“高素質’人群的不滿。在沒有暖氣的時候給員工配發暖水袋、教農村的員工看地圖、用沖水馬桶、給員工父母發補助等等，其實遠遠不止這些，在這里可能也羅列不完，關鍵是海底撈對待員工很貼心，很為員工著想，很為她們負責，讓他們把公司當做自己的第二個家。俗話說人心都是肉長的，你對人家好，自然別人也會加倍對你好。所以海底撈的員工肯為自己的家工作，肯為自己的家出一份自己的力量，即使累了，沒關系，這是我的家我要為自己的家負責，即使痛了，沒關系，我還能堅持，因為這里有我的家人和兄弟姐妹。所以海底撈的員工離職率很低，寧愿守候在公司的家里也不會另謀高就。

三、信任員工并以授權

在海底撈，對員工的信任，可謂是對他們極大的尊重。信任員工的能力，就會把一些重要的事情委托給你，信任你的操守，就不會把員工當家賊防，有了信任，員工在會對公司產生責任感。

一線員工可以有打折的權利，有免單的權利，有贈送禮品的權利。在有些特殊的情況下，員工可根據當時的人物或情況給顧客一定的優惠。當領導授權與你的時候，你就會無形的產生一種責任感，產生一種領導對你的信賴感，所以為了報答領導對自己的信任，員工的工作積極性也會大幅提高。

四、關鍵在服務

作為一個餐飲行業，作為一個服務行業，好的服務自然起到關鍵的作用。海底撈的服務可謂做的比五星級的酒店還要好，在他們那里吃過飯的人，很愿意再次體驗一下他們別致創新的服務而第二次、第三次、第四次來到這里吃飯，服務員一個真誠的微笑，一句關心的問候都會使客人心里感到無比溫暖。

其實大家都在談怎么服務，談客戶的滿意度。但真正能把服務做好不是說出來的，而是一點一滴，一朝一夕，堅持、磨練、創新出來的。當今社會是一個變動的社會，每個人的思想都會隨著社會的進步不斷發生變化，每個人的需求品味只能是越來越高，越來越優異，越來越特別。所以抓住客戶的需求，創造出個性化的服務在競爭行業中有著至關重要的作用，所以海底撈才能成為餐飲業中的佼佼者。

以上談論了海底撈成功的精神，它的成功是我們學習的榜樣。同樣作為服務行業中的銀行企業，我們有必要向海底撈學習，學習他們的服務精神，學習他們的創新意識。隨著銀行機構的越來越多，銀行的產品越來越同質化，銀行之間的競爭越來越白熱化，所以我們的服務起著很重要的作用，創造出差異化的服務是我們贏得勝利重要保證。

讓我們的員工滿意，讓我們的客戶更滿意是XX銀行不懈追求的目標，所以讓我們一起努力做好自己的服務，共同創造XX銀行最美好的明天。

第二篇：海底撈你學不會讀書心得

《海底撈，你學不會》讀書心得

2009年黃鐵鷹主筆的海底撈的管理智慧，成為《哈佛商業評論》中文版，進入中國八年來影響最大的案例，一夜之間，幾乎中國所有的商學院都開始講授海底撈。海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。那么海底撈成功的秘訣究竟是什么呢？

讀完海底撈的相關書籍，綜合一些在網絡上搜羅來的信息，我在此就個人的一些觀點與大家做個分享。我認為海底撈最大的成功在于三個方面：一是服務，二是管理，三是商業模式。海底撈的服務很變態，在北京、上海寸土寸金的地方，海底撈海底撈在每個門店都設有面積不菲的等候區，除了舒適的沙發和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網等免費服務。相信在座的諸位都體會過吃飯等座的無奈，那種焦慮饑餓交雜的感覺實在不好受，不管那家店的味道多好，在人很多的情況下我們更愿意退而求其次找個人少的地兒祭我們的五臟廟。而在海底撈的等候區，你渴了有免費的果汁和水果，你餓了服務員會給你拿點小點心，你無聊了可以上網沖浪，諸如此類，我相信不管是誰走進去后都會開開心心的等待，海底撈生意會好一點不奇怪。服務好還表現在服務員的積極熱情，海底撈的服務員都滿面笑容，精神飽滿，他們能記住客人的名字、生日或者紀念日，去洗手間不僅干凈清爽，而且還有人送紙巾、按洗手液、開水龍頭，而這些是在五星級酒店都無法享受到的服務，在這里，作為客人真的能感受到上帝般的待遇。有這樣細致新穎的服務，難怪海底撈作為一家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業，卻讓跨國巨頭也放下姿態，以謙虛的學生身份觀摩請教。2006年，200名百勝中國的區域經理到海底撈參觀取經，他們的目的是“參觀和學習，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經是業界管理的典范。一個的民營餐飲企業發展至今天讓國際巨頭都俯身謙虛請教，海底撈的成功不可謂不傳奇。

從管理來說，海底撈的管理是他的又一個傳奇。從書中我們了解到，海底撈的創立者張勇并不是一個高學歷的人，但是他憑借自己的眼光和積累將海底撈的團隊打造的異常出色。經營企業相當于經營人，他始終認為，人是海底撈的生意基石，“人生而平等”是他一直堅持的理念和夢想。一句簡單的“把員工當人對待”讓他的海底撈像家一樣溫暖和堅固，張勇的聰明之處在于，能夠充分調動員

工積極性，開掘員工的潛力，他給到員工的授權200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。還值得一提的是海底撈鼓勵員工犯錯，同時鼓勵員工創新，在海底撈的很多高管中，都曾有過各種失敗的經歷，或是選址有誤，或是被騙，但是張勇無一例外的選擇了包容和鼓勵，有了這樣的信任，員工自然也會為海底撈更加的賣命。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。張勇還注重員工的幸福感，所以，海底撈在簡陽建立自己的住宿制私立學校，解決員工子女就學問題；每月給員工父母發放一定的獎金，為員工盡孝；在高檔社區租賃精裝公寓，專人做飯打掃，這一切的一切，都是為了讓員工安心工作，盡一切可能免除員工的后顧之憂，同時也讓員工得到一種歸屬感。然而，人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平，給員工以希望。因此，海底撈除了很好的福利以外，還給到員工一套特別的晉升機制。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性。即使這兩項指標也沒有量化的標準。海底撈的管理人員基本都是內部提拔，像大區經理袁華強，小區經理謝英，還有楊小麗等等，幾乎所有高管都是服務員出身，這些年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。海底撈給到員工的是一種尊重，是千金不換的尊嚴。作為社會底層的農民工，他們其實最需要的就是社會的認同感，海底撈正是充分理解并掌握了這樣的心理，所以他們能緊緊握住員工的心。海底撈的這些成功典型，在員工的心中形成了榜樣，榜樣的力量是不可估量的，它既像一面鏡子，又是一面旗幟，可以喚起無窮的動力。正如海底撈的員工對張勇像神一樣信仰，一個領袖如果能在員工的心中形成不可動搖的形象，那么這個領導一定可以帶領著他得團隊一往無前，因為這是一個心無旁騖，目標一致的團隊。員工把領導的理想作為自己的理想，大家懷揣著同一個理想，一起奮斗，這時候的力量足以摧毀一切困難。

在中國，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。然而海底撈的案例卻告訴我們即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。

海底撈的商業模式也是值得我們所學習的，在他目前的模式中，很多人認為這樣的操作方式到底能不能盈利，或許我們在一些方面做些削減，也會無傷大雅。然而，如果真的那樣做了，也就不是海底撈了。海底撈在他的經營過程中，采用成本后移的模式，與前廳人性化的管理模式不同，海底撈的后臺生產極盡量化之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。這樣的流程之下，菜品到達門店基本不需要再進行加工即可上桌，絕對保證安全、新鮮，同時又極大的節約了人力和時間，海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。為這些配送中心提供規劃、建設、管理咨詢服務的是麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。同時為了降低庫存，每天配送中心都會對原料的進貨量和生產量進行嚴格統籌，在各門店報送需求后，根據實際情況進行分析采買。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業額的擺臺面積。在配送中心以規?；纳a能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能同時，我們要考慮的如何經營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業額也不會太好，這就是海底撈的店長不對門店的營業額負責的原因之一。其實，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經是對營業額提升的最大貢獻了。這也許就是袁華強所說的“海底撈整個的管理水平對營業額負責”的原因吧。除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。而這一切的努力最終成就的魔鬼是翻臺率。在餐飲業的成本結構里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務員的優質服務帶來的超額翻臺率就意味著利潤。在海底撈最差的門店翻臺率都在四桌以上。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節約，將在許多餐飲企業里很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低。將成本盡量后移，實現規?；芾砗托б妫粚⑸a與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。這也許就是海底撈的商業邏輯。

除去以上這些，海底撈還十分注重培養新員工，努力造人是海底撈的一項重要目標。為了給擴張新店儲備人才，海底撈逐漸改進從前的核心員工進行培訓的模式，設立了一所海底撈培訓學校，編寫統一的教材對海底撈的員工進行培訓，保證信息的統一，同時，也更加集中有效。然而在這些諸多的優勢種，依然存在很多問題，海底撈引以為傲的服務特色，在逐漸的發展過程中會不會變成雞肋？有很多人喜歡細致入微的服務，但是也有很多人希望保留自己的空間，三番四次被打斷談話，不管是善意還是惡意相信都不會為人所喜，而且吃飯是一個很私人的時段，如果服務員自認和你熟稔就和你海闊天空的聊天，無論怎樣我個人覺得會有點奇怪。并不是反對服務員跟客人打成一片，而是做什么事情都應該適中，把握好一個度。然而這個度該怎樣把握，我想應該是海底撈未來需要考慮的方向。

第三篇：海底撈你學不會,讀書心得

讀萬卷書，行萬里路

----《海底撈—你學不會》讀后感

拿到《海底撈》這本書時，看到“你學不會”讓我很不解，為什么學不會？那為什么讓我們學呢？當看完第一遍后，我對他們的企業文化、人文精神、管理體系，還有晉升流程有了一個大概的了解，讓我感覺到的是他們和我們企業有很多相似的地方，我心里有認同“學不會”了，因為就像書上說的：“企業管理不是科學，是藝術。”本書中講到的很多故事，讓我印象很深，禁不住又看了第二遍。

海底撈老總張勇有著傳奇人物一般的發家史，白手起家由一個麻辣燙小攤做到現在全國有著上百家的連鎖企業，由一個人負責全店所有的事情，到現在旗下成千上萬的員工，解決了多少人的就業問題。看到這讓我想到了我們的莫總，他不也是由一個十幾平米的小店開始，又當營業員又當老板的埋頭苦干，做到我們現在一個有規模的企業嗎？

“客人是一桌一桌抓的”，這和我們的服務理念是共通的，我們的客人也是一桌一桌抓的，雖我們做不到為用戶擦皮鞋，但是我們可以根據客人的需求，在能力范圍內讓客人滿意，細節決定成敗，不流失每一位用戶，能讓用戶滿意，這也是我們的理念，做事方式不同，但是我們最終想得到的結果不也是一樣的嗎？“把員工當家里人”“用麻將精神去工作”，我覺得這兩句話所表達的含義都很有道理，只有對待自己家里人，才不會去過多地計較，員工之間的磨擦是難免的，但是想想如果那是自己的家里人，你還會計較了嗎？我就是一個愛打麻將的人，所以文章中講到的麻將精神我是很有感觸的，的確，在玩麻將時所出現的差錯，我們往往都是找自己的錯出在哪里，而在工作中呢？一有錯，大家很難找自己的原因，總是會去找別人的原因，大家都用麻將精神去工作，我想效率一定會高很多吧！

海底撈有那么多的花木蘭，難道我們沒有嗎？我們千程人有一句口頭禪“千程的女人是男人，千程的男人是超人”是的，想想我們千程的女人在需要出力的時候，又有幾位會說“我是女人，我不行?！毕胂胛覀円黄鸲冗^的大戰日，我們公司里又有多少花木蘭呢？

我越看到后面越覺得我們的相同地方太多了，我們同樣有著師傅帶徒弟的模式，只是當徒弟“出師”后，他的一切是脫離了師傅的管轄，獨立發揮，有不少人最后比師傅的職位還高，還有成就，這也是我們公司留給大家的一個無限的大平臺，這也是我們不同的地方。

雖然我們有著這么多的共同處，但我不得不認同“學不會”，人是形形色色的，環境是會不斷變的，我們要在這萬千變化的環境中不斷學習，不斷摸索，使自己強大，使企業壯大。

最后，我由衷地感謝公司為大家提供這樣一本好書，一頓豐富的精神食糧，同時，也對公司的企業文化有了進一步地認識，充分感受到了公司對員工的關懷和激勵?！白x萬卷書，行萬里路”，或許就是一個思考、啟迪和付諸實踐的過程吧！

第四篇：《海底撈你學不會》

《海底撈你學不會》讀后感

讀完《海底撈你學不會》這本書，對海底撈的經營管理有了更透徹的了解，其許多獨特的經營理念和思想著實讓人耳目一新。雖然海底撈所處的餐飲行業與我們現在所從事的醫療衛生工作存在著巨大的差別，但仔細想來仍有許多可以值得借鑒和思考的地方。

首先，要信任員工，并授權予他們。

海底撈的員工普遍來至農村，文化水平都不高，這更是與許多企業不一樣的“差距”，然而卻是海底撈的最大特色與優勢！他們把企業當成家一樣對待，而企業關愛員工，老板信任員工并給予足夠的授權，秉承人性化管理,這是一個關于“人和信任”的故事。作為一名從業多年的管理人員，海底撈的成功確實是一大突破，它的“信任+授權”很值得我們借鑒。其實，人不僅需要愛，更需要尊敬。對員工的尊敬就是對他們的信任。俗話說：“信任你的操守，就不會把你當賊防;信任你的能力，就會把重要的事情委托給你；人被信任了，就有了責任感”。于是，士為知己者死，才能把企業的事當成家里的事。信任的標志就是授權。這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見，海底撈對一線員工的信任更讓我匪夷所思。一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等于海底撈的服務員都是經理——這種權力在其它所有餐館都是經理才有的。相比而言，雖然

我們從事不同行業，但授權也要加強，充分的信任，適度的自由。信任無價，大勝靠德。

其次，發動員工愿意用心在工作上。

每個人對待工作的態度千差萬別，每個人工作的目標也各有不同，即使是同一個人在不同的時候的工作成效也會有很大的區別，對工作成效構成影響的因素有不少，包括主觀、客觀的各類因素。但是否用心，則是在工作中對工作成效最重要的因素。只有用心了，就能夠在工作中做到有心、細心、耐心、誠心，而加上用心，這五心則是影響工作成效最為重要的主觀因素，因此，在客觀因素無法左右的情況下，做到了五心中的最大前提“用心”則會認真工作，工作成效自然能夠比較理想。這也就是為什么會有“世界上的任何事情最怕認真二字”這句話的原因。同樣心理學家也揭示：“當人用心的時候，大腦才能創造；當心理沒有負擔時，大腦的創造力最強，人做事一定是先用心，后動腦；心指揮腦。”二十一世紀是競爭、創新的時代，只有發動員工都愿意用心工作才能讓企業更好的發展下去。

再次，加強管理，細節決定成敗。

海底撈的服務制勝，其中很大一個因素就是關注細節，從每一個員工的禮貌相迎、餐具的及時更換、眼睛布手機套的準備到衛生間幫助擠洗手液和毛巾的一系列行為無不體現在細節。通過對服務流程中各個細節的關注、分析、提煉乃至規范化推行，從而拉高整個海底撈有別于其他餐飲企業的服務水平和服務質量，提高客戶體驗加強其美譽度。對于細節決定成敗這一基礎性原則，在各行各業均會有所體現。因此，在我們的企業中同樣應當

關注細節，無論是在樣品采集還是檢驗分析，更包括數據的登錄等。通過精細化能力的提升從而養成好的習慣，進而帶動單位專業實力。

我們學習海底撈，其實要學習海底撈的本質和精髓，換成我們企業就是要尊重員工，信任員工，善待員工，并且真誠為哈爾濱鐵路職工服務，為他們的健康體檢負責，讓他們生活的更舒適，看到他們幸福就是我們的成功。

第五篇：讀書有感：海底撈你學不會----原創

讀書有感《海底撈你學不會》—原創文稿

題記：

當年黃鐵鷹主筆的“海底撈的管理智慧” 成為《哈佛商業評論》進入中國八年來影響最大的案例，一夜之間，幾乎中國所有的商學院都開始講授海底撈。可是黃鐵鷹卻認為，海底撈你學不會?！逗５讚颇銓W不會》告訴你，為什么海底撈得以成為中國餐飲業的新生力量？為什么一句“把人當人對待”成為海底撈的成功要訣？

《海底撈你學不會》一到手，發現有3位高人有為此書寫推薦序（高人之一寧高寧，2011年6月接替牛根生職務，掌管蒙牛；高人之二王石，萬科公司董事長；高人之三張維迎，曾任北京大學光華管理學院院長），就迫不及待先看了書中的3篇的推薦序，然而讀完這3篇推薦序后就感覺有點失望，與想象中的有些出入，然后把書就放到書架上去睡大覺了。比如寧高寧就在官言官地在推薦序里讓我感覺到他多年官、富十足的味道；王石就在商言商地在推薦序里直接談萬科物業管理及萬科文化；張維迎則在推薦序里引用自己曾寫過的一本書中的原文，直接標注說“在《市場的邏輯》一書中，我寫道：所謂……”的話語，感覺出這3位高人之學者與商人的身份一覽無余——分明“文與其人”的真實寫照。

半月后的一個周末下午，又翻看此3篇推薦序，自我感觸也許正是作為旁觀者的身份才能置身事外、無視天高地后，可以輕描淡寫；若身在期內，也許一樣置若罔聞、人在江湖人不由己的味道出現的。鑒于以上，自我思量，要端正心態，既然人家能成為大家，既然人家出書就是很有能力的，于是就再翻此書，然后約2小時就看完了，很快很快……

下面就幾個并不鮮見觀點與大家分享：

一、競爭問題

我們談企業競爭，必不可逃得的要說核心競爭力，核心競爭力的定義是：“在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。

海底撈的核心競爭力是什么？張勇本人表示海底撈人力資源體系成就核心競爭力，并“坦白說，我們招人沒有標準，因為我們招不到人，我們確實是沒有資格去選。只要應聘的人身體健康，愿意干，我們就可以招?！本臀覀€人認為其實就是用好人，把人力資源用足就成了，只要人是“身體健康，愿意干”，就可以用活，用足！當海底撈的核心競爭力具體企業的全員時，就表現在了海底撈的為人著想的服務態度上了，有人說海底撈服務“是變態的”，也有人說這樣挺溫馨的，同行業更有甚者去臥底學藝或大挖墻腳等等屢見不鮮也屢屢出現。一時間眾說紛紜，這正就恰恰說明了海底撈的核心競爭力的魅力、魄力與魔力！也印證了黃鐵鷹所說的海底撈你學不會!

二、客觀問題

對事實存在的實際問題，優點也好，缺點也罷，需要客觀反映，我想海底撈是做到了，因為黃鐵鷹在找張勇談及寫此書的事情時，張的大智若愚我想征服了很多很多一群人，讓我們一起來讀讀這段話：

張勇很猶豫，他說：“海底撈現在已經名聲在外。盛名之下，其實難副。再出一本書，怕吹過了?！?/p>

我說：“你再想想，我過些天給你電話。”

第二次電話，張勇同意了，但他提出三個條件。他說：“黃老師，第一，要寫就寫一個真的海底撈。要把海底撈好的一面與不好的一面、問題與困惑都展現出來；只要是真實的，我不介意。第二，寫海底撈的書，我可不給你錢。第三，你寫完了，我不審稿?！?/p>

剛剛波及海底撈的骨頭湯以及飲料均系沖兌事件的出現，我想這種情況一定有其客觀存在的現象，誠如公司領導和同事們談及到得，海底撈被綁架了以及產生的連鎖反應等等，均要本著客觀事實存在、積極面對危機公關、繼而苦抓企業內務。也更要本著海底撈之“農民”群體核心競爭優勢來展現出食品安全底線，在此也祝愿海底撈渡過此種磨亂，權且當著磨練，但要本著良心與責任！這個誰也幫不了，誰也會不了！

三、視野問題

思想有多遠、就可以走多遠。這個言論也是老生常談了，就此不再多說，引用海底撈的一段文字，我們一起讀讀：

成為正式的海底撈員工，要作如下宣誓：

我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好；

我愿意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關心；我愿意真誠，因為我需要問心無愧；

我愿意虛心接受意見，因為我們太需要成功；我堅信，只要付出總有回報。

最后，關注期待海底撈一直能夠優美地走著……

2011.09.28