第一篇：文化管理學教案[大全]

《文化管理學》教案

一、課程的性質(zhì)與任務

文化管理是20世紀80年代興起的一種管理思想、管理學說和管理模式，是隨著新技術(shù)革命的興起和腦力勞動在整個人類勞動構(gòu)成中的比重日益加重，知識經(jīng)濟成為經(jīng)濟增長的主要因素前提下產(chǎn)生的。文化管理模式把組織文化建設作為管理中心工作的管理模式。最近20多年來，文化管理理論的研究一直是管理科學領域的研究熱點和前沿。

二、課程能力培養(yǎng)目標

（1）從研究文化管理的理論假說出發(fā)，揭示組織管理的內(nèi)在客觀規(guī)律，闡明文化管理的主要矛盾、核心競爭力、性質(zhì)、管理原則、管理職能以及應用范圍。；（2）回答關(guān)于文化管理的一系列熱點問題，凝聚對文化管理的共識，推動我國企業(yè)和其他社會組織提高管理水平，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化具有重要的應用價值，也對我國用先進文化促進先進生產(chǎn)力發(fā)展，建設創(chuàng)新型國家，構(gòu)建社會主義和諧社會具有積極的推動作用；

三、教材與參考書 ：（1）《第三種管理維度——組織文化管理通論》（第一版）.魏文斌主編.吉林人民出版社.2006年

（2）《知識管理》（第一版），（《哈佛商業(yè)評論》精粹譯叢）楊開峰等譯，中國人民大學出版社．2004。（3）《如何做一個有效的管理者》（第一版）．佛洛蒙德·馬里克著．民主與建設出版社．2002年。

四、教學內(nèi)容：

【課題】 第一章 引論

【教學目標】 通過本章學習，認識在文化產(chǎn)業(yè)中，立項時很重要的方法是準確而及時的抓住社會思潮，實現(xiàn)的方法是采用信息搭載法。【教學重、難點】 如何理解信息的含義 【教學時數(shù)】 4學時 【教學方法】 課堂講授 【教學內(nèi)容】

第一節(jié) 世界經(jīng)濟發(fā)展與管理現(xiàn)代

一、世界經(jīng)濟的發(fā)展

1、英國經(jīng)濟的發(fā)展歷程 工業(yè)革命和世界工廠的建立

2、美國經(jīng)濟的發(fā)展歷程

鐵路建設的熱潮和職業(yè)經(jīng)理層的誕生

3、日本經(jīng)濟的發(fā)展 儒家企業(yè)文化風土的行程

第二節(jié) 管理思想和管理理論的演進

一、管理思想的早期發(fā)展

二、科學管理的現(xiàn)代化里程碑

1、以提高勞動生產(chǎn)率為基礎

2、工作定額

3、能力和工作相適應

4、標準化

5、差別計件工資制

6、管理職能專業(yè)化

三、行為科學——現(xiàn)代管理的里程碑

1、重視人的因素

2、動機決定行為

3、影響動機的因素

4、個人目標與組織目標一致

5、領導者的影響力

第三節(jié) 文化管理實踐的興起

一、文化管理模式在管理實踐中行程

二、從科學管理到文化管理的趨勢

1、溫飽問題的解決和經(jīng)濟人假設的困境

2、腦力勞動比重的增加和外部控制方式的局限

3、服務制勝時代的到來和理性管理的誤區(qū)

4、戰(zhàn)略管理的崛起和企業(yè)哲學的導航功能

5、分權(quán)管理的發(fā)展與企業(yè)精神的凝聚作用

6、網(wǎng)絡經(jīng)濟的興起于虛擬企業(yè)的合作

【小結(jié)】本次課的主要內(nèi)容有：管理思想的發(fā)展歷程和文化管理實踐的興起 【作業(yè)】

1、管理思想和管理理論的發(fā)展歷程有幾個階段？

2、論述科學管理的基本觀點？

3、論述文化管理實踐興起的原因？

【課題】

第二章 文化管理的研究基礎

【教學目標】 通過本節(jié)課的學習，培養(yǎng)與形成學生對文化管理學的研究基礎的認識。

【教學重、難點】 互動的方法 【教學時數(shù)】 4學時 【教學方法】 課堂講授 【教學內(nèi)容】

第一節(jié) 文化管理的概念的界定

一、文化管理概念的行程。

二、文化管理的定義和內(nèi)涵；

文化管理是以人為中心的管理理論和管理模式。

三、文化管理與相關(guān)概念的比較。第二節(jié) 文化管理的研究述評

一、管理的文化屬性研究；

二、文化管理的理論基礎與假設研究 第三節(jié) 文化管理的性質(zhì)研究

一、文化管理的性質(zhì)主要集中在三個方面；

1、人性與物性

2、非理性與理性

3、軟管理性和硬管理性

【小結(jié)】本次課的主要內(nèi)容有：文化管理的人性研究有哪些。【作業(yè)】文化管理的理論基礎是什么？

【課題】

第三章 文化管理的理論假說

【教學目標】 通過本節(jié)課的學習，讓學生理解文化管理的理論假說是以人為中心的假說。

【教學重、難點】 以人為本、觀念人假設 【教學時數(shù)】 4學時 【教學方法】 課堂講授 【教學內(nèi)容】

第一節(jié) 文化管理的中心

一、從管理學角度的探討

1、企業(yè)文化的興起表明，管理必須注意調(diào)動人的積極性，實行以人為中心的管理。

2、人力資源管理理論認為人是企業(yè)最重要的資源，強化了以人為中心的觀點。

3、剖析管理的要素可見，人是管理的核心要素，是管理的中心。

4、從企業(yè)的社會責任出發(fā)，生活組織理論認為人是企業(yè)的立足點和歸宿。

二、從哲學層面進一步剖析

三、以人為中心的科學內(nèi)涵

1、是把人作為管理工作的出發(fā)點和歸宿

2、現(xiàn)實的人作為出發(fā)點，建立在以人為本的唯物史觀基礎上的。

3、樹立科學的企業(yè)發(fā)展觀，把人的全面發(fā)展作為企業(yè)的內(nèi)在動力。第二節(jié) 文化管理的人性假說

一、人性假設理論的回顧

1、人的本質(zhì)是一個復雜的現(xiàn)象

2、人的本質(zhì)是可以認識的

3、對人性的認識和揭示是一個不斷深化的過程

二、觀念人假設及其內(nèi)涵

1、掛念人是復雜的人

2、觀念人是變化的人

3、觀念人是主觀能動的人

三、觀念人假設是文化管理的人性假說

【小結(jié)】本次課的主要內(nèi)容有：觀念人、人性假說、以人為中心。【作業(yè)】結(jié)合以人為本，談談你對觀念人假設的認識。【課題】

第四章 文化管理的基本原理

【教學目標】 通過本節(jié)課的學習，明確文化管理的主要矛盾及其所依賴的核心競爭力，并在此基礎上構(gòu)建文化管理的理論模型。【教學重、難點】文化管理的主要矛盾、【教學時數(shù)】 4學時 【教學方法】 課堂講授 【教學內(nèi)容】

第一節(jié) 文化管理的主要矛盾

一、管理的基本矛盾和主要矛盾；

二、文化管理的主要矛盾分析

1、以人為中心和觀念人假設，是文化管理主要矛盾的前提。

2、矛盾的兩方面——人的全面發(fā)展和組織發(fā)展是對立統(tǒng)一的關(guān)系，追求的全面發(fā)展和組織發(fā)展的和諧是文化管理的目的。

3、這對矛盾是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，是社會現(xiàn)代化提出的時代課題。

4、文化管理的主要矛盾既是組織管理的現(xiàn)實矛盾，也是管理面臨的永恒矛盾。

三、文化管理的主要矛盾和根本特點；

1、實現(xiàn)人的全面發(fā)展，是文化的繼承、利用和創(chuàng)造的過程。

2、實現(xiàn)人的全面發(fā)展，是組織管理的目的和結(jié)果辯證統(tǒng)一的過程。

3、實現(xiàn)人的全面發(fā)展使組織文化建設成為組織管理的實踐過程。

第二節(jié) 文化管理與核心競爭力

一、核心競爭力理論的主要觀點

1、核心競爭力的概念

2、核心競爭力的判斷標準

3、核心競爭力的構(gòu)成

二、核心競爭力的傳統(tǒng)來源

1、核心技術(shù)、工藝和產(chǎn)品

2、市場保護與管制

3、金融渠道和能力

4、規(guī)模經(jīng)濟

三、文化力成為核心競爭力的沖要條件

1、文化力日益成為企業(yè)的核心競爭力

2、文化力具備了核心競爭力的主要特征

【小結(jié)】 本次課的主要內(nèi)容有：文化力、核心競爭力 【作業(yè)】

1、什么是文化力？

2、如何理解核心競爭力？

【課題】

第五章 文化管理原則

【教學目標】 通過本節(jié)課的學習，培養(yǎng)學生認識文化管理原則是對文化管理主要矛盾運動規(guī)律的解釋和反映，是文化管理思想的集中體現(xiàn)。【教學重、難點】 文化管理原則 【教學時數(shù)】4學時 【教學方法】 課堂講授 【教學內(nèi)容】

第一節(jié) 以人為中心原則

一、現(xiàn)代管理“鐵的法則”

二、樹立和實踐科學的企業(yè)觀

1、樹立正確的企業(yè)史觀

2、樹立勞動光榮的價值觀

3、樹立平等思想和民主意識

4、樹立科學的企業(yè)發(fā)展觀 第二節(jié) 價值觀群化原則

一、價值觀的主要作用體現(xiàn)在三個方面；

1、群體價值觀能夠使員工的個人目標和組織目標結(jié)合起來，激發(fā)員工的內(nèi)在積極性。

2、群體價值觀行程一種文化氛圍，對人產(chǎn)生內(nèi)在的規(guī)范性約束。

3、群體價值觀是企業(yè)凝聚力的基石，是培養(yǎng)向心力和認同感的關(guān)鍵。

二、確立企業(yè)的核心價值觀

三、以核心價值觀選聘員工

四、建立核心價值觀的支持系統(tǒng)

1、理念支持系統(tǒng)

2、制度支持系統(tǒng)

3、物質(zhì)支持系統(tǒng) 第三節(jié) 文化競爭原則

一、培育文化力；

1、發(fā)揮企業(yè)哲學對企業(yè)重大決策的指導作用

2、企業(yè)經(jīng)營堅持以顧客為中心的價值導向。

3、重視企業(yè)道德，建立誠信經(jīng)營的導向機制。

二、塑造企業(yè)形象

三、實施品牌戰(zhàn)略

1、牢固樹立品牌意識

2、努力實行品牌管理

3、不斷提升品牌品質(zhì) 第四節(jié) 創(chuàng)新發(fā)展原則

一、企業(yè)文化創(chuàng)新

二、組織與制度創(chuàng)新

三、知識與技術(shù)創(chuàng)新 第五節(jié) 系統(tǒng)優(yōu)化原則 第六節(jié) 時間效價原則

一、資源因素

二、生產(chǎn)率因素

三、競爭因素

【小結(jié)】 本次課的主要內(nèi)容有：文化管理的基本原則

【作業(yè)】 研讀教材案例:價值觀群化原則，準備發(fā)言提綱，課上進行討論，分析價值觀群化具備的因素。【課題】

第六章 文化管理職能

【教學目標】 通過本節(jié)課的學習，使學生了解文化管理的主要職能。【教學重、難點】 創(chuàng)意方向 【教學時數(shù)】 4學時 【教學方法】 課堂講授 【教學內(nèi)容】

第一節(jié) 文化管理的主要職能

一、戰(zhàn)略管理職能；

1、戰(zhàn)略管理職能立足于文化管理的理論假說基礎

2、戰(zhàn)略管理有賴于文化競爭優(yōu)勢

3、戰(zhàn)略管理符合文化管理的性質(zhì)

4、戰(zhàn)略管理遵循文化管理原則

二、學習型組織

1、學習型組織建立在文化管理的兩個理論假說基礎上

2、建立學習型組織是解決文化管理主要矛盾的重要手段

3、建立學習型組織是培育和增強文化競爭力的根本途徑

三、自我控制職能

1、自我控制職能建立在文化管理的理論假說基礎上

2、自我控制是解決文化管理主要矛盾的有效手段

3、自我控制的方法手段完全符合文化管理的原則

4、實行自我控制依賴優(yōu)良的組織文化做保障

四、育才型領導職能

1、育才型領導是堅持文化管理兩個理論假說的必然結(jié)果

2、育才型領導是解決文化管理主要矛盾的重要途徑

3、育才型領導是增強文化競爭力的重要手段

五、內(nèi)在激勵職能

1、內(nèi)在激勵是以人為中心的激勵方式

2、內(nèi)在激勵完全基于觀念人假設

3、內(nèi)在激勵是解決文化管理主要矛盾的根本手段之一

4、內(nèi)在激勵促進組織文化建設，提升組織文化競爭力

5、內(nèi)在激勵方式符合文化管理原則

第二節(jié) 文化管理職能的共同點

一、文化管理的各項職能具有特殊性和一般性。

二、文化管理的職能既是對管理實踐的總結(jié)，又是理論研究的成果

三、文化管理職能是繼承和創(chuàng)新相結(jié)合的產(chǎn)物

四、文化管理職能具有相應的普遍性

【小結(jié)】 本次課的主要內(nèi)容有：文化管理的職能。

【作業(yè)】 搜集有關(guān)自我控制職能的文章，每人至少一篇，老師隨機抽查。

【課題】

第七章 文化管理的性質(zhì)

【教學目標】 通過本節(jié)課的學習，使學生了解文化管理的內(nèi)在統(tǒng)一性決定了文化管理的內(nèi)在屬性。

【教學重、難點】 文化管理的性質(zhì) 【教學時數(shù)】 4學時 【教學方法】 課堂講授 【教學內(nèi)容】

第一節(jié) 人性和物性的對立統(tǒng)一

一、原因有以下幾點構(gòu)成；

1、文化管理是人性化管理

2、文化管理尊重管理的物性

3、文化管理是人性和物性的對立統(tǒng)一 第二節(jié) 實踐性和理論性的對立統(tǒng)一

一、文化管理的實踐性

二、文化管理的理論性

三、文化管理實踐性和理論性的對立統(tǒng)一 【小結(jié)】本次課的主要內(nèi)容有：文化管理的性質(zhì)。【作業(yè)】

1、什么是文化管理的性質(zhì)？

2、文化管理的實踐性的含義？

【課題】

第八章 文化管理的理論定位

【教學目標】 通過本節(jié)課的學習，使學生掌握文化管理既是管理實踐發(fā)展的一個必然結(jié)果，同時也是管理學理論發(fā)展的一個必然結(jié)果。

【教學重、難點】 文化管理學說的科學性 【教學時數(shù)】 4學時 【教學方法】 課堂講授 【教學內(nèi)容】

第一節(jié) 文化管理學說的科學性

一、文化管理理論述要；

1、理論假說

2、主要矛盾

3、核心競爭力

4、理論模型

5、管理性質(zhì)

6、管理職能

7、管理原則

8、應用條件和范圍

二、文化管理學說的科學性分析

1、理論基礎的科學性

2、理論的內(nèi)在對立統(tǒng)一性

3、理論的系統(tǒng)性

第二節(jié) 文化管理學說的理論定位

一、文化管理與西方現(xiàn)代管理理論的傳承關(guān)系

二、文化管理在管理科學中的理論坐標

三、管理科學的發(fā)展規(guī)律與方向

1、來自于人類的管理實踐，又服務于人類的管理實踐，是管理科學的最根本特點。

2、管理實踐和管理科學發(fā)展的根本動力室生產(chǎn)力的發(fā)展

3、管理科學史應用科學，它以其他科學為基礎并隨其他科學的發(fā)展而發(fā)展

4、管理科學的理論發(fā)展日益呈現(xiàn)出交叉與融合的趨勢 第三節(jié) 文化管理學說與創(chuàng)建中國特色的管理理論 【小結(jié)】本次課的主要內(nèi)容有：文化管理的學科性質(zhì)分析。【作業(yè)】文化管理的學科性質(zhì)是什么？ 【課題】

第九章 文化管理的實踐意義

【教學目標】 通過本節(jié)課的學習，使學生掌握文化管理的實踐意義和運用前景，并將用于實踐中的發(fā)展的分析能力。【教學重、難點】 創(chuàng)新內(nèi)容、創(chuàng)新內(nèi)容 【教學時數(shù)】 4學時 【教學方法】 課堂講授 【教學內(nèi)容】

第一節(jié) 知識經(jīng)濟與文化管理

一、知識工作者的特點

1、個性

2、主動性

3、獨立性

4、創(chuàng)造性

5、學習性

二、知識型組織的管理特點

1、權(quán)變管理

2、創(chuàng)新管理

3、和諧管理

4、多贏管理

5、系統(tǒng)管理

三、知識經(jīng)濟下的管理之道——文化管理

1、知識型組織的管理是以人為中心的管理

2、重視和開發(fā)智力資源

3、人的全面發(fā)展是知識型組織發(fā)展的手段

4、人的全面發(fā)展也是知識型組織發(fā)展的目的。第二節(jié) 組織生命周期與文化管理

一、組織生命周期；

二、企業(yè)不同發(fā)展階段的組織形態(tài)

1、創(chuàng)辦期的組織特征

2、成長期的組織特征

3、成熟期的組織特征

4、衰退期的組織特征

三、企業(yè)不同發(fā)展階段的管理模式

1、創(chuàng)辦期企業(yè)的管理模式

2、成長期企業(yè)的管理模式

3、成熟期企業(yè)的管理模式

4、衰退期企業(yè)的管理模式

四、文化管理——企業(yè)成熟期的管理選擇 第三節(jié) 學習型組織與文化管理

一、學習型組織的實質(zhì)是學習型文化；

1、學習本身是一種文化現(xiàn)象

2、組織學習室組織文化持續(xù)改變的過程

3、建設學習型文化既是構(gòu)建學習型組織的前提，又是建立學習型組織的目的

二、學習型組織與育才型領導

三、學習型組織與自我激勵

四、學習型組織與知識工資

五、學習型組織的管理模式——文化管理

1、加強制度建設

2、轉(zhuǎn)變領導方式

3、循序漸進

第四節(jié) 和諧社會與和諧文化

一、和諧社會與以人為本

二、和諧社會與和諧競爭

三、和諧社會與社會責任

四、和諧社會與精神升華

1、社會和諧必須建立在社會責任感的基礎上。

2、社會和系誒必須建立在人們內(nèi)心和諧的基礎上

3、社會和諧必須建立在以和諧為核心的道德風尚上

五、文化管理是和諧社會的管理主旋律

【小結(jié)】 本次課的主要內(nèi)容有：文化管理與和諧社會的關(guān)系 【作業(yè)】 什么是學習型組織？ 【課題】

第十章 文化管理的案例分析與應用

【教學目標】 通過本節(jié)課的學習，能了解文化管理的具體應用。【教學重、難點】 解決問題的能力 【教學時數(shù)】 2學時 【教學方法】 課堂講授 【教學內(nèi)容】

第一節(jié) 企業(yè)管理案例研究

一、案例一；甲公司的和諧管理

1、科學管理奠定了實施和諧管理的基礎

2、和諧管理的出發(fā)點是以人為中心

3、和諧管理立足于文化管理的觀念人假設

4、和諧管理追求職工個人的全面發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的和諧發(fā)展的統(tǒng)一

5、和系誒管理驗證了本書提出的文化管理理論模型

6、和諧管理堅持了文化管理的原則

7、和諧管理發(fā)揮了文化管理的職能。

二、案例二；乙公司和三角管理。

1、乙公司的發(fā)展歷程

2、乙公司的文化管理模式

三、企業(yè)實行文化管理的共同點

1、企業(yè)基本實現(xiàn)了科學管理

2、企業(yè)主要管理者具有較高的管理水平和戰(zhàn)略遠見

3、企業(yè)文化應成為社會的先進文化 第二節(jié) 大學管理案例研究

一、丙大學的管理演進。

二、文化管理師大學管理的現(xiàn)代化趨勢

三、大學實行文化管理的理論分析

1、現(xiàn)代大學管理基于文化管理的兩個理論假說

2、文化管理的主要矛盾就是現(xiàn)代大學管理的主要矛盾

3、優(yōu)良的大學文化石大學核心競爭力的主要來源 第三節(jié) 醫(yī)院管理案例研究

一、案例四；丁醫(yī)院的管理選擇

二、醫(yī)院管理的發(fā)展趨勢分析

三、醫(yī)院實行文化管理的沖要條件

1、充分條件

2、必要條件

第四節(jié) 文化管理理論的應用

一、文化管理的應用條件

1、組織成員的基本生活需要得到了較好的滿足

2、組織以知識生產(chǎn)為主體，或組織成員以腦力勞動為主

3、組織管理基本實現(xiàn)了科學化

4、組織成員的主體地位明確

二、文化管理的適用范圍

【小結(jié)】本次課的主要內(nèi)容有：文化管理的應用能力檢測 【作業(yè)】搜集一個關(guān)于文化管理的具體案例。

第二篇：文化管理學論文.doc

淺談文博事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系

【摘要】一個國家的文化遺產(chǎn)，以保護、收藏和展示文化遺產(chǎn)為主要職責的文物、博物館事業(yè)，無疑是這個國家文化事業(yè)極為重要的組成部分。由于文化遺產(chǎn)、文物、博物館事業(yè)鮮明的歷史性、民族性、物證性的文化特性，以及由此決定的無可比擬、無可替代的文化資源性優(yōu)勢，在討論經(jīng)濟與文化的關(guān)系，討論產(chǎn)業(yè)與文化的關(guān)系，討論文化事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)的關(guān)系的時候，如何看待文物、博物館事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)的關(guān)系就具有特殊的意義并特別地引人關(guān)注了。本文將以經(jīng)濟與文化管理的角度，從經(jīng)濟與文化的關(guān)系，產(chǎn)業(yè)與文化的關(guān)系及文化事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)的關(guān)系這三個方面去探討文博事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)的關(guān)系。：

【關(guān)鍵字】： 文博事業(yè) 文化產(chǎn)業(yè) 文化管理 經(jīng)濟 文化遺產(chǎn)

一．從經(jīng)濟與文化的關(guān)系看文博事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)的關(guān)系

從經(jīng)濟的角度看，經(jīng)濟與文化事實上是無法分離的。文化發(fā)展固然以經(jīng)濟為基礎，經(jīng)濟發(fā)展更需要文化支持、文化介入才能不斷開辟新的領域、新的境界。出現(xiàn)在我們眼前的一個明顯的現(xiàn)象是：世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟雖然總是處于激烈競爭的狀態(tài)，但競爭中的趨向卻是同質(zhì)、同向、一體；而同樣激烈競爭中的文化卻走向多元豐富，各以自己的特色爭奇斗艷。在經(jīng)濟與文化交互前行、越來越難分難解的態(tài)勢下，國力的競爭，經(jīng)濟的競爭，總會指向甚至歸于文化的競爭。世界性的經(jīng)濟與文化的競爭與發(fā)展，從長遠來說，起決定、持續(xù)作用的是文化，因而文化強國才是真正的強國。具有文化資源優(yōu)勢并能充分地、全方位地發(fā)揮此種優(yōu)勢者肯定會具有經(jīng)濟文化一體發(fā)展的競爭優(yōu)勢。文化可以推進、帶動經(jīng)濟的發(fā)展，主要通過文化創(chuàng)意，改造、提高和創(chuàng)新經(jīng)濟質(zhì)量與實力。如何使趨同的經(jīng)濟構(gòu)成中充滿差異鮮明的別具滲透力與影響力的民族文化涵養(yǎng)？如何使枯燥的經(jīng)濟行為里充盈豐富飽滿的人文活力、人文親和力？文化與經(jīng)濟的關(guān)系如是，具體到文博事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)的關(guān)系更如是，因為文物、博物館事業(yè)具有自身文化的歷史性、民族性、獨特性優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是其他文化形態(tài)具備不了、替代不了的。[1]

文博事業(yè)與經(jīng)濟的關(guān)系是間接的互動關(guān)系，異構(gòu)轉(zhuǎn)換；文化產(chǎn)業(yè)與經(jīng)濟是直接的關(guān)系，遵循的是共同的市場經(jīng)濟模式與規(guī)律，同構(gòu)聯(lián)動。經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)濟建設高潮必然帶來公益性文化建設高潮，我們正處于這樣的高潮之中；公益性文化事業(yè)的繁榮直接帶動經(jīng)營性文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我們正處于這樣的發(fā)展之中；文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展直接改變國家的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟發(fā)展方式，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟發(fā)展方式直接影響國家的綜合實力與綜合國力的競爭，我們正在逐漸看清楚這個目標并正在向著這個目標前進。對文化產(chǎn)業(yè)來說，由于具有既重視社會效益又必須重視經(jīng)濟效益的特質(zhì)要求，由于其與文化事業(yè)有著相同的核心價值即文化價值的意義而具有與文化事業(yè)直接的也是深層的魚水一樣的相互依存的關(guān)系。[2]但是，由于認識上的問題，重視程度上的問題以及其他種種問題，由于起步較晚，由于缺乏經(jīng)驗，文化產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀與現(xiàn)實的需求相距甚遠。文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的整體水平不高，活力不強，對國民經(jīng)濟的貢獻和影響不大，適應不了、更滿足不了人民群眾日益增長的需求，也缺乏走出去的強大實力，缺乏國際影響力、競爭力。由于對文化事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)的關(guān)系，對文博事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究不夠，我們作為一個歷史悠久的文明古國和快速發(fā)展著的現(xiàn)代大國所積累的豐富的文化資源、厚重的文化遺產(chǎn)資源的優(yōu)勢基本上沒有發(fā)揮到文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中來。文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展迫切需要文化事業(yè)，需要文物、博物館事業(yè)的參與、支撐與提升。

二．從產(chǎn)業(yè)與文化的關(guān)系看文博事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)的關(guān)系

文博事業(yè)在文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展中具有獨特的地位與獨特的優(yōu)勢。在某種意義上說，經(jīng)營性文化產(chǎn)業(yè)的落后，公益性文化事業(yè)也有不小的責任。不只文化產(chǎn)業(yè)，所有產(chǎn)業(yè)，包括制造業(yè)，從企業(yè)管理、產(chǎn)品創(chuàng)意、設計制造，到市場營銷，都有充分利用中國文化精神，中國文化元素要素，即強化民族特色文化元素要素的需求。從悠久和豐厚的傳統(tǒng)文化中獲取創(chuàng)造新生活的智慧、力量與靈感，讓文化創(chuàng)意在企業(yè)建設和企業(yè)結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要作用，讓歷史文化的積累為現(xiàn)實的經(jīng)濟注入活力，為當下的產(chǎn)品增加文化含量，增加附加值，讓文化因素在經(jīng)濟競爭中大顯身手，應當成為建立經(jīng)濟與文化、企業(yè)與文化關(guān)系的新思維。文博事業(yè)所特有的文化特征，民族的、傳統(tǒng)的、不可替代的、悠久歷史積累的文化寶庫，尤其能夠成為文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展取之不盡、用之不竭的寶庫。歷史的、傳統(tǒng)的文化藝術(shù)既可以提升文化生產(chǎn)力，又可以拉動文化消費力，并互動。從創(chuàng)意、理念、概念、印象、標識、形象，到交流、溝通、推廣、營運，再到生存環(huán)境、日常生活、流通消費，都是文化藝術(shù)，至少是文化藝術(shù)因素可以滲透、進入并發(fā)揮重要作用的領域。讓文化藝術(shù)生活化，讓生活文化藝術(shù)化的美好愿望，只有在文化產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)文化化“化”到相當?shù)乃讲拍艹蔀楝F(xiàn)實。以民族文化對內(nèi)的根底性、靈魂性，調(diào)動和激發(fā)國人的需求，擴大國內(nèi)市場；以民族文化對外的新異性、吸引性、互補性，提升產(chǎn)品競爭力，開拓國外市場。[3]讓中國文化充實世界文化寶庫，最實在最有力最有效的文化走出去，是文化以產(chǎn)業(yè)的、以產(chǎn)品的方式走出去，進入當?shù)厝藗兊娜粘ＯM活動中，成為當?shù)禺敃r人們的主動消費對象。文化產(chǎn)業(yè)落后的原因，主要在于豐富的文化資源，文化資源中的優(yōu)質(zhì)資源，即悠久的歷史，輝煌燦爛的文明積累起來的資源優(yōu)勢，還未轉(zhuǎn)化成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，還未轉(zhuǎn)化成商品優(yōu)勢、文化產(chǎn)品優(yōu)勢，更未轉(zhuǎn)化成文化產(chǎn)業(yè)市場優(yōu)勢。中國制造、中國創(chuàng)造的產(chǎn)品缺乏鮮明的中國文化元素、中國文化印記；中國文化產(chǎn)品沒有深厚的中國文化內(nèi)涵，缺乏優(yōu)秀的中國文化特性。相反，胡貼亂插一些弄巧成拙的低俗的落后的文化標簽，不僅將任何消費者拒之門外，更為可怕的是敗壞了國家的民族的文化形象。[4]

文博事業(yè)完全可以為文化產(chǎn)業(yè)提供無窮盡的文化創(chuàng)意資源，文化內(nèi)容資源，文化內(nèi)涵資源。用文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，為文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)意。歷史的智慧，民族的智慧，國家的智慧，是創(chuàng)造、創(chuàng)新性靈感的源泉，是產(chǎn)生無窮創(chuàng)意的智庫，是任何資金、資產(chǎn)投入無法相比的智力支持與支撐。這樣的優(yōu)質(zhì)資源足以涵蓋和轉(zhuǎn)化為人力優(yōu)質(zhì)資源，內(nèi)容優(yōu)質(zhì)資源，原創(chuàng)優(yōu)質(zhì)資源，自主知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)質(zhì)資源，產(chǎn)業(yè)品牌優(yōu)質(zhì)資源，產(chǎn)品精品優(yōu)質(zhì)資源。這樣的優(yōu)質(zhì)資源足以帶動和重組全新的產(chǎn)業(yè)文化鏈和文化產(chǎn)業(yè)鏈。[5]一方面通過人，通過5000年文化熏陶、影響、塑造的產(chǎn)業(yè)文化和文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)意者、創(chuàng)造者轉(zhuǎn)化，從思維、表達到傳播、接受，從內(nèi)容到形式的全面轉(zhuǎn)化；另一方面，5000年甚至更長時間積累的文化可以成為創(chuàng)造文化產(chǎn)品的直接題材與間接題材，無盡的歷史，無數(shù)的事件、人物，不斷地再現(xiàn)、新編、重評，范圍可以涉及幾乎所有文化產(chǎn)業(yè)，舉凡各類文學藝術(shù)創(chuàng)作，各種演藝活動，出版發(fā)行，廣告，動漫，網(wǎng)絡，娛樂，餐飲，旅游等等。直接資源直接轉(zhuǎn)化為文化產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品；間接資源通過人轉(zhuǎn)化到產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品上，從而形成對文化產(chǎn)業(yè)總體水平的影響，形成對所有產(chǎn)業(yè)的文化影響。惟如此，才談得上中國氣派，中國品牌，民族特色，民族風格，才談得上國際影響力，國際競爭力。

三．從文化事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)的關(guān)系看文博事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)的關(guān)系

文化產(chǎn)業(yè)落后，文化產(chǎn)品缺乏競爭力，核心的問題是文化產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)品缺少文化之魂，缺少文化的真材實料。文博事業(yè)中蘊藏的最豐厚最重要最有價值的資源是內(nèi)容資源，是優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容資源。這是最獨特最不可代替的資源優(yōu)勢。這是文博資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為文化產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢的最主要的部分。做文化產(chǎn)業(yè)的人們已經(jīng)意識到內(nèi)容為王了。內(nèi)容為王，王在哪里？質(zhì)量第一，質(zhì)量在哪里？文化產(chǎn)業(yè)，文化在哪里？產(chǎn)業(yè)文化，文化在哪里？文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)意從哪里來？從事文博事業(yè)的不懂文化產(chǎn)業(yè)，甚至排斥文化產(chǎn)業(yè)；搞文化產(chǎn)業(yè)的不了解文博事業(yè)的豐富內(nèi)涵，兩張皮，兩頭不對接，最需要緊密結(jié)合的結(jié)合不起來，所以文化產(chǎn)業(yè)必然落后。落后就落后在“王”沒有到位、即位，內(nèi)容貧乏、膚淺、蒼白、空洞、無力，在這

種情況下，任何形式，任何高科技手段都挽救不了缺乏競爭力的危局。文化產(chǎn)業(yè)當然需要插上高科技的翅膀遨游世界，但數(shù)字網(wǎng)絡等高新技術(shù)并不難。數(shù)字多媒體，移動多媒體，已是日新月異勢不可擋，然而，數(shù)字什么？移動什么？傳播什么？讓人看什么、聽什么？這些才是最重要的。科學技術(shù)是手段，是工具，是很重要，但決定成敗的，實現(xiàn)價值的，最終靠的是內(nèi)容。文化產(chǎn)業(yè)是最富創(chuàng)造性的產(chǎn)業(yè)，原創(chuàng)決定生死存亡，內(nèi)容是原創(chuàng)性中的決定性要素，所以才內(nèi)容為王。打造文化產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)新文化產(chǎn)品，不從文化遺產(chǎn)中，不從文物、博物館中尋找、發(fā)掘創(chuàng)造創(chuàng)新的原料元素，是文化產(chǎn)業(yè)的失策；文物、博物館界沒能充分提供豐富厚重的優(yōu)質(zhì)資源，是文博事業(yè)的失職。[6]

在文物、博物館領域里，文博事業(yè)為社會為公眾作好公益性服務的同時，也需要發(fā)展自身的文化產(chǎn)業(yè)，也需要研究和開發(fā)自己的文化產(chǎn)品。因為公眾在參觀文化遺址，參觀博物館展覽的時候，需要也愿意花錢購買文化遺址、博物館特色鮮明的文化產(chǎn)品。再有以文化遺產(chǎn)地、博物館為依托開展多種文化創(chuàng)意活動、企業(yè)文化活動及其他文化活動等，吸引贊助，建立基金等，都是文物、博物館領域發(fā)展自身文化產(chǎn)業(yè)、開發(fā)文化產(chǎn)品、為社會作好全方位開放服務的廣闊空間。現(xiàn)在，為了讓更多的人走進博物館，為了讓博物館文化發(fā)揮更大的作用，我們國家實行博物館免費參觀、低費參觀的政策，除了以重點文物保護單位為依托的博物館尚未完全免收門票外，其余絕大多數(shù)博物館已是觀眾可以自由出入了。而博物館的文化商品則一定是需要掏錢購買的。觀眾自己花錢選購自己喜歡的文化商品，他對自己所選擇的商品的感覺、感情、理解、認同肯定不同于被動消費，完全是一種各取所需的個性消費、自覺自愿的主動消費行為。這些商品包含著我們的文化遺產(chǎn)，我們的館藏品的歷史信息、科學信息、藝術(shù)信息、工藝信息。消費者的主動購買，說明觀眾對我們的博物館，對我們的藏品，對蘊含其中的各種文化信息的理解與認同。把這樣的商品買走了，帶回去了，博物館文化就會成為他們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧Ｙ徺I這樣的商品，意味著對文化遺產(chǎn)的直接延伸，甚至永久記憶。我們的博物館，我們的文化遺產(chǎn)，以這樣的方式進入公眾的生活之中，在公眾的生活中流動，我們的博物館文化的傳播和影響，當然就得到非常有效的提高、深入與擴展。”所有基于源于文化遺產(chǎn)、博物館的文化產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)品，即便只是與文化遺產(chǎn)、博物館有一些關(guān)系聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品，都會具有拉動文化市場消費和深化文化傳播、文化共享分享的意義。

四．對文博事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)關(guān)系的總結(jié)

無論從何種角度或哪個層面思考，文博事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)均密不可分。文化產(chǎn)業(yè)急需文博事業(yè)的資源支撐與直接介入，文博事業(yè)為文化產(chǎn)業(yè)服務大有可為。雙贏建立在自覺意識到的互需與共建的基礎之上。共同以文化為核心的文博事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)界限分明、互不往來的狀態(tài)既不利于文化產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，也制約文博事業(yè)公共性公益性文化價值的充分實現(xiàn)。文化產(chǎn)業(yè)要瞄準文博事業(yè)積極地挖掘，文博事業(yè)要面向文化產(chǎn)業(yè)主動地提供。認識與理念是前提，機制體制的創(chuàng)新是保障。以新的體制機制打通、組織、調(diào)動、整合多方面的資源，打通相互阻隔的瓶頸，優(yōu)勢互補，形成規(guī)模效應，文化產(chǎn)業(yè)才能做強做大。最重要的是人力資源的打通與整合。[7]對產(chǎn)業(yè)起決定作用的是人。對人起決定作用的不是經(jīng)濟實力，是文化實力。人的形象、人的精致決定產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的形象與精致。很難設想，一個對自己的民族歷史文化知之不多甚至一無所知的經(jīng)濟人，能夠創(chuàng)辦、創(chuàng)造出具有民族特色、具有國際競爭力的國家企業(yè)、品牌產(chǎn)品。文化以無形的狀態(tài)處處影響著文化產(chǎn)業(yè)人、文化產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)品的特性與質(zhì)量。文物、博物館文化通過人進入產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品。必須要用現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代企業(yè)的建構(gòu)與運行方式才能有效打通資源壁壘，整合資源優(yōu)勢。無論如何，在公眾消費越來越文化、越來越理性的現(xiàn)在的時代，文化與產(chǎn)業(yè)已經(jīng)很難分離。文化影響所有的經(jīng)濟行為，文化滲透在所有的產(chǎn)業(yè)之中。事實上，世界經(jīng)濟與社會發(fā)展的新格局、新形勢對文化有了更自覺更直接的要求，也為文化在經(jīng)濟建設中發(fā)揮更大作用，為文化產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展帶來前所未有的新的機遇。文化

無處不在。讓做企業(yè)的人懂得文化，讓做文化的人懂得企業(yè)；讓企業(yè)人參與文化，讓文化人參與企業(yè)，應該成為常態(tài)。文化產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)品更是離開文化一錢不值，離開文化毫無前途可言。創(chuàng)造的過程，產(chǎn)業(yè)的過程，產(chǎn)品的過程，就是文化的過程。文化資源優(yōu)勢、文博資源優(yōu)勢帶來經(jīng)濟發(fā)展優(yōu)勢，經(jīng)濟發(fā)展優(yōu)勢帶來文化傳播、文化走出去優(yōu)勢，軟硬組合，剛中有柔，柔中有剛。以文化資源、文博資源的全面開放、充分提供為前提、為基礎，文化遺產(chǎn)、博物館文化的研究、展示、推廣越深入越廣泛越有特色越具創(chuàng)意就越有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化的可能，亦即文化遺產(chǎn)、博物館文化價值得以全方位實現(xiàn)、最大化實現(xiàn)。由此種互動雙贏格局的形成來憧憬文化事業(yè)、文博事業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)及其之間。

【注釋】： [1] 葛劍雄：“ 經(jīng)濟 全球化與文化多元化應該并行不悖”, 中評網(wǎng)，2005年3月23日。

關(guān)士杰等譯：《2000世界文化報告——文化的多樣性、沖突與多元共存》，北京大學出版社，2002年，第9頁。熊澄宇：“文化產(chǎn)業(yè)化與文化多樣化”，在2004北京 論壇 上的發(fā)言，另見中國網(wǎng)。

聯(lián)合國教育、科學及文化組織：保護文化內(nèi)容和藝術(shù)表現(xiàn)形式多樣性公約初稿，第2段

阿芒?馬特拉著，陳衛(wèi)星譯：《世界傳播與文化霸權(quán)》，北京：中央編譯出版社，2001年10月，第211頁。[2] [3][4] [5]

[6] 聯(lián)合國教科文組織編，關(guān)士杰等譯：《2000世界文化報告——文化的多樣性、沖突與多元共存》，北京大學出版社，2002年，第23頁。

[7] 傅謹：“《文化多樣性公約》與中國的國家立場”，《博覽群書》2004年第10期，35頁。

【參考文獻】：

[1]孫萍，《文化管理學》，中國人民出版社，2006年

[2]胡惠林，《我國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論文獻研究綜述》，上海人民出版社，2010年

[3]張曉明，胡惠林，章建剛，《2010年中國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》，社會科學文獻出版社，2010年

[4]（荷）斯密爾斯，（荷）斯海恩德爾 著，劉金海 譯，《文化產(chǎn)業(yè)的未來》，人民出版社，2010年

[5]葛劍雄：“ 經(jīng)濟 全球化與文化多元化應該并行不悖”, 中評網(wǎng)，2005年3月23日

[6]關(guān)士杰等譯：《2000世界文化報告——文化的多樣性、沖突與多元共存》，北京大學出版社，2002年

[7]阿芒?馬特拉著，陳衛(wèi)星譯：《世界傳播與文化霸權(quán)》，北京：中央編譯出版社，2001年10月

[8]聯(lián)合國教科文組織編，關(guān)士杰等譯：《2000世界文化報告——文化的多樣性、沖突與多元共存》，北京大學出版社，2002年

[9]傅謹：“《文化多樣性公約》與中國的國家立場”，《博覽群書》2004年第10期

[10]左惠，《文化產(chǎn)品供給論—文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟學分析》，經(jīng)濟科學出版社，2009年

第三篇：《管理學原理》案例之二__文化

《管理學原理》案例之二文化

充滿活力的海爾文化

2009 年“世界著名品牌500強”榜單在日本東京發(fā)布，共有88 個中國品牌企業(yè)上榜，海爾集團榜上有名。

據(jù)悉，“世界著名品牌500強”由世界品牌組織、美中經(jīng)貿(mào)投資總商會、美國世界著名企業(yè)聯(lián)盟聯(lián)合推選。本次評選重點考察入選品牌企業(yè)在過去連續(xù)15 年里經(jīng)營、管理、品牌提升等各個方面的表現(xiàn)。此次入選的品牌企業(yè)不僅具有良好的品牌提升、維護和管理經(jīng)驗，而且均是行業(yè)最具競爭力的領軍品牌。這些入選品牌企業(yè)年營業(yè)收入均超過100億美元。

案例介紹

一提起海爾，大家就會自然的聯(lián)想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠”的口號。

海爾集團創(chuàng)立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠。在經(jīng)歷了25年的發(fā)展歷程后，如今的海爾集團已經(jīng)發(fā)展成一家大型綜合跨國公司，其產(chǎn)業(yè)涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設備。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2008年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。

海爾集團的發(fā)展戰(zhàn)略如下四個階段：

名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。

國際化戰(zhàn)略階段（1999年—2005年）

特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）

特征：為了適應全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。

海爾的“吃休克魚”理論

從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段：

/4-

先是“大魚吃小魚”。這時技術(shù)含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營規(guī)模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。

再是“快魚吃慢魚”。這時技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領了技術(shù)制高點，誰就在競爭中贏得了主動權(quán)。兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

然后是“鯊魚吃鯊魚”。這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強強聯(lián)合”。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。

海爾吃的是什么“魚”?海爾人認為，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是“鯊魚”，而是“休克魚”。海爾集團總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃?休克魚?。”

什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為15.2億元，實現(xiàn)了低成本擴張。其中收購紅星廠可以說是最成功的案例。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業(yè)文化激活“休克魚”。

激活“休克魚”

青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產(chǎn)洗衣機的電器廠。在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經(jīng)是資不抵債，當時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退了回來。當時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰(zhàn)略：

目標：2-3年使紅星電器廠成為同行老大;

策略：用文化，用管理激活紅星電器廠;

資源：海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源;

行動：立即行動。

在做出戰(zhàn)備之，在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”，并突出了海爾強調(diào)個人職責，追求最高質(zhì)量信譽及實行崗位責任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；

三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。

“企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%的責任。”這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業(yè)的第一名。

“海爾是海” 2005年，海爾集團董事長張瑞敏出版《海爾是海》介紹自己在海爾的管理經(jīng)驗。在書中他寫到：“海爾應像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結(jié)地整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

那么這樣一個極具包容力的企業(yè)有著怎樣的文化和理念呢？

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾精神和海爾作風從創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷了三次改變：

第一個十年：海爾精神：無私奉獻 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動

第二個十年：海爾精神：敬業(yè)報國 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動 第三個十年：海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽全球

海爾作風：人單合一 速決速勝

對于人才，海爾有其獨到的理解，他們提出“人人是人才，賽馬不相馬”、“人材、人才、人財”、“今天是人才，明天就未必還是人才”等觀念。在人才的管理上面強調(diào)“授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合”。對于員工的培養(yǎng)自創(chuàng)了TVM，即“全員增值管理”。

海爾的管理理念是在日常的管理經(jīng)驗中不斷積累創(chuàng)新而發(fā)展起來。最具代表的包括其自創(chuàng)的“人單合一”、“OEC管理法”、“斜坡球體論” “日事日畢，日清日高”、“6S”、“九個控制要素：5W3H1S”。

在品牌營銷方面，海爾的口號是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持“打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。

海爾十分注重自己的服務，他們灌輸給員工的是“用戶永遠是對的”、“您的滿意就是我們的工作標準 ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽后賣產(chǎn)品”等理念。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動” “緊盯市場創(chuàng)美譽” “絕不對市場說“不””。

海爾相信，管理的本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”。他們提醒員工要“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應對瞬息變化的外部環(huán)境。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。在資源運用上，他們強調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。”在承擔責任時，他們堅持“80/20原則”。

2010年，海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略進入第五年。海爾將繼續(xù)發(fā)揚“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營體為支點，通過“虛實網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！

思考題：

1、你認為海爾文化的活力體現(xiàn)在哪些方面？

2、你認為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？

3、海爾文化靠什么激活“休克魚”？

4、你認為海爾的文化建設為什么會如此成功？

5、你認為海爾在推向國際化的進程中，其獨特的企業(yè)文化是否適用于其他國家

地區(qū)？為什么？

第四篇：《管理學原理》案例之二__文化

《管理學原理》案例之二

文化

充滿活力的海爾文化

2009 年“世界著名品牌500強”榜單在日本東京發(fā)布，共有88 個中國品牌企業(yè)上榜，海爾集團榜上有名。

據(jù)悉，“世界著名品牌500強”由世界品牌組織、美中經(jīng)貿(mào)投資總商會、美國世界著名企業(yè)聯(lián)盟聯(lián)合推選。本次評選重點考察入選品牌企業(yè)在過去連續(xù)15 年里經(jīng)營、管理、品牌提升等各個方面的表現(xiàn)。此次入選的品牌企業(yè)不僅具有良好的品牌提升、維護和管理經(jīng)驗，而且均是行業(yè)最具競爭力的領軍品牌。這些入選品牌企業(yè)年營業(yè)收入均超過100億美元。

案例介紹

一提起海爾，大家就會自然的聯(lián)想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠”的口號。

海爾集團創(chuàng)立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠。在經(jīng)歷了25年的發(fā)展歷程后，如今的海爾集團已經(jīng)發(fā)展成一家大型綜合跨國公司，其產(chǎn)業(yè)涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設備。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2008年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。

海爾集團的發(fā)展戰(zhàn)略如下四個階段：

名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。

國際化戰(zhàn)略階段（1999年—2005年）

特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）

特征：為了適應全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。

海爾的“吃休克魚”理論

從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段：

/4

《管理學原理》案例之二

文化

在做出戰(zhàn)備之，在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”，并突出了海爾強調(diào)個人職責，追求最高質(zhì)量信譽及實行崗位責任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；

三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。

“企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%的責任。”這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業(yè)的第一名。

“海爾是海”

2005年，海爾集團董事長張瑞敏出版《海爾是海》介紹自己在海爾的管理經(jīng)驗。在書中他寫到：“海爾應像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結(jié)地整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

那么這樣一個極具包容力的企業(yè)有著怎樣的文化和理念呢？

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾精神和海爾作風從創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷了三次改變：

第一個十年：海爾精神：無私奉獻 追求卓越

/4你認為海爾文化的活力體現(xiàn)在哪些方面？

你認為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？ 海爾文化靠什么激活“休克魚”？

你認為海爾的文化建設為什么會如此成功？

你認為海爾在推向國際化的進程中，其獨特的企業(yè)文化是否適用于其他國家地區(qū)？為什么？

第五篇：文化管理學題庫三

文化管理學復習題

一、名詞解釋：

1.文化政策

2.文化管理體制

二、簡答題：

1.文化組織的功能有哪些？

2.文化事業(yè)管理的內(nèi)容是什么？

3.我國文化管理體制存在的主要問題？

三、論述題

1.推動中華文化走向世界的舉措有哪些？

2.我國文化產(chǎn)業(yè)與管理發(fā)展的歷程？