第一篇：市場總監心得體會

幾天緊張刺激的沙盤模擬已經結束了，在不知不覺中，我們整個團隊已經一起走過了六個季度的操作，親身體驗了沙盤的緊張與刺激。六個季度的經營很快成了過去，但是卻給我們帶來學習的機會，在這短短的幾天里，讓我體驗了一個企業的運作過程，盡管時間不長，但使我們更多地對企業經營管理的感性知識層面有了深切的體會，ERP沙盤模擬是從現實出發，針對現在企業特有的經營模式，運用實戰的方式，讓我們參與其中，對可能出現的經營狀況和市場前景進行提前預測預算，提出個人意見，相互溝通，發揮團隊合作能力，有計劃，有步驟，有目的，以找出解決方案而更好的為企業服務，最終達到目的。

在這六個季度的經營過程中，我們碰到了一個又一個困難，然而大家齊心協力，一起堅持了過來，六個季度的經營有點感觸頗深。

一是進入沙盤之前，一定要充分的了解沙盤規則，深刻地理解了每一條規則，只有了解了規則，在實際操作中才不會手忙腳亂，才不會不知所措，在遇到難題的時候，碰到困境的時候，才能冷靜的處理各種情況，我們前幾次就是因為對規則的不太了解，才導致了一些失誤，比如不知道可以在提交訂單之后就可以貼現，不知道每個季度季末還有各種費用，不知道要留足資金才能滿足各種經營費用的扣除，因為不了解這些，我們被緊急貸款兩次，被扣了十分，也出現了資金短缺的狀況。

二是沙盤開始之前，團隊要分工好各自的職責，每個人負責自己的角色，不管職務是什么，當沙盤開始的時候，都當自己融入角色之中，才能從公司經營的角度去思考問題，解決問題，也只有每個人都各盡自己職位的職責，才能使整個公司的生產經營有序的執行。

三是最為市場總監的我，對外部市場要有一個清晰、全面的預測和估計，只有掌握了市場需求情況，才能決策公司未來幾年的經營方向，才能制定出公司的經營戰略目標。根據市場的分析，提交廣告費用，搶訂單，這是整個沙盤模擬操作中最關重要的一步，根據沙盤規則，廣告是分市場、分產品投放的。我們所可以拿到的訂單是與我們在某個市場中所投放的廣告費用是成正比的。我們一開始就開通了上海和廣州的市場，因為它們的開發周期短，這樣我們可以很快把生產出來的產品投放到市場中，在第三期我們的資金充足的情況下，有開通了武漢市場，光開發市場沒有用，我們必須把產品進行資格認證，只有產品得到認證才能在市場中得到大家的新來和親睞，做足了這些準備，投放廣告也是必須得，但是根據市場反應，其他廠商的產品不是沒有的到認證就是市場開發的不全面，而且市場需求很大，所以我們就沒有投入很多的廣告費用，每個市場最多只有5000元，根據每次我們的產品都是生產多少銷售出去多少可以看出，我們的這個策略是對的。

四是根據外部市場的需求狀況，適時地調整生產線，在資金允許的情況下提高生產能力，以滿足供貨需求，在這個過程中，一定要準確的調整好市場，生產和資金之間的相互關系，只有協調好這三者，才能是公司很好的經營下去，不管哪一方面出現小差錯，都有可能使公司面臨破產的危機，而且一定要保證公司有足夠的現金可以周轉經營。

五是要根據未來可能的市場情況，對公司的經營戰略進行定位做好總的規劃和每一年開始之前的經營計劃，通過正確的決策和規劃可以使公司盡快的占領市場，最大限度的贏取利潤。

最后經過大家的努力，我們一直保持第二的成績，在整個過程中，我們也有很多遺憾，由于種種失誤，最后的一搏也沒有得到第一。也許正因為我們沒有拿到冠軍，讓我們思考的更多，人生也一樣，沒有回頭路，盡量做好充足的準備讓自己的每一步都走的順利，如果以前的決定給今后的路造成不好的影響也不要停在原地抱怨后悔，而要吸取教訓，及時調整短期目標，讓自己的道路一樣精彩。

第二篇：市場總監必備

1、市場總監最好是出處銷售機構，市場總監最好的去處也是銷售機構，市場總監越是學院派越糟糕最好從一線銷售提拔那里是培養國際和詭計銷售總監的一流場所，如果要給他一個去處最好是首席營銷官。

2、天生的市場敏感性才能成為一流的銷售總監，要求市場總監對數字敏感、對創意敏感、對媒體敏感、對消費者敏感。市場總監不過敏，市場就不敏感，他必須對市場的一切都熟悉而且充滿狂熱。

3、市場總監應該是一條善于爬行的蛇，他必須鉆到消費者心中。

4、企業家會在市場總監和銷售總監制造矛盾，是他們彼此厭倦對方，卻又不得不像情人一樣睡在一張床上。

5、市場總監要死也應該死在市場上。

6、銷量是市場總監辦公室最名貴的壁畫。

7、老板說：需要多少時間、需要多少錢、能回多少款？時間、預算、目標。

8、市場總監最怕的是對市場不熟悉，只會高談闊論，不知對手底細的市場總監是最可怕的。

9、市場總監玩的是計，銷售總監玩的是道，前者是計謀與計劃，后者是渠道和人道

10、市場總監就是要讓消費者興奮，而且是那種高潮來臨的痙攣和瘋狂，市場總監應該是個調情手，語言和動作發揮空間很大，讓消費者欲望不止，消費不停。

11、對老板來說市場總監和銷售總監是兩翼與實踐者，誰想高低是他們的一種實踐而已。

12、市場總監工作的5給：1給目標填空、2給產品美容、3給推廣指路4給公關護航、5給廣告誘惑。一條不給明白可能要下課，市場總監要特別給力。

13、市場總監方案三部曲：方案能盈利 支持能到位 運作能復制

14、市場總監的能力：市場的整體統御能力媒介傳播的管理能力、戰略制定能力、市場策劃能力，人脈關系能力，維護客戶能力。

15、市場總監要有把你脫光扔到沙漠里還能娶到沙特國王女兒的能力。

16、市場策劃別用模式套，因為市場根本就沒有模式模式都是成功后總結出來的，一個市場一個模式，在戰爭里總結模式很重要。

17、市場總監喲學會存交情，交情越多，路越寬，不要做價格的憤青，要做交情的高手，要利用資源不是去購買資源。

第三篇：市場總監招聘啟事范本

【市場總監】

工作職責：

1、根據公司發展目標及戰略，制定并組織有效市場推廣策略；

2、組建市場團隊并做好團隊建設、管理工作；

3、針對公司業務發展需求、做好客戶的開發和與客戶溝通、服務維護工作；

4、與相關業務合作伙伴建立良好溝通，為企業營銷活動創造良好的氛圍；

5、分析和預測市場、把握市場趨勢，行業數據及競爭對手分析，為決策提供準確的相關信息，開拓和發展市場；

6、規劃公司品牌建設，提高業內知名度和影響力；

7、有效了解并反饋市場信息，提出積極應對建議。崗位要求：

1、熱愛銷售事業，善于與人交往、溝通，具備系統的營銷規劃能力、管理能力、執行能力、組織協調能力、應變決策能力及危機處理能力；

2、誠信敬業、有較強責任心，并具有吃苦耐勞的敬業精神；

3、具有3年以上市場營銷、品牌推廣或媒體公關等相關工作經驗，以及1年以上團隊管理經驗；

4、具有良好的項目管理能力，包括方案策劃、進度掌控、溝通協調、考核管理等；

5、有堅韌的創新精神，善于領導團隊，激勵團隊，創造團隊，可以以身作則、帶領團隊開拓創新，創造公司利潤最大化；

6、普通話良好，形象氣質佳，有親和力；

7、熟識藝術、發行或時尚行業，并擁有豐富的相關資源者優先；

8、有在文化藝術或時尚領域的知名企業，擔任1年以上高管經歷者優先。

第四篇：市場總監職責

1、組織編制營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；

2、有權向總經理提出營銷部、辦事處、各營銷點的業務經理（主任）、副經理人選；

3、組織研究、擬定公司營銷、市場開發方面的發展規劃；

4、組織擬訂營銷業務管理的各種規定、制度和內部機構設置；

5、負責組織在編制范圍內對所屬部門的營銷業務人員進行聘用、考核、調配、晉升、懲罰和解聘；

6、負責核準營銷經理、營銷人員浮動工資、傭金發放標準；

7、組織編制并按時向總經理匯報:每月營銷合同簽訂、履行情況及指標完成情況；

8、組織編制并按時向總經理匯報每月資金回收情況、資金需求預測情況；

9、負責協調營銷部門與財務部門、技術部門及其他部門工作的協作關系；

10、組織對營銷業務員業績檔案的建立，定期組織對營銷人員業績考核和專業培訓；

11、負責審批營銷人員的借款單、差旅費、差假等；

12、負責研究和擬定營銷線的新項目的開發；

13、組織收集市場銷售信息、新技術產品開發信息、用戶的反饋信息等；

14、負責組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統計工作及統計基礎核算工作的規范管理工作；

15、組織開展市場統計分析和預測工作；

16、按時完成總經理交辦的其他臨時性工作

第五篇：市場總監職責

市場總監職責

崗位理解

在充分理解公司戰略圖謀和產品/服務特征前提下，充分綜合企業內部資源、合理利用外部資源，進行市場目標界定和分解、定位分析再定位、制定戰略、策略、擬定計劃并推進實施，并在實施過程中進行協調、控制、調整和修正，以保證目標的實現。總之，此崗位是對公司市場擁有全面權力和負有絕對責任的職位。角色理解

——規劃者角色：參與公司經營模式、品牌戰略、市場策略的制定和設計 ——管理者角色：建設、培訓和管理團隊；流程設計、制度/政策制定；日常管理和協調

——策劃者角色：產品/服務定義；推廣規劃（創意、活動、傳播）

——執行者角色：協調執行品牌和市場方案；調動資源實現目標；垂直，深入一線

——分析者角色：清醒頭腦，時刻保持市場敏感性；常態分析企業現狀、目標市場動態、行業變化以及競爭對手，以保持企業和品牌的市場有利位置 ——公關者角色：制定危機處理預案；密切關注項目進展，及時處理和化解危機 崗位職責

1、組織編制營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；

2、有權向總經理提出營銷部、辦事處、各營銷點的業務經理（主任）、副經理人選；

3、組織研究、擬定公司營銷、市場開發方面的發展規劃；

4、組織擬訂營銷業務管理的各種規定、制度和內部機構設置；

5、負責組織在編制范圍內對所屬部門的營銷業務人員進行聘用、考核、調配、晉升、懲罰和解聘；

6、負責核準營銷經理、營銷人員浮動工資、傭金發放標準；

7、組織編制并按時向總經理匯報:每月營銷合同簽訂、履行情況及指標完成情況；

8、組織編制并按時向總經理匯報每月資金回收情況、資金需求預測情況；

9、負責協調營銷部門與財務部門、技術部門及其他部門工作的協作關系；

10、組織對營銷業務員業績檔案的建立，定期組織對營銷人員業績考核和專業培訓；

11、負責審批營銷人員的借款單、差旅費、差假等；

12、負責研究和擬定營銷線的新項目的開發；

13、組織收集市場銷售信息、新技術產品開發信息、用戶的反饋信息等；

14、負責組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統計工作及統計基礎核算工作的規范管理工作；

15、組織開展市場統計分析和預測工作；

16、按時完成總經理交辦的其他臨時性工作。銷售“管什么”與“怎么管”

管理的核心就是要解決“管什么”與“怎么管”兩件事。但是多數銷售管理干部在這兩個方面是非常薄弱的，很多人都是憑借著自己的經驗、感覺進行管理，從團長到一線的連長都一樣。這種典型的“見招拆招”式的管理方式，嚴重的制約了企業的發展！讓一個管理干部真正明白應當“管什么”，以及應當“怎么管”是一個非常困難的事情，有些人一輩子可能都會在這兩個問題上打轉轉。管什么

如果我們詢問一個銷售管理干部：你每天應當管什么呀？回答是五花八門的。有的說要管計劃；有的說要管績效；有的說要管人等等。這些回答似乎都對，但是又感覺有點“虛頭巴腦”的。如果我們真的“較真”去問：按照你說的管理內容，就一定能提高銷售業績嗎？這時候一定會沒有人吱聲了，為什么呢？因為大家對上面的管理內容心里是沒底的。我們就是在這些沒底的指揮棒下，干很多沒底的事。

“管什么”必須從搞懂“銷售過程”開始。首先，什么是“銷售”，我們在以前的文章中已經反復探討過，所謂“銷售”就是“將產品變成錢的過程”。不同的銷售類型它將“產品變成錢的過程”是不同的，比如，大客戶銷售有大客戶將產品變成錢的過程，渠道銷售有渠道銷售把產品變成錢的過程；導購有導購的過程等等，不同的銷售類型這個過程是非常不同的。所謂的銷售管理，就是管理將產品變成錢的過程。為此，管什么就必須搞清楚“產品變成錢的過程”。只有搞清在這一個過程中，哪個環節是重要的，哪個動作是重要的；我們才能搞清楚管什么，即應當在哪個環節上進行監督，在哪個環節上設置指標，對哪個動作進行輔導、管理等等。如果不明白“產品變成錢”的過程，我們很難說是在進行有效的管理。但是企業的現狀恰恰就是這樣，沒有人真正的研究過這個問題，也沒有人真正的明白產品是如何變成錢的，所有的管理，所有的計劃，所有的績效，都是拍腦袋的即興產物，今天一個樣，明天一個樣。這個問題的根源不在于計劃、績效方法本身，而是在于對銷售的理解不到位，不知道應當“管什么”。

銷售管理的價值在于“更多的”、“更快的”將產品變成錢。如果一個管理干部不能通過自己的管理，指導下屬或者是經銷商，使他們更多、更快的將產品變成錢，那么他自身就沒有價值，就無法實現有效的管理。曾經有一家企業，他們的銷售主要是通過經銷商完成的，渠道銷售人員的日常工作就是“管理”這些經銷商。但是，企業發現經銷商并不服從銷售人員的管理，甚至是看不起企業的銷售人員。經銷商認為：銷售額是他們自己完成的，客戶是他們自己開發的，每天也是他們在進行銷售，企業的銷售人員有什么用呢？他們就是送送貨，傳遞企業的政策，充其量就是個二傳手，還能有什么用處呢？管理我們？他們都管什么呢？這些問題的核心就是“管什么”沒有搞清楚。

渠道銷售人員的價值在于指導經銷商，“更多的”、“更快的”將產品變成錢。由于渠道銷售人員的指導，原來銷售100萬元，現在銷售150萬；原來需要賣1個月，現在只需要賣半個月，這才是銷售人員的價值。你去管理經銷商就必須做到這一點，只有做到這一點，經銷商才會接受銷售人員的管理。而這就必須依靠“對產品變成錢的過程”的正確理解。企業的渠道銷售人員必須清楚在這一過程中，哪個環節是最重要，哪個動作是最重要的，哪個流程是最重要的，才能指導經銷商實現“更多”“更快”銷售的目的。以上的狀況，也適用于管理干部對內部銷售人員的管理，如果你希望管好銷售人員，并使他們服從我們的管理，那么就必須具有指導他們實現“更多”、“更快”銷售的能力，而這就必須依賴對“銷售”的理解，也就是對“將產品變成錢”的理解。管理價值的本質就是“管什么”，管什么的核心就是對“銷售過程”的認識。怎么管

在解決了“管什么”的基礎上，另一個重要問題就是“怎么管”。我們很多管理問題不僅是出在管什么的問題上，還有很多是出在怎么管的問題上。比如一個優秀的銷售人員，他對銷售中應當關注什么環節，在哪里應當投入更多精力等等，理解是非常到位的，如果接受系統的模壓式訓練，他對“產品變成錢”的自我管理，很快就會有非常大的提高。但是，當我們讓他當班長，領導兩三個人的時候，很多人不僅不能管好下屬，甚至連自己的業績也完成不了了。知道應當管什么，但是不知道如何指導他人；只能自己干的好，不能領導別人干的好，這就是典型的“怎么管”出現了問題。

同樣的事情還會出現在現有的管理干部中。比如，一個主管，你讓他管理兩三個人的時候，管理的相當不錯，但是當你讓他管理10個人的時候，他卻管理不了了。人數的增加，使得管理方式發生了巨大的變化，也就是“怎么管”發生了變化。

“怎么管”是一個重要的領導技能，或者是領導藝術。我們總是發現這樣的現象，同樣的事情不同的人去做，哪怕程序都是一樣的，但是得到的效果卻是不同的，有時候甚至是兩種完全相反的結果。因此，我們在重視管什么的時候，一定要結合“怎么管”。“怎么管”的核心有兩個，第一是訓練，第二就是管理。作為銷售管理干部來說，70%的管理工作是訓練，也就是我們以前提到的“帶兵”，30%的工作是在管理。如何訓練自己的下屬，如何幫助他們成才是管理干部最重要的使命，而這就需要“帶兵”的技巧，也就是訓練的技巧。但是很多干部是不會訓練自己的下屬的，所以他們就不能培養人，不能建設隊伍，造成的結果就是：“事必躬親”，個人很累，下屬還不斷抱怨。上面提到的主管就是這個問題，自己干的好，但是沒有掌握如何訓練下屬的技術，所以就教不會別人，別人也就不能協助他完成任務，最后就會成為孤家寡人。

訓練技巧已經在模壓式訓練中得到了發展與提煉，比如多米諾訓練法、比較訓練法、迭代訓練法、標桿訓練法等等，這些訓練法都是教育、訓練員工的重要手段，掌握這些訓練手段，管理干部就可以解決：如何從自身傳承給更多人；如何從一個人讓更多人掌握；如何從少數人向更多人過渡等等一系列的問題。掌握訓練技術就等于掌握了怎么管的最基礎動作。

除了70%帶兵、訓練的技能之外，另外30%的管理技能，就應當是諸如計劃、考核、監督、流程等等，我們經常提到的管理技術，這些管理技術也是MBA管理課程里面講得最多的內容，在此不再贅述。總之，“怎么管”一定要先掌握帶兵中的訓練問題，再解決之后的管理問題，這對于一線的管理干部尤為重要。日志作為管理工具多長時間抽檢一次，由誰抽檢，抽檢什么內容？

一位營銷總監的辭職信

某企業，曾花了半年時間，到另一家著名企業去挖來了一位營銷總監。在不到三個月的時間里，這位年僅26歲的營銷總監就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監時，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢？

*總：

轉眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。

這就夠了。革命是為了什么！革命的目的是什么？

從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。那公司招我來的目的是什么呢？從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點，也是我為什么到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現一些原本就沒有必要出現的問題。終于直到現在，公司和我，雖然沒有經過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監；公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。

洪秀全，因為不知道革命的目的是什么，所以太平天國失敗了； 孫中山也因為不知道革命的目的是什么，所以孫中山也失敗了；

而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領一幫兄弟，經過若干年艱苦卓絕的戰爭，終于實現了革命的目的。

而我們呢？

營銷總監是做什么的呢？

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認真深入地溝通和探討。就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

一是建立、規范和強化營銷管理體系，職能側重在于規范銷售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績著眼于持續健康發展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還并沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。

二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在于市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老板下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境里。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上背著兩個指標：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

三是建設品牌和公關策劃，職能側重于品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依靠強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

所以，對比我們公司的現狀來看，我們并不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。恕我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來做區域經理，也許我是不會來的，因為我本身就在做著區域經理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因為我需要一個更大的平臺來實現自己的職業理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用，當然，順理成章，我也就成了一個區域經理。

這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現在蹲點來操作市場遠遠比公司直接招我來做運作市場困難得多！

來自非市場的因素太多太多！

所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。

說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經過去，重要的是面對將來。過去已經是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。所以，我只想說明一點，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。

不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。我們是盯著目標還是過程？

因為我們革命的目的不清楚，所以，我們革命的目標也就變化莫定。剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規范起來，加強制度化建設。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

美的，推行事業部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱著一種非常呵求的態度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務工作就太好做了。

第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因導致這樣的結果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！

第四，實行新制度后，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可避免的，我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是一點時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。

第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公司并沒有給我這個時間（我得去別的區域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴），卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求（不懂銷售的監督，純從財務角度考慮），會是一個什么結果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯著過程，就忘了我們的目標。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。

其實，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。

也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因為對于我們目前來說，太需要的是業績，而不是管理。

但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我這樣做的結果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！

而我們千變萬化的目標調整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點區域上海，兼顧大區；一會兒，又讓我就只做市場？下一步，又不知道是什么？

我成什么啦，我？

短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。

于是乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關注我的目標（目標太多變化太快根本無法關注）就變成盯著我的過程啦！

沒有目標的過程，又會是什么樣的呢？我急啊？我有力都使不上？ 而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結果來。

體系的力量在哪里？

為什么前幾年風光的國內家電企業，尤其是彩電行業，為什么到現在卻整體虧損？

為什么前幾年風光的國內保健品企業如此NB，為什么現在卻生意慘淡？ 為什么前幾年默默無聞的外資家電企業，現在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺？

不是別的，就是體系營銷作戰的作用。這些從打一個電話就可知道：

*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現在不在”……

前段時間，中國質量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質量萬里行在搞各個行業的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內容，但得到的答復很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。當初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經過一番周折，花了不少關系和資源，最后終于搞定了。

這些，我沒有說，又有誰知道呢？（其實，我是個很能說的人，只不過，現在我更加嚴格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說！）

我想：

如果我們每個人都能把工作當成自己的家庭一樣經營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？

如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢？

如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？

*總，還是回歸到當初您對營銷系統的要求：業績增長50%，利潤提升50%。但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？

如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長50%，我們可以設想，完成上述目標還有問題嗎？我敢保證，完成上述績絕對沒有問題；

相反，如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業績啊。

也許是銷售部門的業績很好用數字和指標來說明，于是大家都習慣于用這數字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應該也能接受。但是，我們其它部門呢？

先說我們財務部門：

不是說分支機構的報告二十四小時內必須回復嗎？但我在某某區域蹲點的這段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復的？絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到啊！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的啊！

請問全國這幾個分支機構，有哪個分支機構沒有碰到過財務部門開錯增值稅票之事？而且是經常開錯？

幾乎所有分支機構的庫存的財務數據都有問題，那是不是我們的財務制度設計有問題呢？光來事后追究處罰能頂個屁用？

我們的財務還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經過了財務的科學計算？是否都有明確的數據分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推出？這個特價機可以搞還是不可以搞？這個老款可以打折還是不可以打折？都沒有啊！

薪酬標準的制定，財務部門能拿出分析數據嗎？沒有啊！再說生產部門：

我們產品的生產成本為什么居高不下？為什么人家的生產成本卻只有不到我們的一半（還開稅票），而我們卻做不了？

我們產品的質量為什么老是出一些低級的錯誤？比如：放錯了開孔板？或者開孔板的尺寸不對？安錯了燈泡？接上電源燈不亮等等？

我們的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢？老的沒有了，新的還沒有出來？

我們的型號不少，但我們產品的生命周期卻很短？匆忙上市又匆忙退市？ 再說…… 不說了。

原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結合起來使用，我們才可以干點事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。

體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰只會是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰只會是互相拆臺只會加速企業的滅亡！