第一篇：淺談it項目管理發展與分析

IT項目管理發展與分析

現在，許多組織和個人都對項目管理有了新的興趣。在20世紀80年代之前，項目管理僅在軍隊，計算機和建筑行業中使用，而且主要是在高層管理者制定時間安排和資源安排時使用。如今的項目管理包含的內容比以前的多得多。當今，每一個國家，每一個產業的人們都在管理項目。在許多商業活動中，新技術已經成為一個重要的因素。計算機硬件，軟件，網絡，交叉學科和全球工作團隊的運用，正顯著改變著我們的工作環境。

如今的企業，政府和非營利性組織都漸漸認識到，要想獲得成功，就必須熟悉并運用現代項目管理技術。個人也逐漸意識到，要在工作中保持競爭優勢，就必須通過技能的培養成為項目團隊成員或者項目經理。他們同樣意識到，就像他們平時工作時每天都要與技術和人打交道一樣，項目管理的許多概念也能夠在日常生活中幫助他們。

項目管理主要包含項目集成管理，項目范圍管理，項目時間管理，項目成本管理，項目質量管理，項目人力資源管理，項目風險管理，項目殘垢管理這九個部分，接下來我們通過對不同的項目管理進行案例分析或了解其重要性或得到的啟示來簡要介紹下它們。

1項目集成管理

1.1什么是項目集成管理

項目集成管理涉及在整個項目的生命周期中協調所有其他項目管理的知識領域。這種集成確保了項目的所有因素能在正確的時間聚集在一起成功地完成項目。根據《項目管理知識體系指南》（第四版），項目集成管理包括六個主要過程。

制定項目章程。它是指與項目利益相關者一起合作，制定正式批準項目的文件——章程。制定項目管理計劃。這個階段涉及協調所有計劃要付出的努力，創建一份一致，連貫的文件----項目管理計劃

指導和管理項目實施。這涉及通過實施項目管理計劃中的活動，來執行項目管理計劃。監督項目工作。這涉及項目工作是否符合項目的績效目標。

整體變更控制。它涉及對所有影響項目交付物和組織運營資產的所有變更做好協調工作。項目收尾。它涉及完成所有的項目活動。

1.2具體分析

空客A380超大型噴氣式飛機實際交貨日期落后兩年，因為集成化崩潰。它是一家在好幾個國家經營航空航天業務的分散財團。當公司想將所有的業務整合在一起，不幸的是，集成化說起來容易做起來難，因為不同公司使用不同版本的設計軟件工具。設計說明書無法在兩個系統之間順暢流通。這個例子中，所有的部門應該優先使用最新軟件，才能避免如此大的損失。2項目范圍管理

2.1什么是項目范圍管理

項目范圍管理是指界定和控制項目中應包括什么和不包括什么的過程。這個過程確保了項目團隊和項目的利益相關者對項目的可交付成果以及生產這些可交付成果所進行的工作達成共識。

2.2項目范圍管理包含五個主要階段：范圍規劃，范圍定義，創建工作分解結構，范圍驗證或范圍核實，范圍控制。

3項目時間管理

3.1什么是項目時間管理

項目時間管理，簡單的定義就是確保項目按時完成所需的過程。然而，要想按時完成項目絕不是一件容易的事。

3.2項目時間管理設計以下6個主要過程：

活動定義：是指識別項目成員和利益相關者為完成項目所必須開展的具體活動。

動排序：是指識別并驗證項目活動之間存在的關系。

活動資源估計：指估計項目團隊為完成項目活動需要使用多少資源。

活動工期估計：是指估算完成單個活動需要多長時間。

進度安排：指通過活動順序分析，活動資源估計和活動工期估計，從而制定出項目進度。進度控制：指控制盒管理項目進度的變更。

4項目成本管理

4.1什么是項目成本管理

涉及在一個允許的預算范圍內確保項目團隊完成一個項目所需要開展的管理過程。這個定義中注意有兩個重要短語：“一個項目”和“允許的預算”。

4.2它一共有三個項目成本管理過程

成本估計：涉及找出完成項目所需資源的成本的近似值或估計值。

成本預算：涉及將總體成本分配給各個工作包，以建立衡量績效的基線。

成本控制：涉及對項目預算變更的控制。

5項目質量管理

5.1項目質量管理的目的項目質量管理的目的是確保項目滿足它所承載的需要。項目管理是要滿足或超越利益相關者的需要及其期望的。項目團隊必須與關鍵的利益相關者，特別是項目的主要客戶建立良好的關系，以了解質量對于他們的意義。畢竟是客戶最終決定質量是否能被接受。

5.2項目質量管理包括三個主要過程

質量規劃是指確定與項目相關的質量標準及實現這些標準的方式。

質量保證是指定期評估所有的項目績效以確保項目符合相關的質量標準，以確保項目符合相關的質量標準。

質量控制是指監控具體的項目結果，確保他們符合相關的質量標準，識別提高總體質量的方法。6項目人力資源管理

6.1人力資源管理的重要性

許多公司主管都認為，“人才是企業最重要的財富”。組織和項目成功與否就取決于人。大部分項目經理也都一致贊同。如何有效地進行人力資源管理是他們面臨的最困難的挑戰之一。項目人力資源管理是項目管理的一個重要組成部分，特別是在難以發掘和留住優秀人才的IT領域當中。正確理解當前全球IT職業的狀況及其對未來的影響是很關鍵的。

6.2對未來IT人力資源管理的啟示

對于企業來說，它們如何宣傳自身的人力資源政策是至關重要的。具有戰略眼光的企業正在討論目前和未來的人力資源需求，如提高福利，重新制定工作時間和激勵機制以及招聘新員工。此外，公司也可以建立基于工作績效而非而非工作時間的基本獎勵制度。

7項目溝通管理

7.1目標

項目溝通管理的主要目標是確保適時而恰當地產生，手機，發布，儲存和處置項目信息。

7.2在項目溝通管理中有四個主要過程：

溝通規劃：包括確定項目利益相關者所需的信息和溝通的需要。

信息發布：包括使項目利益相關者能通過適當的方式獲得所需的信息。

績效報告：包括收集和發布績效信息，包括狀態報告，進度測量，預測等。

項目利益相關者管理：包括對溝通進行管理，來滿足項目利益相關者的需求和預期并解決問題。

8項目風險管理

8.1目的在最小化潛在的負風險的同時最大化潛在的正風險。

8.2風險管理共包含六個主要的過程：

風險管理規劃，它決定怎樣看待和計劃一個項目的風險管理活動。

風險識別，它包括識別最容易影響項目的風險，并對各個風險的特點形成文檔。定性風險分析，它包括按發生的可能性和影響程度對風險進行優先排序。

定量風險分析，它包括量化風險對項目目標的影響程度估計。

風險應對計劃，它包括采取措施來增加實現項目目標的幾率，降低風險對項目目標的威脅。風險監控，它包括在項目生命周期中，監控已知的風險，識別新的風險，降低風險發生的幾率，并評估風險降低措施的效果。

9項目采購管理

9.1什么是項目采購管理

項目采購管理包括為項目從項目執行組織的外部獲取貨物或者服務的過程。在某種合同條件下，某個組織既可以是某項產品或者服務的買方，也可以是賣方。

9.2項目采購管理的重要性

采購意味著從外界來源獲得商品或者服務。“采購”一詞廣泛用于政府。許多私人企業使用如下詞語“外購”和“外包”。那些提供采購服務的組織和個人通常被稱為供貨商，供應商，承包人，分包人或者銷售商，其中“供應商是應用最多的一個詞語”。許多信息項目往往涉及外部商品和服務的使用。在過去的幾年里，外包成為研究領域爭論的一個熱點話題，尤其是跨邊境外包，通常稱為離岸外包。因為外包屬于發展中的領域，因而對于項目經理而言，理解項目采購的重要性是十分重要的。許多組織通過外包以達到如下目的。

降低固定成本和經常性費用。外包服務提供商往往可以利用規模經濟，但這種優勢對于單個的客戶而言往往無法獲得，特別是在硬件設備和軟件設備方面。同時，通過境內或者境外外包還可以降低人力成本。企業同樣可以在以下方面節省人力成本：雇用，解雇，派遣員工，或者當員工處于兩個項目的時候另付薪水。

可以使客戶公司能夠專心于其核心業務。大部分組織并沒有提供信息技術服務的業務，但是當企業專注于他們的核心競爭力，比如營銷，客戶服務，新產品涉及的時候，他們需要花費金錢和精力來提升他們的信息技術功能。通過將信息技術業務外包，他們的員工就可以專注于自己擅長的工作，這對于企業的成功是至關重要的。

獲得技術和技能。通過外包，組織可以獲得所需的特殊的技能和技術。

提供靈活性。外包可以在項目處于工作壓力高峰的時候提供額外的員工，相比之下，如果全部項目員工來源于內部就不那么經濟了。許多公司通過外包獲得更高的員工靈活性。

提升責任度。

第二篇：投資項目管理體制改革與發展

投資項目管理體制改革與發展

（一）投資項目必須滿足規劃、產業政策、行業準入標準、節能評估和審查、土地利用、資源開發和利用、環境保護等多方面要求，構成了綜合化、多元化前期管理模式的基本內容。綜合化與多元化的投資項目前期管理模式文/馬小丁 《國務院關于投資體制改革的決定》頒布實施以來，按照社會主義市場經濟體制的基本要求，中國已經初步建立了新型的投資管理體制。

在投資項目前期管理方面，審批、核準和備案3類項目前期管理制度的建立和執行，對各類不同投資主體投資項目提出了有針對性的管理要求。但是，審批、核準和備案管理要求不同，具體管理流程不同，所有投資主體、各種投資項目在項目前期管理中，存在大量明確的前置性條件，構成了每一個投資項目得以獲得批準、登記并開工建設的基本前提。這些前置性條件包括投資項目必須滿足規劃、產業政策、行業準入標準、節能評估和審查、土地利用、資源開發和利用、環境保護等多方面國家宏觀調控管理的要求，是投資體制改革以來建立的綜合化、多元化前期管理模式的基本內容。

綜合化管理體現政府投資調控意圖

在《國務院關于投資體制改革的決定》中，對深化投資體制改革的指導思想有如下闡述：“按照完善社會主義市場經濟體制的要求，在國家宏觀調控下充分發揮市場配置資源的基礎性作用，確立企業在投資活動中的主體地位，規范政府投資行為 ”這一指導思想集中體現了社會主義市場經濟體制內在的基本特征，即“在國家宏觀調控下充分發揮市場配置資源的基礎性作用”。

為什么在市場經濟發展過程中要堅持國家宏觀調控？始于上個世紀70年代末期的改革開放，是在黨和政府主導下展開的。尋找適合于中國特定國情的發展之路，在管理體制方面，是在中央集權制歷史背景下，在始終堅持黨的領導前提下進行的，脫離現實的基本管理制度進行改革，成功的可能性并不大，畢竟穩定是實現發展的最基本前提。同時，地大物博但人口眾多、資源豐富但人均極少、地域寬泛但發展失衡等初級階段的基本國情，決定了改革開放只能采取循序漸進的方式逐步推進。因此，在30多年的改革開放進程中，盡管鄧小平同志在1992年的南巡講話中對社會主義能否搞市場經濟做出了明確的判斷，但在市場經濟體制的建立和發展過程中，中國不可能也不能像其他國家（如前蘇聯以及東歐國家）那樣主動放棄黨和國家對經濟和社會發展方向、道路的基本把握和控制，實行完全由市場機制進行自我調節的市場經濟體制，而只能根據國情建立適合于自身發展客觀要求的中國特色社會主義市場經濟體制。基于此，在社會主義市場經濟發展過程中，國家的宏觀調控仍然是一個重要的力量和必要的手段。

投資是推動經濟社會發展的重要力量，投資項目建設是實現發展的重要手段。在政府主導的中國特色社會主義市場經濟體制下，政府行政管理在投資管理中還將發揮重要的作用。但是，按照市場經濟體制的基本要求，每一個市場經濟主體的投資自主權必須得到尊重，政府的行政管理不能直接干預企業的投資行為，因此，按照國務院“健全投資宏觀調控體系，改進調控方式，完善調控手段”的基本要求，在投資領域中，國家宏觀調控更多地以間接方式來實現自己的意圖。在這一基本要求下，2004年以來，針對投資項目的前期管理，著重強調了規劃、產業政策、行業準入標準、土地利用、資源開發和利用、能源利用、環境保護等方面對投資項目的前置性引導和約束作用。通過相關規劃、政策和標準的制定和實施，把國家對經濟社會發展的宏觀調控意圖引入對投資項目的前期管理，實現對各類投資項目的引導和約束。

在《國務院辦公廳關于加強和規范新開工項目管理的通知》（國辦發〔2007〕64號）中，國務院明確提出了各類投資項目獲準開工建設的8項條件，包括：（1）符合國家產業政策、發展建設規劃、土地供應政策和市場準入標準；（2）已經完成審批、核準或備案手續；

（3）規劃區內的項目選址和布局必須符合城鄉規劃，并依照城鄉規劃法的有關規定辦理相關規劃許可手續；（4）需要申請使用土地的項目必須依法取得用地批準手續，并已經簽訂國有土地有償使用合同或取得國有土地劃撥決定書；（5）已經按照建設項目環境影響評價分類管理、分級審批的規定，完成環境影響評價審批；（6）已經按照規定完成固定資產投資項目節能評估和審查；（7）建筑工程開工前，建設單位依照建筑法的有關規定，已經取得施工許可證或者開工報告，并采取保證建設項目工程質量安全的具體措施；（8）符合國家法律法規的其他相關要求。這些是投資項目獲準開工的必備條件，反過來看，則是一個投資項目要獲準開工建設，必須逐個滿足這些條件，也就是完成項目前期申報、決策的過程。

分析這8項條件，不難看到在《國務院關于投資體制改革的決定》實施之后，政府對投資領域加強宏觀調控，通過規劃、產業政策、行業準入標準、節能、土地利用、資源開發和利用、環境保護等政策，積極引導和約束各類投資主體投資行為的基本要求。

多元化管理體現各部門對應職能

在綜合化投資項目前期管理要求明確后，由誰來負責實施相關管理？按照國務院要求，相關的行政管理部門為投資項目綜合化管理的責任主體，即投資主管部門、規劃主管部門、國土資源主管部門、環境保護主管部門等，為投資項目前期綜合化管理的相應責任主體。

中國的行政管理體制建立在中央集權制的基礎上，政府由各個相關專業行政管理部門組成。因此，行政管理職能也就按照由國務院確定的各個行政管理部門的職能定位來進行劃分。同樣，在投資項目的前期管理中，各個相關行政管理部門也要發揮各自的作用，從而形成多元化的管理模式。

在現行的投資管理體系中，發展改革、城鄉規劃、國土資源、環境保護、建設等部門均發揮各自的管理職能和作用。基本分工為：（1）發展改革部門是政府投資主管部門，起著投資管理的龍頭作用，對項目的審批（核準）以及向政府提出審批（核準）的審查意見承擔責任，著重對項目是否符合國家宏觀調控政策、發展建設規劃和產業政策，是否維護了經濟安全和公眾利益，資源開發利用和重大布局是否合理，是否有效防止出現壟斷等負責；（2）環境保護主管部門負責環境保護的審批工作，對項目是否符合環境影響評價的法律法規要求、是否符合環境功能區劃、擬采取的環保措施能否有效治理環境污染和防止生態破壞等負責；

（3）國土資源主管部門負責土地利用和資源開發利用的管理，對項目是否符合土地利用總體規劃和國家供地政策，項目擬用地規模是否符合有關規定和控制要求，補充耕地方案是否可行，土地、礦產資源開發利用是否合理等負責；（4）城市規劃主管部門對項目是否符合城市規劃要求、選址是否合理等負責；（5）有關行業主管部門對項目是否符合國家法律法規、行業發展建設規劃以及行業管理的有關規定負責等。

上述職能分工建立在各個行政管理部門的職能劃分基礎上。本著向本級政府直接負責的原則，每一個行政管理部門在投資項目前期管理過程中，均要對自身職能范圍內的管理工作承擔責任。履行責任的方式，是依據有關法律法規和政策規定，按照法定程序和步驟，對投資項目是否滿足綜合化管理要求進行審核。

各司其職 分兵把守

在各行政管理部門履行投資項目前期管理的職責過程中，多元化的行政管理主體，必然產生誰先誰后的排列順序問題。按照國務院的要求，在項目前期管理中，各有關行政管理部門要“加強溝通，密切配合，明確工作程序和責任，建立新開工項目管理聯動機制”，并對政府投資項目的審批流程、企業投資項目的獲準流程和備案流程，各個行政管理部門履行職能的先后予以了明確。

政府投資項目審批的流程為：項目建議書→規劃預審、土地預審和環評審批→項目可行性研究報告→規劃許可、正式用地手續→開工許可；對應的責任主體為：投資主管部門→規劃主管部門、國土資源主管部門、環境保護主管部門→投資主管部門→規劃主管部門、國土資源主管部門→建設主管部門。

企業投資項目的核準管理流程為：規劃預審、土地預審和環評審批→項目申請報告→規劃許可、正式用地手續→開工許可；對應的行政管理部門為：規劃主管部門、國土資源主管部門、環境保護主管部門→投資主管部門→規劃主管部門、國土資源主管部門→建設主管部門。

企業投資項目的備案管理流程為：備案登記→規劃許可、正式用地手續、環評審批→開工許可；對應的行政管理部門為：投資主管部門→規劃主管部門、國土資源主管部門、環境保護主管部門→建設主管部門。

這些審批、核準和備案管理的流程以及對應的行政管理部門履行職責情況說明了多方面的情況。

一是在投資項目的前期管理中，無論是政府投資項目還是企業投資項目，都必須按照國務院的要求，逐步滿足綜合化管理的要求。投資主管部門、規劃主管部門、國土資源部主管部門、環境保護主管部門、建設主管部門等，按照分兵把守、各司其職的基本原則，按照規定、程序履行自己的職責。

二是不同投資主體投資的項目或者不同類型的項目在辦理前期管理手續過程中，與具體的行政管理部門打交道的先后順序也是不同的。審批管理的政府投資項目，首先要向投資主管部門報送項目建議書；核準管理的項目，第一步是申請規劃預審、土地預審和環評審批；而備案管理的項目，最早到投資主管部門登記備案。這種辦理前期管理手續復雜程度的差別，恰好說明了投資體制改革以來，按照“誰投資、誰決策、誰收益、誰承擔風險”的基本原則，政府在對投資項目的前期管理方面，分別按照不同的投資主體、不同的項目屬性設置了不同的管理要求，有繁有簡。

三是盡管不同投資主體的項目或者不同屬性的項目辦理項目前期行政管理手續的流程繁簡不一，但所有的投資項目都面臨相同的綜合化管理的要求，每一個相關的行政管理部門都擁有對投資項目行政管理和干預的權力。

多元化主體管理不存在相互替代和互為前提

國務院提出對投資項目綜合化和多元化管理要求，明確各類投資項目的前期管理流程，在實踐中出現了兩個較為突出的問題：一是一個行政管理部門的管理能否替代另一個部門的管理，主要表現為管理流程中前一個部門履行管理職責后，后續部門不再認真履行管理職責；二是一個行政管理部門的管理是否構成另一個部門實施管理的前提條件，主要表現為在管理流程中，管理在前的部門把后續管理部門的意見作為本部門履責的前提條件，如對于企業投資核準項目，規劃、國土資源和環境保護部門在辦理規劃預審、土地預審和環評審批過程中，要求企業首先提供投資主管部門的核準意見。

第一個問題之所以出現，其原因在于沒有充分認識到在投資項目綜合化、多元化管理模式中，每一個行政管理部門的管理范圍、管理責任都是獨立的，每一個部門都要認真履行自己職能范圍內的行政管理責任。不同部門不能相互替代，如投資主管部門不能代替環境保護部門出具對投資項目是否符合環境影響評價要求的環評審批意見，環境保護部門也不能代替投資主管部門出具對投資項目是否滿足總體規劃、產業政策、行業準入標準等要求的審批、核準或備案意見。各個行政管理部門在綜合化、多元化的管理過程中，必須按照分兵把守、各司其職的基本要求，獨立履行自己的管理責任，不可相互替代。

第二個問題之所以出現，則是計劃管理體制下形成的慣性思維造成的。在計劃體制下，對投資項目的管理是單一采用投資規模一個標準進行控制，投資主管部門是確定所有投資項目是否可行的第一責任人，其他行政管理部門往往需要在投資主管部門的意見基礎上完成相應的管理。但是，在《國務院關于投資體制改革的決定》頒布后，投資管理已經進入全新階段，管理理念和方法以及衡量項目可行與否的標準早已經發生重大變化，形成了決策依據多樣化的管理體制。在投資項目管理中，按照社會主義市場經濟體制的基本要求，對企業投資項目的管理主要側重于項目的外部性管理，不再對企業投資項目的規模進行控制，而是從綜合角度，利用多種手段，參照多個標準對項目進行管理。分兵把守，各司其職，不僅要求各個行政管理部門切實履行自身職能范圍內的管理責任，同時還意味著各個部門的管理工作是完全獨立的，并不以某一個部門的管理為自身履行管理責任時的前提條件。投資主管部門的意見僅僅是其自身的意見，只說明項目符合投資主管部門的管理要求，并不能說明其符合其他管理部門的要求。每一個管理部門對投資項目的審核，都只代表本部門的意見，無需以其他部門的意見為前提條件。而且，管理在前的部門把后續管理部門的意見作為本部門履責的前提條件，本身就是違反國務院規定的。

第三篇：IT項目管理分析

一、企業狀況

這是一家內地省會城市的小型IT公司，項目管理主要為客戶定制開發軟件系統，兼顧做一下系統集成、高端服務器銷售。規模不大，組織結構不夠明晰，譬如市場和財務部經理為同一人，崗位職責劃分不明。15人左右的技術隊伍中，熟練技術人員只有3~4位;市場部門人員嚴重不足，雖然總在進行招聘，但絕大多數新人在崗時間不超過6個月，而且銷售能力很差，大部分只能依靠以前的老客戶和銷售網絡;員工的士氣低沉，工作效率低。

資金非常有限，財務狀況不好，應收賬款的時間長達兩三年，占營業額的份額較大。公司產品的技術不再具有優勢，市場競爭非常激烈，但因最近市場宣傳的工作做得比較多，在地區內有較高的品牌知名度，有許多找上門的客戶，另外以前的老客戶行業背景比較好，有較好的影響力。

二、問題分析

這個公司存在著嚴重的資金、技術、人才的制約，一般人首先會想到去解決資金的問題，但這可能是一個長期的過程，且其財務狀況會嚇跑很多人，所以根本解決項目管理是加強技術更新，進行人力資源的重新規劃。首先解決生存的問題，增強競爭力，才能更具備投資的砝碼，在適當時機進行資本運作。

三、解決方案

1.短期內確定以OA、MIS產品化(行業特色化、模塊化、簡約化，中小型化、安裝使用方便)為核心產業，必須在新的市場方向、技術方向上投入人力，采取以下方法：

a.加大力度擴招新人，其中技術部5~10名(2名左右的主力)、市場部5人(1名主力)，對新人的要求不要太高，重要的是具培養潛力，對其培養的目標是解放主力的時間和精力，上手時間為一個月。

b.市場部展開新的市場開拓方向，進行市場調研、確定營銷管理方式(產品策略、營銷策略、營銷組織、品牌管理、營銷管控)、形象管理CI與營銷。

c.對重點客戶加大銷售力度，同時注意培養客戶群，增加營銷方式。

d.對于技術主力，要結合市場需求立即投入新技術的開發，確立階段目標，以1個月為檢核周期(細分同時確定周計劃和目標)

e.制定新的激勵政策，將基本工資和崗位工資的比例縮小(1：1)，項目管理提高獎金額度，完善員工福利待遇，增加交流時間，開展如深度會談、討論等活動。

一個月之后出現效果了，員工的積極性明顯提高……

三個月之后市場情況有所好轉……

2.尋找發展產業，代理最好的ERP、CRM類產品，拓寬市場面為將來自行開發做準備。選擇標準：市場銷售行情、廠商支持力度、售后服務、自身的消化吸收能力;

3.研究未來產業，是開發自有的ERP類產品，還是尋找一個更細分的市場;

4.改變營銷方式：采取低價(極具購買刺激力的產品價格)、拓寬銷售渠道、新的促銷方式(與硬件生產廠商進行捆綁促銷);

5.時刻不忘資本運作：

a.吸引投資，改造成股份制公司，現在國內外的風險投資商很多

b.將公司轉賣給(股份制)大公司，需保持人員的穩定性，技巧地控制談判價格，可繼續保持并發展自有品牌。

c.與人合作，成為外包開發商，成為開發基地

d.改造為股份制公司，員工內部投資持股(注意萬不可將公司賣給投機者)

四、市場分析

1.就目前的技術水平而言，該公司在OA、MIS開發方面還是有一定的優勢，但單純的OA市場已不再具有發展力，市場細分為行業專業化、模塊化、簡約化，中小型化，向ERP、CRM集成化。

2.現在的市場熱點是ERP、CRM，但這是一個非常專業的市場，除非具有這方面的管理經驗、技術、人員和資金優勢，否則只能做炮灰。

3.不應該繼續走大而全的系統集成的道路，戰線太長會分散經營(對外不能形成鮮明的企業形象，對內核心發展方向不明晰)，專業化不夠深則會影響發展力，項目管理況且本身并不具備硬件方面的競爭優勢(人才、技術、價格)，還會樹立更多的競爭對手。

第四篇：PM項目管理的現狀與發展專題

項目管理發展到今天，一直是以解決實際問題為主旨，沒有脫開“術”和“器”的范疇，很少會上升到企業或者社會的層面去分析項目管理規律，尋找“道”，即戰略的高度，更鮮有從企業使命的角度來全新詮釋項目管理的。

曾有很多項目管理的發騷友慷慨坦言，要看到一切皆是項目，項目決定命運的一天，我們為之歡欣鼓舞，在心跳之余，我們又回歸到原來視角，不禁會問，到底這樣的世界是怎樣的情形？

教科書中往往在項目管理定義之后推出項目的定義，因為離開的我們對項目管理價值的認知，我們不知道如何來確認什么算是項目。

問題由此產生。

難道是因為我們用特定的方式和工具去做了一些管理動作，才使得某些事件更符合項目的范疇嗎？

我們無法將項目的目標與項目的價值最大化畫上等號，即使是項目管理做的非常完美，項目完全達成目標，在這樣的情形下，依然會有項目價值的浪費與偏離初衷的情形存在。

在我們的操作層面上以及對項目管理的定位上總是存在一個疑問，如何才能做到讓項目管理成為社會共同關注的焦點，企業戰略重心的一部分，而不僅僅是緊盯項目的成效。

古代國人有一個理想化的構思，就是社會的無為而治。項目管理是不是同樣存在這樣的理想化階段，我不得而知。現在我要考慮的是，如果存在這樣的無為的項目管理方式，需要怎樣的條件去實現？最少應該是在項目的各個參與方都按照項目的特點和項目管理的規則在工作，在我鄙陋的想象中，中國國情下的今天，還是很難想象這樣美妙的場景的。

當我們立足現實展望理想化的項目管理時，有很大的一條鴻溝橫亙在兩者之間。巨大的反差就是項目管理專業人士的空闊的舞臺，這是當代人的重擔，也是一種慶幸。很多有才干的人都會有懷才不遇的感慨，如果是從事項目管理的行業，至少這一點是可以從分滿足野心的。

我們考慮將項目管理提升檔次和進入核心的層面，首先要考慮一下三點：

一、管理的技能上成熟，充分滿足目標及社會價值或企業戰略的實現；

唯有如此，企業管理才能夠作為最有效最直接的工具引起各個決策層面的關注，將項目管理日常化，并與日常運作有機銜接。

二、三、

第五篇：項目管理案例分析

項目管理案例分析

1、在亞洲四小龍經濟全盛時期，小李在某公司亞太區總部負責該區的軟件開發。為了應付業務迅速增長所帶來的需求，公司在各地都需要進行一些大型項目，包括主機的轉換與安裝、應用系統開發等項目。總公司要求他在把部分開發工作外包，這樣一來可以降低開發成本，同時也為了能在這一段時間內保證有足夠的人力來完成項目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區內各計算機中心內進行軟件核心功能模塊的開發，周邊功能模塊則實行外包。他們選擇了菲律賓和泰國這兩地的軟件企業來協助開發部分應用軟件，因為這兩地有大批新興的軟件企業，所需的開發費用只是項目基線的四分之一而已。首先，他們對這兩地一些有規模的軟件企業進行嚴格審核，包括對這些企業的技術人員數量、技術水平、財務狀況、可靠性等各方面進行深入的評估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定了有關程序的規格說明，然后把這些說明交給對方進行編程和模塊測試。當接到第一批交回的程序時，他們從測試報告中已經發現結果跟自己的期待有很多不同之處。后在測試過程中發現有些程序不能跟核心模塊連接，有些程序更是不能在主機上運行。除了對交回程序的質量感覺失望之外，他們知道這必然全面影響整個項目的進度。

1、項目外包時應考慮的因素和項目的外包范圍是什么？

參考答案：應考慮項目交付物、范圍、質量、進度、成本以及項目管理模式、風險控制等。

從案例中看到，周邊功能模塊是這個項目的外包范圍。

2、該項目選擇外包方式時，最需要注意的問題是什么？

參考答案：注意外包方式對目標達成所存在的風險，要進行風險分析及防范。

2、一個政府便民系統項目，項目得到政府領導的明確指示，由于合同約定的時間很短，項目組成員除項目經理外只有兩名程序員，所以該項目沒有進行系統的設計，只是把原有的程序改了一下，也沒有進行系統的測試（項目組不包括測試人員）。項目進行中有些內容有新的變更，但在合同范圍內都順利的通過了驗收。尾款對方雖然拖了一下，但最后還是付了。在這個項目中，項目經理負責售后所有的事務，包括文檔編寫，需求調研，任務分配，功能驗收、客戶培訓，收款等。在收款工作完成半年后，系統卻出現了重大的問題。

1、項目經理接該項目時，首先應作的工作是什么？

參考答案：先做系統分析，不能只對原有程序修改。對新的需求還應按照項目流程重新制定計劃。

2、項目經理還應做好什么工作？

參考答案：應充分考慮時間短帶來的項目風險。及時與管理層進行溝通，說明風險以及應對方案。應重視系統測試工作和質量控制管理工作。

3、徐家龍最近被公司任命為項目經理，負責一個重要但不緊急的項目實施。公司項目管理部為其配備了7位項目成員。這些項目成員來自不同部門，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家開啟動會時，說了很多謙虛的話，請大家一起為做好項目出主意，一起來承擔責任。會議開的比較沉悶。項目開始以后，項目成員一有問題就去找項目經理，請徐家龍給出意見。徐家龍為了樹立自己的權威，表現自己的能力，總是身體力行。其實有些問題項目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點被別人發現，作為以后被別人攻擊的借口。所以他們一有問題就找經理，其實徐家龍的做法也不全對，成員發現了也不吭聲，因為他們認為我是按你說的做的，有問題你經理負責。團隊成員之間一團和氣，“找徐經理去”、“我們聽你的”成為了該項目團隊的口頭禪。但隨著時間的推移，這個貌似祥和和團結的團隊在進度上很快出現了問題。該項目由“重要但不緊急的項目”變成了“重要而且緊急的項目”。項目管理部意識到問題的嚴重性，派高級項目經理張鳳指導該項目的實施。

1、項目經理的定位是什么？

參考答案：項目經理就是項目中的總經理，總經理的職責就是決策，領導，而不是關注所有的事情。

2、簡要說明項目經理徐家龍應該如何解決項目組存在的問題？ 參考答案：

首先，作為項目經理要明確自身職責；

其次，進行項目團隊建設，將項目組組建為真正的團隊并激勵他們積極負責；

第三，采取正確的溝通方法，實現有效溝通。

4、王經理是項目管理部的經理，由于公司部門設置問題，現在項目管理部既要對項目總監負責，又要對總經理負責，還要監控各項目組，但各項目組又直接歸屬項目總監或總經理管轄。這樣一來，各項目經理只聽從項目總監或者總經理的話，根本就不把項目管理部的話當一回事，搞得項目管理部形同虛設，甚至使公司高層認為項目管理部本身是多余的機構。

王經理為了讓公司認可自己的部門，開始寫一套項目管理規范，但由于部門內的人員以前沒有多少項目管理經驗，所以，寫出來的東西不太實用。同時，項目管理規范中有很多部分還需要其他部門協同才能完成。由于上述的組織結構問題，所以，執行起來將異常困難，因此，這套項目管理規范將依然是一個沒有什么用途的。

現在王經理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問題：

（1）項目管理部王經理面臨的主要問題是什么？

（2）王經理應該如何處理這個問題？

答：

（1）王經理部面臨的主要問題是存在多頭領導，權責不明，是一種模糊的委托-代理關系，即：項目部經理受誰的委托，代理什么樣的工作，行使什么權力，擔負什么的責任。

（2）首先，積極與領導溝通，說明現狀，爭取公司高層領導的支持，理順領導關系；其次，在高層的協調支持下，明確項目管理部的工作職責、權力，以及匯報層級關系。第三，在以上工作完成基礎上，質量經理要有執行力，所制定的管理規范和規章制度就一定要符合項目管理機制和控制流程過程，科學合理。因此，必須在具有專長的專家指導下，運用項目管理知識和經驗，結合本部管理實際，制定出符合項目管理機制和控制流程過程的管理規范和規章制度，同時，在主管領導的支持下，嚴格進行績效考核，實施獎懲，使管理落到實處。

5、某建設單位準備建一座圖書館，建筑面積5000m2，預算投資400萬元，建設工期為10個月。工程采用公開招標的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國建筑法》的規定，建設單位編制了招標文件，并向當地的建設行政管理部門提出了招標申請書，得到了批準。建設單位依照有關招標投標程序進行公開招標。由于該工程在設計上比較復雜，根據當地建設局的建議，對參加投標單位的主體要求是最低不得低于二級資質。擬參加此次投標的五家單位中A、B、D單位為二級資質，C單位為三級資質，E單位為一級資質，而C單位的法定代表人是建設單位某主要領導的親戚，建設單位招標工作領導小組在資格預審時出現了分歧，正在猶豫不決時，C單位提前準備組成聯合體投標，經C單位的法定代表人的私下活動，建設單位同意讓C與A聯合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個投標方案，則該工程的中標將授予B單位。A為了獲得該項工程，同意了與C聯合承包該工程，并同意將停車樓交給C單位施工。于是A和C聯合投標獲得成功。A與建設單位簽訂了《建設工程施工合同》，A與C也簽訂了聯合承包工程的協議。

問題：

（1）在上述招標過程中，作為該項目的建設單位其行為是否合法?原因何在？

（2）從上述背景材料來看，A和C組成的投標聯合體是否有效?為什么？

（3）通常情況下，招標人和投標人串通投標的行為有哪些表現形式？ 答：

（1）作為該項目的建設單位的行為不合法。理由：作為該項目的建設單位，為了照顧某些個人關系，指使A和C強行聯合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標的機會，構成了不正當競爭，違反了《招標投標法》中關于不得強制投標人組成聯合體共同投標，不得限制投標人之間的競爭的強制性規定。

（2）A和C組成的投標聯合體無效。原因：根據《招標投標法》規定，兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規定或者招標文件對投標人資格條件有規定的，聯合體各方均應當具備規定的相應資格條件。由同一專業的單位組成的聯合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。本案例中，A和C組成的投標聯合體不符合對投標單位主體資格條件的要求，所以是無效的。

（3）招標人與投標人串通投標的行為表現為：招標人在開標前開啟投標文件，并將投標情況告知其他投標人，或者協助投標人撤換投標文件，更改報價；招標人向投標人泄露標底；招標人與投標人商定，投標時壓低或抬高標價，中標后再給投標人或招標人額外補償；招標人預先內定中標人；其他串通投標行為。

6、李遠生所在的公司是一家集研發、設計、生產，銷售和服務的水電控制設備企業。公司規模不大，約80人。公司的項目管理部門成立只有2、3年時間。李遠生以前是技術工程部的副經理，年初時，轉職項目管理部任副經理。目前為止，該公司項目管理部的成員均來自其他職能部門；在公司中，職能部門主管的影響力和決定權大于項目管理部經理，項目管理部經理僅起到了協調部門人員和監督項目運行的作用，承擔的是項目協調者的角色；公司承接的項目特點的很鮮明，每個項目的外部聯絡部分包括業主、設計院以及其他廠家，內部主要組織設計、生產和服務。

各項目經理在項目啟動之初就會制定執行計劃，該計劃要由其他關鍵部門共同認可，才能執行，但在執行的過程中始終不能夠有效實現，而且，由于項目經理的權利有限，當計劃落空時，相應的糾正和處罰程序極難實現。

問題：

（1）該公司項目管理部屬于何種項目組織結構？為什么？

（2）如果公司給項目管理部授權，權力向項目管理部經理傾斜，項目管理部經理要怎樣做，才能提高項目管理執行力？

答：

（1）屬于弱矩陣式組織結構。其原因是職能部門主管的影響力和決定權大于項目管理部經理，項目管理部經理僅起到了協調部門人員和監督項目運行的作用，承擔的是項目協調者的角色。這是弱矩陣式組織結構的典型特點。

（2）首先，要向分管項目的公司副總級領導多請示匯報，爭取領導支持，實現公司所授權力的掌握和運用。其次，和其他職能部門協調好關系，做好權力交接。最后，從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，認真落實項目管理流程、績效考核制度，使項目管理得到落實，從而提高項目管理的執行力。