第一篇：正視憂患不斷超越心得體會

加強自我審視

努力自我超越

—— “正視憂患 不斷超越”大討論活動心得體會

（李為水）

按照宿州市分行黨委要求，我積極參與了“正視憂患 不斷超越”大討論活動，認真學習了戴躍明行長在建行安徽省分行“正視憂患 不斷超越”大討論活動動員會上的講話，同時也學習了省分行其他行領導及宿州市分行領導的講話。

戴躍明行長指出，一季度大家都全身心的投入工作，非常努力，成績突出。但是，也不能否認，在發展形勢良好的背后，還存在著不少問題。這些問題，有體制上的，也有機制上的；有工作上的，也有思想觀念上的；有業務上的，也有管理上的。這些問題，雖然有的看起來不大，很多也都是老問題，但如果我們不重視、不解決，肯定會制約我們的發展，甚至形成發展的瓶頸。但只要我們正視這些問題，敢于超越，我相信，安徽分行的發展空間是無限的。

戴躍明行長談到了安徽省分行前進中存在的問題，一是部分管理者的表現不盡如意，二是還有冷熱不均的現象，三是還有表里不一的背離，四是還有局部利益的分化。對于問題的根由，戴躍明行長指出一是精神的缺乏、二是規矩的缺少，三是文化的差異。對于問題的破解，戴躍明行長指出，以上形形色色的問題，我們必須正視它、解剖它，有關應對措施和解決方案，在今年的工作報告中已有所體現：我們倡導將“敢于超越，勇爭第一”作為安徽分行精神；要以事業部制的建立和十大考核辦法的推行拉開體制機制改革的序幕；要以人為本，加強企業文化建設，營造公平公正環境等等。通過認真學習和深入領會“正視憂患 不斷超越”大討論活動精神，聯系自己在思想上、意識上以及日常工作中的種種表現，不禁深有感觸，感到自己必須要深刻反省一下，對自己要有一個全面的、清醒的認識。

感觸最深的是要解放自己的思想，解放思想永無止境，思想解放就是要敢于破舊立新，思別人所未思，想他人所未想。善于突破傳統習俗，勇于突破條條框框束縛。影響解放思想的障礙要克服。在戴躍明行長的講話和大討論方案中列舉了一種思想障礙：安徽分行伴隨中部經濟崛起，實現了較快發展，但小富即安的思想卻也在部分人員和機構中滋生。工作思路因循守舊，工作節奏四平八穩，有點成績怕冒尖，出現問題談客觀；工作推一推就動，不推就不動。經過認真思考，上述問題在我身上也有不同程度的存在。

一、存在的主要問題

（一）思路不夠開闊，還放不開，考慮問題和分析事物還不全面，習慣于走老路、講老話、唱老調，對一些新政策、新觀點、新經驗吸取的不多，還不善于用新的視角、新的思維觀察問題、分析問題，不能夠靈活地運用到工作中去。

（二）平時工作循規蹈矩，按部就班，被動工作多，創新工作少。滿足于現狀，只求完成任務，過得去，不追求精益求精。

（三）工作效率不高，與當今社會高效率、快節奏的步伐還有一定差距。

二、產生問題的主要原因

（一）是學習的主觀能動性不高。平時過分強調工作忙，沒有擠時間主動去學習充電，知識積累較少。特別是放松了對銀行發展的一些新政策、新規定、新業務的學習，工作能力和自身綜合素質與工作要求標準還相差很多。

（二）是開拓意識、創新意識不強。干事業、謀發展的拼闖精神和責任意識不夠強烈。

三、解決問題的思路

找到了自己存在的問題，就要正視差距，有強烈的危機感和緊迫感，就要思變；結合實際工作中存在的各種問題，大膽地尋求創新的解決方法。

（一）強化憂患意識

必須看到自己工作中的不足和缺點，不要把它看作是小問題、小毛病，要增強憂患意識、危機意識，要正視問題的存在才能有效的改進它。

（二）加強先進銀行管理理論學習，提高工作與服務質量

要認真學習先進的銀行金融管理理論，全面梳理原有的各種規章制度，對不適應發展要求的，要提出制定或完善的建議，原有的完備的，要嚴格執行。

（三）進一步振奮精神，鼓足干勁,敢于超越，勇爭第一

要保持和發揚勇于吃苦的精神和良好的心態，耐得艱苦，樂得清苦，淡薄名利，踏實做事，把每一天作為一個新的起點，把每一件事情作為一個新的開端，時刻保持工作的新鮮感，努力在辛勤工作中實現自己的價值，永葆工作激情，要敢于超越，勇爭第一。

加強學習，提高自身素質。把學習作為工作、生活的重要組成部分，養成坐下來讀書、靜下來思考，不斷提高履行職責的能力。要加強學習，掌握思想武裝的“利器”，明辨是非，堅定信念。加強專業知識學習，練就過硬的“看家本領”，知曉政策，精通業務。開闊視野，提升境界。同時，努力向領導學，向同事學，用心領悟領導和上級行的工作思路。

通過這次“正視憂患 不斷超越”活動在短時間內改正自身存在的問題，正確領會開展這次大討論活動的重要意義，把這次活動真正的慣徹到實際工作中和學習當中去，為建設銀行的發展貢獻自己的畢生智慧和努力。

二〇一一年四月二十八日

第二篇：萬達模式：憂患與超越

萬達模式：憂患與超越

在國內商業地產界，深圳華潤萬象城、北京西單大悅城、萬達城市綜合體是三大經典案例。前二者是單體項目，有妙手偶得的成分。萬達廣場則代表著清晰的產品模型和現金流模型。在融資通路缺失的今天，王健林創造出以售養租、現金流滾資產的轉型故事，提供了租售并舉的中國化嘗試。時至今日，萬達的轉型之路并未功成。經過第一輪跑馬圈地之后，萬達到了調整和提升的關鍵時點。跨過這道檻，商業不動產之王名副其實；跨不過去，仍停留在套取土地升值收益的沽名釣譽。——編者

這是最好的年代。商業地產的熱度就像是一鍋煮沸了的水。在搶錢、搶地、搶人的“三搶”運動中，王健林忙得像打仗。

趁上臺前的間隙，他與一國際知名品牌溝通了合作意向；接著是萬達模式現身說法的演講；結束與成都成華區政府招商代表的5分鐘會談后，飛赴香港。

這是3月底中國商業地產2011年會的現場。王健林匆匆離去，相信不少人會感到失落。聽眾席上還有北京、重慶、天津、大連等十多個城市的政府招商代表和數十家擬進入萬達廣場的知名商戶，懷著很高的期待，卻與王健林緣一面。

經過多年否定與重塑之后，萬達終于收獲了清晰的城市綜合體模式。取經者、朝覲者、上下游合作伙伴和政府代表充斥了會議所在的青島香格里拉大酒店。

在中國城市商業發展的過程中，萬達既不是起點，也不是終點，但有一點可以肯定，王健林首次將現代商業地產發展模式進行了中國化改造，并使其在中國大地上獲得了產業化發展的實踐。

芝麻開門

王健林創出的最閃亮招牌莫過于大連萬達足球隊，中國足球職業聯賽“八冠王”，后無來者。

2000年，王健林在聲望的頂點退出足球圈，同樣讓人感到不可思議的是，他決定隱退住宅地產，轉向商業地產開發。故事的后來已經成為業內公開的橋段。

萬達開發出蹩腳的第一代產品——單體“盒子”并散售底層商鋪，小散戶高價買鋪虧損巨大釀成群體性事件。改良后的第二代產品同樣蹩腳，2004年開始建設的“盒子”組合并無明顯改觀，剛烈的沈陽太原街商戶鬧得萬達不得安寧，王健林無奈只好回購重建。學書不成改學劍，認識到散售行不通，王健林180度轉向完全自持，資金壓力沉重，憑借麥格理提供的32億元私募，才在2004年開始的宏觀調控里僥幸過關。

2006年，寧波鄞州萬達廣場芝麻開門，王健林如醍醐灌頂，“盒子+街區+高層”綜合體一下子開啟寶藏之門（萬達三代產品見表1）。轉折看上去就像圍棋棋子一樣黑白分明。實則不然。萬達第一代盒子和第二代盒子組合已經具備了綜合業態布局的形似，“訂單地產”模式也號準了沃爾瑪等跨國企業對與中國市場對接的脈搏，王健林只是沒有找準主攻方向。

寧波鄞州萬達廣場就像上天賜予彷徨跋涉者的禮物。萬達改變了戰術，從一、二代產品中的“街巷戰”中撤出，轉而打“野戰”。

萬達的早期作品都位于南京新街口、青島臺東路、沈陽太原街、長沙黃興路等黃金商圈。一步差三市，成熟商圈商業飽和，萬達虎口拔牙談何容易？而在城市新區，萬達打“野戰”的優勢得到了極大發揮。

如果把寧波老城區比作雞蛋的話，鄞州就像是蛋清，圍合著中心城區的蛋黃部分。在寧波擴城運動中，鄞州南部新城被規劃為城市副中心。萬達以近乎零地價拿下21萬平米的地塊，打造了融公寓、酒店、寫字樓、購物中心于一體的標志性建筑。

不能因美洲大陸的天然存在就磨滅發現者哥倫布的偉大。萬達在水牛悠悠走過的農田里打造出了地標性建筑，購物中心體量27萬平米，風險自不待言。在萬達一級半土地開發的先行帶動下，鄞州新城迅速升溫，區長也順利升任寧波副市長。

在萬達發展的歷程中，寧波萬達廣場的開業是一個標志性事件，萬達選址標準開始從城市核心轉向上海五角場、重慶南坪商圈、無錫濱湖區、沈陽鐵西等城市副中心。“一座萬達廣場，一個城市中心”的口號在全國叫響。

商業地產聯盟秘書長王永平認為，城市綜合體適合中國國情，在REITs等融資通道沒有打通的情況下，解決了持有和散售的矛盾，產業自身平衡，商業和商務結合，公共設施共享，商務提供了大量高端商業人群，商業為商務提供了便利。

萬達廣場批量開業，商業綜合體變成品牌，政府引進萬達構成實在的政績體現，協議拿地成為萬達通行的取地模式。不直接向主政官員輸送灰色收入，但滿足其政績訴求，萬達在土地市場樹立起議價權。

萬達在寧波建設的第二個萬達廣場——江北萬達廣場，采用土地定向招標的方式，萬達以樓面價1500元/平米獲得。雅戈爾同時拍中另兩幅地塊，價格高達5520元和8540元。在青島中央商務區更讓人戲謔。中海地產2007年9月樹立起8300元的基準地價，數月后同區段位置更核心的地塊被萬達2100元拿下。萬達的公寓1萬多元開盤銷售后商場營業，中海才開始動工。萬達的錢早賺回來了，中海的資金還在沉淀，越沉淀成本越高，不知道怎么解套。

以快制勝

在萬達所開發的商業地產項目當中，有一條不成文的規定是，從拿地到開業只有18個月時間。如果實現不了，不管理由，一定要對項目負責人進行問責。

據說，萬達成立20多年來近百個項目（包括住宅）中，只有昆明一個項目沒能按期交工，其總經理被開除了。北京石景山項目從破土到開業只有14個月，期間還經歷奧運會停止施工，照樣一天沒有拖延，按計劃開業。“如身之使臂，臂之使指，莫不制從。”王健林用西漢政治家賈誼《治安策》中的一句話來形容萬達的執行力。

有過18年從軍經歷的王健林在萬達實行軍事化管理的模式，目標責任狀、誓師大會等軍隊管理手段在萬達廣泛采用。王健林也比較喜歡有當兵經歷的員工，萬達物業公司高管中有很大一部分就是轉業軍人。

從條線管控上即可看到萬達管控體系的效率。前期項目拓展、中期開發建設、后期租賃運營，三高管各管一攤，再加上主管財務和人事的兩位副總裁：五個高管對王健林直接負責。王健林以工作為嗜好，據說每天早上7：20就會來到辦公室，只在春節的時候休息五天。除了總體戰略的規劃把握外，他在萬達的全業務鏈條中是全才：能夠輕松畫出商業項目總圖；知道購物中心每個樓層的承重，也知道超市緊急供電系統需要多少柴油儲備；當然，對旗下產業的運營數字也能信手拈來。

在中國房地產市場上，萬科和萬達兩大“萬字號”企業幾乎互為正反面。產品線：住宅VS商業地產；掌門人“二王”：率性超脫vs事必躬親。在廣州道本商業地產策略中心總經理段宏斌看來，出于商業地產全產業鏈整合的需要，“萬達英明的獨裁勝過良好的民主”。在一躍成為中國商業地產第一團隊之時，萬達并沒有失聰、失明，相反卻通過企業制度優化了集團管控模式。萬達內部有“萬達基本法”之稱的投資、項目、租賃三大決策文件，為了提升研發能力并保持產品的一致性，在集團設置了商業規劃院。

項目在18個月內必須開業，除去客戶積累、簽訂合同、技術對接和進場準備，每個項目的招商周期只有6~8個月，對萬達的招商團隊來說最痛苦的是時間因素。

“每個項目開業，我們都要扒層皮，至少一個月要連軸轉。”萬達商業管理公司員工如是說。同樣體量的項目公司，萬達人員配置基本是同類公司的一半。萬達的壓力還傳導至合作商戶和供應伙伴。

萬達要求所有店鋪同期開業，商家必須按時間節點要求進場裝修。坊間流傳的另一個橋段是，搶在一年內開業的西安名樂園萬達廣場在開業倒計時準備中，萬達要求施工方一定要加班，甚至把商家關到門里不讓出來，由萬達的人給他們送飯，每天晚上必須干到12點才能走，第二天早上7點以前開始干活。

段宏斌表示，萬達一個新項目拿地后18個月建成開業是“講政治”的表現。任何一屆政府在招商引資時，都希望能夠任期內項目建成開業，自己栽樹，自己摘果。

快是萬達模式的精髓所在，萬達的整個體系都建立在快開工、快開業、快拿地的基礎之上，停下來就會出問題。某商業地產開發同行曾拿萬達項目回款跟承諾投資額比對，發現二者懸殊太大。

由于沒有完成資本市場對接，萬達靠有限的自有資金撬動起龐大的資產，周轉率是命門所在，行業內通行的說法是，即使是在市場狀況很好的情況下，萬達廣場的公寓、寫字樓和臨街鋪面也不做銷售進度控制。

城市綜合體的成型產品模型為萬達創造出了土地議價優勢，搶進度、搶地盤則有助于將土地增值收益最大化實現。萬達前兩代產品過其門而不入，自寧波鄞州項目開始一順百順，也與2006年以后國內房地產進入土地高速增值階段不無關系。

以青島臺東萬達廣場為例，這是萬達第一代產品，當時商鋪售價約為3萬/平米，同期同地段住宅的銷售價格僅3000元/平米，商鋪售價是住宅的10倍。為利潤最大化，散售是唯一的選擇。

等到了青島第二個項目延吉路萬達廣場的時候，萬達通過商業地產品牌效應低價奪地（萬達2100元VS中海8300元）。其他競爭對手隨行就市，政府定向招標給萬達提供了遠低于市場價值的保護。公寓、寫字樓的銷售基本實現整個項目的資金平衡，商業的負擔減輕，萬達商業模式的優越性凸現出來。

2005年以前，萬達還深陷商業地產的“詛咒”，在2006年開始的房地產上升周期，萬達羽翼初成，在地方政府賣地熱潮中，土地議價優勢并沒有那么明顯。隨后而來的金融危機給萬達帶來了千載難逢的機會，說王健林是最大的得益者也毫不為過。

從2008年第四季度開始，在其他企業都不敢投資的情況下，王健林發動瘋狂拿地的“野戰”攻勢，在中東部二三線城市副中心重點出擊，2009年全年獲得商業地產項目超過20個，拓展的項目是過去八年的總和，2010年更是乘勝追擊。兩年內成功布局50多個大型城市綜合體，一舉樹立萬達商業不動產王者的江湖地位。

單在中部城市武漢，就敲定了江漢路、菱角湖、積玉橋、經開、東湖和丁字橋5個萬達廣場，總投資額超過400億元。王健林的目標是，在每個中心城市萬達廣場都要來上8~10個。

銀行貸款投向商業地產的短融長投風險王健林有前車之鑒。在2004年宏觀調控中，購物中被列入限制發展的七大行業之一，萬達除了已開工的購物中心外，其他項目一律停頓。王健林判定目前商業地產仍處在布局階段，出于城市綜合體模式的自信，卡位中心城市優質商業地塊是當務之急。

在商業地產爆棚的當下，復制并趕超萬達成為業內熱議，萬達以售養租、跟政府談條件兩件制勝法寶正成為行業公器，王健林保持領先優勢的唯一選擇就是擴大地盤，樹立競爭門檻。

持有物業量要做大，必須分散股權擴大融資，而要保持管理運營的統一，REITs幾乎是商業不動產的孿生體。美國西蒙、澳洲西部集團雖然對萬達不構成現實的競爭壓力，但不代表永遠不會。

王健林的擔憂正在此處，西蒙在資本市場是3A評級，有養老金等長期廉價資本跟隨，融資成本低至2%，而萬達在7%~8%.所以，萬達必須利用這難得的保護期，樹立起后來者難以企及的規模效應。

現金流滾資產

2010年萬達銷售收入超過660億元，在住宅受限、商業項目熱賣的第一季度，易居統計出的萬達銷售額高達187億元，位列行業三甲。但從收入構成看，萬達租金貢獻幾近忽略不計，這與其亞洲最大不動產運營商的身份嚴重不符。市場一直質疑萬達借商業地產的噱頭搞銷售物業開發，把公寓、寫字樓、臨街商鋪能賣的都賣了，購物中心自持部分也只有30%.如果這一點有失公道，但萬達用地產開發的思路做商業當無爭議。

城市綜合體作為成熟產品模型，在全國范圍內開花結果，王健林更為得意的是其投資模型，公寓、寫字樓、街鋪出售獲得的現金流部分用來支持商業物業的持有，部分用來購買土地資產，以支持擴張，他把這種模式叫“現金流滾資產”（見圖1：現金流滾資產——萬達商業模式的精髓）。

為了加快滾動速度，行伍出身的王健林把部隊的管控體系引進萬達，建立起高度集權化的控制架構。他創造性地把繁復的商業地產流程簡單化，分拆并固化各個細節，使之變成可沉淀和遷徙的實操指南。

萬達從賣店鋪過渡到只賣主體商業之外的寫字樓、公寓、步行街鋪，既達成了綜合體規模上的城市地標，又解決了產品和資金鏈的最優組合，實現從原來以營銷為導向的訂單地產向持有型訂單地產的重大轉折。

相比“野戰軍團”取地和銷售物業的輝煌戰績，商業物業投資回報率低一直是業內詬病萬達的集中指向，畢竟商業地產的出發點還是商業。王健林也十分明了萬達的軟肋，并未直接對萬達租金回報率做出回應，表示不低于行業平均租金水平。有業內人士做出測算，由于主力店租金偏低，萬達廣場全國平均租金水平不足2元/天·平米。

在萬代早期產品中，幾乎所有的底鋪都由萬達以“返租”或“代租”形式“統一招商”，但實際投資回報率只能達到3%~5%，與當時賣鋪時宣傳的8%以上的投資回報率相去甚遠，萬達每年都要在租金上賠錢。

在第三代產品中，萬達廣場迎合了休閑購物中心浪潮，在原有百貨、超市、家居家電賣場等業態基礎上，拓展了餐飲、電玩、KTV、影城、健身等休閑娛樂業態。事實證明，超市、娛樂等業態確實能迅速帶來人氣，但萬達仍深受租金回報率低的困擾（萬達城市綜合體主要商家構成如表2）。

為了配合萬達的擴展速度，并擺脫對原有主力店的依賴，萬達2006年開始創建萬千百貨、萬達酒店和萬達影城三大品牌。

萬千百貨雖然被萬達寄予厚望，并立志成為中國一流的百貨集團，但直至今日，從純商業角度去看，仍然是萬達最大的硬傷所在。

動線混亂，中檔定位，客流有限，業內哂笑萬達廣場為“中老年商業地產”，也多拜萬千百貨所賜。王健林曾經說過，萬千百貨對萬達最大的貢獻，不是銷售額和利潤，而是為了支持萬達的核心業務。

百貨招商談判時間長，又面臨租金打壓，跑馬圈地當先，萬千百貨首要任務是補上空缺。除了作為占壓供應商現金流的途徑外，萬千百貨更多起著彈性面積和騰挪空間的作用，好比報紙中的留存版面。等三年以后購物中心做旺，萬千百貨面積壓縮，空余出的面積將用以散租，以提高租金收益。服務于萬達城市綜合體的定位，加之緊迫的招商時間限制，萬千百貨所能招到的多是ONLY、VEROMODA等中檔品牌。萬千百貨、室內步行街商戶、主力店沃爾瑪的散租面積、室外散售街鋪都是同一檔次乃至同一品牌在競爭，如何確保萬千百貨不憑借低物業成本優勢擠壓商戶，就有很多溝通工作要做。

相比萬千百貨的實際虧損，萬達酒店沉淀的資產量更大，根本無從談及投資回報。有很多企業在酒店上吃過苦頭，即使在北京、上海這樣的商務和旅游需求很充分的城市，五星級酒店的入住率也不足五成。

酒店已經成為目前最不賺錢的商業業態。有業內人士感嘆，酒店已與地方政府的政績沖動直接相關，哪怕在廊坊這樣的四線城市，政府也會要求蓋一座五星酒店，沒有入住率，政府開會或吃飯使用。

不過，萬達旗下的酒店給人感覺上是“簡樸型”五星，沒有利茲卡爾頓、威斯等奢華酒店品牌。酒店對于萬達來說，一方面為了跟政府在土地和稅收上談條件，還有助于提升公寓、寫字樓等銷售物業的附加值。同時，如果放進上市公司資本化，酒店構成很大的資產值，現在也可以申請抵押貸款。

相較百貨和酒店，萬達影城當屬妙手偶得之。當初同樣用作“填空”的院線趕上消費結構升級的浪潮，率先成為萬達培育出來的明星業務。據悉，6廳影院的年票房收入1000萬元即可保本，但萬達個別影院票房收入高達4000萬元。甚至，萬達院線電影貼片廣告之前的等候廣告，也已經提升至3000萬元/年。

成長性和收益性兼具的萬達院線已經提交上市申請，在核心業務孜孜以求上市但每每失之交臂，萬達院線竟后發而先至。

萬達城市綜合體模式遍地開花最大限度地分享了土地增值收益，沉淀下巨量的資產。在幾大富豪榜上，王健林已是首富熱門人選。地產模式能像汽車磨具一樣復制，但商業卻需發揮手工精神，萬達只好以時間換空間，全面布局后再調整提升了。

萬達早期項目選址城市傳統黃金商圈，大量商業云集，取勝之匙為差異化、特色和高品質，萬達并沒有表現出顯著的優勢；而來到了寧波鄞州等城市副中心，大而全、中等定位、不太強調差異化的一站式購物中心卻有很強的爆發性。18個月內開業也不容許在差異化上著墨太多。

隨著次商圈的成熟和競爭對手的跟隨，萬達必須證明自己不僅善于打“野戰”，而且也具備打“街巷戰”的能力。

此外，萬達購物廣場的模式化復制，也難以進行客戶群細分和差異化定位。凱德商用分別有來福士、嘉茂、嘉興茂三個從高到低的品牌序列，華潤也分別有萬象城、印象城和歡樂頌與之對應，萬達中檔的定位最容易陷入千店一面的同質化競爭。

萬達正努力做出改變。合肥包河萬達廣場是萬達2010年樣本項目，合肥萬千百貨嘗試做精品店。過往對萬達并不“來電”的GUCCI首度進入萬達廣場。濟南萬千百貨也成功招商阿瑪尼。王健林信奉“購物中心是吃出來的”，餐飲最容易做出地域特色和差異化。目前，萬達的招商瞄準所在城市具有高端影響力的主流餐飲店，良友集團、石浦酒樓、紅杏酒樓分別引入青島、寧波、成都萬達廣場。

一直在延伸產業鏈的萬達選擇了重資產，可以確定的是，在上市之前，王健林將一直沿著“逆資本化”道路走下去。在沉淀巨量收租物業的同時，百貨和院線有望成為明星業務，高增長高回報，迎合資本市場偏好，將單獨分拆上市。

在商業資產之外，王健林還規劃有旅游地產的宏大藍圖，并在長白山、普陀山、武夷山、西雙版納和大連金石灘斥下巨資。作為消費結構升級的下一個分支，他也正以先行者的姿態閃電布局。

憂患與超越

據萬達內部人士透露，萬達在石家莊拓展項目時，市政府承諾20天內辦齊四證。萬達作為央行全國房地產金融改革試點企業（另一家是萬科），四證到位后商業銀行總行安排石家莊分行放款。

這意味著萬達拿地的錢20天內就可以回來，銀行的配套融資將用于支付地價款和后續開發。商場開業前公寓和寫字樓已經實現預售，銷售1~2年，經營現金流轉正，萬達凈賺了一座購物中心。

這是萬達模式的極致。很少的自有資金通過杠桿放大，撬動起巨型項目。但問題是，市場下行，銷售沒有回款怎么辦？如果多個項目同時出現銷售不暢，立時有累卵之憂。據一名投資濟南萬達廣場公寓和底鋪的投資人士透露，萬達一天一個電話催她去繳款，她據此判斷萬達正在抓緊回收資金。

在青島商業地產年會上，針對住宅市場限購、商業地產迎來春天的一致看法，王健林立即表現出警覺。他認為商業地產跟住宅是一榮俱榮，一損俱損。雖然最近幾個月來，萬達銷售物業非住宅類產品已經占到2/3以上，但如果半年以后調整趨勢確立，整個行業的預期發生變化，商業地產很難一枝獨秀。

萬達2008年底至2009年中期完成兩輪私募，建銀國際、華控產業基金、三家民營公司和大中電器創始人張大中最終入股，融資額高達40億（私募融資后萬達股權結構見圖2）。作為市場上唯一清晰的商業地產模式，萬達上市前私募獲得投資者的熱捧。與預定時間表相比，萬達上市已經推遲了一年。有基金公司人士透露，前期進入萬達的私募投資人的心態起了很大變化，“推遲兩年意味著投資回報率減半。”

證監會叫停房企上市融資，萬達上市仍無時間表。基金圈同時指出，由于去年8月28日，沈陽鐵西萬達廣場11死7傷的重大火災，萬達上市三年內無望。

《上市公司證券發行管理辦法》確有違反法律法規、受到行政處罰且情節嚴重，三年內不允許上市的硬性規定。不過，有接近萬達的知情人士表示，萬達沈陽火災事故的處理結果并未公布。萬達過去兩年在項目拓展上狂飆突進，固然由于城市綜合體模式具有極強的市場適應性，還有做大資產包，謀求更多融資額的意圖。但在可以預見的未來，萬達的融資將依賴銷售回款和品牌效應帶來的政府和銀行資源。

在跑馬圈地之后，無論是否出于上市考慮，萬達都到了慢下來、調整提升的階段。盡管已經引入財務投資人，萬達本身還是王健林私人主導，沒有與之抗衡的股東，可以自發決定發展的快慢。

無論怎么千回百轉，登陸資本市場一直是萬達的追求。王永平認為，上市之后解決資金瓶頸，萬達將更加從容，綜合體模式的優勢將進一步發揮。成功與資本市場對接也是萬達業績調整到位的標志。目前萬達的項目集中開業，租金仍處于成長階段。

因西單大悅城，已然沒落的西單商圈重回時尚的中心。在萬達內部，西單大悅城也作為經典案例來詮釋，并成功挖角西單大悅城總經理暴雪松，出讓萬達商管公司常務副總。僅僅數月，暴雪松卻又從萬達離職。暴雪松的一位業內朋友告訴本刊記者：“職業經理人跳槽幾個月內又出來，是很大的忌諱，他可能覺得個人價值沒有得到認可，不得已而出走。” 他同時表示，做資本和做商業的人走的是兩條路，做資本要求快速高昂回報，做商業則要精雕細琢，研究消費需求。

由此可見，萬達內部商業和開發兩條路線的對撞依然存在。耳畔，卻響起了趕超者密集的腳步聲。

習得萬達以售養租、政府談判技巧的寶龍過去很少與萬達正面交鋒，登陸萬達已進入的城市，但現在二者常常在同一個城市碰面。盡管寶龍尚缺乏已開業樣板項目，選址相對偏僻的城市新區，養商期更長，但這個亦步亦趨的模仿者，不容萬達小覷。

在商業地產有遠大抱負的中糧和華潤具備良好的先天條件，大悅城和萬象城產品模型是業界兩大經典案例，已分別進入批量復制階段。

中糧和華潤的土地談判能力不遜色于萬達，兩大副部級集團董事長到了二三線城市，級別比市長都高，商業號召力也非常高。

行業嚴控之下，資金成了最緊缺的資源，中糧和華潤都有系統內廉價資金注入。據悉，目前華潤貿易、啤酒、零售等條線的資金都在通過集團平臺支援華潤置地，擬在土地市場大有作為。作為寧高寧主持過的兩大央企，華潤和中糧就像是天生神力的奇人武裝了聰明的頭腦。不過兩大央企也有自身的弱點，缺少萬達那樣的執行力和相應的激勵機制。暴雪松能從中糧出走即為明證。

在商業地產領域，保險公司是難以忽視的存在。保險資金投資不動產試點細則出臺后，估計將有2000億的保險資金涉足房地產市場。據知情人士透露，在商業地產領域一直大膽潑辣的平安保險已經搭建起完整的物業開發和商業管理團隊，來自凱德、萬達和世茂的資深人士領銜。

保險資金長期資金的特性天生具有跟商業地產的對接能力，考慮到市場還處于起步階段，金融機構將有很大的變數橫空出世。令王健林擔憂的還有國際不動產大鱷，當REITs出臺，商業地產和資本市場的雙向管道打通，美國西蒙、澳洲西部集團挾融資之利搶灘不可避免。在此之前，萬達要累積起足夠的資產規模。

凱德商用已經擁有巨大的持有體量，而且業內公認凱德從商業切入地產的模式，與萬達從地產切入商業相比，有更強的生命力。只是國內沒有成熟的PE和REITs市場，相較凱德PE孵化、REITs上市的配對方法，萬達的模式更具顯示借鑒意義。

“沒人上街，不代表沒人逛街。”2010年，網購成交額超過5000億，向傳統商業發出嚴正挑戰。萬達商業的中檔定位相對而言更容易受到沖擊。人流很旺，拎購物袋的人少，試完之后在網上下單的情狀想必業界都不愿看到。生活習慣和消費方式的變化，才是萬達乃至整個行業最大的風險，這有可能給人感覺，一夜之間都完成了。

無論怎樣，相對于住宅市場，商業地產還是一面幽藍的大海。江山未定，模式未統，王健林作為孤獨的探路者，10年苦心孤詣，憑借比失敗多出來的那丁點兒成功，樹立起起步優勢。萬達作為王者的氣象初現，但稍一差池，又可能像早期階段那樣，遭受商業地產的“詛咒”。

第三篇：成功就是不斷超越自己

每日名言

在你不得不做出改變之前改變。

每日自勵

我注重自己內心真實的感受。

每日短文：成功就是不斷超越自己

曾在一本弗洛伊德的書上讀到過這樣一則故事：

約翰和湯姆是相鄰兩家的孩子，他倆從小就在一起玩耍。約翰是一個聰明的孩子，學什么都是一點就通，他知道自己的優勢。自然也頗為驕傲。湯姆的腦子沒有約翰靈光，盡管他很用功，但成績卻難以進入前十名。與約翰相比，他心里時常流露出一種自卑。然而，他的母親卻總是鼓勵他：“如果你總是以他人的成績來衡量自己，你終生也不過只是一個‘追逐者’。奔馳的駿馬盡管在開始的時候總是呼嘯在前，但最終抵達目的地的，卻往往是充滿耐心和毅力的駱駝。”

聰明的約翰自詡是個聰明人。但一生業績平平，沒能成就任何一件大事。而自覺很笨的湯姆卻從各個方面充實自己，一點點地超越著自我，最終成就了非凡的業績。約翰憤憤不平，以至郁郁而終。他的靈魂飛到了天堂后，質問上帝：“我的聰明才智遠遠超過湯姆，我應該比他更偉大才是，可為什么你卻讓他成為了人間的卓越者呢?”上帝笑了笑說：“可憐的約翰啊，你至死都沒能弄明白：我把每個人送到世上，在他生命的‘褡褳’里都放了同樣的東西，只不過我把你的聰明放到了‘褡褳’的前面，你因為看到或是觸摸到自己的聰明而沾沾自喜，以至誤了你的終生!而湯姆的聰明卻放在了‘褡褳’的后面，他因看不到自己的聰明，總是在仰頭看著前方，所以，他一生都在不自覺地邁步向前!”

在一個日本趣味競賽節目中，有一次大食王比賽，有一位其貌不揚的三屆女冠軍，用相當鄙夷的眼神看著與自己競爭的伙伴，因為她認為她們不夠認真，因為她們試圖保持實力。在最后一關時，她的成績已經遙遙領先所有的人了，她依舊無視于旁人的存在，按著自己的節奏吃下去。

“我是向自己的極限挑戰。”她一語道破自己的成功秘訣。

有些人的沮喪是來自于“比較心”。我比別人出身差；我比別人天生長相差；我比別人運氣差；我比……這樣子比下去可能比不完了，但是明知“比”的心態不好，但我們仍然要比一比。如果是這樣，我們不妨先把鏡頭朝向自己，想一想從小到大的自己，以及那些不如你的人，再想想自己此時的心情，你將能夠體會一個失敗者的心情。

不要左顧右盼別人路上的風光，增添自己的煩惱，擾亂自己前進的步伐，回首之際，你當發現你錯過途中向你微笑的花朵。

英國作家約翰·克萊斯，可以說是全世界數一數二的多產作家，他一共出過564部小說，如果你以一年出10本來算，他花了將近五六十年時間在寫小說。出了那么多書，你可能會以為他是百戰百勝的作家，那你就錯了，他曾經被退稿達753次!

試問你承受得住753次的沮喪嗎?

愛迪生這個童年被老師認為愚鈍的人，他可是創造出1093項發明，不折不扣是個發明大王，你可知道他失敗了多少次，他失敗了3000次。所以作為大師的他會如此說：九十九分的努力，一分的天才。

美國的學者吉思克爾說：“成功無法門，但失敗一定會有所收獲。”愈早失敗對一個人愈有益，這樣你才能在年輕時，獲得大智慧。

臺灣著名漫畫家朱德庸25歲紅透寶島，《雙響炮》、《澀女郎》、《醋溜族》等作品在臺灣深受喜愛；在內地，他的漫畫也非常暢銷。可小時候的他卻是一個問題孩子，并認為自己非常笨。十多歲以后，他發現自己對文字反應遲鈍，但對圖形很敏感。于是他在學校里畫，回到家里也畫，書和作業本上的空白地方都畫得滿滿的；在學校受了哪個老師的批評，一回到家就畫他，狠狠地畫，讓他“死”得非常慘，后來就有媒體發現了他，為他開設漫畫專欄。因為找準了自己的最佳結合點，他成為一位優秀的漫畫家。

每一個人都應該永遠記住這個真理，只有不斷超越自我的人，才是一個真正聰明人。人生在世，每個人都有自己的獨特的稟性和天賦，每個人都有自己獨特的實現人生價值的切入點。你只要按照自己的稟賦發展自己，不斷地超越心靈的絆馬索，你就不會忽略了自己生命中的太陽，而湮沒在他人的光輝里.

第四篇：弘揚初三精神,不斷超越自己

弘揚初三精神，不斷超越自己

————九年級期末動員會講話

祝世林

浩瀚的沙漠中，一支探險隊在艱難地跋涉。頭頂驕陽似火，烤得探險隊員們口干舌燥，揮汗如雨。最糟糕的是，他們沒有水了。水就是他們賴以生存的信念，信念破滅了，一個個像塌了架，丟了魂，不約而同地將目光投向隊長。這可怎么辦？隊長從腰間取出一個水壺，兩手舉起來，用力晃了晃，驚喜地喊道：“哦，我這里還有一壺水！但穿越沙漠前，誰也不能喝。”

沉甸甸的水壺從隊員們的手中依次傳遞，原來那種瀕臨絕望的臉上又顯露出堅定的神色，一定要走出沙漠的信念支撐他們踉蹌著，一步一步地向前挪動。看著那水壺，他們抿抿干裂的嘴唇，陡然增添了力量。終于，他們死里逃生，走出茫茫無垠的沙漠，大家喜極而泣之時，久久凝視著那個給了他們信念支撐的水壺。

隊長小心翼翼地擰開水壺蓋，緩緩流出的卻是一縷縷沙子。他誠摯地說：“只要心里有堅定的信念，干枯的沙子有時也可以變成清冽的泉水。”

黑人領袖馬丁·路德金有句名言：“這個世界上，沒有人能夠使你倒下。如果你自己的信念還站立著的話。”是的，即使在最困難的時候，也不要熄滅心中信念的火把。

同學們，不管你現在的成績怎么樣，不管你現在的基礎怎么樣，只要堅定信念，超越自我，你就有了努力的方向，你就有了奮斗的目標，你就有了生活的動力，你就有了成功的希望！

每天都要有進步，每天都要過得更好，每一分每一秒都要比前一分前一秒更優秀！這是一種對自我的管理，更是對自我的挑戰！你能夠戰勝自我，就能夠戰勝任何人。對自我的探索和挑戰是每個人畢生最重要的使命。要養成這樣一種習慣——懷著一顆感恩的心對待生命中所發生的一切，無論是好事還是壞事。哪怕別人傷害了你，你也要感謝他給予自己一次寶貴的磨練意志的機會！

這一屆初三，從開學到現在，許多同學都發生了很多的變化。一些變化可以說是很了不起的，因為它可以讓我們受益終生。但是也有一些同學缺乏理想

信念，缺乏改變壞習慣的決心，意志薄弱，禁不起挫折打擊，輕易就成為了生活的懦夫。從現在來看，我們的同學不是差在基礎上，也不是學習方法的問題，而是差在精神上，差在做人的底氣上。

2004年在云南大學宿舍連殺四人引發了轟動全國的“馬加爵事件”。因為一次打牌吵架，走上這條路。遺書：現在我以一個旁觀者的身份看，這是多么荒謬，多么無知啊！這是多么地悲哀，多么地殘酷啊！難道生命就這么脆弱？難道這世界上就沒有什么值得留戀的嗎？不是的！現在我是這么想的，以前也是！但是那幾天我的心里只有苦惱，只有恨，諸多后果都未曾設想。很多事情來不及思考，就這樣發生了。事后才知道造成的影響是多么大，才知道給親人造成了多么大的傷害。也才明白傷心難過的遠遠不止我的親人朋友。后悔啊，但木已成舟，我是無力挽回的了。我是想對整個社會說聲對不起，想對那四名同學的親人朋友說對不起。馬家爵在遺書中提到千萬不要犯罪，凡事要三思。當你想犯罪的時候你要明白——最大的受害者其實是你最親最愛的人！記者對話馬加爵———“沒有理想沒有追求是我最大的失敗”。從某種意義上說，人不是活在物質世界里，而是活在精神世界里，活在理想與信念之中。對于人的生命而言，要存活，只要一碗飯，一杯水就可以了；但是要想活得精彩，就要有精神，就要有遠大的理想和堅定的信念。

想到四點：

1、人是不斷變化的，變壞容易變好難；對于自制力缺乏的人來說，一念之差就可能帶來無盡的悔恨。要增強自己的自制力。一條鎖鏈最弱的一環決定其強度，一個人素質最差的一面決定其發展前景。

2、人要樹立正確的理想。常言道，心有多大，舞臺就有多大；目標有多遠，就能走多遠！人是要有理想和信念的。“當一個人感覺到有高飛的沖動時，他將再也不會滿足于在地上爬。”理想信念使貧困的人變成富有，使黑暗中的人看見光明，使絕境中的人看到希望，使夢想變成現實。遠大的理想和信念，將激勵我們接受挑戰，創造奇跡。理想并不是參天大樹，而是一顆小種子，需

要你去播種，去耕耘；理想并不是一片綠洲，而是一片荒漠，需要你在上面栽種上綠色。也許我們曾經也都立下了各種目標，從小就有了各種理想，有了理想，為之奮斗，也許我們沒有得到任何東西，但我們會到最后勇敢的說：我奮斗了，我不后悔！

3、要樹立積極的人生態度。也許你曾抱怨過上帝是捉弄人的，他對你吝嗇幸福，卻讓痛苦折磨著你，日日夜夜，疲憊不堪，換來的只是滾燙的淚珠。但苦盡甘來后，當你揭開那沉重的幕紗，你會看清，上帝是公平的，磨難也是一種財富。“態度決定一切，自信結緣成功。”機遇因態度而產生，命運隨態度而改變。態度是成功的密訣，態度決定著高度。要改變命運須從改變態度開始。學習是一種態度，280分的畢業底線也是一種態度。有了積極的態度并不能保證事事都成功，凡事心想事成。但積極的態度肯定會改善一個人的日常生活，使它充滿生機。同學們，現在離中考還有150天，態度決定你走向，拿出你的態度來。

4、珍惜人生。人生不容易、父母不容易、自己不容易；要讓今天的努力為將來美好生活奠基，不要因為今天的魯莽、不理智為將來買單。學會規避不良環境。要穩重自持、舉止有格、潛心學習、慎獨自制，恪守班級紀律和學校規章，自覺創設好的學習環境，不斷提高學業成績。

同學們，為了夢中的理想，為了一生的成功，我們沒有借口，我們沒有理由；我們只有努力，只有奮斗。同學們，讓我們弘揚初三精神，樹立堅定的理想和信念努力奮斗，用青春和熱血去聆聽六月中考的腳步。

希望在座的各位學生，通過180天的不懈努力：造就一流的品質，取得一流的成績，成為一流的學生，最終成為一流的人才，實現自己的人生理想。初三是人生的緊要之處，要全力以赴。用最少的悔恨面對過去，用最少的浪費面對現在；理想的路總是為有信心的人預備著。

2011.1.10

第五篇：憂患、節儉、公仆意識心得體會

記得曾經胡錦濤總書記這樣子提出“要進一步增強憂患意識,始終保持開拓進取的銳氣;要進一步增強公仆意識,始終牢記全心全意為人民服務的宗旨;要進一步增強節儉意識，始終發揚艱苦奮斗的精神,團結帶領廣大群眾不斷奪取改革開放和社會主義現代化建設的新勝利”

社會建設更需要重視三個意識。必須在經濟發展的基礎上更加注重三個意識，因為憂患而“

著力保障和改善民生，推進社會體制改革，擴大公共服務，完善社會管理，促進社會公平正義，努力使全體人民學有所教、勞有所得、病有所醫、老有所養、住有所居，推動建設和諧社會。”報告中這些充滿感情的話語，彰顯了共產黨人的公仆意識，“走共同富裕道路，促進人的全面發展，做到發展為了人民、發展依靠人民、發展成果由人民共享”的錚錚誓言。在和諧社會建設中貫徹發展成果“全民共享”，最要緊的就是以民生為核心，致力于解決發展教育、擴大就業、增加收入、住有所居、社會保障、醫療衛生、社會安定等諸多問題，報告對此均有明確闡述，亦有更多措施。

深化改革、銳意進取、開拓創新，仍是中國各級政府面臨的重大任務。現在中國經濟已步入了穩定發展的快車道，但是仍應居安思危，未雨綢繆。其實中國的綜合國力排名無論怎么靠前，用１３億人口一除后的人均數字都還是在世界１００名之外，要解決的問題還很多。比如，上海社保資金案的發生，既有體制機制存在漏洞的原因，很大程度上也是因為目前部分官員“丟掉了憂患意識、公仆意識和節儉意識”。本屆中央政府執政以來，高層領導人一直率先垂范，帶領各級官員關心民間疾苦，深得民眾稱道。與此同時，少數官員的奢侈浪費、官僚主義、脫離群眾，也引起社會各界的批評。

官員增強憂患意識、公仆意識和節儉意識，首先要制度健全，監管到位，堵住浪費和貪污腐敗的漏洞。一些官員“學習太少，不了解世界的形勢、中國發展的形勢、不熟悉歷史”。在快速發展的過程中，干部必須對國情保持清醒的憂患意識，要知道今天的良好局面來之不易。

中國政府為自己設定的目標是：建設一個行為規范、公正透明、勤政高效、清正廉潔的政府，建設一個人民群眾滿意的政府。