第一篇：非油工作總結

2014年工作總結

——彭沛

（2014年11月15日）

在這一年里，通過公司和加油站的共同努力，非油規模也在大幅度前進，加油站非油銷售業務逐步理順，加油站便利店細節管理更加規范，便利店的貨品種類和品種得到豐富。采取了一系列提高銷售能力的措施并略顯成效。同時在非油崗位上我也在不斷學習和探索，積極地工作著。我個人的業務能力也得到很大提高。現對工作做如下總結：

一、所做的主要工作

（1）扎實工作，做好基礎工作，確保系統正常運轉。統計工作，當然最多的是跟數據打交道，數據是枯燥單調的，長時間接觸難免感到厭煩。但我并不能因此而又松懈，對于我的工作來說，我需要做到的首先是：

1、每日做好系統日結處理、訂單審核、商品移庫、價格管理等事項，確保系統正常運轉。

2、每月做好與供應商的對賬和結算事宜，確保與供應商的進貨環節暢通。

3、每月做好非油盤點工作，確保商品進銷存各個環節數據真實準確。

（2）規范HOS，清理庫存。

1、在進行系統操作時發現前期HOS處理不當遺留下來的各類問題，通過學習和摸索并積極與其他地市非油崗交流后，予以規范。

2、在對主數據進行清理時，發現大量加油站虛庫存以及商品串碼現象，發現問題后，對所有加油站站級系統與HOS系統進行核對，找出存在問題，已核對完所有加油站。

（3）中央倉相關工作。

中央倉上線期間，那是無比痛苦的過渡期，但是這是大勢所趨，必須要克服困難：

1、在中央倉上線期間，積極配合省公司開展中央倉上線工作，并清理多余的商品主數據，對于上線后系統未知領域不斷摸索總結，完善中央倉上線后系統流程，有效的提高了工作效率，現中央倉業務已流程明確，系統平穩運行。

2、積極配合中央倉對賬工作，現已完成10月前所有批次對賬。

二、個人工作中存在的不足

（1）下站時間少，對加油站了解不夠深入和全面，基層經驗欠缺。

由于統計工作性質的特殊性，絕大部分時間我都是在辦公室守著電腦，許多事情是知其然不知其所以然，這與我平時下站時間少不無關系。雖然我有過當站長的經歷，但是隨著加油站各信息系統的完善和升級，我當時的知識已顯老化，所以下站學習顯的尤為必要。（2）系統信息處理能力欠缺，對加油站級系統出現的問題不能獨立解決，應對突發問題能力不足。

雖然已經能夠熟練的處理各種HOS系統問題，但是若加油站級系統出現問題，部分問題不能及時獨立的解決，反映出我對站級系統的學習還不夠，還不能做到融會貫通，不能舉一反三，應對站級系統問題知識不足和處置技能欠缺。

（3）對與風險點防范意識不強

平常工作中總是想當然的認為加油站會怎樣做，對于調價、站級盤點等系統問題存在的風險防控意識不強。（4）寫作水平有限，分析能力欠佳。

平常寫作較少，寫作水平也不高，半年來只投過一篇稿件。分析能力不足，主要還是拘泥于數據，不能為領導提供決策性數據分析，總是停滯在原有的水平上。

三、下一步工作思路

（1）系統工作。

在今后的工作中，我將重點從以下兩方面著手：一是統一標準、加強系統管理，確保各項數據傳遞高效準確，做到各類系統數據上報準確率達100%，加油站HOS系統日結通過率100%，二是加強對系統風險點的管控，做到風險提前防范。三是不斷加強學習各種系統，改進工作方法。堅持總結自己改正不足。工作方法上做到“有計劃、有檢查、有總結、有整改”為以后更好的服務于公司打下基礎。（2）數據分析工作。

一是經常深入基層，更好了解加油站非油銷售情況。加油站處于整個銷售市場的最前沿，其銷量受市場及環境變化、內部管理等各種因素影響較大，且每個站的情況都不一樣。作為機關工作人員，除了與加油站多交流外，更多的是應該服務于基層。為此，我將經常下站了解情況、發現問題，解決問題，這樣既有助于加強溝通，增強工作的針對性和有效性，也有助于提高自身的實踐水平。二是不斷完善對加油站銷售能力的評估，分析銷售數據，配合召開經營分析會議，通報各單位銷售情況。

（3）市場動態分析工作。

加強市場信息的收集與分析，緊盯市場重點商品，結合公司銷售數據做好銷售政策的優劣式分析，采納加油站的合理建議，提出應對措施，按時上報領導。

（4）個人方面。

多練字、多寫作、多觀察。

俗話說下班可以晚，工作不能晚，有事加下班，無事拖下班，在以后的工作中我也要一如既往地勤奮工作，服從組織安排，盡職盡責地做好本職工作，能在其崗位上實現自己的價值，更好地為黨工作，為公司事業的全面發展盡自己的一份力量！

第二篇：2011年非油工作總結(非油123)

非油工作總結

時光荏苒，在非油工作還有許多亟須部署、提高、完善的時刻，一年即將過去。回顧一年來的工作，非油品經營部在公司班子的正確領導和相關部門的大力支持配合下，堅持以科學發展觀統領全局，積極探索集團公司“自主經營、因地制宜、規范發展、穩步推進”的指導思想，扎實有效、規范有序全面展開非油業務工作；在堅持“統進分銷、統一管理、以銷定進”的原則，進一步狠抓非油品經營業務；部門全面推進落實精細化管理工作和重點目標，多方面工作都得到了較大提高，取得了一定成績。現將主要工作匯報如下：

總銷售潤滑油及化工小產品噸（其中化工小

產品噸），完成全年預算進度%；非油業務銷售收入萬元，完成全年預算進度%；累計毛利率%，較預算超%；（其中新增廣告業務非油收入）

（一）加強客戶關系管理，深入開展潤滑油營銷工作。潤滑油市場由于社會經營單位較多，非標油交易活躍，價格差異明顯，競爭環境惡劣，嚴重影響了我司潤滑油銷售及市場占領。針對這一情況,我公司依靠中國石油品牌，依托加油站，廣泛宣傳，加強服務，樹立以品牌、數質量、服務來滲入市場、占領市場、控制市場的經營理念，切實抓好

固定用戶、機構用戶的油品銷售工作。

（1）做好客戶檔案的分析研究，繼續加強與客戶的溝

通協作。我公司長期重視客戶管理工作，每季度要求各片區

（潤滑油管理人員）對區域內的機構用戶、終端用戶、社會

經營用戶等逐個建立健全檔案資料。不定期地采取多種形式

對客戶進行拜訪，并及時收集、整理、反饋各類經營信息到

非油品經營部。特別是在發展新客戶時，堅持做到多宣傳中

國石油“昆侖”品牌，以服務取勝，樹立了良好的企業品牌

形象。

（2）發展各個區域內網點優勢，做好批發、零售上量

工作。我司現有在營加油站網點45個，我們積極通過銷售

網點，占領批發、零售市場。一是充分利用加油站網點優勢，做好潤滑油商品宣傳及推廣工作。二是各加油站銷售人員要

經常走訪周邊固定客戶（終端用戶），加強加深雙方感情，通過信息共享達到互惠互利。三是繼續依靠銷售中心、各銷

售片區抓住輕質油料市場需求旺盛，貨源緊張的機遇，帶動

潤滑油的捆綁銷售，拓展區域內市場。

（3）優化配送、提升服務質量，抓好油品配送工作。

潤滑油市場用戶分散，內部加油站分布在X個片區，對配送

工作要求較高，首先加強各站油桶的管理，非油部及片區加

油站建立油桶臺賬，保證資產不流失，同時在保證安全的前

提下，非油部及各加油站采取租用貨車、三輪車、辦理托運

等方法，不分晝夜，做到安全、快捷、及時將油品送到客戶

手中，盡最大努力滿足客戶需求。

（二）、切實抓好考核，調動員工積極性、主動性。我們充分認識到一個最重要的因素：非油業務要發展，要壯大，科學考核和激勵機制是關鍵，只要對員工激勵到位了，員工

銷售意識就會大增，非油業務的業績也會快速提升。我部門

配合人事科按照《加油站非油考核獎勵系數》和百元非油收

入獎勵2元的獎勵辦法，將非油系數納入月度考核，實行非

油業務收入與工資掛鉤考核，并在每月按時嚴考核、硬兌現。

結合勞動競賽考核原則，每季度公布各加油站完成情況，進

行督促指導，在年終由黨辦進行統一考核獎勵。

（三）、精細化管理，規范非油業務運作。根據精細化

管理要求，我部門對開展的每項非油品業務流程（加油站到

財務）進行重新梳理，查找其問題或補充未完善的相關制度

流程，并按照內控體系，對照每項業務流程進行跟單測試，確保了各項業務做到風險可控，運行可持續發展的要求。

在業務方面，進一步按照潤滑油銷售及非油業務運作管

理要求，特別是對加油站便利店、堆頭業務、潤滑油的銷售

管理、現場管理、商品陳列管理、價格管理都以制度建立要

求執行。對非油品商品依然按照三方（財務、加油站、業務）

對賬管理原則，每月進行盤點對賬，對商品的移庫、損耗、退換貨嚴格按審批程序上報，并履行相關手續簽字確認。

對庫存商品實行精細化管理，定期對所有經營商品進行銷售排序和盈利分析，對滯銷商品實行末位淘汰，下次取消進貨。所有經營的商品，公司實行統一定價，不允許低價銷售，保證預期的毛利水平。對于接近保質期的商品，及時與供應商聯系返貨。

在投資項目上，服務區的規范設計、非油業務開展的設施項目設施、便利店商品營銷分別進行分析論證和市場調研，為年底投運營業打下了堅實基礎。通過各方面強有力的精細化管理措施和經營思路，使XX公司的非油業務發展更加規范壯大。

（四）、加強信息系統化管理，提高非油業務工作效率。我部門充分發揮信息化管理體系和網上信息平臺的作用，做到信息的及時傳遞與交流，隨時掌握站點需要的商品、數量及銷售情況，確保商品流程管理。更為重要的是將經營信息及時處理讓我們迅速掌握銷售和贏利的變化以及不同品類的銷售規律，為下步的營銷策略提供有力依據。為加強信息系統管理方面的學習，先后安排X人到省公司學習，加強人才的培訓。

下一步工作打算

1.非油業務發展主要以加油站零售網點為基礎，以省公司中央倉為依托，在具備條件的加油站繼續抓好和開展非油業務，著力打造精品便利店、樣板店。計劃今年新增堆頭銷

售點X個，使堆頭覆蓋率達到100%。打造百萬元站X座。開發便利店商品的集團購買的客戶單位，努力將非油業務的范圍擴展到站外。

2.積極開展非油業務培訓，持續提高員工基本素質。組織非油業務經營管理人員、片區和加油站管理人員積極參加各項非油業務培訓，學習非油業務知識，實踐指導公司非油業務開展，為非油業務發展打好堅實的基礎。用事實依據說話，讓公司上下對非油業務在公司的重要性在觀念上有個根本轉變。

3.大力拓展潤滑油終端客戶市場，優化整合潤滑油品種結構。利用加油站網絡優勢，在原有客戶的基礎上，加大對昆侖小包裝等高端油、脂的銷售力度，擴大終端客戶的需求，在新客戶的開發上下功夫，做到銷量與利潤雙豐收。

4.廣擴渠道，開展多樣化的非油服務項目。積極與省非油公司進行信息的溝通和協調，保障加油站便利店的貨品供應和補給，做到商品適銷對路，因地制宜。并適時與地方供商達成供需協定，以滿足經營中的缺項空白和客戶需求。

目前我們正積極通過多渠道進行聯系，計劃將土特產納入加油站非油經營項目，以擴大非油業務的經營范圍和收入。

第三篇：非油論文

關于便利店經營模式的思考

摘要

隨著國家對成品油零售和批發權的開放，中國石油集團在加油站零售領域的傳統壟斷格局將被打破，外資與民資的介入將給這一領域帶來激烈競爭，并將帶動和促進加油站由單一加油功能向綜合服務升級的過程。本文通過對我國便利店的市場環境分析，對加油站和普通便利店的各自競爭優勢的對比，對我國加油站便利店經營模式進行了探討，并得出有益結論：處于市區內的加油站應該與市場上現有的專業便利店商合作聯營便利店業務；郊區、高速干線上的加油站應獨自一體化運營加油業務便利店業務；而鄉鎮加油站是否開展便利店業務則要結合加油位置和當地消費水平而定。

關鍵詞 加油站便利店 消費模式 競爭優勢 經營模式

Abstract With china open the maked-oil retail and whole-sale market,the monopoly of national oil company in this market will be broken.International and private players will bring strong competition in this field,and will promote the gas stations to change their form from single oil service provider to integrated service provider.By analysing the market environment of the C-store in China,comparing the each competitive advantages of gastation and C-store,This thesis discusses the right way to operate C-store business in gas station,and it got useful conclusion as follow: the downtown-gas station should cooperate with a professional C-store brand to operate the C-store business;the suburb-gas station and highway-gas station should operate C-store business by itself together with the gas business;and the country-gas station should operate C-store or not will depand on its location and the local purchasing power.Key Word C-store in gas station consuming mode competitive advantage operating mode

引言

我國已經開放了成品油的零售和批發領域，這意味實力強大的跨國石油集團的和數量總多的民資企業將進入加油站零售這一領域。據統計，目前BP公司已經以合資的形式在廣東和浙江兩省經營著超過800座BP品牌加油站，據該公司高層管理人員透露，根據BP的中國投資策略，這一數目將在三年內達到2500座左右，相當于英國奔本土的BP加油站數量。而埃克森美孚（ExxonMobil）、殼牌（Shell）、道達爾（Total）等石油巨頭也將以合資方式在華運營加油站零售網絡。

隨著油品零售領域的開放，引進外資和民資的競爭，在這一市場上各種性質的競爭者都會面臨著巨大的競爭壓力：中石化中石油之間的“價格聯盟”可能會被打破，價格的競爭帶來油品業務的利潤下降；消費者有了多品牌的選擇，對服務人員的素質會有更高要求；單一的油品服務將不再能滿足消費者多元化的需求，等等。

就非油品業務中的便利店而言，汽車市場發達國家的加油站就達到了相當高的便利店普及率，美國的17萬座加油站，約有12萬座以上配有便利店等非油品服務，占總數的68.9％；而在歐洲，這一比率更是達到80％。然而是不是在國外遍地開花的加油站便利店也適合我國的加油站呢？在我國的加油站又要以怎么樣的模式來經營便利店？本文將通過便利店在中國的市場經營環境、比較各種經營模式的利弊、需要注意問題等模塊來進行探討。

一、我國便利店的市場環境

（一）便利店消費模式的培養

作為一個汽車工業飛速發展的國家，中國汽車產業2006年產量年銷量分別達到了，到目前為止中國汽車的保有量約為，其中私家車的占有比例達到很大比例。顯然，我國已經建立起了龐大的私家車主群體，已經為加油站的綜合服務建立了足夠的目標消費群體。面對需求日益多元化的消費群體，加油站單一的經營模式將不利于其長久的發展，在加油站里提供便利購物，不但能為司機和乘客帶來增值服務，還能成為加油站的另一個利潤增長點。

無疑，便利店及其它非油品增值業務將會是汽車發達市場的盈利重點，國外汽車發達市場的發展歷程證明了這一點，同時實證研究也證實了這一觀點：有研究顯示，汽車工業對下游行業相關服務和的拉動力量，遠大于對鋼材等上游行業的拉動力量，假如汽車工業產值增加1元，上游行業會增加0.56元，而下游行業和服務行業將增加2.6元！加油站和便利店等非油品服務就在其中。然而消費者對消費模式能不能夠認同也是企業經營能否成功的重要因素。在我國，加油站經營便利店等等非油品服務，是一個比較新鮮的業態，消費者對于在“加油站”里購物、休憩、甚至進餐這種消費模式，還未必就能迅速熟悉和接受。據稱，中石化上海公司的加油站在試營便利店的業務上便遭遇了失敗，其與上海捷強連鎖公司在30多處加油站里合作經營便利店經營半年就宣告失敗。

因此，培養、引導消費者熟悉和接受新的消費模式，應該成為石油公司享用加油站便利店及其它非油品業務這塊大蛋糕的前期工作重點。對比一下跨國公司的成熟做法，我們可以了解到引導消費者的消費模式對于進入便利店增值服務領域的重要性。據了解，目前正與一些國內石油公司加油站進行合作經營便利店的外資零售巨頭，在最初的一兩年并沒有急攻近利、大幅盈利的打算，相反已做好虧損的準備，只是先期做好市場培育、引導消費的工作，正真的盈利在以后。

（二）市場環境差異帶來的影響

上文曾提到在美國和歐洲國家的加油站里，便利店等非油品業務非常的普及。然而經過探究，筆者發現在這些汽車發達市場里，便利店的盛行不但跟其汽車保有量大，加油站發展歷史長、發展很成熟有關，而且還跟該國的商業法則和市場環境有莫大關系。比如，在德國普通便利店的營業時間不能超過晚上8點，而加油站則可以24小時經營，因此依附加油站經營的便利店由于則可以24小時營業；同樣，美國的商業法則規定，在生活居住區內不準有商店營業，因此便利店在美國的居住區中難覓其蹤。這樣，除了周末去沃爾馬這樣的大賣場購物，居民便會在上下班途中或到生活區附近解決便利商品的購買需求，因此那些遍布城市、24小時營業的加油站便利店便很好地滿足了居民這一需求。這也是便利店遍地開花的重要原因。

相反，在同樣是汽車發達國家的日本，加油站便利店就基本上沒有生存的空間，加油站里面一般只設一些自動販賣機銷售飲料等。筆者認為原因有兩個，其一日本的便利店行業相當發達，截至2003年底，僅僅7－11品牌的便利店在日本就有10330之多。便利店隨處可見，冷熱商品一應俱全，購物非常方便，使得加油站里開設便利店基本沒有市場空間；其二，與美國地廣人少的情況不同，日本人多車多地窄，每個加油站所占的空間非常有限，車位非常少，因此即使加油站有空間開設便利店，司機也非法方便停車后再去購物。

在我國，情況更為復雜。筆者的分析將只基于經濟較為發達的東部經濟發達區域，因為如果按照全國平均數據，我國約8萬座加油站，每一座服務的汽車只有不到300輛，而德國的加油站，平均每個加油站要服務2800輛汽車；如果單取中國東部經濟發達區域，每個加油站服務的汽車數量則能達到1100輛左右，廣州地區每一加油站服務汽車的數量為2000輛，而北京地區為超過1600輛。這樣的數目才使得在經濟發達區域的加油店便利店有可行性。而且，在東部經濟發展區域，人均收入較高購買能力較高，能支撐便利店的發展。

另外，在這些區域的大城市里，沃爾馬、家樂福、百佳、華潤等中外零售巨頭迅速布局，建立了強大的大賣場網絡，這些大賣場擁有舒適的購物環境、適當的低價、豐富的折扣和強大的品牌等等優勢，使得原來在城市里遍布大街小巷的小商店、夫妻店失去了很多客源，而城區內的昂貴地租又使得這些小商店、夫妻店經營成本巨大，因此傷亡殆盡。這樣的情況與上文提到的美國市場環境非常相似，因此網絡遍布城市的加油站，正好可以填補這一缺口。而在郊區、國道和其它公路干線，則更是加油站的天下。

因此，在我國的東部經濟發展區域，在加油站內發展便利店等非油品服務，不單是汽車市場發達給石油公司帶來的服務升級壓力，同時，也是石油公司緊跟市場步伐，豐富自身經營機構從而帶動利潤增長的一個機遇。那么，怎樣在加油站開展便利店業務，采用怎樣的經營模式才能最好地發揮加油站和普通便利店的已有優勢，下文將一一探析。

二 加油站便利店的經營模式選擇

（一）連鎖便利店與加油站的優劣勢比較

筆者認為，加油站雖然也屬于石油行業的一種零售網絡，但是其與連鎖便利店的零售網絡有著不同的經營特色。兩者各有其經營優勢和劣勢。

普遍來講，對比普通連鎖便利店，加油站運營便利店有以下幾個優勢：

1、我國的加油站幾乎都有相當規模的員工辦公室或休息室，能提供現成的經營面積，省去了普通便利店的一項主要成本——地租

2、可以利用加油站現有的員工，達到分攤人力成本的效果

3、已有相對穩定的顧客源

4、網點分布面積廣，遍布城市、郊區、鄉鎮等地區，這樣在普通便利店到達不了的郊區、高速公路區域，加油站便利店的便利性更為突出！但同時也存在以下劣勢：顧客對加油站購物休閑的消費模式尚未完全接受；對比連鎖便利店，加油站網點不集中，難以建立統一配送系統和規模采購，存在價格劣勢。

對比加油站，連鎖便利店的優勢如下：

1、連鎖便利店能支撐大規模采購，減低進貨成本

2、密集的網絡有利于其建立專業的統一配送系統，降低運營成本

3、專業的零售行業經驗和技能，保證其能緊跟消費者的需求而不斷變換更新自身的商品結構。

同時也存在以下劣勢：一般便利店占地狹小，而且沒有停車位，消費群體注定不大，造成了發展瓶頸；在我國，連鎖便利店網點雖然集中，但分布面積狹小，一般只局限于城市。

（二）兩種經營模式之間的比較

筆者從現存的加油站便利店管理模式總結出以下兩種：石油公司結合加油業務和便利店業務一體化經營；石油公司與現有的知名便利店公司合作經營。并針對加油站和連鎖便利店的各自優劣勢，對這兩種經營模式做個簡單的比較。

1、結合加油業務與便利店業務一體化經營。

這是比較常見的一種模式，在許多有條件，即有穩定客源且消費人群有足夠購買力和購買需求的加油站，都有經營便利店業務。但是目前這種模式的便利店基本上是由一個加油站獨立經營，并沒有形成連鎖經營、統一品牌的經營。位于廣州市新港西路的兩處中石油加油站，這兩處加油站由于位置佳、車流量大，且周圍屬于鬧市，皆有開展便利店業務。然而筆者發現，兩個便利店皆是由各自的加油站獨立經營管理，不但沒有統一的經營品牌，而且各自獨立采購商品，商品的品種、陳列、定價等也沒有統一標準。由于位于鬧市客源豐富，便利店業務能夠盈利。

本文討論的加油站加油業務和便利店業務一體化經營，并非上述的模式，而是在同一加油站品牌下，在有條件的加油站經營連鎖便利店。在這樣的模式下，要求石油公司建立零售管理部門，最好建立便于消費者識辨的統一便利店品牌，建立統一采購統一配送系統，運用專業的零售知識進行商品陳列、更新。比如，BP公司的在廣東的400多座合資加油站中就有250多座建立了“BP Expess”品牌的24小時便利店，“BP Expess”便利店采用全球統一的外觀裝飾，并利用其全球的零售經驗制定了標準的人員管理制度、業務流程以及宣傳系統（媒體廣告及店內海報）。并在廣東建立有統一的采購配送體系。憑借BP的知名品牌，以及統一的采購配送帶來的低成本和統一管理帶來的高效率，“BP Expess”便利店從建立的第一年就開始盈利，2005年的銷售額超過2億元人民幣，并保持著強勁的上升勢頭。

因此，石油公司要開展加油業務和便利店業務一體化的經營，一定要摒棄各自為政的分散經營。尤其是對于中石油、中石化這樣運營著巨大加油站網絡的巨頭，巨大的加油站網絡提供了成立便利連鎖的條件。通過成立獨立的便利店業務部門，建立統一的品牌標識，在一定的區域內建立相應規模的統一采購配送系統，并建立統一的服務標準和業務流程，這樣才能很好地結合加油站的地利和專業連鎖便利店的低成本高效率的優勢，使便利店業務成為新的利潤中心。

2、與市場上現有的零售公司合作經營便利店業務。

即石油公司以加油站的場地出資，與市場上現有的知名便利店品牌合資或合作經營加油站便利店業務。目前這一種模式更多出現在許多外國石油公司的加油站。比如，埃克森美孚公司在澳大利亞的美孚（Mobil）品牌加油站，就是與當地的零售公司Cole’s合作聯營，開設“Cole’s Flesh market”品牌的便利店業務。當汽車加油時，司機和乘客可以買到品種、價格都與普通Cole’s超市差不多的食品、水果、飲料、和各種日用品等等。

這種模式，石油公司把市場上現有的某個或某幾個便利店品牌作為合作伙伴而不是競爭對手，因此能夠更為簡單直接地利用連鎖便利店的所有優勢。但是其不足是由于利益分享，加油站得不到經營便利店業務的受益最大化，甚至有些石油公司與零售商只是單純的場地租賃關系。比如意大利最大的石油公司阿基普（A gip），其在歐洲的加油站里的便利店和快餐店業務，由麥當勞公司作為管理公司統一管理，麥當勞公司與阿基普公司僅僅是租賃關系。

（三）不同類型的加油站的便利店經營模式選擇

本文討論的加油站僅針對東部經濟發展區域的加油站。筆者認為，要為加油站選擇合適的便利店經營模式，還需要把加油站細分成市區內加油站，郊區、高速路上的加油站和鄉鎮加油站這樣三種合自具有不同經營環境的主體。之所以這樣分類，是由其經營環境與便利店的經營環境的關聯程度決定的：市區內加油站所處于城市，是便利店和超市的聚集地；郊區、高速路上的加油站，其周圍幾乎不會出現超市和便利店，因此加油站便利店的“便利性”更高；鄉鎮加油站，雖然其周圍也幾乎沒有超市與便利店，但是消費者購買力差，且非常分散。

1、市區內加油站

市區內的加油站由于處于鬧市，周圍會有眾多的超市、綜合百貨店、專業便利店，在這種激烈到幾近完全競爭的商業環境中，加油站便利店的“便利性”并不明顯。在市區的超市、百貨商店和專業便利店商品品種齊全、價格低，而且消費者購物也非常方便，因此消費者更著重比較的是價格。

因此，市區內的加油站開展便利店也必須吻合消費者對于低價格的要求。這種經營環境下，要求加油站要達到像超市、專業便利店那樣的采購規模，以及擁有統一快捷的配送系統，才能使得加油站便利店的商品價格低到可以和超市、專業便利店抗衡的地步，才能吸引消費者的大批量購買。否則，高企的價格在市區加油站內只會吸引那些當時真正急需商品服務的少量消費者的購買，這樣的便利店業務或許能贏利，想筆者采訪的那兩家中石油加油站的便利店一樣，但要想成為加油站的一個新的利潤增長點則非常困難。

因此對于市區內的加油站，最簡單直接的辦法就是采用與市場上現有專業便利店品牌合作的運營模式，由該專業便利店公司管理加油站的便利店業務；或者由現有便利店品牌對加油站進行特許加盟，加油站獨立管理便利店業務，同時利用該便利店公司的品牌和統一配送系統。

這種結合對雙方都有好處：對于加油站，直接利用現有的便利店品牌，成熟的統一配送體系，大規模的統一采購不但能得到與普通便利店一樣低的價格的商品，還能迅速獲得消費者的認可；對于便利店，加油站的運營空間可以減輕市區內經營的重要成本——地租，另外由于市區加油站一般網點密集，所以其加入專業便利店已有的配送系統不會很大增加其配送成本，還能加大其采購規模和單店數量，對于提高對供貨商的議價能力和提升便利店品牌知名度都有重要意義！

2、郊區、高速路上的加油站

郊區、高速干線上的加油站便利店，其消費群體主要為順路加油的司機和旅客。一般說來，這類型的消費者具有解決急需、旅途中稍作休息的需要，這使得加油站便利店服務的“便利性”相當突出。加油站的便利業務可以采用“便利店＋快餐”的模式，而且利用郊區、公路線加油站一般空間廣大的特點，還可以為旅客開設休息室供旅客小憩，以增加服務的多元化。

由于在郊區、高速路上的司機和旅客的商品需求更多是應急、補充購買等，并不是為圖便宜的集中采購，因此這類消費者一般對于便利商品的價格不會做太大的計較，不會拿加油站里的商品價格與市區內超市和專業便利店的商品價格來做比較，因此加油站里的商品價格稍高他們也能接收。同時，這類旅客對于應急商品的需求種類并不像平時集中采購那樣繁多，一般會集中在各種速食食品、飲料、香煙和旅行相關商品如毛巾、香皂等個人洗滌用品等。

基于以上因素，郊區、高速干線上的加油站應該采用結合加油業務和便利店業務一體化運營的模式，即石油公司自己擁有并管理便利店業務。這是因為：其一這類加油站地處偏僻，處在一般的專業零售公司的送貨系統的覆蓋范圍以外，很難利用其配送系統；其二這類加油站便利店里商品售價可以稍高，就算不能利用外部的統一采購與配送亦能達到較高的毛利，加油站自己經營可以達到利益最大化；其三郊區、高速干線上地價便宜，加油站的占地面積較大，因此加油站獨立運營便利店業務可以利用這些空間為消費者提供普通便利店不可及的服務，比如提供休息室、簡單的汽修服務、檢查輪胎等等。通過獨立運營，建立屬于石油公司自己的便利店品牌，這些超常服務能迅速提升石油公司加油站的品牌形象和消費者認可。

3、鄉鎮加油站

與外國汽車行業發展程度高的情況不同，我國的汽車普及率在鄉鎮地區還相當低下，因此在美國、英國、德國等國家“有站就有店”的便利店模式在我國的鄉鎮地區是行不通的。此外，我國鄉鎮加油站的情況比較復雜，目前我國東部的鄉鎮地區加油站多為獨立經營 的民營加油站，或者是掛靠中石油或中石化的民營加油站。而且基本是單站運作，規模稍大的民營油站公司的油站數量也不過是幾個、十幾個，很難實現上訴兩種連鎖經營便利店的模式。因此，在鄉鎮加油站是否開展便利店業務，更重要的決定因素是加油站的位置和當地的購買水平，應當視這兩種因素而確定是否開展便利店業務。

（四）石油公司經營便利店需注意事項

1、石油公司開展便利店業務，不能簡單地看成是一種為公司增添利潤的業務行為。

面對即將到來的激烈競爭、以及需求更加多元化的消費者，開展便利店業務不僅僅是石油公司拓寬業務面增加利潤點的需要，通過運營便利店等等非油品業務以使加油站升級為“綜合服務站”，更是在同質化的油品市場建立自己獨特競爭優勢的戰略行為，應該將便利店業務大造成能吸引顧客來加油的業務！

因此，石油公司在開展便利店業務時就要制定戰略性的標準，并嚴格執行，將便利店服務打造成為能為加油站品牌增色的優質業務。相反，如果僅把便利店業務當成盈利工具，將會導致管理上的短視行為。比如在商品質量、價格、人員服務等方面管理不善，將會導致顧客不僅對便利業務不滿，還會將這種不滿轉移到加油站的品牌上來。

2、在加油站經營便利店的前期，有一個消費模式的培養時期。在這一前期階段，石油公司應該重視消費模式的培養，通過各種促銷和便客服務引導消費者習慣在便利店的消費方式。

由于我國的汽車也是近兩三年才迅速發展，大部分中國有車人群對于在加油站便利店里購物、休憩、甚至進餐的模式，以及對加油站單一加油服務的印象向綜合服務站的形象轉變，還會有一段的距離。所以在便利店運營前期，可能會存在一段時間的消費者不足甚至虧損的現象，經營者要對此要有充分準備，并重視對消費者的消費模式進行培養。

3、便利店業務在未來不但是加油站的一個利潤增長點，而且是石油公司進行服務升級、培養消費者忠誠度的有力手段。這就要求開展便利店等非油品業務的加油站狠抓服務質量水平，用超值的服務來提高自己在油品這一同質化市場里面的競爭力。

目前，我國的八萬座加油站有超過50％是屬于中石油中石化的，對于這兩個國有壟斷巨頭，壟斷的地位后面是一個服務質量低下的致命弱點。要進軍便利店的領域，使其成為新的利潤增長點，那么提高服務的質量、提高服務人員的專業素養將會成為其發展的瓶頸。因此，建立服務標準、狠抓服務質量應成為重要的注意事項。這方面，可以借鑒在外資公司加油站便利店幾十年的發展歷史。比如美國的美孚公司（Mobil），在1992年通過在其旗下加油站建立實施以“速度、微笑、安撫”為名的優質服務系統，使得公司旗下8000多座加油站的平均年收入增長了10％。

三 結論

本文以我國東部經濟發達地區的加油站作為討論主題，并針對該范圍內的加油站，根據經營環境的不同而區分為市區內加油站，郊區、高速干線加油站，鄉鎮加油站三個類型。同時，筆者總結了在加油站開展便利店的兩種常見模式——結合加油業務便利店業務的一體化經營以及和市場現有專業便利店商合作，通過分析兩種模式比較優勢，以及各種模式和上述加油站類型的契合程度，本文得出以下結論。

1、處于市區內的加油站應該與市場上現有的專業便利店商合作聯營便利店業務。對于加油站，直接利用現有知名便利店品牌、成熟的統一配送體系、大規模的統一采購不但能得到較低價格的商品，還能迅速獲得消費者的認可；對于便利店，加油站的運營空間可以減輕市區內經營的重要成本——地租，且市區加油站一般網點密集，所以其加入專業便利店已有的配送系統一般不會很大增加其配送成本，還能加大其商品采購規模和單店數量，對于提高對供貨商的議價能力和提升便利店品牌知名度都有重要意義。

2、郊區、高速干線上的加油站應獨自一體化運營加油業務便利店業務。這是因為：其一這類加油站地處一般的專業零售公司的送貨系統的覆蓋范圍以外，很難利用其配送系統；且這類加油站便利店里商品售價可以稍高，毛利較高，加油站自己經營可以達到利益最大化；再者由于地價便宜，這類加油站的占地面積較大，因此加油站獨立運營便利店業務可以利用空間為消費者提供普通便利店不可及的服務，比如休息室、汽修服務等等。通過建立屬于石油公司自己的便利店品牌，這些超常服務能迅速提升石油公司加油站的品牌形象。

3、鄉鎮加油站是否開展便利店業務則要結合該加油站的地理位置和當地消費水平而定。這是因為，首先我國鄉鎮地區的加油站多為民營油站，基本是單站獨營模式，無條件開展連鎖便利店的業務；其次我國的鄉鎮地區汽車普及率相當低，加油站單站加油量以及車流量皆相對較低；再者鄉鎮地區消費者購買力低下，不一定能支持便利店的運營。

參考文獻

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【2】 于學軍 上海加油站便利店遇尷尬 《北京現代商報》 2005年7月12日 【3】 田景惠 如何變商機為利潤 《國際石油經濟》 2003年9月號 【4】 周永剛 外資零售巨頭盯上加油站 《中國外資》 2003年第6期 【5】 張瑜東 柯貴根 加油站管理的實證分析 《廣東經濟管理學院學報》2003年10月 第19卷第5期

【6】 劉玉琴 油站便利店——夢想如何照進現實 《中國石油石化》2006年8月第15期

【7】尹強 加油站便利店的市場定位分析 《石油庫與加油站》2001年6月第3期

【8】岳琳 我國便利店的發展趨勢分析 《商業研究》2005年11月 總第319期

【9】遠方 美孚，從細微處入手 《世界經理人》 2005年第4期。

第四篇：非油銷售研討會

2018年非油銷售及成品油提量研討會

2017年在我們全體員工積極努力和緊密配合下，加油站在站容站貌，規范服務，以及員工素質都有了較大的改善，綜合水平得到了全面提升。一年來在上級的正確和大力支持下，以強化內部鑄造精品站為重點，以降本減費為中心，確保加油站安全生產無隱患為目的，大幅提升加油站管理水平，完成上級交給的各項任務。

新的一年已經來臨，為更好開展新一年的工作召開此次會議，主要研究討論的話題“一是怎樣提高非油銷售銷售額；二是成品油提量工作如何開展；三是如何加強內部管理來提高全員服務及營銷水平”進入2018年，在公司提高數量質量保證的基礎上，積極投身開拓中，千方百計挖掘潛力客戶及市場。

一、非油銷售工作

1、轉變觀念，統一思想：非油品業務發展至今，仍有部分員工和站長認為非油品是“不務正業”任務重、涉及商品品種多、平均單價低、不如油品銷量大、利潤高，存在重油輕非油的思想。針對以上種種錯誤認識和畏難情緒，我們要及時組織各部門、各片區、各加油站認真學習和深刻領會集團公司、銷售公司、省公司下發的文件和各級領導關于發展非油品業務的講話精神，引導全員樹立并增強?要把非油品打造成為油品銷售企業一個新的業務板塊，成為一個新的利潤增長點、?非油品經營是加油站的一項主要業務，絕非權宜之計等理念，強力推動觀念轉變，夯實做好非油工作的思想基礎。思想決定行

4、走出家門，創新培訓，提升技能：針對大多員工銷售觀念陳舊、競爭意識不強，且缺乏靈活有效的營銷策略、營銷技巧和團隊協作精神，為了完成任務而銷售，造成非油品銷售波動起伏大等問題，公司采取走出去、請進來的方式，加強學習培訓，及時總結交流經驗。

5、完善考核，加強引導，量效兼顧：一是用活考核激勵機制，發揮績效考核的導向作用。年初，結合全年任務下達，同時下發考核征求意見稿，充分聽取片區、加油站意見后下發試行。在試行1-2個月后，利用公司班子成員到各片區、加油站座談調研的機會，再次征求基層員工對考核辦法的意見，調整完善后正式實施。年內無特殊原因，不再作大的調整，但可根據各個時期的工作重點或經營短腿作相應微調，以保證考核辦法的相對穩定性和靈活性，加油站根據市公司考核辦法，細化站內二次分配方案，讓職工一個班下來，大體知道自己的非油品收入是多少，一目了然。對于重點商品的專項獎勵，堅持按月足額兌現，從未間斷。二是加大非油品銷售的獎勵力度，在薪酬分配的基礎上，再擠出資金進行獎勵，極大地激發了一線員工的銷售熱情。三是正確處理銷售數量與經營質量的關系。非油品經營始終圍繞企業增效與員工增收展開，不求無質量的突飛猛進，力求有質量的穩扎穩打，非油品薪酬分配時，始終堅持量效結合，以效為主。

二、成品油提量工作

1、經營：加強加油站數質量管理，油品統一購進，密度統一，嚴把數質量關，給加油站的經營提供了良好的保證。加強職工素養的培養、創一流的服務質量 站里開展“比、學、趕、幫、超”。開展工作作風整頓活動：根據公司會議精神，我站經過周密安排部署，組織學習，懸掛橫幅1條、張貼2幅，提升我站的規范管理水平，在此過程中提升自身的價值。

2、服務方面：現場服務做到車到人到，服務以“服務、溫馨服務、快捷服務為載體。在服務中與每一位司機拉近距離，讓一勞累的他們稍感一絲，也許在這不經意間多了一位回頭客。我們要牢記“顧客就是上帝”是、是的理念。在服務中做實事每一位顧客。俗話說“有耕耘就有收獲”，為顧客提供。企業發展不是一個人的事，只要我們齊心協力把公司的各項經營管理方針認真落實到位，我們的企業才能像種子一樣在下發芽，茁壯。

3、抓站容站貌管理，做好員工思想工作：衛生是一項常抓不懈的工作，我站的做法是每天早上交接班前對衛生進行交接，由接班人員對衛生進行巡視檢查驗收，發現問題就地解決。

4、組織開展各類促銷活動：加油站盡量聯系1-2個洗車美容店，這樣客戶可以有選擇余地，最大程度方便客戶；加油站現場張貼宣傳海報，擴大影響力，讓所有員工都動起來；印制一批介紹xx加油站卡片，對所有進站車輛發放，以擴大在消費者中的知名度（卡片的上的圖案是xx加油站，文字內容包括xx的企業宗旨和理念，以及加油站的經營項目兩部分，介紹要簡練、全面）；懸掛宣傳標語（進站口、出站口、站房）；贈送紀念品等。

三、運行及內部管理

1、非油品工作涉及的商品范圍種類較多，這就對管理提出了嚴峻挑戰。尤其是隨著消費者質量意識、食品安全意識和維權意識的提高，新聞媒體的關注，稍有不慎，看似微不足道的小事，都有可能釀成大事件，給企業造成巨大的負面影響。為此，我公司加強管理，促進非油品朝著健康方向發展，并做到?管而不死，活而不亂。一是認真學習和嚴格執行銷售公司、省公司出臺的一系列規章制度，促進大家像管理油品一樣精細化管理非油品。二是結合公司實際，完善管理辦法。三是涉及食品衛生安全、私自進貨、亂開發票等原則問題，一經發現，嚴肅處理，絕不含糊。

2、開口營銷、便利店布局陳列、靈活的營銷措施。轉變觀念，非油突破從“嘴”開始，為打開非油銷售局面，我引導員工從跟客戶打招呼開始。面對客戶，保持微笑。在加油站現場推薦，有時對顧客一句贊美，就可能完成一筆銷售。歸根結底是要為顧客提供溫情服務。如周邊客戶有購買需求時，在條件允許的情況下，可主動提供送貨上門服務；在加油現場，冬季降溫，提示柴油顧客添加防凝劑，天氣預報播報有雨，提示顧客添加玻璃水，年中、年末提示顧客兌換積分等。

第1招：目標銷售法 使用要點：每天定個小目標，自我激勵。每天上班前，給自己制定一個小目標，比如今天重點推薦什么產品，達到怎樣的銷售成績。

第2招：賣點銷售法 使用要點：向顧客講清優惠，算省錢賬。

第五篇：6月非油重點工作

非油近期重點工作

一、店面優化

1.已經優化的加油站，要不斷完善提升和保持店面優化的效果；重點是非油銷量提升要達到優化的預期目標；分公司整體增幅35%以上；

2.加強訂貨管理，按照省公司對便利店分類要求，將便利店分為“三類七型”并根據不同的分類站點，確定了加油站“必有必保”商品明細；遵義分公司“必有必保”商品鋪貨率較低，3-5月鋪貨率分別為51%、53%、55%，加油站重視程度和執行力較差；

二、促銷活動

1.6月促銷活動，促銷商品明細表已經下發，加油站要落實到人頭，分工明確，促銷有目標； 2.加強促銷商品庫存管理，防止脫銷

3.滯銷商品促銷，確保利用本次促銷活動消化滯銷商品庫存

三、加強商品庫存管理

1.合理訂貨，優化商品結構；特別是香煙、潤滑油；香煙要防止訂購滯銷香煙；潤滑油要積極開發客戶，消化潤滑油庫存；

2.中央倉配貨周期調整為一月三配，部分站保持一月兩配；加油站結合銷售情況，合理訂貨，降低商品庫存周轉天數； 3.商品銷售及時掃碼，加強商品賬實管理；嚴禁錯亂掃碼、不掃碼、不盤點對賬的情況，導致賬實不一致；