第一篇：工程監理與項目管理的差距及發展項目管理的趨勢（范文模版）

讀《比較建筑工程監理規范與復雜項目管理》有感 ——工程監理與項目管理的差距及發展項目管理的趨勢 通過閱讀《比較建筑工程監理規范與復雜項目管理》這篇文章感觸頗深，對于項目管理在自己的頭腦中始終是一種比較模糊的概念，經過文章的對比，是我更加清楚了兩者的不同于項目管理的進步性。

首先我們要清楚兩者的概念。建設工程監理即指工程監理是指具有相應資質的工程監理企業，接受建設單位的委托，承擔其項目管理工作，并代表建設單位對承建單位的建設行為進行監控的專業化服務活動。其特性主要表現為監理的服務性、科學性、獨立性和公正性。所謂的項目管理就是要求工程建設單位運用人才、知識、技能、工具和技術，在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使業主 獲得最大效益。

現代工程項目的大型化和開放性，造成了參與單位或機構的工作內容不確定，合同執行不確定，決策目標不一致性，管理界面不確定，資源傳遞不確定，現代工程管理是在不確定狀態下的風險管理。由于工程項目巨大，沒有一個人能完成項目管理的全部工作，沒有一個人能完成設計的全部工作，沒有一個廠商能供應全部物資，沒有一個施工單位能完成全部施工工作，沒有一個項目的投產與其他單位不關聯。現代工程管理的目標就是克服混亂和削減不確定性。

現代項目管理的最主要特征是：系統化、網絡化、節點化、標準化、程序化、信息化。

系統化信息化現代項目管理的特征程序化標準化節點化網絡化 在《比較建筑工程監理規范與復雜項目管理》一文中，強調了項目管理與傳統監理在網絡化，信息化方面的不同。說明現代工程管理比傳統監理更具有優勢。

建設監理公司必須努力提高自身水平才能發展成為項目管理公司。我們公司不僅要在名字上更要在實際工作中做到項目管理。目前監理企業良莠不齊，形式各異，在社會上形成不良影響，相當一部分業主對監理承擔全過程管理不放心。凡大型工業項目，業主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環。盡管有些監理企業承擔了部分工程項目管理業務，也基本上局限于施工隊伍的“三控，二管，一協調”，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有著相當大的差距。這就體現了現代項目復雜管理的優勢。在項目管理五原則“控制依權、監督依勢、協調依情、確認依規、考核依約”中，適用于目前各種工程管理類型（尤其大型復雜項目管理），項目管理的五項基本原則，把管理界面與參與人員的職責相結合，分清不同職位的管理人員在項目管理中的不同作用，各級管理人員根據管理的五項項基本原則，找到與其他單位的管理銜接點，實現統籌兼顧，建立業主、PMC、EPC和分包商一體化的管理體系，從而明確定位，各負其責，各司其職，控制不越

權，監督不缺位，行為規范，管理科學，充分調動工程參與各方的主動性、積極性和創造性，使各項工作有機、有序、有效地進行。項目管理的五項基本原則解決了長期以來，在復雜項目管理環境中，讓沒控制權限的管理人員履行控制職責的困局，讓具有監督權限的管理人員不敢發布監督報告的難題，促進了傳統簡單項目管理模式向復雜項目管理的演變，破解了傳統管理方法的局限性，促進各方認清責任，促進各方履行責任，促進各方提升績效。實踐證明，在復雜項目管理中，堅持五項管理原則，項目就順，否則，不是越權，就是缺位，職責不清，服務不準，觀念不正，管理不順。所以發展項目管理就是必然的趨勢。

1、項目管理的國際化趨勢。隨著我國改革開放的進一步加快，中國經濟日益深刻地融入全球市場，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多。我國企業走出國門在海外投資和經營的項目也在增加。與此同時，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。面對日益激烈的市場競爭，我們企業必須以市場為導向，轉換經營模式，增強應變能力，自強不息，勇于進取，在競爭中學會生存，在拼搏中尋求發展。

2、項目管理的信息化趨勢。伴隨著INTERNET走進千家萬戶，以及知識經濟時代的到來，項目管理的信息化已成必然趨勢。作為當今更新最快的電腦技術和網絡技術在企業經營管理中普及應用的速度令人吃驚，而且呈現加速發展的趨勢。這給項目管理帶來很多新的特點，在信息高速膨脹的今天，項目管理越來越依賴于電腦手段，其競爭從某種意義上講已成為信息戰。我們公司信息管理平臺的建設，正

是適應了這些特點而發展起來的，具有著更加充實的競爭力，也是我們公司順應發展的產物。

綜上所述，發展項目管理正是時代所趨，項目管理自身的優勢就決定了它的價值，發展項目管理就能夠使得我們企業快速穩健的發展。

讓你們學習別人的總結不光是人云亦云，不是讓你們說別人說過的話。你這不是讀后感，不是個人的心得體會，你這是論述項目管理是發展趨勢，只是浮在表面泛泛而論。

給你們的別人總結是想讓你們從中吸取點經驗和知識，結合自己的工作實際談出來點體會和感受，像你這樣的感受有啥意義，誰不知道這是發展趨勢？就是知道這種發展才談感受的。

俯下身子，靜心學習，要善于展示自己，通過什么方式？就是要有自己獨到之處，獨到的見解或者是獨到的總結。

第二篇：淺析IT項目管理與監理（xiexiebang推薦）

淺析IT項目管理與監理

從信息產業部對信息化工程項目建設推行監理制度以來，人們對監理在建設中的積極作用予以充分的肯定。不過，對于監理在信息化建設中的定位，所扮演的角色，人們一直存在不同的看法。

從信息產業部對信息化工程項目建設推行監理制度以來，人們對監理在建設中的積極作用予以充分的肯定。不過，對于監理在信息化建設中的定位，所扮演的角色，人們一直存在不同的看法。本文介紹了IT監理與項目管理的配合。

有的客戶會問：我們要購買IBM服務器，你們如何監理，如何確保這些服務器是符合質量要求的？還有的客戶會問：我們這是一個軟件項目，你們如何保證質量和進度？的確，都是信息化項目，項目和項目之間差別很大，而且通常就一個較大的信息系統集成項目，都有自己的項目管理計劃，IT監理和項目管理要怎樣定位關系，才能達到預期的監理目的？

監理的主要目標是項目的質量控制、進度控制、成本控制。從項目建設的角度，我們發現這同時也是項目管理的金三角：時間、質量、資源。那么監理與項目管理是什么關系呢？當然，監理本身也是一個項目，可以適用項目管理。但我們想探討的是監理和項目承建方（乙方）的項目管理之間的關系。就監理自身的階段劃分而言，也是基于項目管理的啟動、設計、實施、驗收這幾個過程。因此，監理工作首先是基于項目承建方（乙方）的項目管理基礎上展開的。

假如乙方的項目管理很規范，是否監理的作用就不大？確實，在項目建設中，質量和進度是需要良好的項目管理來保證的，但在實際的過程中，情況是千變萬化的，項目建設是否一直符合建設規范，是否有足夠的人力資源、時間資源來保證項目的質量、進度？有些項目承建方在開始階段也制定項目管理計劃，進行任務分解，作出甘特圖，但使用時發現進度從一開始就偏離了項目進度計劃，于是干脆拋開計劃，走到哪算哪，最后再順延。或實在來不及，采取從最后期限倒推進度安排，省略一些過程，倉促趕進度。換句話說，監理公司在信息化建設中第一項很重要的工作就是檢查乙方的項目管理是否足夠規范、合理，項目建設能否按規范進行。所以要求監理方必須有非常豐富工程設計、實施以及項目管理經驗。

實現監理的監控目標需要過程的保證，這也就是為什么有的項目提倡全過程監理的原因，監理從項目開始就已介入。與建筑行業不同，信息工程，尤其是應用系統、軟件系統，采取設計、施工一體化，需求發生變更是十分普遍的現象，這給工程的整體質量控制帶來很大的風險。

因此，較為理想的作法是在項目的初始階段多花點時間和功夫，對項目的可行性，項目的需求和可能存在的風險進行充分的論證，以避免項目后期陷于困境。這只是理想的狀況，很少存在不變更的信息工程。隨著系統的建設，客戶原來的看法會得到進一步提高，對業務需求會有新的認識，差別在于這種認識的提高對原來設計的結構是否形成重大的變化。在許多大的系統集成項目中，項目建設的甲乙雙方常常因需求的重大變更產生較大的矛盾，變更還破壞了項目的節奏，造成整體質量的降低和項目進度的滯后，降低工作人員的生產效率和士氣，乙方常常抱怨項目無法進行。這時監理公司的作用就十分重要，既要保證項目

整體質量目標，又要對客戶的各種變更要求予以區別對待，約束項目中不規范行為，加強承建方對項目的風險控制。

不僅僅如此，信息化工程是非常專業的而且是分工非常細的，軟件、硬件、網絡、安全等等，每一個領域都有自己的精深之處，涉及的專業門類多、技術性強、風險性大、具有不可預見性。即使項目承建方按項目管理的要求一步步進行，也會遇到不可預見的問題，更不用說項目承建方有不規范行為的情況。

我們就經常遇到過系統集成商在系統初步集成的時候，網絡或服務器存在性能問題，有時花費較長的時間也無法定位問題之所在，更無法快速解決，比較被動。

有時還有潛在的問題不易發現，如服務器的配置沒有考慮業務的發展，初期能夠滿足業務處理的要求，但很快就要追加投資。有的安全問題考慮的不全面，可能將來造成更大的隱患。因此在技術方面，監理內容又要遠遠超出項目管理的要求，要求監理方在技術方面門類要非常全，例如網絡、通信、主機、存儲、應用軟件、自動化控制等，在項目管理的不同階段，需要從技術的層面對項目各關鍵點進行把關，而在這方面，承建方往往做得比較少，較多采取事后有問題再校正的措施。

所有這些計劃手段是對承建方的項目管理進行的監督、理順，并規范項目管理中不規范的行為，在項目的關鍵點進行技術質量、進度的把關，保證項目建設更加規范、科學，達到全過程控制。因此監理在信息化工程建設中，首先要求承建方要有合理、科學的項目管理，基于項目管理計劃，監理方在建設的不同階段，有不同的質量計劃，風險管理計劃，溝通計劃，進度控制計劃。

第三篇：煤炭工業建設工程監理及項目管理規范

煤炭工業建設工程監理及項目管理規范

2.0.## 項目溝通管理(project communication management)對項目內、外部關系的協調及信息交流所進行的策劃、組織和控制等活動。煤炭工業建設工程項目溝通與協調

18.1 一般規定

18.1.1 組織應建立項目溝通管理體系，健全管理制度，采用適當的方法和手段與相關各方進行有效溝通與協調。

18.1.2 項目溝通與協調的對象應是項目所涉及的內部和外部有關組織及個人，包括建設單位和勘察設計、施工、監理、咨詢服務等單位以及其他相關組織。

18.2 項目溝通管理計劃

18.2.1 項目溝通計劃應由項目經理部組織編制。18.2.2 編制項目溝通計劃應依據下列資料： 合同文件。

項目各相關組織的信息需求。3 項目的實際情況。4 項目的組織結構。

溝通方案的約束條件、假設，以及適用的溝通技術。18.2.3 項目溝通計劃應與項目管理的其他各類計劃相協調。

18.2.4 項目溝通計劃應包括信息溝通方式和途徑，信息收集歸檔格式，信息的發布與使用權限，溝通管理計劃的調整以及約束條件和假設等內容。18.2.5 組織應定期對項目溝通計劃進行檢查、評價和調整。

18.3 項目溝通的實施

18.3.1 項目溝通程序和內容 組織應根據項目的實際需要，預見可能出現的矛盾和問題，制定溝通與協調計劃，明確原則、內容、對象、方式、途徑、手段和所要達到的目標。2 組織應針對不同階段出現的矛盾和問題，調整溝通計劃。

組織應運用計算機信息處理技術，進行項目信息收集、匯總、處理、傳輸與應用，進行信息溝通與協調，形成檔案資料。

溝通與協調的內容應涉及與項目實施有關的信息，包括項目各相關方共享的核心信息、項目內部和項目相關組織產生的有關信息。18.3.2 項目溝通依據與方式

項目內部溝通應包括項目經理部與組織管理層、項目經理部內部的各部門和相關成員之間的溝通與協調。內部溝通應依據項目溝通計劃、規章制度、項目管理目標責任書、控制目標等進行。

內部溝通可采用授權、會議、文件、培訓、檢查、項目進展報告、思想教育、考核與激勵及電子媒體等方式。3 項目外部溝通應由組織與項目相關方進行溝通。外部溝通應依據項目溝通計劃、有關合同和合同變更資料、相關法律法規、倫理道德、社會責任和項目具體情況等進行。

外部溝通可采用電話、傳真、召開會議、聯合檢查、宣傳媒體和項目進展報告等方式。

各種內外部溝通形式和內容的變更，應按照項目溝通計劃的要求進行管理，并協調相關事宜。項目經理部應編寫項目進展報告。項目進展報告應包括項目的進展情況 項目實施過程中存在的主要問題、重要風險以及解決情況，計劃采取的措施，項目的變更以及項目進展預期目標等內容。18.3.3 項目溝通障礙與沖突管理

項目溝通應減少干擾，消除障礙、解決沖突、保持溝通與協調途徑暢通、信息真實。

消除溝通障礙可采用下列方法： 1)選擇適宜的溝通與協調途徑。2)充分利用反饋。3)組織溝通檢查。

4)靈活運用各種溝通方式。

3組織應做好沖突的預測工作，了解沖突的性質，尋找解決沖突的途徑并保存相關記錄。

解決沖突可采用下列方法：

1)協商、讓步、緩和、強制和退出。

2)使項目的相關方了解項目計劃，明確項目目標。3)搞好變更管理。

18.4 監理組織協調工作內容

18.4.1 組織協調應分為內部關系的協調、近外層關系的協調和遠外層關系的協調。

18.4.2 組織協調應能排除障礙、解決矛盾、保證項目目標的順利實現。18.4.3 組織協調應包括但不限于下列內容： 人際關系應包括工程項目組織內部的人際關系，項目監理機構與關聯單位的人際關系。協調對象應是相關工作結合部中人與人在管理工作中的聯系與矛盾。組織機構關系應包括協調項目監理機構與企業管理層及作業層之間的關系。供求關系應包括協調企業物資供應部門與項目監理機構及生產要素之間的關系。協作配合關系應包括協調近外層的協作配合，內部各部門、上下級、管理層與作業層之間的關系。

18.4.4 組織協調的內容應根據監理項目的運行的不同階段中出現的主要矛盾作動態調整。煤炭工業建設工程項目驗收管理

20.1 煤炭工業建設工程項目管理驗收管理

20.1.1 一般規定： 項目完工后，承包人應自行組織有關人員進行檢查評定，合格后向發包人提交工程竣工報告。

項目竣工驗收應依據有關法規，必須符合國家和煤炭行業規定的竣工條件和竣工驗收要求。

文件的歸檔整理應符合國家有關標準、法規的規定，移交工程檔案應符合有關規定。

20.1.2 單項工程驗收 一個項目工程由若干單項工程組成時，可逐個單項工程進行預驗收和正式驗收。發包人或監理機構應依據有關法律、法規、工程建設強制性標準、設計文件及施工合同，對承包單位報送的竣工資料進行審查，并對單項工程質量進行竣工預驗收。對存在的問題，應及時要求承包單位整改。

20.1.3 階段驗收：規模較小且比較簡單的項目，可進行一次性項目竣工驗收。規模較大且比較復雜的項目，可以分階段驗收。

20.1.4 合同工程完工驗收：一個項目工程，一般有若干施工合同工程組成，應竣工一個合同工程，組織驗收一個合同工程。合同工程完工后，承包人應自行組織有關人員進行檢查評定，合格后向發包人提交工程竣工報告。20.1.5 竣工驗收：項目管理單位應參加由建設單位組織的竣工驗收，并提供相關管理資料。對驗收中提出的整改問題，項目管理機構應組織進行整改。工程質量符合要求，會同參加驗收的各方簽署竣工驗收報告。

20.2 煤炭工業建設工程項目驗收監理工作

20.2.1 一般規定：

項目監理機構應組織單位工程中間檢查驗收和單位工程竣工預驗收工作，參加單位工程竣工驗收、單項工程驗收、階段驗收、合同工程完工驗收和項目工程竣工驗收。

20.2.2 中間檢查驗收： 總監理工程師或專業監理工程師應組織中間檢查驗收。中間檢查驗收包括工序驗收、隱蔽工程驗收、分項工程驗收、分部工程驗收、中間交接驗收和月驗收等。中間檢查驗收在施工單位自檢合格的基礎上進行，現場監理人員應對施工記錄進行審核，并在報驗申請表上簽署意見。中間交接驗收通過后，組織簽署中間交接驗收證書。中間檢查驗收應有監理記錄。20.2.3 工程預驗收：

總監理工程師應組織專業監理工程師，依據有關法律、法規、工程建設強制性標準、設計文件及施工合同，對承包單位報送的竣工資料進行審查，并對單位工程質量進行竣工預驗收。對存在的問題，應及時要求承包單位整改。整改完畢由總監理工程師簽署單位工程竣工報驗單，并應在此基礎上提出單位工程質量評估報告。工程質量評估報告應經總監理工程師和監理單位技術負責人審核簽字。20.2.4 竣工驗收：

項目監理機構應參加由建設單位或項目管理單位組織的竣工驗收，并提供相關監理資料。對驗收中提出的整改問題，項目監理機構應要求承包單位進行整改。工程質量符合要求，由總監理工程師會同參加驗收的各方簽署竣工驗收報告。

煤炭工業建設工程監理及項目管理規范

條文說明 煤炭工業建設工程項目溝通與協調

18.1一般規定

18．1．1 項目溝通與協調管理體系分為溝通計劃編制、信息分發與溝通計劃的實施、檢查評價與調整和溝通管理計劃結果四大部分。在項目實施過程中，信息溝通包括人際溝通和組織溝通與協調。項目組織應根據建立的項目溝通管理體系，建立健全各項管理制度，應當從整體利益出發，運用系統分析的思想和方法，全 過程、全方位地進行有效管理。項目溝通與協調管理應貫穿于建設工程項目實施的全過程。

18.1.2 項目溝通與協調的對象應是與項目有關的內、外部的組織和個人。1 項目內部組織是指項目內部各部門、項目經理部、企業和班組。項目內部個人是指項目組織成員、企業管理人員、職能部門成員和班組人員。2 項目外部組織和個人是指建設單位及有關人員、勘察設計單位及有關人員、監理單位及有關人員、咨詢服務單位及有關人員、政府監督管理部門及有關人員等。

項目組織應通過與各相關方的有效溝通與協調，取得各方的認同、配合和支持，達到解決問題、排除障礙、形成合力、確保建設工程項目管理目標實現的目的。

18.2 項目溝通管理計劃

18.2.1 項目溝通計劃是項目管理工作中各組織和人員之間關系能否順利協調、管理目標能否順利實現的關鍵，組織應重視計劃和編制工作。編制項目溝通管理計劃應由項目經理組織編制。18．2．2 編制項目溝通管理計劃包括確定項目關系人的信息和溝通需求。應主要依據下列資料進行： 根據建設、設計、監理單位等組織的溝通要求和規定編制。2 根據已簽訂的合同文件編制。3 根據項目管理企業的相關制度編制。根據國家法律法規和當地政府的有關規定編制。5 根據工程的具體情況編制。6 根據項目采用的組織結構編制。根據與溝通方案相適用的溝通技術約束條件和假設前提編制。18.2．3 項目溝通管理計劃應與項目管理的組織計劃相協調。如應與施工進度、質量、安全、成本、資金、環保、設計變更、索賠、材料供應、設備使用、人力資源、文明工地建設、思想政治工作等組織計劃相協調。

18.2.4 項目溝通計劃主要指項目的溝通管理計劃，應包括下列內容： 信息溝通方式和途徑。主要說明在項目的不同實施階段，針對不同的項目相關組織及不同的溝通要求，擬采用的信息溝通方式和溝通途徑。即說明信息(包括狀態報告、數據、進度計劃、技術文件等)流向何人、將采用什么方法(包括書面報告、文件、會議等)分發不同類別的信息。

信息收集歸檔格式。用于詳細說明收集和儲存不同類別信息的方法。應包括對先前收集和分發材料、信息的更新和糾正。3 信息的發布和使用權限。

發布信息說明。包括格式、內容、詳細程度以及應采用的準則或定義。5 信息發布時間。即用于說明每一類溝通將發生的時問，確定提供信息更新依據或修改程序，以及確定在每一類溝通之前應提供的現時信息。6 更新和修改溝通管理計劃的方法。

約束條件和假設。18．2．5 組織應根據項目溝通管理計劃規定溝通的具體內容、對象、方式、目標、責任人、完成時間、獎罰措施等，采用定期或不定期的形式對溝通管理計劃的執行情況進行檢查、考核和評價，并結合實施結果進行調整，確保溝通管理計劃的落實和實施。

18.3 項目溝通的實施

18.3.1 項目溝通程序和內容： 1 組織應根據項目具體情況，建立溝通管理系統，制定管理制度，并及時明確溝通與協調的內容、方式、渠道和所要達到的目標。

項目組織溝通的內容包括組織內部、外部的人際溝通和組織溝通。人際溝通就是個體人之間的信息傳遞，組織溝通是指組織之問的信息傳遞。

溝通方式分為正式溝通和非正式溝通；上行溝通、下行溝通和平行溝通；單向溝通與雙向溝通；書面溝通和口頭溝通；言語溝通和體語溝通等方式。

溝通渠道是指項目成員為解決某個問題和協調某一方面的矛盾而在明確規定的系統內部進行溝通協調工作時，所選擇和組建的信息溝通網絡。溝通渠道分為正式溝通渠道和非正式溝通渠道兩種。每一種溝通渠道都包含多種溝通模式。組織為了做好項目每個階段的工作，以達到預期的標準和效果，應在項目部門內、部門與部門之間，以及項目與外界之間建立溝通渠道，快速、準確地傳遞信息和溝通信息，以使項目內各部門達到協調一致，并且使項目成員明確自己的職責，了解自己的工作對組織目標的貢獻，找出項目實施的不同階段出現的矛盾和管理問題，調整和修正溝通計劃，控制評價結果。項目組織應運用各種手段，特別是計算機、互聯網平臺等信息技術，對項目全過程所產生的各種項目信息進行收集、匯總、處理、傳輸和應用，進行溝通與協調并形成完整的檔案資料。溝通與協調的內容涉及與項目實施有關的所有信息，包括項目各相關方共享的核心信息以及項目內部和相關組織產生的有關信息。

1）核心信息應包括單位工程施工圖紙、設備的技術文件、施工規范、與項目有關的生產計劃及統計資料、工程事故報告、法規和部門規章、材料價格和材料供應商、機械設備供應商和價格信息、新技術及自然條件等。2）取得政府主管部門對該項建設任務的批準文件、取得地質勘探資料及施工許可證、取得施工用地范圍及施工用地許可證、取得施工現場附近區域內的其他許可證等。

3）項目內部信息主要有工程概況信息、施工記錄信息、施工技術資料信息、工程協調信息、工程進度及資源計劃信息、成本信息、資源需要計劃信息、商務信息、安全文明施工及行政管理信息、竣工驗收信息等。

4）監理方信息主要有項目的監理大綱、監理規劃、監理實施細則等。5）相關方，包括社區居民、分承包方、媒體等提出的重要意見或觀點等。18.3.2 項目溝通依據與方式： 1、2 項目內部溝通與協調可采用委派、授權、會議、文件、培訓、檢查、項目進展報告、思想工作、考核與激勵及電子媒體等方式進行。

1）項目經理部與組織管理層之問的溝通與協調，主要依據《項目管理目標責任書》，由組織管理層下達責任目標、指標，并實施考核、獎懲。

2）項目經理部與內部作業層之間的溝通與協調，主要依據《勞務承包合同》和項目管理實施規劃。

3）項目經理部各職能部門之間的溝通與協調，重點解決業務環節之間的矛盾，應按照各自的職責和分工，顧全大局、統籌考慮、相互支持、協調工作。特別是對人力資源、技術、材料、設備、資金等重大問題，可通過工程例會的方式研究解決。

4）項目經理部人員之間的溝通與協調，通過做好思想政治工作，召開職工大會，加強教育培訓，提高整體素質來實現。3、4 外部溝通可采用電話、傳真、交底會、協商會、協調會、例會、聯合檢查、項目進展報告等方式進行。

1）施工準備階段：項目經理部應要求建設單位按規定時間履行合同約定的責任，并配合做好征地拆遷等工作，為工程順利開工創造條件；要求設計單位提供設計圖紙、進行設計交底，并搞好圖紙會審；引入競爭機制，采取招標的方式，選擇施工分包和材料設備供應商，簽訂合同。

2）施工階段：項目經理部應按時向建設、設計、監理等單位報送施工計劃、統計報表和工程事故報告等資料，接受其檢查、監督和管理；對撥付工程款、設計變更、隱蔽工程簽證等關鍵問題，應取得相關方的認同，并完善相應手續和資料。對施工單位應按月下達施工計劃，定期進行檢查、評比。對材料供應單位嚴格按合同辦事，根據施工進度協商調整材料供應數量。

3）竣工驗收階段：按照建設工程竣工驗收的有關規范和要求，積極配合相關單位做好工程驗收工作，及時提交有關資料，確保工程順利移交。項目經理部應編寫項目進展報告。項目進展報告應包括下列內容： 1）項目的進展情況。應包括項目目前所處的位置、進度完成情況、投資完成情況等。

2）項目實施過程中存在的主要問題以及解決情況，計劃采取的措施。3）項目的變更。應包括項目變更申請、變更原因、變更范圍及變前后的情況、變更的批復等。

4）項目進展預期目標。預期項目未來的狀況和進度。18.3.3 項目溝通障礙與沖突管理 信息溝通過程中主要存在語義理解、知識經驗水平的限制、知覺的選擇性、心理因素的影響、組織結構的影響、溝通渠道的選擇、信息量過大等障礙。造成項目組織內部之間、項目組織與外部組織、人與人之問溝通障礙的因素很多，在項目的溝通與協調管理中，應采取一切可能的方法消除這些障礙，使項目組織能夠準確、迅速、及時地交流信息，同時保證其真實性。消除溝通障礙可采用下列方法：

1）應重視雙向溝通與協調方法，盡量保持多種溝通渠道的利用、正確運用文字語言等。

2）信息溝通后必須同時設法取得反饋，以弄清溝通方是否已經了解，是否愿意遵循并采取了相應的行動等。

3）項目經理部應自覺以法律、法規和社會公德約束自身行為，在出現矛盾和問題時，首先應取得政府部門的支持、社會各界的理解，按程序溝通解決；必要時借助社會中介組織的力量，調節矛盾、解決問題。

4）為了消除溝通障礙，應熟悉各種溝通方式的特點，確定統一的溝通語言或文字，以便在進行溝通時能夠采用恰當的交流方式。常用的溝通方式有口頭溝通、書面溝通和媒體溝通等。對項目實施各階段出現的沖突，項目經理部應根據溝通的進展情況和結果j按程序要求通過各種方式及時將信息反饋給相關各方，實現共享，提高溝通與協調效果，以便及早解決沖突。

18.4 監理組織協調工作內容

18.4.1 內部關系指企業內部（含項目監理機構）的各種關系；近外層關系指企業與同發包人簽有合同的單位的關系；遠外層關系指與企業及項目監理有關但無合同約束的單位的關系。

18.4.3 組織協調的內容或對象包括人際關系、組織關系、供求關系、協作關系和約束關系。內部人際關系是指項目監理機構各成員之間、項目監理部成員與專業監理組之間、專業組相互之間的人員工作關系的總稱。項目監理部與關聯單位的人際關系是指項目監理組織成員與企業管理人員和職能部門成員、近外層關系單位工作人員、遠外層關系單位工作人員之間的工作關系的總稱。“組織關系”是指項目監理機構內部各部門之間、項目監理部與企業及監理作業層之間的關系，具體指合理分工和有效協作。分工和協作同等重要，合理的分工能保證任務之間的平衡匹配，有效協作既避免了相互之間利益分割，又提高了工作效率。供求關系主要是保證項目監理實施過程中所發生的人力、財力、物力等生產要素供應的優質、優價和適時、適量，避免相互之間的矛盾，保證監理工作目標的實現。協作配合關系主要是指與近外層關系的協作配合協調和與內部各部門、各層次之間協作關系的協調。法律法規的約束關系主要是通過提示、教育等手段提高關系雙方的法律意識，避免產生矛盾，及時、有效地解決矛盾。合同約束關系主要通過過程監督和適時檢查以及教育等手段主動避免沖突和化解矛盾，或者依照合同及時、有效地解決矛盾。

18.4.4 組織協調應堅持動態工作原則。在項目監理過程中，隨著運行階段的不同，所存在的關系和問題都有所不同，比如項目進行的初期主要是供求關系的協調，項目運行的后期主要是合同和法律、法規約束關系的協調。煤炭工業建設工程項目驗收管理

20.1 煤炭工業建設工程項目管理驗收管理

20.1.1 一般規定： 項目完工后，承包人應按工程質量驗收標準，組織專業人員進行質量檢查評定，實行監理的應約請監理機構進行初步驗收。初步驗收合格后，承包人應向發包人提交竣工報告，約定有關竣工驗收移交事宜。組織項目竣工驗收應依據批準的建設文件和工程實施文件，達到國家法律、行政法規、部門規章對竣工條件的規定和合同約定的竣工驗收要求，提出《工程竣工驗收報告》，有關承發包當事人和項目相關組織應簽署驗收意見，簽名并蓋單位公章。工程文件的歸檔整理應按國家和煤炭行業的現行標準、規定執行。承包人向發包人移交工程文件檔案應與編制的清單目錄保持一致，須有交接簽認手續，并符合移交規定。20.1.2、20.1.3 應在項目管理實施規劃中編制單位工程驗收、單項工程預驗收、階段預驗收工作程序，并組織實施。

20.1.4 一個合同標的的工程大小差別很大：大到一個項目工程或一個單項工程；小到一個單位工程或一個專業工程。因此，應根據合同工程的大小和性質的不同，在施工合同和項目承包合同中約定職責分工和驗收工作程序。

20.1.5 在竣工驗收時，對某些剩余工程和缺陷工程，在不影響交付的情況下，經建設單位、設計單位、施工單位和監理單位協商，承包單位應在竣工驗收后的限期內完成。

20.2 煤炭工業建設工程項目驗收監理工作

20.2.1 一般規定：項目監理機構應組織單位工程預驗收及其以前的驗收工作，參加單位工程驗收及其以后的階段驗收、單項工程驗收和項目工程竣工驗收工作。工程驗收工作基本程序和建設各方的職責分工執行國家和煤炭行業的有關規定，并應在施工合同和委托監理合同中有具體約定。

20.2.2 項目監理機構應在項目監理規劃和監理實施細則中規定有關中間檢查驗收的程序，并在實際驗收工作中執行。20.2.3 工程預驗收的程序： 當單位工程達到竣工驗收條件后，承包單位應自審、自查、自評工作完成后，填寫工程竣工報驗單，并將全部竣工資料報送項目監理機構，申請竣工驗收。總監理工程師應組織專業監理工程師對工程實體質量情況及竣工資料進行全面檢查，對檢查出的問題，應督促承包單位及時整改。對需要進行功能試驗的工程項目（包括單機試車和無負荷試車），監理工程師應督促承包單位及時進行試驗，并對重要項目進行現場監督、檢查，必要時請建設單位和設計單位參加；監理工程師應認真審查試驗報告單。監理工程師應督促承包單位搞好成品保護和現場清理。經項目監理機構對竣工資料及實物進行全面檢查、驗收合格后，由總監理工程師簽署工程竣工報驗單，并向建設單位提出質量評估報告。

20.2.4 在竣工驗收時，對某些剩余工程和缺陷工程，在不影響交付的情況下，經建設單位、設計單位、施工單位和監理單位協商，承包單位應在竣工驗收后的限期內完成。

第四篇：工程監理與項目管理一體化 案例

工程監理與項目管理一體化

目錄

工程概況

本工程由馬來西亞外商獨資開發建設，建設地點位于上海市普陀區內環內，是普陀區政府舊城改造與招商引資重點項目，建設總用地面積約5.2公頃，總建筑面積約23萬㎡，由1個綜合性商業廣場和6幢高層商品住宅組成。

其中：1個綜合性商業廣場是由24層辦公樓和21層星級酒店式公寓樓及5層裙房大型綜合性商業廣場組合而成，地下建筑為三層商業和停車庫，建筑面積約11.5萬㎡。6幢高層商品住宅為31層，配建地下二層停車庫及專設地下二層人防工程，建筑面積約10.5萬㎡。

項目配套公共建筑有全日制幼兒園和35KV變電站各一座。

項目實施分期開發建設，從2003年初啟動拆遷至2009年初竣工驗收完成交付使用，總建設期6年，工程總投資約15億元人民幣。

工程概況

工程概況

工程總平面圖

項目先后有近20家專業顧問團隊參與整個項目建設過程中，含有項目管理、境外設計顧問、建筑顧問、結構顧問等等，這其中還不包括國內常規的設計院和施工單位。

工程概況

工程特點及難點

本工程集辦公、酒店、商業、住宅、文化娛樂為一體，業態布局復雜、功能性要求高。

參建單位和專項顧問單位眾多。不可否認的是如此之多的顧問在項目建設全過程中，對各專業設計的質量和成本控制起到不可替代的作用，但各顧問關注和擅長的都是各自的專業領域。在項目管理過程中，不可避免會遇到顧問眾多，造成界面不清而相互牽制或扯皮、專業強但卻固執己見、國內外規范標準不同又無法統一等現象，進而更增大了項目管理工作的復雜性。

開發建設周期時間較長，全過程項目管理的組織與策劃、協調與溝通、管理與控制的工作量大，且管理難度大。而且每個階段項目管理服務的管理深度不同、技術要求不同、參與人員也不同，再加上全過程項目時間跨度長、系統性強、專業技術要求高等因素，處處都體現出項目管理的系統性要求

項目建設過程中的業態調整。2008年全球金融危機，市場發展與需求變化，對本工程的業態布局、功能定位等方面產生較大影響，業主對工程實施方案進行不斷的調整并實施較大變更，給整個工程的進度、質量、成本等目標的管理及控制帶來很大的困難和挑戰。

項目組織架構

以業主為主導，工程監理與項目管理一體化服務單位為核心，相關顧問單位（含設計單位）為技術支撐，總承包單位為實施主體的項目組織構架。

一體化服務團隊組織架構

以項目經理為負責人，項目經理（總監理工程師）負責組織編制工程監理與項目管理一體化服務手冊，包括監理規劃和監理實施細則，做到分工明確、職責清晰，責任到位，避免人員和崗位不必要的重疊設置，以確保管理團隊內部各項管理工作高效、務實地正常運作

在六年的開發建設過程中，隨著項目進展階段的不同和管理關注的重點不同，管理團隊構架經過了不斷調整與完善。

工程監理與項目管理一體化服務內容

組織管理：這是一體化管理模式的首要工作任務，也是必須首先解決的問題。

在介入工程項目管理的初期，調研并詳細了解業主的目標及需求

策劃整個工程項目的組織架構、合同架構與承發包模式

進度管理：這是一體化管理工作的主線。

策劃并建立工程項目進度計劃體系

確定總體計劃目標和主要里程碑節點，涵蓋工程項目整個開發建設過程所有工作內容。

做好前期報批手續、招投標策劃、設計進度、參與單位的進場時間、工作內容銜接等。

工程監理與項目管理一體化服務內容

成本管理：一體化管理者要有高度的成本控制意識，保障業主的利益，滿足其對工程項目管理的成本目標要求。

將工程的主要成本構成按合同網絡進行分解，形成工程項目成本控制總目標及資金使用計劃。

依據擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制工程項目的、季度或月度資金需求計劃。便于業主掌握工程進度款的支付進程，進行籌資融資安排。

加強工程招標和合同的研究，通過招標文件和合同條件來控制工程造價。

施工過程中的成本控制，重點是工程變更管理。

設計管理：建立健全設計管理流程，主要加強對設計質量和進度兩方面的管理。

施工圖紙審查，重點在于安全功能、使用功能、各專業之間的界面、接口的劃分與銜接

建立完善的設計管理制度，使設計單位參與到工程材料、設備產品質量和施工質量的監督檢查過程中，確保工程實體質量達到和符合工程設計要求。

根據項目總進度計劃目標策劃編制設計進度計劃和專項設計進度計劃，重點控制設計階段的設計方案征詢、擴初設計、施工圖設計的出圖進度和施工圖審圖的進度。

招標階段的一體化管理工作

組織設計及顧問單位提供招標工程相應的圖紙及技術要求等文件，清晰地列明招標工程范圍、界面劃分、技術要求說明等，以便招標代理單位編制招標文件。

組織協調招標代理單位做好工程量清單及標底的編制、工程招標文件的編寫及相應合同條款擬定、回標分析等工程招標代理工作。同時，要求招標代理單位進行回標分析時，重點分析投標單價和費用與標底的價差、主要材料消耗量指標與單價等合理性分析，做到合理低價中標，避免投標單位以低于成本價惡意競爭。

組織全過程招標工作，通過充分競爭使每個招標分項工程有合理的合同價款。

建議在合同中約定中期付款時必須抵押安全、質量、進度保證金的比例。

對投標單位的資質要求、技術標書、設備材料采購的技術標準規范及相關案例的考察等方面給予專業建議，使業主在投標單位選擇和招標過程中做到有的放矢，并能縮短招標周期，避免后續施工過程中產生矛盾。

招標階段的一體化管理工作

施工招標階段，一體化管理模式與傳統管理模式的工作內容對比如下： 管理模式 傳統管理模式 一體化管理模式 工 作 內 容 項目管理： 策劃招投標進度計劃 擬定招投標管理流程

組織落實招標文件、清單編制 組織落實招標圖紙的準備

組織邀請、發標、開標、詢標、評標、定標全過程 組織合同簽訂等工作

工程監理：

一般不參與 策劃招投標進度計劃 擬定招投標管理流程

組織落實招標文件、清單編制 組織落實招標圖紙的準備

參與招標文件（技術標）的擬定

組織邀請、發標、開標、詢標、評標、定標全過程 參與詢標文件的擬定

參與投標文件（技術標）的評審（專業技術角度）組織合同的起草和簽訂等工作

設計階段的一體化管理工作

建立設計管理構架，編制設計管理流程，組織編寫設計任務書，組織設計招標。

編制設計管理進度計劃。

審核設計單位（含專業顧問）合同的責任和義務，重點關注其合同的工作界面、質量與進度約束、違約責任等，編制項目職責分配表。

妥善處理設計界面與接口銜接，比如：地下人防與地下主體建筑、結構、機電設計界面；地下部分與地上部分的設計界面（人防工程）；消防報警與弱電系統、公共安全系統設計界面；弱電系統與應急照明系統設計界面；幕墻與主體結構及室內裝飾設計界面；外總體及景觀與主體建筑結構設計界面等。

設計階段的一體化管理工作

協調設計進度與采購進度、施工進度的關系，比如：對于相關設備尚未招標，安裝尺寸不能確定時，要求設計單位提供解決方案，如采用預埋件或結構、建筑二次預留方法；對于專項設計未完成施工圖時，需要建筑施工圖中體現各專項設計所需預埋件及預留溝、槽、孔位置，盡可能減少施工過程中的設計變更。

檢查設計文件質量和完整性，比如：審查施工圖相關機電點位布置圖做到無遺漏、無重復、無錯位，進出風口、消防煙感報警、噴淋、強電、應急廣播、智能化防控系統的點位和標高等。

檢查設計中可能存在的問題：技術設計沒有考慮到施工的可能性、便捷性和安全性；設計中未考慮將來運行中的維修、設備更換、保養的方便；設計中未考慮運營的安全、方便和運行費用的高低；設計基本資料不詳實或深度不夠。

設計階段的一體化管理工作

設計階段，一體化管理模式與傳統管理模式的工作內容對比如下： 管理模式 傳統管理模式 一體化管理模式 工 作 內 容 項目管理：

確定設計管理構架和流程 策劃設計進度計劃 選擇設計單位 組織設計協調 審查設計成果

組織設計報批及審圖 管理設計變更

工程監理：

一般不參與管理，僅參與設計交底會，發現設計問題也交由業主協調 確定設計管理構架和流程

策劃設計進度計劃 選擇設計單位 組織設計協調

從施工、工藝角度提出設計要求 審查設計成果

從施工、工藝角度給出審查建議 組織設計報批及審圖（政府部門）協調設計與施工關系

從施工、工藝角度給出設計建議 管理設計變更

竣工驗收與備案階段的一體化管理工作

一體化管理既實現對工程建設全過程實施宏觀和系統的管理，又能按照監理工作要求在施工現場對工程實施微觀管理。在此階段，一體化管理開展以下工作：

對項目竣工備案驗收進行策劃，編制項目竣工驗收備案程序，編制驗收手冊，邀請業主物業單位參與驗收，落實各項整改要求。

組織物業交接驗收，與物業管理公司商定各項驗收標準，組織驗收程序，落實使用培訓計劃，并提供質量缺陷清單等移交資料。

傳統管理模式中，在施工階段由于對工程監理與項目管理的關系缺乏清晰的定義，二者管理職能在此階段不可避免地重復和交叉，容易產生扯皮及管理錯位現象。一體化管理模式可避免和減少上述問題的發生。

竣工驗收與備案階段的一體化管理工作

由于一體化管理模式比傳統管理模式在管理程序上更精簡，使管理效率得到更高

傳統管理模式 一體化管理模式

竣工驗收與備案階段的一體化管理工作

竣工驗收與備案階段，一體化管理模式與傳統管理模式的工作內容對比如下： 管理模式 傳統管理模式 一體化管理模式 工 作 內

容 項目管理：

編制備案驗收進度策劃 編制備案驗收流程 組織備案驗收

督促監理落實驗收過程提出的整改意見

工程監理：

應業主要求出席備案驗收會

按項目管理要求落實整改內容 編制竣工驗收進度策劃 編制竣工驗收流程 組織竣工驗收

跟進驗收過程提出的整改內容 組織設計協調驗收過程中的問題

督促施工單位落實驗收過程中提出的整改意見

工程監理與項目管理一體化經驗總結

與單獨的工程監理、項目管理服務相比，工程監理與項目管理一體化對整個工程項目的管理更具系統性、連續性和完整性。

傳統管理模式

（工程監理+項目管理）工程監理與項目管理一體化模式 參與項目的時間 一般有先后，容易造成管理的間斷和延時 一次介入、管理及時到位 信 息 收集和傳遞有先后，易出現偏差和遺漏 完整、及時、準確

管 理 既有各自側重點，又有重疊點，容易造成管理盲點和扯皮現象 全過程、全方位管理，職責明確

協 調 協調效率不高 協調效率高，落實及時到位

人 員 二套管理班子，人員相對較多，管理成本相對較高 一個團隊，人員設置不重疊，人員相對較少，管理成本相對較低

工程監理與項目管理一體化經驗小結

優化資源、降低成本、提高效率。實行一體化管理，有利于管理上的有機結合，從而真正實現管理團隊的合二為一。一體化管理不僅使得人力資源配置得到進一步優化，而且使各項管理工作更加細化、更加明確，既從宏觀上達到對項目的管理與控制，又從微觀上對項目現場施工實施了真正有效的管理。同時，避免了管理層次的重復設置和工作內容的相互重疊，避免了職責不清、相互扯皮現象的產生，管理人員精簡而工作高效，大大節省了人力資源，降低了管理成本。

統一信息標準、加快流轉速度。一體化管理，使信息的采集、反饋、歸檔都在同一起點或同一層面上，要求一致、標準統一，使管理體系直線扁平化，加快信息流轉的速度，反饋及時，有效地提高了工作效率。

培養復合型管理人才。一體化管理，使項目管理團隊成員能充分發揮各自特長，相互學習，有利于培養一技多能的復合型管理人才。

工程監理與項目管理一體化經驗小結

推行一體化管理模式任重而道遠。

建筑市場各方對一體化管理認知程度還不高；

工程監理與項目管理服務范圍及管理職能的界定與劃分還不是很清晰；

一體化管理的項目組織構架及管理方式、管理流程、實施細則等還有待通過工程實踐不斷完善；

由于優秀人才的不足，特別是復合性人才缺乏，項目經理（總監理工程師）的綜合素質（包括兼備領導能力、管理能力、技術能力等）有待提高。

第五篇：監理公司向項目管理公司發展的實踐與探討

監理公司向項目管理公司發展的實踐與探討

2008年第七期---公司管理 ? 監理公司向項目管理公司發展的實踐與探討

李亞光(上海金申工程建設監理有限公司)

前言：工程項目管理的內涵就是對業主委托的項目實施全過程、全方位的策劃、管理和監督工作。近幾年來，我公司在專業化監理公司的基礎上不斷向項目管理公司發展，并通過實踐取得了一定的成績和經驗。當然，出于種種原因，至今與真正意義上的工程項目管理企業尚有一定的差距。現筆者就其原因作粗淺探討：

一、工程項目管理的主要工作

項目管理就是管理單位運用知識、技能、工具和技術提供服務，以盡可能滿足和超過項目業主對項目的需求和期望。這就需要在工期、投資和質量之間進行協調，以使項目建設順利開展并達到預期目標。項目管理主要有以下幾項工作：

1、一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒，工作過程千變萬化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協調是無法滿足業主需求和期望的。所以，必須在充分收集各方面信息、資料的前提下，制定一份完善的工作計劃，并結合客觀變化的情況，及時、有效地調整計劃、加強控制，以確保預定目標的實現。

2、為保證總體目標的實現，必須將工程項目所涉及的全部工作細化、分解到各相關單位、部門或人，并確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況及各類信息由綜合管理部門及時收集后分析、調整、控制，以各子項目的目標實現來保證總體目標的實現。

3、工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各類項目可完成的時間，分析各活動之間互相依賴的關系，進而制定進度計劃，調整和控制進度的變化。特別是在負責復雜大型的工業建設項目管理時，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而更應控制可能會影響工程項目進度的全部條件或因素。如設計，對外談判簽約，設備、材料采購，生產準備階段的能源介質，生產人員、技術、物資供應等，都屬此范疇。

4、投資控制的目的是確保在批準的預算內完成全部的工程項目且達到預定目標。所以，事先需編制好資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。對資金的使用在工程項目設計開始時就應嚴格控制，可通過限額設計的方式控制設計變更和減少承包商的索賠，以達到投資控制的目標。

5、確定工程項目質量標準及技術要求，定期評價項目總體的質量狀況，以使各相關單位人員有一個全面的了解。在對施工質量作認真分析后，找出與預定目標的差距，并責令施工單位制定相應措施，解決實際問題。

6、為保證建設工程安全生產管理及控制的各項工作順利開展，加強同建設單位相互間的溝通及了解，最大限度地爭取業主方對安全監理工作的重視、支持和參與。

7、確定各級專職監理人員的地位、角色、責任和相互關系，有效地使用各種人力資源，發揮相關人員的積極性。要根據工程項目的具體進展態勢，及時補充急需人員，裁減冗員，激勵監理人員的向上進取心。

8、加強對各類信息的收集、分析、整理、發布、儲存和最終處理等的各項工作。要建立信息編碼體系，編制信息溝通的工作計劃及執行情況檢查制度。

9、以確定采購物品種類、規格、供應商、潛在來源及詢價、招標合同簽訂等為手段，加強對采購工作的管理和控制，以保證采購物品按時、按質、按量供應到位。

10、在加強對項目建設風險認識的前提下，識別風險、分析和應對風險，盡力將負面事件影響降到最低點。

二、當前工程監理與項目管理的差距及原因分析

與以上工程項目管理公司這幾項主要工作對照后可以認為，當前我們在這方面還存在著不小的差距。其主要原因有以下幾點：

l、客觀原因形成了對質量工作“政府監督、社會監理"的定式。在此定式下出臺的一系列管理條例、文件都突出了監理對質量負責這一要點，還作出了嚴格的規定。例如，近期因安全問題十分突出，各主管部門均發文要求監理負責安全監管責任。一系列地位、職責的界定，制約了監理企業向項目管理企業的發展。

2、政出多門，條塊分割，導致目前的監理單位很難全面涉足真正的項目管理。政府管理部門的職能通過體制改革的不斷深化已有了很大突破，但一些主管部門

依然各自站在不同角度發布了一系列規章，如：把一個完整的工程項目管理全過程肢解分割為設計監理、招投標代理、造價咨詢、審價、設備制造監理、采購招標代理等，一般監理單位很難搞全，故難以跨入真正的工程項目管理單位行列。

3、內部原因，工程監理企業自身建設跟不上承擔工程項目管理的要求。目前，社會上監理企業良莠不齊、形式各異，少數監理單位和人員的不良表現更在社會上造成了負面影響，因而相當一部分業主對監理承擔全過程管理不放心，凡大型工程項目，業主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環。在這樣的情況下，即便是高智能人才進了監理公司也無法發揮作用。長此以往，除少數真正有實力的監理公司外，有許多勢必會被社會所淘汰。況且當前監理企業人員素質普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是在經濟、商務、管理、法律等方面的知識和能力欠缺。項目經理、雙語人才、市場調研人才、方案設計和審查專家、經濟評價和投資估算人才、融資管理和企業管理人才在監理企業屈指可數，復合型人才和熟悉國際慣例的、能從事國際工程項目管理的人才更是鳳毛麟角，這自然很難產生具有核心競爭力的項目管理企業。

三、監理公司向項目管理公司方向發展的幾個問題探討

1、隨著國內建設市場的不斷發展及國外投資者和項目管理公司的不斷涌入，國內傳統的監理模式受到的沖擊越來越大，各類弊端也日見顯露。首先，傳統監理服務的內容過于單一。到目前為止，國內多數監理公司主要業務集中在施工監理這一領域，而施工監理的主要內容是施工質量控制。單一的服務內容嚴重制約了企業的發展。其次，監理公司的服務形式比較陳舊。國內監理公司到目前為止，業務范圍基本集中在工程施工階段，只有少數監理公司的業務范圍可以延伸到設計階段。而國外項目管理公司的業務涵蓋了從項目初始階段到項目結束后開車服務的全部項目周期，且在管理深度、管理技術手段、技術裝備方面也遠優于國內監理公司。此外，國內監理市場的無序競爭也妨礙了監理業務水平的整體提升。為數不少監理公司低價競標的不正當行為，導致了監理行業整體利潤的下滑，技術裝備水平及技術能力的提升也隨之受到影響，這也直接造成了人員素質和監理業務水平的整體下降。

2、面對監理市場的新局面，我們應該清醒地認識到，公司只有憑借實力和正確的市場定位才能脫穎而出。所以，我們應該認真分析市場形勢，深入挖掘企業內

部潛力，充分發揮自身的優勢，并虛心學習并吸收國外項目管理公司的管理經驗和管理手段，逐步確立中國監理的發展方向———即開拓“EM+PM+CM+施工監理”業務(Engineering ManagementPurchase Management Construction

Management———設計管理、采購服務、施工管理/監理一體化服務模式)。和“PMC”業務（Project Management Contractor———項目管理承包商服務模式）。在立足國內市場的同時，努力進軍國外公司在華獨資、合資企業的項目管理，借鑒并運用國外項目管理公司的項目管理模式和管理經驗、技術手段，這是一個可取的方法。

3、參與市場競爭的關鍵是要有人才，人力資源管理是企業實現戰略管理的重要環節。所以今天的監理企業必須認真部署以人為本、人才優先發展的各項工作。一方面要注重公司人力資源群體素質的提高；另一方面要致力于培養知識面廣、一專多能的復合型人才，以建立一支政治素質好、業務能力強、工作作風硬朗、專業結構合理、高中低層次配套科學的人才隊伍。

人才隊伍建設的具體措施包括：一是拔將帥于伍卒之間。在現有職工隊伍中充分挖掘具有工程項目管理實踐經驗的工程師，并將其充實到工程項目管理隊伍；二是根據業務需要，在緊缺專業方面適當引進高層次、有實踐經驗的項目管理專業人士，經考察后讓其擔任項目經理和高級管理人員；三是加強對新進公司人員的培養，讓年輕人到第一線鍛煉，“干中學、學中干”，在實踐中得到提高，使年輕人盡快成長，成為新一代的工程項目管理骨干；四是選派優秀的中青年骨干，分批參加工程項目管理培訓、學習與交流。

4、在完善和健全公司各項管理工作的前提下，建立企業管理信息化和項目管理信息化的平臺。在企業管理標準化、規范化、程序化的基礎上，逐步實現企業管理信息化，提高職能部門的工作效力。首先可以在公司內部實現部門的信息化管理，然后逐步推廣到全公司管理的信息化；工程項目管理的信息化可按照項目的類型、服務范圍和內容等，逐步形成綜合性和模塊化管理服務軟件，也可以通過采購和開發形成具有自身服務特色的應用軟件，以期提高項目管理的水平，提高管理工作效率，并最終為服務項目創造經濟效益。

5、倡導企業文化建設。應該依托企業黨組織營造誠信服務氛圍，樹立企業核心價值觀，在強化團隊合作意識和個人價值實現這一理念的同時，積極倡導“和諧、進取、求實、創新”的企業精神，建立以個人自律和企業監督相結合的長效管理機制，構筑以人為本、和諧文明、團結祥和的人文環境，將企業的創新精神融入各項工作之中。

①樹立體制創新精神。逐步在公司內部實現產權多元化，讓主要經營者持有一定的股權，以提高主要經營者的積極性，也使提供多元化服務在體制上得到保證； ②經營機制的創新。在企業內部對不同的經營產品、不同的項目管理團隊實行市場化的多種經營模式，采用更適應市場的成本核算制度，建立靈活的、以市場為導向的經營模式；

③探索制度的創新。實行總經理公開聘任、部門經理以毛遂自薦和綜合評議結果相結合方式選定的人事聘用制度；推行經營管理者能上能下、人員能進能出、收入高低浮動的激勵機制，使員工的工作能力、敬業精神、個人價值在工作中得到充分體現；

④探求管理的創新。運用人才價值實現論、經營管理強化論、品牌發展優先論的知識和理論，努力探求更有效的管理機制；

⑤人才建設的創新。將人才隊伍建設計劃置企業各項發展計劃之首。在制定人才培養和發展計劃的同時，積極鼓勵員工的自身發展，倡導“將個人價值的實現融入企業總體發展洪流中”的理念。

⑥工作手段和方法的創新。一方面建立并健全公司的信息數據庫，將其作為開展項目管理業務的堅強后盾，另一方面加強職業崗位技能的培訓，提高工作效率，提高產品的科技含量，推進企業信息化管理，為多元化高品質產品的產生提供有力的保障。

⑦發展思路的創新。在公司內部不斷調整經營結構，提倡多種經營模式并存，鼓勵和扶植新服務產品的開發，通過收購、兼并、參股等方式實現服務產品的多樣化，使企業做大做強。

企業文化的不斷創新，將有助于營造企業和員工積極奮發進取、有高度社會責任感和不斷發展自我的氛圍，能加強企業內部的凝聚力、提高企業的核心競爭力，調動員工的工作積極性。

6、品牌建設，品牌管理是企業開拓市場、拓展業務、提高經營效益的重要途徑之一，是企業塑造社會形象，贏得市場和客戶的重要舉措，更可為為工程項目管理服務的長久發展奠定基礎。

同時，企業還應積極參加政府和行業協會組織的政策、制度制訂，加強與同行的交流，認真學習兄弟單位成功的經驗，并宣傳推廣自己的品牌，樹立良好的社會公眾形象。

7、大力推進輔助裝備的技術進步，充分發揮技術優勢，不斷增強企業的競爭實力。應該明白，國外大型監理公司的管理深度是以其先進的技術裝備為后盾的。當前情況下，在硬件方面，我們可以在每一個監理項目現場搭建項目局域網，并設立項目電子管理平臺，以實現項目資源共享和電子化辦公。為了工作方便，可考慮給公司相關員工逐步配備便攜式計算機。另外，在行業軟件裝備上，要向國內先進的監理公司取經并消化吸收，以滿足各類型項目管理的需求，為深化公司的項目管理奠定堅實的物質基礎。技術裝備的更新和應用，將會直接促進公司的技術發展和創新，增強公司的技術實力和承接項目的競爭力，這無疑具相當積極的作用。

四、結語

綜上所述，從一個專業化的監理公司發展成為一個綜合性很強的項目管理公司，在這中間還存在很多的障礙和困難。但是，隨著我國社會主義市場經濟體制的完善和健全，隨著國際化交流的日益頻繁，解決這一矛盾已刻不容緩。如果一個監理公司僅僅把自己定位在工程監理這個行業，那末市場機遇必將會越來越少，甚至最后走向被兼并或者倒閉的境地。只有立足于全球經濟大循環的高度，鄭重考慮監理公司的發展，加快向項目管理公司過渡的步伐，企業才能有旺盛的生命力，才能真正實現““可持續發展”的目標。