第一篇：市場總監職責

市場總監職責

崗位理解

在充分理解公司戰略圖謀和產品/服務特征前提下，充分綜合企業內部資源、合理利用外部資源，進行市場目標界定和分解、定位分析再定位、制定戰略、策略、擬定計劃并推進實施，并在實施過程中進行協調、控制、調整和修正，以保證目標的實現。總之，此崗位是對公司市場擁有全面權力和負有絕對責任的職位。

角色理解

規劃者角色：參與公司經營模式、品牌戰略、市場策略的制定和設計

管理者角色：建設、培訓和管理團隊；流程設計、制度/政策制定；日常管理和協調

策劃者角色：產品定義；推廣規劃（創意、活動、傳播）

執行者角色：協調執行品牌和市場方案；調動資源實現目標；垂直，深入一線

分析者角色：清醒頭腦，時刻保持市場敏感性；常態分析企業現狀、目標市場動態、行業變化以及競爭對手，以保持企業和品牌的市場有利位置

公關者角色：制定危機處理預案；密切關注項目進展，及時處理和化解危機

崗位職責

1、組織編制年度營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；

2、有權向總經理提出營銷部、辦事處、各營銷點的業務經理（主任）、副經理人選；

3、組織研究、擬定公司營銷、市場開發方面的發展規劃；

4、組織擬訂營銷業務管理的各種規定、制度和內部機構設置；

5、負責組織在編制范圍內對所屬部門的營銷業務人員進行聘用、考核、調配、晉升、懲罰和解聘；

6、負責核準營銷經理、營銷人員浮動工資、傭金發放標準；

7、組織編制并按時向總經理匯報:每月營銷合同簽訂、履行情況及指標完成情況；

8、組織編制并按時向總經理匯報每月資金回收情況、資金需求預測情況；

9、負責協調營銷部門與財務部門、技術部門及其他部門工作的協作關系；

10、組織對營銷業務員業績檔案的建立，定期組織對營銷人員業績考核和專業培訓；

11、負責審批營銷人員的借款單、差旅費、差假等；

12、負責研究和擬定營銷線的新項目的開發；

13、組織收集市場銷售信息、新技術產品開發信息、用戶的反饋信息等；

14、負責組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統計工作及統計基礎核算工作的規范管理工作；

15、組織開展市場統計分析和預測工作；

16、按時完成總經理交辦的其他臨時性工作

第二篇：市場總監職責

1、組織編制營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；

2、有權向總經理提出營銷部、辦事處、各營銷點的業務經理（主任）、副經理人選；

3、組織研究、擬定公司營銷、市場開發方面的發展規劃；

4、組織擬訂營銷業務管理的各種規定、制度和內部機構設置；

5、負責組織在編制范圍內對所屬部門的營銷業務人員進行聘用、考核、調配、晉升、懲罰和解聘；

6、負責核準營銷經理、營銷人員浮動工資、傭金發放標準；

7、組織編制并按時向總經理匯報:每月營銷合同簽訂、履行情況及指標完成情況；

8、組織編制并按時向總經理匯報每月資金回收情況、資金需求預測情況；

9、負責協調營銷部門與財務部門、技術部門及其他部門工作的協作關系；

10、組織對營銷業務員業績檔案的建立，定期組織對營銷人員業績考核和專業培訓；

11、負責審批營銷人員的借款單、差旅費、差假等；

12、負責研究和擬定營銷線的新項目的開發；

13、組織收集市場銷售信息、新技術產品開發信息、用戶的反饋信息等；

14、負責組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統計工作及統計基礎核算工作的規范管理工作；

15、組織開展市場統計分析和預測工作；

16、按時完成總經理交辦的其他臨時性工作

第三篇：市場總監職責

市場總監職責

崗位理解

在充分理解公司戰略圖謀和產品/服務特征前提下，充分綜合企業內部資源、合理利用外部資源，進行市場目標界定和分解、定位分析再定位、制定戰略、策略、擬定計劃并推進實施，并在實施過程中進行協調、控制、調整和修正，以保證目標的實現。總之，此崗位是對公司市場擁有全面權力和負有絕對責任的職位。角色理解

——規劃者角色：參與公司經營模式、品牌戰略、市場策略的制定和設計 ——管理者角色：建設、培訓和管理團隊；流程設計、制度/政策制定；日常管理和協調

——策劃者角色：產品/服務定義；推廣規劃（創意、活動、傳播）

——執行者角色：協調執行品牌和市場方案；調動資源實現目標；垂直，深入一線

——分析者角色：清醒頭腦，時刻保持市場敏感性；常態分析企業現狀、目標市場動態、行業變化以及競爭對手，以保持企業和品牌的市場有利位置 ——公關者角色：制定危機處理預案；密切關注項目進展，及時處理和化解危機 崗位職責

1、組織編制營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；

2、有權向總經理提出營銷部、辦事處、各營銷點的業務經理（主任）、副經理人選；

3、組織研究、擬定公司營銷、市場開發方面的發展規劃；

4、組織擬訂營銷業務管理的各種規定、制度和內部機構設置；

5、負責組織在編制范圍內對所屬部門的營銷業務人員進行聘用、考核、調配、晉升、懲罰和解聘；

6、負責核準營銷經理、營銷人員浮動工資、傭金發放標準；

7、組織編制并按時向總經理匯報:每月營銷合同簽訂、履行情況及指標完成情況；

8、組織編制并按時向總經理匯報每月資金回收情況、資金需求預測情況；

9、負責協調營銷部門與財務部門、技術部門及其他部門工作的協作關系；

10、組織對營銷業務員業績檔案的建立，定期組織對營銷人員業績考核和專業培訓；

11、負責審批營銷人員的借款單、差旅費、差假等；

12、負責研究和擬定營銷線的新項目的開發；

13、組織收集市場銷售信息、新技術產品開發信息、用戶的反饋信息等；

14、負責組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統計工作及統計基礎核算工作的規范管理工作；

15、組織開展市場統計分析和預測工作；

16、按時完成總經理交辦的其他臨時性工作。銷售“管什么”與“怎么管”

管理的核心就是要解決“管什么”與“怎么管”兩件事。但是多數銷售管理干部在這兩個方面是非常薄弱的，很多人都是憑借著自己的經驗、感覺進行管理，從團長到一線的連長都一樣。這種典型的“見招拆招”式的管理方式，嚴重的制約了企業的發展！讓一個管理干部真正明白應當“管什么”，以及應當“怎么管”是一個非常困難的事情，有些人一輩子可能都會在這兩個問題上打轉轉。管什么

如果我們詢問一個銷售管理干部：你每天應當管什么呀？回答是五花八門的。有的說要管計劃；有的說要管績效；有的說要管人等等。這些回答似乎都對，但是又感覺有點“虛頭巴腦”的。如果我們真的“較真”去問：按照你說的管理內容，就一定能提高銷售業績嗎？這時候一定會沒有人吱聲了，為什么呢？因為大家對上面的管理內容心里是沒底的。我們就是在這些沒底的指揮棒下，干很多沒底的事。

“管什么”必須從搞懂“銷售過程”開始。首先，什么是“銷售”，我們在以前的文章中已經反復探討過，所謂“銷售”就是“將產品變成錢的過程”。不同的銷售類型它將“產品變成錢的過程”是不同的，比如，大客戶銷售有大客戶將產品變成錢的過程，渠道銷售有渠道銷售把產品變成錢的過程；導購有導購的過程等等，不同的銷售類型這個過程是非常不同的。所謂的銷售管理，就是管理將產品變成錢的過程。為此，管什么就必須搞清楚“產品變成錢的過程”。只有搞清在這一個過程中，哪個環節是重要的，哪個動作是重要的；我們才能搞清楚管什么，即應當在哪個環節上進行監督，在哪個環節上設置指標，對哪個動作進行輔導、管理等等。如果不明白“產品變成錢”的過程，我們很難說是在進行有效的管理。但是企業的現狀恰恰就是這樣，沒有人真正的研究過這個問題，也沒有人真正的明白產品是如何變成錢的，所有的管理，所有的計劃，所有的績效，都是拍腦袋的即興產物，今天一個樣，明天一個樣。這個問題的根源不在于計劃、績效方法本身，而是在于對銷售的理解不到位，不知道應當“管什么”。

銷售管理的價值在于“更多的”、“更快的”將產品變成錢。如果一個管理干部不能通過自己的管理，指導下屬或者是經銷商，使他們更多、更快的將產品變成錢，那么他自身就沒有價值，就無法實現有效的管理。曾經有一家企業，他們的銷售主要是通過經銷商完成的，渠道銷售人員的日常工作就是“管理”這些經銷商。但是，企業發現經銷商并不服從銷售人員的管理，甚至是看不起企業的銷售人員。經銷商認為：銷售額是他們自己完成的，客戶是他們自己開發的，每天也是他們在進行銷售，企業的銷售人員有什么用呢？他們就是送送貨，傳遞企業的政策，充其量就是個二傳手，還能有什么用處呢？管理我們？他們都管什么呢？這些問題的核心就是“管什么”沒有搞清楚。

渠道銷售人員的價值在于指導經銷商，“更多的”、“更快的”將產品變成錢。由于渠道銷售人員的指導，原來銷售100萬元，現在銷售150萬；原來需要賣1個月，現在只需要賣半個月，這才是銷售人員的價值。你去管理經銷商就必須做到這一點，只有做到這一點，經銷商才會接受銷售人員的管理。而這就必須依靠“對產品變成錢的過程”的正確理解。企業的渠道銷售人員必須清楚在這一過程中，哪個環節是最重要，哪個動作是最重要的，哪個流程是最重要的，才能指導經銷商實現“更多”“更快”銷售的目的。以上的狀況，也適用于管理干部對內部銷售人員的管理，如果你希望管好銷售人員，并使他們服從我們的管理，那么就必須具有指導他們實現“更多”、“更快”銷售的能力，而這就必須依賴對“銷售”的理解，也就是對“將產品變成錢”的理解。管理價值的本質就是“管什么”，管什么的核心就是對“銷售過程”的認識。怎么管

在解決了“管什么”的基礎上，另一個重要問題就是“怎么管”。我們很多管理問題不僅是出在管什么的問題上，還有很多是出在怎么管的問題上。比如一個優秀的銷售人員，他對銷售中應當關注什么環節，在哪里應當投入更多精力等等，理解是非常到位的，如果接受系統的模壓式訓練，他對“產品變成錢”的自我管理，很快就會有非常大的提高。但是，當我們讓他當班長，領導兩三個人的時候，很多人不僅不能管好下屬，甚至連自己的業績也完成不了了。知道應當管什么，但是不知道如何指導他人；只能自己干的好，不能領導別人干的好，這就是典型的“怎么管”出現了問題。

同樣的事情還會出現在現有的管理干部中。比如，一個主管，你讓他管理兩三個人的時候，管理的相當不錯，但是當你讓他管理10個人的時候，他卻管理不了了。人數的增加，使得管理方式發生了巨大的變化，也就是“怎么管”發生了變化。

“怎么管”是一個重要的領導技能，或者是領導藝術。我們總是發現這樣的現象，同樣的事情不同的人去做，哪怕程序都是一樣的，但是得到的效果卻是不同的，有時候甚至是兩種完全相反的結果。因此，我們在重視管什么的時候，一定要結合“怎么管”。“怎么管”的核心有兩個，第一是訓練，第二就是管理。作為銷售管理干部來說，70%的管理工作是訓練，也就是我們以前提到的“帶兵”，30%的工作是在管理。如何訓練自己的下屬，如何幫助他們成才是管理干部最重要的使命，而這就需要“帶兵”的技巧，也就是訓練的技巧。但是很多干部是不會訓練自己的下屬的，所以他們就不能培養人，不能建設隊伍，造成的結果就是：“事必躬親”，個人很累，下屬還不斷抱怨。上面提到的主管就是這個問題，自己干的好，但是沒有掌握如何訓練下屬的技術，所以就教不會別人，別人也就不能協助他完成任務，最后就會成為孤家寡人。

訓練技巧已經在模壓式訓練中得到了發展與提煉，比如多米諾訓練法、比較訓練法、迭代訓練法、標桿訓練法等等，這些訓練法都是教育、訓練員工的重要手段，掌握這些訓練手段，管理干部就可以解決：如何從自身傳承給更多人；如何從一個人讓更多人掌握；如何從少數人向更多人過渡等等一系列的問題。掌握訓練技術就等于掌握了怎么管的最基礎動作。

除了70%帶兵、訓練的技能之外，另外30%的管理技能，就應當是諸如計劃、考核、監督、流程等等，我們經常提到的管理技術，這些管理技術也是MBA管理課程里面講得最多的內容，在此不再贅述。總之，“怎么管”一定要先掌握帶兵中的訓練問題，再解決之后的管理問題，這對于一線的管理干部尤為重要。日志作為管理工具多長時間抽檢一次，由誰抽檢，抽檢什么內容？

一位營銷總監的辭職信

某企業，曾花了半年時間，到另一家著名企業去挖來了一位營銷總監。在不到三個月的時間里，這位年僅26歲的營銷總監就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監時，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢？

*總：

轉眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。

這就夠了。革命是為了什么！革命的目的是什么？

從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。那公司招我來的目的是什么呢？從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點，也是我為什么到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現一些原本就沒有必要出現的問題。終于直到現在，公司和我，雖然沒有經過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監；公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。

洪秀全，因為不知道革命的目的是什么，所以太平天國失敗了； 孫中山也因為不知道革命的目的是什么，所以孫中山也失敗了；

而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領一幫兄弟，經過若干年艱苦卓絕的戰爭，終于實現了革命的目的。

而我們呢？

營銷總監是做什么的呢？

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認真深入地溝通和探討。就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

一是建立、規范和強化營銷管理體系，職能側重在于規范銷售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績著眼于持續健康發展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還并沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。

二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在于市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老板下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境里。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上背著兩個指標：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

三是建設品牌和公關策劃，職能側重于品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依靠強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

所以，對比我們公司的現狀來看，我們并不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。恕我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來做區域經理，也許我是不會來的，因為我本身就在做著區域經理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因為我需要一個更大的平臺來實現自己的職業理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用，當然，順理成章，我也就成了一個區域經理。

這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現在蹲點來操作市場遠遠比公司直接招我來做運作市場困難得多！

來自非市場的因素太多太多！

所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。

說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經過去，重要的是面對將來。過去已經是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。所以，我只想說明一點，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。

不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。我們是盯著目標還是過程？

因為我們革命的目的不清楚，所以，我們革命的目標也就變化莫定。剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規范起來，加強制度化建設。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

美的，推行事業部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱著一種非常呵求的態度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務工作就太好做了。

第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因導致這樣的結果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！

第四，實行新制度后，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可避免的，我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是一點時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。

第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公司并沒有給我這個時間（我得去別的區域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴），卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求（不懂銷售的監督，純從財務角度考慮），會是一個什么結果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯著過程，就忘了我們的目標。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。

其實，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。

也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因為對于我們目前來說，太需要的是業績，而不是管理。

但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我這樣做的結果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！

而我們千變萬化的目標調整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點區域上海，兼顧大區；一會兒，又讓我就只做市場？下一步，又不知道是什么？

我成什么啦，我？

短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。

于是乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關注我的目標（目標太多變化太快根本無法關注）就變成盯著我的過程啦！

沒有目標的過程，又會是什么樣的呢？我急啊？我有力都使不上？ 而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結果來。

體系的力量在哪里？

為什么前幾年風光的國內家電企業，尤其是彩電行業，為什么到現在卻整體虧損？

為什么前幾年風光的國內保健品企業如此NB，為什么現在卻生意慘淡？ 為什么前幾年默默無聞的外資家電企業，現在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺？

不是別的，就是體系營銷作戰的作用。這些從打一個電話就可知道：

*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現在不在”……

前段時間，中國質量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質量萬里行在搞各個行業的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內容，但得到的答復很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。當初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經過一番周折，花了不少關系和資源，最后終于搞定了。

這些，我沒有說，又有誰知道呢？（其實，我是個很能說的人，只不過，現在我更加嚴格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說！）

我想：

如果我們每個人都能把工作當成自己的家庭一樣經營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？

如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢？

如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？

*總，還是回歸到當初您對營銷系統的要求：業績增長50%，利潤提升50%。但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？

如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長50%，我們可以設想，完成上述目標還有問題嗎？我敢保證，完成上述績絕對沒有問題；

相反，如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業績啊。

也許是銷售部門的業績很好用數字和指標來說明，于是大家都習慣于用這數字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應該也能接受。但是，我們其它部門呢？

先說我們財務部門：

不是說分支機構的報告二十四小時內必須回復嗎？但我在某某區域蹲點的這段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復的？絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到啊！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的啊！

請問全國這幾個分支機構，有哪個分支機構沒有碰到過財務部門開錯增值稅票之事？而且是經常開錯？

幾乎所有分支機構的庫存的財務數據都有問題，那是不是我們的財務制度設計有問題呢？光來事后追究處罰能頂個屁用？

我們的財務還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經過了財務的科學計算？是否都有明確的數據分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推出？這個特價機可以搞還是不可以搞？這個老款可以打折還是不可以打折？都沒有啊！

薪酬標準的制定，財務部門能拿出分析數據嗎？沒有啊！再說生產部門：

我們產品的生產成本為什么居高不下？為什么人家的生產成本卻只有不到我們的一半（還開稅票），而我們卻做不了？

我們產品的質量為什么老是出一些低級的錯誤？比如：放錯了開孔板？或者開孔板的尺寸不對？安錯了燈泡？接上電源燈不亮等等？

我們的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢？老的沒有了，新的還沒有出來？

我們的型號不少，但我們產品的生命周期卻很短？匆忙上市又匆忙退市？ 再說…… 不說了。

原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結合起來使用，我們才可以干點事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。

體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰只會是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰只會是互相拆臺只會加速企業的滅亡！

第四篇：市場總監職責

市場總監職責

在充分理解公司戰略圖謀和產品/服務特征前提下，充分綜合企業內部資源、合理利用外部資源，進行市場目標界定和分解、定位分析再定位、制定戰略、策略、擬定計劃并推進實施，并在實施過程中進行協調、控制、調整和修正，以保證目標的實現。總之，此崗位是對公司市場擁有全面權力和負有絕對責任的職位。

中文名

市場總監職責

性 質

總監職責

屬 性

市場

規劃者角色

參與公司經營模式

目錄

1.1 崗位理解

2.2 崗位職責

崗位理解：

角色理解

——規劃者角色：參與公司經營模式、品牌戰略、市場策略的制定和設計

——管理者角色：建設、培訓和管理團隊；流程設計、制度/政策制定；日常管理和協調

——策劃者角色：產品定義；推廣規劃（創意、活動、傳播）

——執行者角色：協調執行品牌和市場方案；調動資源實現目標；垂直，深入一線 ——分析者角色：清醒頭腦，時刻保持市場敏感性；常態分析企業現狀、目標市場動態、行業變化以及競爭對手，以保持企業和品牌的市場有利位置

——公關者角色：制定危機處理預案；密切關注項目進展，及時處理和化解危機

崗位職責：

1、組織編制營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；

2、有權向總經理提出營銷部、辦事處、各營銷點的業務經理（主任）、副經理人選；

3、組織研究、擬定公司營銷、市場開發方面的發展規劃；

4、組織擬訂營銷業務管理的各種規定、制度和內部機構設置；

5、負責組織在編制范圍內對所屬部門的營銷業務人員進行聘用、考核、調配、晉升、懲罰和解聘；

6、負責核準營銷經理、營銷人員浮動工資、傭金發放標準；

7、組織編制并按時向總經理匯報:每月營銷合同簽訂、履行情況及指標完成情況；

8、組織編制并按時向總經理匯報每月資金回收情況、資金需求預測情況；

9、負責協調營銷部門與財務部門、技術部門及其他部門工作的協作關系；

10、組織對營銷業務員業績檔案的建立，定期組織對營銷人員業績考核和專業培訓；

11、負責審批營銷人員的借款單、差旅費、差假等；

12、負責研究和擬定營銷線的新項目的開發；

13、組織收集市場銷售信息、新技術產品開發信息、用戶的反饋信息等；

14、負責組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統計工作及統計基礎核算工作的規范管理工作；

15、組織開展市場統計分析和預測工作；

16、按時完成總經理交辦的其他臨時性工作

營銷總監

營銷總監（Marketing Director）主要是為服務的企業制定短期及長期戰略規劃及實施策略，組織新老產品的成功上市銷售，為企業打造一支高效、穩定銷售團隊。

書 名

營銷總監

作 者

廖劍勇

出版社

長江文藝出版社

出版時間

2010-1-1

目錄

1.1 管理和考核

2.2 主要職責

3.? 市場分析

4.? 制定銷售目標

1.? 決定銷售策略

2.? 組織行動

3.? 利益計劃和資金管理

4.? 提出市場開發建議

5.3 圖書信息1.? 內容簡介

2.? 作者簡介

3.? 圖書目錄

管理和考核：

營銷總監是根據企業的實際情況，分析和制定出企業商業運作模式、企業長期發展目標及實施戰略決策，為企業制定合理的目標計劃與任務指標，使大家能按照企業的戰略規劃順利開展日常工作。對營銷總監的考核指標是多方面的，但歸結為一條就是銷售業績與利潤率！

一），打造一支能勝任的、穩定的、高效的營銷團隊，并將團隊的市場開拓能力、執行力發揮到極致，嚴格控制營銷成本，促進銷售利潤的最大化。同時，作為銷售最高管理者講究的是心懷格局、德行要大于實際業務能力，制定團隊的銷售目標，幫助下屬明確方向、調整情緒、確定銷售目標和計劃督促其行，協助談判和協調各部門關系等是營銷總監的主要工作內容。

二），營銷總監的工資體系制定應該為；基本工資+團隊管理提成+績效。1，營銷總監的基本工資是應得的、等級確定的、相對稱的勞動報酬。

2，營銷總監是管理者而非實際業務開拓者，是協助團隊成員開展業務工作，所以，營銷總監個人名下盡量不劃定具體客戶或只有3到5個大的專項客戶（此按實際回款額的2%計取提成，但不再享受團隊管理提成）。團隊管理提成分為完成既定目標和未完成目標兩種情況，相應管理提成的標準也分為兩級，帶領團隊成員完成團隊銷售任務，按實際團隊銷售額的1%提成；如若未完成團隊銷售任務，按團隊銷售額的0.5%計算提成。

3，績效工資主要依據利潤率來核定，說白點就是作為營銷總監帶領團隊成員為公司創造的利潤率，相應的創造的利潤高了，績效工資就高；利潤低了績效工資就低或沒有！

三），營銷總監向公司承諾季度和銷售目標任務的完成和特殊任務的完成，做到對銷售工作的全面負責。對此項考核只能用稱職與適合不適合此崗位來衡量，未能達標或未能使公司滿意，公司有權第一時間通知當事人交接工作停職、離崗！

鄭州勇威科貿有限公司 營銷總監：趙智強 于 2012年8月29日書寫

主要職責 編輯

市場分析

1.市場變化分析

2.市場占有率調查 3.競爭環境分析 4.成敗原因分析 制定銷售目標

1.制定產品組合計劃 2.制定銷售組合計劃 3.制定銷售目標計劃 4.制定價格政策

5.制定因季節，競爭環境變化的應變計劃6.制定費用開支計劃 決定銷售策略

1.銷售渠道戰略 2.市場細分化戰略 3.廣告促銷戰略 4.支援經銷商戰略 組織行動

1.分配各地區銷售目標任務 2.組織，分配廣告促銷行動 3.激勵銷售工作人員斗志 4.評定，審核下屬工作能力

5.任免銷售和市場經理，進行職務分配 6.內部溝通，合理要求生產計劃 7.銷售數據匯總分析

8.各地區工作量測定 利益計劃和資金管理

1.貨款回收管理 2.銷售資金調度分配 3.經營效益分析 4.預算控制 5.資金風險 6.信用控制 提出市場開發建議

職權范圍

1.審核并匯編下屬部門的工作計劃

2.制定銷售計劃和市場分析報告，報公司討論通過3.分配銷售任務 4.調度銷售資金

5.審核，簽署省級客戶的合同 6.考核下屬部門的工作效率 7.下屬部門負責人的工作調配安排 8.拜訪重要客戶

9.巡查下屬部門的工作狀態

10.分析并合理制定本部門的組織結構 11.編寫本部門經濟效益損益分析 12.審核下屬部門各項規章制度 13.組織培訓部門負責人 14.組織召開營銷工作討論會 15.計劃外資金使用的審批

16.監督審查下屬部門的公司資產管理和分庫管理 17.組織營銷工作評審表彰會議 18.處理客戶糾紛 19.協調同級部門工作 20.審核下屬部門各項費用開支 21.考核銷售成本 22.對廣告促銷活動的審核 23.對重點客戶的檔案資料管理 24.對各銷售片區負責

25.廣告促銷分配計劃的審批

銷售總監

如果說企業老板是戰略決策者的話，營銷總監則是方針制定、戰術運用的指揮者和實踐者。甚至更多時候，后者由于貼近市場更了解市場而承擔了決策者的角色。

中文名

銷售總監

外文名

Sales Director

職 務

行政人員，總監

目錄

1.1 銷售總監

2.2 任職資格

3.3 帶領一支團隊

4.4 制定任務

5.5 設定一個目標

1.6 尋求一種方法

2.7 總結一套模式

3.8 完善一套制度

4.9 建立一個品牌

5.10 薪資行情

1.11 職業發展路徑

2.12 思考方式

3.13 增強市場聯系

4.14 注意事項

銷售總監：

作為一名營銷總監，在公司的發展戰略和品牌規劃上應有自身獨到的見解，尤其與公司老板要在充分溝通基礎上統一思想，以保持市場理念和管理辦法的高度一致。應該講，營銷總監由于經常置身市場，對產品的定位、機會創新、推廣有著敏銳感覺和獨到見解，而這些恰恰是制定經營方針、明確營銷策略以及落實團隊管理的具體表現。對上要及時和老總溝通，以求得支持和幫助，對下，要善于求得團隊理解并為之努力。勿庸置疑，作為公司老板，他掌管全局，從產品研發、生產、銷售等多方面都要傾注心血，營銷總監的職責就是如何把多年養成的市場經驗的綜合優勢與老板的戰略意圖形成高度統一。切不可存在我來自市場，我比老板更懂得市場和消費心理，因而自以為是，我行我素，這樣不僅得不到老板相應的支持也換不來底下員工的真正理解。一旦遭遇不測，那惹麻煩的首先就是自己。

銷售總監的職責是負責整個銷售部門的,其工作主要是：調研和考察市場、督促銷售專員的工作、銷售計劃的制定、定期的銷售總結、銷售團隊的管理、每月每位銷售專員的績效考核的評定、上下級的溝通、制定不定期的促銷優惠活動、銷售專員的培訓、展會的工作分配以及協助生產工廠研發新產品等……現今有些企業都是由公司制定各種銷售政策，銷售總監是一個執行者，也應該是決策者，這樣就能完全體現出銷售總監的市場的主導能力和市場快速反應能力。

任職資格 ：

1.學歷要求：大學以上學歷，市場營銷、銷售管理、企業管理等專業畢業； 2.工作經驗：具有五年以上從事銷售管理工作的經驗；

3.個人技能：熟練的外語交流和較強的表達能力，對電子辦公軟件熟練使用； 4.工作能力：具有一定抗壓能力，有較強的市場開拓和銷售能力；

5.團隊管理：具備優秀的溝通能力和團隊合作精神，組建和培訓團隊經驗豐富，以往銷售業績良好；

6.人際交流：具有很好的人際資源和開發人際資源能力，與人力資源行業溝通良好。

帶領一支團隊：

營銷總監是整個營銷人員的靈魂和標竿，除了自身的責任外，要具有全局和整體觀念，要站在一個高度來嚴格要求自己，而不能把自身等同于區域經理，單槍匹馬、孤軍奮戰，相反要在領會公司政策前提下帶領團隊步調一致認真的貫徹執行。因此，作為團隊的領導人，必須要有包容、寬闊的胸襟，即便自身能力很強，也要講究團結互助、共同奮斗。在對員工態度上，既要有鞭策更要有鼓勵，碰到成績不張揚，因為市場變數很大，遭遇挫折不氣餒，試想，冬天即將過去，春天還會遠嗎？我們應該明白人心都是肉做的，人與人之間都在渴求情感的撫慰。所以，在具體工作中，不是一味的板起面孔壓任務，而是想方設法如何凝聚人心，找出市場突破口。

短缺經濟時代，營銷人往往是機械，被動的族群，他們行為角色似乎就是靠打拼體力、付諸血汗從而贏得生存空間和發展機會。但時代不同了，經濟飛速發展的軌跡容不得殘留以往的記憶和沉淀歷史的回聲，現今已是過剩經濟時代，產品的高度同質化、市場的趨同細分化常常使企業在冰與火的對決中找尋希望的窗口。

遺憾的是在我們周圍，確實有一部分人，營銷工作僅僅是無奈被動謀生過的中轉站，當歲月濃縮的無非是經歷的疊加和年齡的積累等數量式的機械，他們沒有長遠的規劃，也不會有意識真正從本質上去理解營銷的精髓所在，在實際工作中沒有也不想創造性的根據市場動態變化調整策略，只是一味機械的執行，有時甚至是盲從。一旦工作不順心，就立馬想到下一個港口，于是，跳槽就成為了必然。碰到這種情況，作為營銷總監應該深刻了解營銷的 本質和洞察市場嚴峻的變化，從長遠角度規劃好營銷人的職業生涯，站在企業價值觀的角度實行“優者上，平者讓，庸者下”的選拔措施，科學量化人才標準，把報酬與績效緊密結合，同時多做幫教說服工作，平時加強培訓，進一步解放思想、放下包袱、輕裝上陣。否則，鼠目寸光的背后必定是前景的暗淡。

制定任務：

壓任務、壓指標，對于置身一線的營銷人員來說，已是司空見慣了，基本上每年的業績指標都要求遞增或翻番，而指標的合理性常常是考驗營銷總監真功夫的砝碼。訂得太高，違背客觀規律雖然能滿足老板盲目的虛榮，看似領導表面臉上有光，但市場人員明知道完不成實則畫餅充饑，就會不配合，有時就不惜手段采取低價串貨擾亂市場，到頭來損害的還是自身的威信，今后要想再有話語權就難了。訂得太低，老總那里又交代不過去，滋長了營銷人的惰性，按部就班，不求上進。因此，如何合理制定分解任務計劃，應該在認清市場發展趨勢和現有產品銷售運行中的真實情況，要心里明朗清楚才行。

設定一個目標：

俗話說，有壓力才有動力。產品上市，除了要有清晰的定位，要有一個遠景目標。營銷工作中的每個步驟、每個細節，都要根據目標任務進行科學規劃、合理分解。因為有了目標，我們的事業才有奔頭；有了目標，各項任務的運作才會不偏離航向，并隨時隨地加以修正和改進。因此，根據目標，對每個階段、每個時期的業務進行掌控和人員管理就非常重要，一旦弄不好，就會耽誤市場進程。

尋求一種方法 ：

成功，一定有方法。為什么有的產品在市場上風聲水起，有的卻來也匆匆去也匆匆，過不多久就銷聲匿跡。這就是方法的魅力。營銷總監作為整個營銷團隊的靈魂，應該站得高，看得遠，面臨同質化的競爭對手，你的產品如何規避風險、團隊如何提高積極性，需要找對找準一種方法。尤其是營銷總監，在面臨強大的競爭對手時，需要大膽在產品概念、定位、包裝等方面突出差異化、創新性。比如，就醫藥保健品來說，許多產品都強調補鈣，對消費者亦很難產生吸引力和新鮮感，相反，有個產品則突出差異化和獨創性，宣傳中提醒“補充活的鈣”，難道鈣還有死活之分？它的精明就在于充分利用了消費者信息不對稱打了檫邊球。就補腎產品來說，大多針對男性，而廣東某制藥廠生產的補腎丸，它專門細分市場針對女性，而且是補充“女性三虛”：腎虛、血虛、氣虛。看，這就是超越競爭對手的獨特方法。這就好比在汽車市場上，奔馳汽車擁有“最尊貴”的定位，寶馬汽車擁有“最佳駕駛表現”的定位，現代汽車擁有“價格最低廉”的定位，而沃爾沃汽車則具有“最安全”的定位一樣。

總結一套模式 ：

在經濟過剩時代，營銷總監肩上扛著沉重的壓力。越來越高的渠道費用；越來越高的廣告宣傳費用；越來越高的人員工資費用和越來越低的產品銷售價格，面對市場這“三高一低”的現狀，到底是采用“大廣告+大通路”的傳統營銷模式，在精細化上大做文章，還是走“技術+服務”的數據庫營銷模式，在精益化上大做文章，還是其它諸如直銷、會務營銷等等，是避開對手鋒芒，還是曲線救國？這些都是營銷總監經過深思熟慮需要作出決定的，比如前段時間，好記星、統一潤滑油等市場火爆是因為運用保健品營銷模式來武裝電子消費類和民用消費類行業從而取得了成功的典范。

完善一套制度 ：

俗話說，沒有規矩難成方圓，在市場運作中，規矩演變為可執行的制度。在一個團隊中，上下級之間如何層級溝通、不同職能部門如何攜手做事、團隊成員如何管理和進行績效考核等等都需要制度來保障。著名品牌營銷專家于斐先生認為作為名營銷總監，千萬不能憑個人喜好、經驗主義、本本主義來替代制度管理，要知道你所領導的團隊，人都是有惰性的，永遠不要寄希望員工要有自覺性。如果沒有一個合理的流程就沒有一個好的做事準則，如果沒有一個完善的制度，那么公司的各個階層都是在斗心眼、斗能力，這個時候如何能夠做的好執行呢？

建立一個品牌 ：

營銷的藝術大致上也就是建立品牌的藝術。營銷總監要有把做產品上升到做品牌的認識上來。眾所周知，當接受產品市場推廣時，它所具有的價值最多只是一個產品名稱，事實上，一個產品光有品牌名稱還不夠，重要的是，此品牌名稱所代表的意義是什么？它會喚起何種聯想、表現、期望？它可創造出何種程度的偏好？若只是徒具品牌名稱，終將走入歷史。因此，品牌的建立不只是建立品牌的形象而已，必須管理好顧客每一次和品牌的接觸。作為營銷總監，應深刻體會到當團隊在運作一個品牌時，它就暗含著產品與顧客之間的關系，暗示顧客所期望的一組特制與服務，由此，品牌忠誠度是靠符合甚至超出顧客的期望，也就是靠傳遞顧客愉悅感建立起來的。由于所有公司員工、經銷商、代理商都可能對品牌經驗造成影響，品牌管理的挑戰便在于掌握所有品牌接觸的品質。

薪資行情：

薪資水平因公司所在的行業和公司自身規模的大小而不盡相同，中小企業的銷售總監的薪酬相對要低一些，平均而言，國內知名公司的銷售總監一般年薪范圍在20-80萬元左右，在銷售總監的薪資構成中，與銷售指標完成相關的業績或績效工資往往占較大比例。職業發展路徑：

銷售總監的前身可能是銷售經理也可能是一個小小的銷售員，其經過不斷的積累經驗和歷練才能做到銷售總監這個顯赫的位置。能做到總監這個層級，一般來說，營銷經驗已經非常豐富，同時也積累了很多團隊管理的經驗，可以憑借自己的出色表現晉升為主管營銷的副總經理，經驗豐富的銷售總監如果有很好的邏輯和管理理論素養，加以適當培訓和提升，也可以做咨詢方面的工作，當然前提是你要有足夠的興趣做咨詢。此類人才的招聘主要是通過獵頭、中高級人才封閉式洽談會等方式進行。

思考方式：

銷售總監首先是一名決策者，其次才是管理者。作為決策層一定不要陷入事務性工作之中，要盡可能讓下屬經理承擔檢核、督辦、執行工作，有些小問題即使看到了也“熟視無睹”，不管工作壓力有多大，始終要盡力保持靜理性的頭腦，氣定神閑的工作節奏，更多的精力去思考；去做宏觀把握；去觀察目前的管理漏洞出臺新制度；觀察消費者行為、分析本品和竟品的銷售狀況及優勢對比制定改良策略（如產品的品種、口味、容量、包裝等方面的改變、主攻區域、渠道的重新界定）；觀察銷售數字中隱含的問題采取補救的措施（如：發現弱勢區域現場巡訪及時督促下屬經理跟進）乃至觀察下屬重要崗位人員是否稱職，決定人員調整方案。最終實現銷售總監的職能——帶領企業營銷部走入正確方向。

增強市場聯系：

1）保持于一線市場緊密聯系。幾乎每個銷售總監都有太多的事要做，所以顧不上看市場，所以時間一長自己對市場的反應越來越遲鈍，建議解決方法如下：

給自己規定例行市場拜訪時間，屆時強迫自己放下手頭一切工作，走出門去看市場；每天中午飯后，抓起電話隨便找個經銷商聊上十五分鐘；在總監辦公室門口設置市場信息留言板，各級業務人員有新的市場動態或建議第一時間寫在留言板上，總監隨時可看到。

2）盡可能了解竟品信息： 僅靠員工的竟品的動態匯報遠遠不夠，最好想辦法拿到主竟品每個月的銷售月報。分析一下他的銷售強勢在哪個區域，哪個口味，哪個渠道。思考他為什么要這樣做，從中會發現竟品有些強勢是我們需要辟其峰茫的。而有些優勢正是我們的劣勢所在，是我們要學習并迎頭趕上的，厲害的銷售總監甚至會在對方公司里安排自己的“耳目”，竟品一舉一動盡在掌握之中。

3）觀察數據發現問題： 報表體系的設計要體現問題分析的思想。如：銷售日報表不僅僅反映各部門銷量，還要反映各部門整個銷售部當日銷量，分品種銷量，累計到目前各品種銷量占總銷量的比例（從而更精確的跟進各部門/整個銷售部各品項的銷售進度，貫徹全品項銷售思想）。銷售月報不但有銷量、帳款匯報、本月工作總結、下月工作計劃，還要反 10 映當月客戶別銷量和客戶別進貨次數（一旦發現某重點客戶銷量/進貨次數異常變化馬上跟蹤，避免客戶流失和不法客戶沖貨砸價擾亂市場秩序）。

4）走訪市場： 總監巡訪市場主要任務不僅是檢核（那是隨行經理的主要工作）。至少留一半腦子在市場調研上，親自和經銷商、商超經理人員，一線業代甚至消費者交談；在超市貨架堆頭前花上幾個小時觀察消費者購買特點，親自到縣鄉批發市場看看那里的通路特點等等，這些無法用數字反映的市場信息在業代的市態反映表上是看不到的。

注意事項：

中國市場總監和銷售經理業務資格認證已在全國范圍內全面啟動，作為企業高級人才的中國市場總監及銷售經理即將擁有自己的職業證書，市場營銷從業者通過中國市場學會和ATA美國權威測評機構組織的認證培訓考試，將獲得“中國市場總監業務資格證書”及“中國銷售經理業務資格證書”，并由ATA頒發“市場總監業務技能水平證書”、“銷售經理業務技能水平證書”。中國市場總監和銷售經理業務資格認證培訓已于6月初同時在北京、上海、浙江等十多個省市拉開帷幕，首次認證考試將于10月18日舉行。

第五篇：市場總監工作職責

市場總監工作職責

1、負責保溫產品的銷售，完成公司制定的銷額及回款計劃;

2、在總經理的領導下，認真做好公司的營銷工作，努力開拓市場，完成公司的經營目標任務;

3、認真執行涉及顧客的銷售、服務等有關與顧客溝通的控制程序，對銷售和服務的質量負責;

4、帶領團隊完成季度銷售額

市場總監工作職責21、根據公司戰略發展目標，在總經理指導下，全面負責市場推廣和品牌策劃工作;

2、組織市場策劃、市場開發等方面的發展規劃，并組織實施;

3、選擇最優渠道組合，組織實施推廣活動，引導上門;

4、組織搜集和匯報市場推廣信息、行業信息、市場發展趨勢等。

市場總監工作職責31、按照公司發展目標和規劃，負責規劃市場營銷、品牌推廣策略等，并監督各項計劃的實施以提升公司品牌知名度及市場份額;

2、完善部門管理體系及優化工作流程，研究、設計市場營銷、品牌推廣方案，審核及控制預算和支出平衡，確保資源的協調和整合，并對市場營銷、品牌推廣效果負責;

3、跟蹤行業競爭對手和行業發展前景，分析競爭環境，提出相應競爭策略，建立有效的競爭應對體系;

4、組織及指導市場調研，提煉出符合市場競爭與發展的產品觀點，并為之配置相應的傳播資源;

5、開發及建設KOL專家庫，組織、實施各型學術/專家會議/市場合作，為產品發展創造良好的專業環境;

6、配合銷售開拓及挖掘需求。

市場總監工作職責4

1.協助公司制定對應區域市場發展戰略與規劃，并執行公司的區域發展戰略。

2.負責區域市場項目拓展，制定規劃、設計、房建、市政及裝飾工程項目運作計劃及運作模式，并跟蹤落實，直至項目落地。

3.關注、維護和提高公司市場競爭力。

4.負責啟動商務拓展合作，尤其是重點客戶的開發跟進工作。

市場總監工作職責51、從事人事代理、人事外包服務的項目銷售;

2、通過電話、拜訪、招投標等各種方式開發和維護客戶;

3、持續做好客戶維護及需求二次開發，提升客戶滿意度;

4、深度了解分析客戶需求，為客戶定制人事服務整體解決方案，多角度、專業化的呈現服務項目及服務效果;

5、及時反饋客戶需求、市場變化，提出新行銷思路、建議。

市場總監工作職責61、負責組織制定企業的、季度總體經營規劃，制定、分解、帶領完成營業目標與業績目標;

2、負責團隊建設與梯隊培養，打造有執行力、競爭力的營銷團隊;

3、負責完善公司營銷培訓體系與實施，優化簽單相關工作流程，確保營業目標達成;

4、負責團隊的日常管理，指導及帶領團隊進行項目管理工作，有效推進、達成預期營業目標;

5、負責渠道合作與渠道管理，拓展優質市場渠道，開拓市場;

6、負責組織制定市場營銷策略和具體實施措施，制定企業的品牌策略、銷售策略、樹立企業形象;

7、對現有管理體系提出改進方案，建立有效的企業內部協作機制。

市場總監工作職責71、負責公司手游產品在海內外的市場營銷及廣告投放業務，對游戲品牌、用戶增長及ROI負責;

2、負責市場營銷和廣告投放業務及團隊管理，人才培養;

3、負責制定手游產品在海內外營銷策略、活動策劃執行方案及預算;

4、負責制定手游產品在海內外投放策略、投放效果、投放成本;

5、負責公司游戲品牌及行業影響力的建立，進行媒體、展會、大型活動的公關及營銷事件組織聯絡，并跟進執行效果及后期總結復盤。