第一篇：教案.(一)戰(zhàn)略管理（xiexiebang推薦）

專題一戰(zhàn)略管理

五力模型

1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)

任何企業(yè)在制定戰(zhàn)略和開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，首先必須面對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度是由競(jìng)爭(zhēng)各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平?jīng)Q定的。

2、來自新參入企業(yè)的威脅

任何一個(gè)企業(yè)，只要有可觀利潤(rùn)，就必然會(huì)吸引對(duì)這一企業(yè)的投資。投資必然帶來本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)量增加，價(jià)格回落，利潤(rùn)率下降，并沖擊原有在位企業(yè)的市場(chǎng)份額。進(jìn)入威脅通產(chǎn)取決于兩個(gè)因素：一是進(jìn)入壁壘的高低；二是現(xiàn)有在位企業(yè)的報(bào)復(fù)手段。

3、使用替代產(chǎn)品和服務(wù)的可能性

代替品是指那些與現(xiàn)有產(chǎn)品有相同功能的產(chǎn)品，代替品影響著行業(yè)的總需求彈性。若代替品有很高的價(jià)值價(jià)格比，并且買方的移入壁壘很低，那么這種替代品就會(huì)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品造成巨大的威脅。

4、顧客或買主的交涉實(shí)力

作為生產(chǎn)性顧客，本企業(yè)的產(chǎn)品就是顧客的原材料，如果顧客能夠以較低的價(jià)格采購(gòu)，在其他條件不變的情況下，其利潤(rùn)率就會(huì)上升。與這幾項(xiàng)因素有關(guān)：購(gòu)買者的購(gòu)買力集中程度，購(gòu)買者購(gòu)買產(chǎn)品在成本中的比重，購(gòu)買者后向一體化的可能性等。

5、供應(yīng)商的交涉實(shí)力

與這幾項(xiàng)因素有關(guān)：供應(yīng)商所屬行業(yè)的集中度、供應(yīng)商產(chǎn)品的替代性、供應(yīng)商在本企業(yè)成本組成中的重要性、供應(yīng)商進(jìn)行前向一體化的能力。

價(jià)值鏈模型

基本活動(dòng)：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售、服務(wù)。（生產(chǎn)線）輔助活動(dòng)：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)。

SWOT SWOT分析將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析結(jié)合起來，把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)四個(gè)方面的情況結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適應(yīng)本企業(yè)實(shí)際情況的戰(zhàn)略。SWOT分析是一種最常用的額內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析法。

1、羅列多企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、可能的機(jī)會(huì)與威脅。

2、將優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相結(jié)合，形成SO、ST、WO、WT策略。（1）SO戰(zhàn)略就是依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。（2）WO 戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。

（3）ST戰(zhàn)略及時(shí)利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅的打擊。（4）WT 戰(zhàn)略就是直接客服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。

3、對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定應(yīng)采取的具體戰(zhàn)略和策略。

事業(yè)集合矩陣（波士頓矩陣、BCG矩陣、經(jīng)營(yíng)單位組合分析法）

1、金牛

特征：市場(chǎng)占有率高而行業(yè)增長(zhǎng)率低。較高的市場(chǎng)占有率可以帶來較多的利潤(rùn)和現(xiàn)金，而較低的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率需要較少的投資。

2、明星（吉星）

特征：市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都高。所需要的和產(chǎn)生的現(xiàn)金都很多。它代表著最高利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳的投資機(jī)會(huì)，因而企業(yè)應(yīng)投入必要的現(xiàn)金，增加它的生產(chǎn)規(guī)模。

3、幼童（問號(hào)）

特征：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高，而目前的市場(chǎng)占有率低，這可能是企業(yè)剛剛開發(fā)的很有前途的領(lǐng)域。由于高速增長(zhǎng)速度需要大量投資，而較低的市場(chǎng)占有率只能提供少量的現(xiàn)金，企業(yè)面臨的選擇是投入必要的資金，以提高市場(chǎng)份額，擴(kuò)大銷售量，使其轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍牵蛘呷绻J(rèn)為剛剛開發(fā)不久的不能轉(zhuǎn)化為明星，則應(yīng)該及時(shí)放棄該領(lǐng)域。

4、瘦狗

特征：市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低。瘦狗經(jīng)營(yíng)單位只能帶來較少的現(xiàn)金和利潤(rùn)，而維持生產(chǎn)能力和競(jìng)爭(zhēng)地位所需的資金甚至可能超過其所提供的現(xiàn)金，從而可能成為資金的陷阱。因此，企業(yè)應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略。

事業(yè)層戰(zhàn)略

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。要求建立起大規(guī)模的高效生產(chǎn)設(shè)施，利用經(jīng)驗(yàn)曲線全力以赴降低成本，盡量壓縮各項(xiàng)管理費(fèi)用。

優(yōu)勢(shì)：（1）有利于建立起行業(yè)壁壘（2）有利于企業(yè)采取靈活的定價(jià)策略，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排擠出市場(chǎng)。差異化戰(zhàn)略

使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性，并且利用有意識(shí)形成的差異化建立起差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以形成對(duì)“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤(rùn)補(bǔ)償因追求差異化而增加的成本。集中化戰(zhàn)略

主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某一種特殊的產(chǎn)品。實(shí)施這一戰(zhàn)略的前提是企業(yè)業(yè)務(wù)的集中化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而在某一方面超過那些有較寬業(yè)務(wù)范圍的對(duì)手。

練習(xí)

1.根據(jù)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位組合分析法”，下列哪一項(xiàng)命題是不正確的（）。

A.幼童和瘦狗都可能被放棄

B.金牛能給企業(yè)帶來最大的現(xiàn)金流

C.應(yīng)用該方法決策要以“企業(yè)的目標(biāo)是追求增長(zhǎng)和利潤(rùn)”為前提

D.對(duì)幼童和明星都應(yīng)該投入巨資以提高其市場(chǎng)占有率

2.波士頓矩陣作為制定公司戰(zhàn)略的一種常用工具，主要考慮的兩個(gè)維度是（）。A.市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率

B.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 C.競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)前景吸引力

D.市場(chǎng)成長(zhǎng)率和市場(chǎng)前景吸引力

3.波士頓業(yè)務(wù)組合矩陣是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略分析的有力工具。如果某個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 處于矩陣的左上角，即市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速而有吸引力，但該業(yè)務(wù)在市場(chǎng)地位上地位不高，部分業(yè)務(wù)需要企業(yè)投入大量資源來提高其市場(chǎng)地位。這種業(yè)務(wù)類型在波士頓分析矩陣中被形象地稱為（）。

A.瘦狗

B.明星

C.幼童

D.金牛 4.美國(guó)學(xué)者邁克爾?波特提出的價(jià)值鏈分析法認(rèn)為：企業(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以分成兩大類，即（）。

A.生產(chǎn)活動(dòng)和銷售活動(dòng)

B.外部活動(dòng)和內(nèi)部活動(dòng) C.基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)

D.戰(zhàn)略活動(dòng)和戰(zhàn)術(shù)活動(dòng) 5.對(duì)于“瘦狗”型的經(jīng)營(yíng)單位，企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略是________。6.根據(jù)美國(guó)學(xué)者波特的研究，一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于（）。

A.現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、買方的討價(jià)還價(jià)能力、供方的討價(jià)還價(jià)能力、替代品或替代服務(wù)的威脅以及新進(jìn)入者的威脅等五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力

B.現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、買方的討價(jià)還價(jià)能力、供方的討價(jià)還價(jià)能力、替代品或替代服務(wù)的威脅以及企業(yè)核心能力等五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力

C.現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、買方的討價(jià)還價(jià)能力、供方的討價(jià)還價(jià)能力、企業(yè)核心能力以及新進(jìn)入者的威脅等五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力

D.潛在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、買方的討價(jià)還價(jià)能力、供方的討價(jià)還價(jià)能力、替代品或替代服務(wù)的威脅以及新進(jìn)入者的威脅等五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力 7.在環(huán)境分析法中，針對(duì)行業(yè)環(huán)境分析一般運(yùn)用（）。

A.PEST法

B.SWOT法

C.五力競(jìng)爭(zhēng)分析法

D.價(jià)值鏈分析法

8.某筆記本生產(chǎn)企業(yè)針對(duì)女性開發(fā)了一種色彩鮮艷、體積較小的筆記本電腦，這種戰(zhàn)略在理論上屬于（）。

A.集中化戰(zhàn)略

B.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

D.聚焦戰(zhàn)略 9.在波士頓矩陣中，“金牛”型經(jīng)營(yíng)單位（）。A.應(yīng)選擇剝離或放棄 B.需要加大資金投入

C.需要較少的資金投入，卻可以為企業(yè)帶來較多利潤(rùn) D.不需要向“明星”型經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)化

10.外部環(huán)境分析的主要目的在于找出企業(yè)所面對(duì)的（）。

A.優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

B.機(jī)會(huì)與威脅

C.優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)

D.劣勢(shì)與威脅 11.在PEST分析模型中，不屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的是（）。

A.財(cái)政和貨幣政策

B.社會(huì)價(jià)值觀 C.消費(fèi)模式

D.通貨膨脹率 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略環(huán)境分析的主要內(nèi)容

戰(zhàn)略環(huán)境分析是為完成企業(yè)使命和戰(zhàn)略選擇服務(wù)的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最終目的是為給顧客創(chuàng)造價(jià)值而去創(chuàng)造和獲取顧客。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)必須能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值，與顧客相匹配。戰(zhàn)略制定的原則是：揚(yáng)長(zhǎng)避短、趨利避害和滿足顧客。

1、外部一般環(huán)境。外部一般環(huán)境又稱總體環(huán)境，是在一定時(shí)空內(nèi)社會(huì)中各類組織均面對(duì)的環(huán)境，又稱之為“天”。其大致可以分為政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面。

2、行業(yè)環(huán)境。制定戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系，但公司環(huán)境的最關(guān)鍵部分是公司所投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)，我們稱之為“地”。行業(yè)環(huán)境研究主要包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略分析等內(nèi)容。

3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的目的是認(rèn)識(shí)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化能做出的反應(yīng)。

4、企業(yè)自身。企業(yè)自身應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)應(yīng)的進(jìn)行研究，其目的是“識(shí)長(zhǎng)短”，即與對(duì)手相比，認(rèn)清企業(yè)自身的實(shí)力與不足。

5、顧客。企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)是為顧客服務(wù)的，但是企業(yè)不能在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造出來后才考慮顧客的需求，而應(yīng)在戰(zhàn)略制定階段就分析企業(yè)所服務(wù)的顧客及需求。主要研究?jī)?nèi)容包括總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)確定和產(chǎn)品定位。

課后題

簡(jiǎn)述企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。

第二篇：戰(zhàn)略管理教案

教師備課本

課程名稱 戰(zhàn)略管理 備課教師 所在單位 授課學(xué)期 所教班級(jí)

第一章 戰(zhàn)略管理概論

教學(xué)目的：掌握戰(zhàn)略的定義，企業(yè)戰(zhàn)略的層次，戰(zhàn)略管理的概念及定義；了解戰(zhàn)略管理的過程及要素，理解戰(zhàn)略管理的重要性和必要性。教學(xué)重點(diǎn)：戰(zhàn)略的定義

教學(xué)難點(diǎn)：戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的關(guān)系，戰(zhàn)略管理與長(zhǎng)期計(jì)劃的區(qū)別 教學(xué)學(xué)時(shí)：5學(xué)時(shí)

第一節(jié) 現(xiàn)階段戰(zhàn)略管理概況

目前市場(chǎng)特征： 市場(chǎng)動(dòng)蕩； 2 環(huán)境復(fù)雜； 3 未來難以預(yù)測(cè) 企業(yè)界戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀：

美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)70年代進(jìn)入了“戰(zhàn)略管理時(shí)代”； 日本則在80年代初進(jìn)入了“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代”；

對(duì)我國(guó)企業(yè)來說，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)已成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，外部環(huán)境的不斷變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，對(duì)企業(yè)的影響非常大，許多企業(yè)管理者開始用戰(zhàn)略管理的理念、思想和方法等來管理企業(yè)，以避免企業(yè)發(fā)生重大決策失誤。

第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特征

一、“戰(zhàn)略”的涵意：

《辭海》：“軍事名詞，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。”

《韋氏新國(guó)際英語大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)。” 《簡(jiǎn)明不列顛百科全書》：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)。” 毛主席：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)律性的東西。”

二、戰(zhàn)略管理定義

1．戰(zhàn)略被作為形成組織長(zhǎng)期目的和目標(biāo)，限定主要活動(dòng)程序和調(diào)配資源的具體方法。企業(yè)應(yīng)確定自己的目標(biāo)以反映對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的要求； 必要、連續(xù)的調(diào)整，是短期導(dǎo)向的、并應(yīng)與長(zhǎng)期目標(biāo)保持一致； 資源分配不僅要與企業(yè)的主要活動(dòng)相匹配，而且要符合戰(zhàn)略目標(biāo)一致性的要求。2．戰(zhàn)略是一種事先（行動(dòng)前）的計(jì)劃，是對(duì)未來行動(dòng)方案的說明和要求。明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多數(shù)人認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，一是具有主觀性，二是具有導(dǎo)前性。馮·紐曼（Von Newman）認(rèn)為，戰(zhàn)略是“一種完整的計(jì)劃，旨在說明在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇。” 格魯克（Glueck）：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的綜合的一體化計(jì)劃，用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。”

作為一種計(jì)劃，戰(zhàn)略可以是一般性的，也是以是特殊計(jì)策。

3．戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍（業(yè)務(wù)范圍）一種計(jì)謀：確定企業(yè)正在哪一行業(yè)或打算進(jìn)入哪一行業(yè)。

業(yè)務(wù)細(xì)分在業(yè)務(wù)分析、戰(zhàn)略定位和資源分配方面都是一個(gè)關(guān)鍵因素，但沒有一個(gè)系統(tǒng)科學(xué)的方法，只能依靠判斷和經(jīng)驗(yàn)。

4．企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的積極反應(yīng)。

5．企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。

H.Mintzberg提出另一種定義：“戰(zhàn)略是一種模式”，是一系列行為的結(jié)果。6．戰(zhàn)略是一種定位（position）

把企業(yè)的重要資源集中到合適的產(chǎn)品和市場(chǎng)上，形成一個(gè)有利的“生長(zhǎng)圈”。7．戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。（韜略）

Margarer A.Peteraf提出資源基礎(chǔ)評(píng)價(jià)模型。認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最主要來源是企業(yè)的資源和能力。核心能力應(yīng)當(dāng)：有助于打開進(jìn)入更多市場(chǎng)的通路；能使終端產(chǎn)品用戶獲得更大的利益；本身難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。8．戰(zhàn)略是一種觀念和意向

把注意力放在戰(zhàn)略思維上。體現(xiàn)了決策者和員工對(duì)客觀事物固有的認(rèn)識(shí)方式。它強(qiáng)調(diào)的盡管是一種抽象的概念，沒有人見過、摸過，但可通過一定的方式被企業(yè)成員擁用和共享，變成一種集體意識(shí)，并成為思想基礎(chǔ)。

這種觀念的進(jìn)一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了戰(zhàn)略意向的概念。例如可口可樂，是讓世界上每一個(gè)人都喝上可口可樂；阿波羅項(xiàng)目，是在蘇聯(lián)人之前登上月球；佳能是擊敗施樂。對(duì)定義的理解

在廣義論中，戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯：“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式，??”

在狹義論中，企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程雖然相互有聯(lián)系，但它們是兩個(gè)截然不同的過程。代表人物是安索夫I.Ansoff，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條“共同經(jīng)營(yíng)主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營(yíng)主線由四個(gè)要素構(gòu)成： 產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍；

增長(zhǎng)向量—對(duì)其產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍進(jìn)行變動(dòng)的方向； 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—產(chǎn)品和市場(chǎng)特性；

協(xié)同作用—企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達(dá)到的效果。

教材給出的較為綜合的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而作出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。注意以下四個(gè)方面： ? 未來的

? 一致的，長(zhǎng)期的 ? 主動(dòng)應(yīng)變

? 建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略的特征 ? 全局性

? 長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性 ? 適應(yīng)性

第三節(jié) 戰(zhàn)略的要素及層次

一、戰(zhàn)略的要素 1.經(jīng)營(yíng)范圍

經(jīng)營(yíng)范圍是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。

2.資源配置（企業(yè)的特殊能力）

資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。企業(yè)資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的支持點(diǎn)。企業(yè)只有以其他企業(yè)不能模仿的方式，取得并運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y源，形成自己的獨(dú)特技能，才能很好地開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如果企業(yè)資源貧乏或處于不利境況時(shí)，經(jīng)營(yíng)范圍便會(huì)受到限制。3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。4.協(xié)同作用

協(xié)同作用是企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力之和大于各分子簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。協(xié)作作用可以分為四類： ①投資協(xié)同作用

企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲(chǔ)備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。②作業(yè)協(xié)同作用

充分利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗(yàn)曲線造成的優(yōu)勢(shì)等。③銷售協(xié)同作用

企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、機(jī)構(gòu)和手段。

以上三種協(xié)同作用，實(shí)際上是發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的三個(gè)階段上。還有一種是從質(zhì)方面把握的，即管理協(xié)同作用。5.管理協(xié)同作用

是相當(dāng)重要的，不能簡(jiǎn)單定量表示，不同的經(jīng)營(yíng)單位可以分享以往的管理經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐表明，協(xié)同作用可以正，也可以負(fù)。

二、戰(zhàn)略的層次

正如企業(yè)目標(biāo)是多層次的，有總體目標(biāo)，各層次目標(biāo)，各經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目目標(biāo)，組成完整的目標(biāo)體系。企業(yè)戰(zhàn)略，不僅要說明企業(yè)整體目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法，而且要說明企業(yè)內(nèi)每一層次、每一類業(yè)務(wù)、每一部分的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方法。因此，企業(yè)的總部制定總體戰(zhàn)略、分公司制定經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）、部門制定職能性戰(zhàn)略。

大型企業(yè)有三種層次，中、小型企業(yè)因其內(nèi)部沒有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，便不必僵化地分為三個(gè)層次。公司戰(zhàn)略

大中型企業(yè)，特別是多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，它是最高層次的戰(zhàn)略。內(nèi)容：從公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向→公司各種經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源的利用→整個(gè)公司價(jià)值觀念、文化環(huán)境的建立。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）

經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)，為整體目標(biāo)服務(wù)。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，主要是針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里有效競(jìng)爭(zhēng)。要有效地控制資源的分配和使用；協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略

是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營(yíng)職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

第三節(jié) 企業(yè)的戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理的三個(gè)關(guān)鍵要素： ? 戰(zhàn)略分析 ? 戰(zhàn)略選擇 ? 戰(zhàn)略實(shí)施

一、戰(zhàn)略分析

環(huán)境的變化（宏觀、行業(yè)結(jié)構(gòu)）及給組織的影響； 組織的地位、資源及戰(zhàn)略能力；

與組織有關(guān)的個(gè)人和團(tuán)體的價(jià)值觀和期望、愿望、要求、反應(yīng)及其影響、制約。

二、戰(zhàn)略選擇

是一個(gè)復(fù)雜的決策過程，涉及產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)方向，進(jìn)入的市場(chǎng)類型，進(jìn)入的方式。是內(nèi)部開發(fā)還是外部收購(gòu)。形成多種戰(zhàn)略，根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估（適用性、可行性、可接受性），從中選一種或幾種，排出優(yōu)先級(jí)。它是一個(gè)管理評(píng)測(cè)問題，不是一個(gè)完全理性的過程和純邏輯的行為。

三、戰(zhàn)略實(shí)施 是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

主要涉及：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次間分配、使用現(xiàn)有的資源；如何使用外部資源；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，影響，組織（管理組織）變革的技術(shù)、方法。

四、戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的關(guān)系

五、戰(zhàn)略管理與長(zhǎng)期計(jì)劃的區(qū)別

兩者都涉及企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展問題，都要為企業(yè)確定總體目標(biāo)。但有明顯差異： 1．長(zhǎng)期計(jì)劃的依據(jù)是現(xiàn)在或過去的計(jì)劃，即與現(xiàn)在或過去的狀態(tài)有關(guān)； 戰(zhàn)略管理基于對(duì)將來趨勢(shì)、數(shù)據(jù)、變化的預(yù)測(cè)，著眼于未來，更具前瞻性。2．制定過程不同。一般說，長(zhǎng)期計(jì)劃自下而上，戰(zhàn)略管理則自上而下，由最高層來做。

3．心理狀態(tài)不完全相同，制定長(zhǎng)期計(jì)劃，有一種危險(xiǎn)的樂觀情緒，容易多考慮有利因素，少考慮不利因素。戰(zhàn)略管理既評(píng)價(jià)最好的情況，也估計(jì)最壞結(jié)果發(fā)生的可能性，比較現(xiàn)實(shí)，視管理人員的不同情況，心理狀態(tài)也會(huì)不同。4．從反映的內(nèi)容看，兩者構(gòu)成形式不同。長(zhǎng)期計(jì)劃往往是組織計(jì)劃的合并或折衷。戰(zhàn)略是為整個(gè)組織提供一個(gè)清晰和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)展方向，保證組織整體效益的最大化。

5．推動(dòng)力不同，長(zhǎng)期計(jì)劃以數(shù)據(jù)和指標(biāo)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)投入與產(chǎn)出。制定戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略意向。

六、實(shí)施戰(zhàn)略管理的必要性 戰(zhàn)略對(duì)成功的影響

幸運(yùn)的確可能在關(guān)鍵時(shí)候提供重要的機(jī)會(huì)，但不可能總是降臨。所以更重要的是要有認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)的能力、清楚的目標(biāo)和必要的靈活性，以便充分利用機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略的多重作用：

（1）對(duì)決策的支持作用 戰(zhàn)略是關(guān)鍵的成功要素

一個(gè)企業(yè)，每天有上百個(gè)決策，不可能都是最優(yōu)化。戰(zhàn)略可限制其范圍及簡(jiǎn)化決策。

（2）作為合作和交流的工具 為整個(gè)組織確定一個(gè)共同的方向

（3）增強(qiáng)組織的適應(yīng)性、靈活性 密切關(guān)注外部環(huán)境的變化，預(yù)防某些不利事件發(fā)生。（4）作為目標(biāo)，或通向目標(biāo)的橋梁 體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值觀和員工的精神追求

七、軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的異同

對(duì)抗與“競(jìng)—合”的區(qū)別 勝負(fù)立判與雙贏的區(qū)別

第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析的發(fā)展

1．軍事戰(zhàn)略的發(fā)展

公元前360年的《孫子兵法》（孫武），譽(yù)為“兵學(xué)圣典”，唐朝以后列為武經(jīng)七書之首，將帥必讀的“武經(jīng)”，在軍事以外的諸多領(lǐng)域也有廣泛應(yīng)用。《戰(zhàn)國(guó)策》《呂氏春秋》《韓非子》《黃帝內(nèi)經(jīng)》中都曾有引用。2．在外交領(lǐng)域中的應(yīng)用

外交是國(guó)與國(guó)之間必不可少的交往和聯(lián)系手段，有時(shí)是軍事行動(dòng)的重要補(bǔ)充。一個(gè)高超的外交家也是一個(gè)戰(zhàn)略家。3．在宏觀經(jīng)濟(jì)決策方面的應(yīng)用 4．發(fā)展和現(xiàn)狀

水平不高，意識(shí)模糊，戰(zhàn)略管理活動(dòng)稀缺 在西方的發(fā)展

（一）60年代——戰(zhàn)略管理的興起

小阿爾福萊德·D·錢德勒 Alfred D.Chandler Jr.詳細(xì)、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動(dòng)關(guān)聯(lián)。結(jié)論：企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境變化（滿足市場(chǎng)需求），而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。研究環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系。

形成了戰(zhàn)略構(gòu)造中的基本學(xué)派——設(shè)計(jì)學(xué)派 Design School，代表人物哈佛商學(xué)院安德魯斯。將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為兩大部分：制訂與實(shí)施。制訂過程采用SWOT分析法。通過一種模式，將企業(yè)的目標(biāo)、方針政策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和不確定的環(huán)境結(jié)合起來。同時(shí)產(chǎn)生計(jì)劃學(xué)派 Planning School代表人物安索夫。將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略兩大類。

（二）70年代——戰(zhàn)略管理的熱潮

1971 Kenneth R.Andrews《公司戰(zhàn)略思想》，首次提出公司戰(zhàn)略思想問題。制訂實(shí)施的分析方法，高層管理者是制訂戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師、指導(dǎo)者并督促實(shí)施。1972年安索夫“戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念。1979年出版《戰(zhàn)略管理》，系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理模式。提出了八大要素：外部環(huán)境、戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略動(dòng)力、管理能力、權(quán)力、權(quán)力結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略行為。

（三）80年代——戰(zhàn)略管理的回落

其原因是：企業(yè)管理的“軟化” —80年代是“熱帶叢林”，81年威廉·大內(nèi)的《Z理論》，在美國(guó)掀起了“向日本學(xué)習(xí)”的狂潮。把“戰(zhàn)略”“制度”“組織”等都作為“硬性”因素，把其他因素稱作“軟性”因素。認(rèn)為傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)“硬性”，應(yīng)提倡軟化成份。

（2）各種戰(zhàn)略分析方法的應(yīng)用易使企業(yè)走向以財(cái)務(wù)分析預(yù)測(cè)為主導(dǎo)的盲區(qū)。往往只關(guān)注自我可見的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而不是從環(huán)境與企業(yè)的相互作用中去發(fā)掘新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，拾一漏萬。如美國(guó)通用電氣公司GE為了財(cái)務(wù)指標(biāo)的健全性，根據(jù)PPM分析，從計(jì)算機(jī)和半導(dǎo)體事業(yè)中撤退，雖然保證了財(cái)務(wù)利潤(rùn)，但喪失了技術(shù)領(lǐng)域中的機(jī)會(huì)。

（3）實(shí)際應(yīng)用戰(zhàn)略管理不當(dāng)，使聲譽(yù)日衰。例如采用不恰當(dāng)?shù)亩嘟腔?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

（四）90年代——戰(zhàn)略管理的重振

科技使大家生活在“地球村”，環(huán)境更加多變、復(fù)雜，企業(yè)如何在國(guó)際市場(chǎng)上揚(yáng)長(zhǎng)避短、制定有效的競(jìng)爭(zhēng)方略？如何搶先設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、投產(chǎn)、搶占市場(chǎng)、轉(zhuǎn)移市場(chǎng)？如何充分了解、掌握需求變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向、競(jìng)爭(zhēng)策略、靈活主動(dòng)？戰(zhàn)略管理以預(yù)測(cè)和分析未來環(huán)境為基石，以尋求長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)，是企業(yè)成功的寶典。企業(yè)再造工程 Reengineering the Corporation “十年計(jì)劃”“百年戰(zhàn)略計(jì)劃”屢見不鮮。解釋戰(zhàn)略形成的不同觀點(diǎn) 自然選擇的觀點(diǎn)——企業(yè)是被動(dòng)接受環(huán)境選擇的 2 計(jì)劃和理性分析的觀點(diǎn)——戰(zhàn)略是理性分析的產(chǎn)物 3 邏輯漸進(jìn)的觀點(diǎn)——戰(zhàn)略是在行為活動(dòng)中出現(xiàn)的 4 綜合的觀點(diǎn)

第二章 宏觀環(huán)境分析 教學(xué)目標(biāo)：掌握各種環(huán)境因素的分類、定義和性質(zhì)，了解超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的形成及其特點(diǎn)，掌握用于評(píng)估環(huán)境的可能影響的方法。教學(xué)重點(diǎn)：PEST分析法 教學(xué)難點(diǎn)：各種環(huán)境的權(quán)重賦值 教學(xué)學(xué)時(shí)：8學(xué)時(shí)

第一節(jié) 環(huán)境的性質(zhì)

一、環(huán)境的分類

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)，是解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡問題，應(yīng)依次研討。

環(huán)境的變化可以沿兩個(gè)方向來考察：

1．復(fù)雜性：組織所面臨的環(huán)境影響因素的多少，它們之間的相互關(guān)聯(lián)性以及處理這些環(huán)境影響所需要的知識(shí)的復(fù)雜性；

2．動(dòng)態(tài)程度：環(huán)境影響因素隨時(shí)間的變化趨勢(shì)。如果不隨時(shí)間變化或其變化幅度不足以影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，則可以認(rèn)為環(huán)境是靜態(tài)的，反之，是動(dòng)態(tài)的。

不 確 定 性

復(fù)雜性

高

低

復(fù)雜/靜態(tài)

簡(jiǎn)單/靜態(tài)

復(fù)雜/動(dòng)態(tài)

簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)

簡(jiǎn)單/靜態(tài)——可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定戰(zhàn)略

簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)——不能單純依賴歷史數(shù)據(jù)，但仍可以通過結(jié)構(gòu)化分析推斷環(huán)境變量的重大變化。

二、超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的形成及其特點(diǎn) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩種定義方式： 一種是從企業(yè)層次的角度來進(jìn)行定義，即如果某個(gè)企業(yè)能夠?qū)嵤┠撤N價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略，而其任何現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不能實(shí)施同樣的戰(zhàn)略，那么我們就說該企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也就是巴尼（1991）的定義。

另一種是從產(chǎn)業(yè)層次的角度來進(jìn)行：如果一個(gè)企業(yè)能夠獲得超出產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)水平的超額收益（經(jīng)濟(jì)學(xué)上通常稱為“租金”），那么我們就說該企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如貝贊可、德雷諾夫和尚利（1996）認(rèn)為“當(dāng)公司的表現(xiàn)超出了該行業(yè)平均水平，我們就說它獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”；波特（1985）認(rèn)為“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價(jià)值。”，而其理論本來就建立在產(chǎn)業(yè)組織理論的基礎(chǔ)上。

兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型：成本最低；標(biāo)新立異。

三、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源（教材P42第二節(jié)）超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的成因： 1 全球化 2 網(wǎng)絡(luò)化 3 技術(shù)的迅速擴(kuò)散 降低固定成本變得日益重要 超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的特點(diǎn)（教材P47-48）

第二節(jié) PEST分析

PEST的具體內(nèi)容（如下圖）：

第三節(jié) 評(píng)估環(huán)境的可能影響

一、環(huán)境變化對(duì)行業(yè)邊界的影響

二、環(huán)境變化對(duì)顧客行為的影響

三、環(huán)境變化對(duì)供應(yīng)商的影響

四、環(huán)境變化對(duì)產(chǎn)品替代的影響

五、環(huán)境變化對(duì)關(guān)鍵成功要素的影響

第三章 行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析

教學(xué)目標(biāo)：掌握波特五力模型、行業(yè)掃描圖等工具，理解進(jìn)入障礙和退出障礙對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，了解五力模型的缺陷。重點(diǎn)：波特五力模型

難點(diǎn)：企業(yè)為什么要?dú)g迎一定程度的競(jìng)爭(zhēng) 學(xué)時(shí)：8學(xué)時(shí)

行業(yè)環(huán)境是根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)來思考的環(huán)境。行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競(jìng)爭(zhēng)、滿足同類的購(gòu)買需求的一組企業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析的任務(wù)是：探究某行業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)潛力的來源及其狀況，發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)吸引力的相關(guān)因素，以確定企業(yè)進(jìn)行行業(yè)選擇的范圍和風(fēng)險(xiǎn)。一、五種力分析法

一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不止在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的較量。它們是： 潛在的進(jìn)入者； 代用品的威脅；

購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)的能力； 供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)的能力； 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的抗衡。

對(duì)行業(yè)的分析需要建立兩個(gè)重要概念；

進(jìn)入壁壘； 退出壁壘；

把這兩個(gè)因素進(jìn)行不同的組合，會(huì)形成不同的優(yōu)勢(shì)行業(yè)或劣勢(shì)行業(yè)。

從行業(yè)獲得的角度看，進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)應(yīng)是企業(yè)較好定位目標(biāo)。

進(jìn)入壁壘和退出壁壘的高與低是相對(duì)的，無嚴(yán)格的數(shù)量界限。供應(yīng)商與購(gòu)買者的議價(jià)是“縱向”競(jìng)爭(zhēng)，另外三種是“橫向”競(jìng)爭(zhēng)。

潛在的進(jìn)入者分析當(dāng)某一行業(yè)，尤其是某一新興行業(yè)獲得高額利潤(rùn)時(shí)，會(huì)刺激行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)↑投資，↑生產(chǎn)能力，會(huì)吸引行業(yè)外企業(yè)的進(jìn)入。這樣，可能會(huì)↓價(jià)格，↓行業(yè)的利潤(rùn)率。從行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)角度，總希望少一些新的進(jìn)入者。它們來自哪里？以哪些方式進(jìn)入？ 1．行業(yè)掃描圖

2．可能的進(jìn)入者和進(jìn)入方式

行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者，可以是生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的企業(yè)，也可以是生產(chǎn)其他產(chǎn)品系列的企業(yè)。行業(yè)外一些企業(yè)，可以是與行業(yè)有技術(shù)、市場(chǎng)關(guān)聯(lián)的，也可以是完全沒有聯(lián)系的企業(yè)。3．進(jìn)入障礙

進(jìn)入障礙是指影響新進(jìn)入者進(jìn)入現(xiàn)有行業(yè)的因素。是新進(jìn)入者必須克服的障礙。其主要來源如下：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)

如果一個(gè)企業(yè)的單位產(chǎn)品成本隨著生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)量的增加而下降，就說該項(xiàng)產(chǎn)品或企業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；

（2）差異化

存在差品差異的行業(yè)，現(xiàn)有企業(yè)可能因第一個(gè)進(jìn)入或廣告、良好服務(wù)贏得商譽(yù)、用戶的忠誠(chéng)，而具有超過新進(jìn)入者的優(yōu)勢(shì)。（3）資金需求

資金需求是一種進(jìn)入障礙。不同行業(yè)的資金密度不同，為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)所需的資金量也就不同。有些行業(yè)不可能也沒有必要實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，但卻投資巨大，如通訊衛(wèi)星行業(yè)等。（4）絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)

現(xiàn)有企業(yè)可能比新進(jìn)入者有成本優(yōu)勢(shì)，原因是領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略。獲得便宜的原材料，從經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)中獲益。5．獲得分銷渠道

對(duì)多數(shù)消費(fèi)品生產(chǎn)廠家來說，最大的進(jìn)入障礙，可能是分銷商對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的偏好。6．轉(zhuǎn)換成本

轉(zhuǎn)換成本是購(gòu)買者將一個(gè)供應(yīng)者的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成使用另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。包括雇員再培訓(xùn)成本、購(gòu)置新的輔助設(shè)備成本、檢測(cè)費(fèi)用及產(chǎn)品再設(shè)計(jì)費(fèi)用，甚至包括中斷關(guān)系的心理成本。7．政府的有關(guān)法律和政策限制

這是一種最直接的進(jìn)入障礙。

8．特殊的資產(chǎn)相應(yīng)的資產(chǎn)包括有形的和無形的。如有經(jīng)驗(yàn)的管理者，與供應(yīng)商、分銷商的協(xié)作關(guān)系，發(fā)明專利等。對(duì)于在服務(wù)市場(chǎng)上的組織來說，無形資產(chǎn)也許更為重要。

9．進(jìn)入障礙的其他來源（1）長(zhǎng)期合同（2）專利和專有技術(shù)（3）學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)

在很多行業(yè)，生產(chǎn)某種產(chǎn)品時(shí)，隨著人們經(jīng)驗(yàn)的↑，單位產(chǎn)品的成本將↓

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的抗衡

企業(yè)是在一群競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的包圍、制約下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)自本國(guó)、他國(guó)和地區(qū)；行業(yè)內(nèi)；行業(yè)外；行業(yè)內(nèi)、外聯(lián)合。

（一）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 1．產(chǎn)品研究與開發(fā)

競(jìng)爭(zhēng)地手的研發(fā)策略是否與其生命周期階段相適應(yīng)：行業(yè)離開萌芽階段，產(chǎn)量緩慢↑，特別是研發(fā)的規(guī)模。實(shí)力不同的企業(yè)，即使研發(fā)費(fèi)用同樣多，但沖擊力不同。如IBM和蘋果公司，雖花同樣多的錢開發(fā)個(gè)人計(jì)算機(jī)，但前者微不足道，而后者很大影響。

2．制造過程 評(píng)價(jià)制造過程的有效性，一般說，在產(chǎn)品生命周期早期，消費(fèi)者選擇的主要依據(jù)是質(zhì)量和靈活性，成熟期是成品和可靠性。3．采購(gòu)

外購(gòu)品在總成本中占有很大比例的行業(yè)或者供應(yīng)商非常強(qiáng)大時(shí)，分析競(jìng)爭(zhēng)者的購(gòu)買方式是非常重要的。

關(guān)鍵問題依賴于所購(gòu)物品的性質(zhì)，對(duì)于原材料，對(duì)手有否長(zhǎng)期合同？對(duì)于勞動(dòng)力（國(guó)內(nèi)、外；有技能的和非技術(shù)性的）如何組織？策略？在哪里購(gòu)買了何種產(chǎn)品及購(gòu)買條件（數(shù)量、價(jià)格）。4．市場(chǎng)

對(duì)手如何選擇目標(biāo)市場(chǎng)、滿足顧客需要，了解其銷量、產(chǎn)品組合、廣告費(fèi)用、促銷項(xiàng)目等，尤其是：主要的市場(chǎng)計(jì)劃？各要素之間的互相適應(yīng)？為目前、潛在顧客做些什么？ 5．銷售渠道

對(duì)手銷售渠道的成本、規(guī)模、質(zhì)量。

一些特殊行業(yè)，不僅要評(píng)價(jià)對(duì)手銷售渠道對(duì)顧客需求的敏感性，而且要評(píng)價(jià)其零售商和銷售人員的專業(yè)知識(shí)水平。6．服務(wù)

細(xì)心評(píng)價(jià)對(duì)手在維修、服務(wù)、培訓(xùn)、零配件的適用性等方面，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力和意向。7．財(cái)務(wù)管理

對(duì)手對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)、債券和紅利的管理方式。8．個(gè)性和文化

不僅有助于了解對(duì)手的思維方式，而且有助于更好預(yù)測(cè)將來的動(dòng)向和反應(yīng)。

（二）產(chǎn)生激烈競(jìng)爭(zhēng)的因素 1．行業(yè)增長(zhǎng)緩慢

2．眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

3．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng)

4．固定成本或庫(kù)存成本高

5．缺少差異化

6．生產(chǎn)能力過剩或退出障礙高

（三）抗衡的轉(zhuǎn)變和進(jìn)入、退出障礙

應(yīng)努力使抗衡向有利于自己企業(yè)的方向轉(zhuǎn)化；

把進(jìn)入障礙和退出障礙綜合起來分析，更能看出行業(yè)內(nèi)的抗衡：

（四）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止一個(gè)時(shí)，是四面出擊？還是利用其中某些對(duì)手或防范另一類對(duì)手？

大量研究發(fā)現(xiàn)，在很多產(chǎn)業(yè)中，合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以加強(qiáng)而不是削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，有助于實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、改善所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有助于企業(yè)市場(chǎng)開發(fā)及扼制進(jìn)入。

1．增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

2．改善當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

3．協(xié)助市場(chǎng)開發(fā) 4．扼制進(jìn)入

替代品的威脅

所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅，有的是經(jīng)濟(jì)因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各種化學(xué)纖維代替棉麻；有些是技術(shù)進(jìn)步的結(jié)果，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白顯。從替代品的作用看，有的只起短暫的補(bǔ)充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并導(dǎo)致某一行業(yè)的衰退，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白管。

由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價(jià)格的無限上揚(yáng)。

替代品是廣泛存在的，但對(duì)不同行業(yè)的影響程度并不相同，當(dāng)一個(gè)行業(yè)只有少數(shù)幾家企業(yè)且市場(chǎng)范圍有限或難以迅速增加供給時(shí)，替代品的影響更加密切。

一、辨識(shí)替代品

本質(zhì)在于尋找那些與該產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)相同總體功能的產(chǎn)品或服務(wù)。而不僅僅是那些具有相同形式的產(chǎn)品。比如，汽車、火車與飛機(jī)極不相同，但它們對(duì)買方都實(shí)現(xiàn)相同的基本功能——點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的運(yùn)輸。

二、替代的經(jīng)濟(jì)性

替代是否真正發(fā)生還取決于替代過程給顧客帶來的利益是否足以補(bǔ)償所造成的損失。也即，一種產(chǎn)品帶給顧客的轉(zhuǎn)換誘惑超過了顧客的轉(zhuǎn)換成本，就可替代另一產(chǎn)品。

轉(zhuǎn)換誘惑的大小取決于替代品與當(dāng)前使用的產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值/價(jià)格比，還受顧客轉(zhuǎn)換欲望和其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的影響。

三、替代和防替代戰(zhàn)略

1．針對(duì)替代品的威脅，行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)最好采取集體主義的反擊行為。

70年代美國(guó)杜邦公司發(fā)明一種皮革替代品——可發(fā)姆，用來制造皮鞋。后來，皮革行業(yè)聯(lián)合，大作廣告，說可發(fā)姆透氣性、舒適性很差，迫使杜邦退出皮革行業(yè)，把可發(fā)姆生產(chǎn)技術(shù)賣給了波蘭。

2．通過↓成本或改進(jìn)產(chǎn)品來↓RVP（相對(duì)價(jià)值/價(jià)格）

3．通過各種辦法來↑顧客的轉(zhuǎn)換成本

4．為企業(yè)的產(chǎn)品尋找不受替代品影響的新用途

5．目標(biāo)轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細(xì)分市場(chǎng) 例：棉布生產(chǎn)企業(yè)不斷受到化纖、絲綢的威脅，為此，可轉(zhuǎn)向購(gòu)買內(nèi)衣、休閑服裝或高檔服裝的顧客。

6．當(dāng)替代品與企業(yè)產(chǎn)品之間有很強(qiáng)關(guān)聯(lián)性時(shí)，不妨進(jìn)入替代品產(chǎn)業(yè)，以獲取關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)。（共同的銷售渠道和買方等）

7．當(dāng)整個(gè)行業(yè)面臨因技術(shù)進(jìn)步等環(huán)境變化所帶來的替代威脅時(shí)，尋求與替代品的共存與聯(lián)合可能是更明智的策略。例如，在安全警衛(wèi)行業(yè)，電子報(bào)警系統(tǒng)是強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的替代品。尤其一些重要部門和單位。安全警衛(wèi)行業(yè)能采取的最佳策略，就是將人工警衛(wèi)與電子報(bào)警系統(tǒng)相結(jié)合。

（一）作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商（寄生關(guān)系）

企業(yè)主要關(guān)心原料的價(jià)格、數(shù)量，并設(shè)法維持一種強(qiáng)有力的與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。

把供應(yīng)商作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的觀念實(shí)際上是倡導(dǎo)這樣一種原則，即盡可能減弱它們討價(jià)還價(jià)的能力，以獲得更大的利益。

（二）作為合作伙伴的供應(yīng)商

為了獲得原材料或者其他貨物的穩(wěn)定供應(yīng)和維護(hù)質(zhì)量的一致性及與供應(yīng)商的長(zhǎng)期而靈活的關(guān)系，企業(yè)最好把供應(yīng)商作為合作伙伴。顧客的討價(jià)還價(jià)能力

顧客是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的購(gòu)買者，是服務(wù)的對(duì)象。可以是個(gè)人、家庭、組織機(jī)構(gòu)、政府部門，可能在國(guó)內(nèi)，也可能在國(guó)外和地區(qū)。限制顧客的討價(jià)還價(jià)能力和分析其購(gòu)買行為及特點(diǎn)是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)、前提。

（一）顧客的討價(jià)還價(jià)能力

企業(yè)最不安的是顧客采取了它所不期望的行為，如許多顧客突然開始購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品；要求企業(yè)更好的服務(wù)、價(jià)格更低等。顧客具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力的情況有：

（1）相對(duì)于供應(yīng)商而言，顧客的數(shù)量小，規(guī)模大（購(gòu)買），也即顧客非常集中；

（2）顧客的轉(zhuǎn)換成本較低，較易找到其他供應(yīng)商或替代品；

（3）顧客的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，缺少差別化，顧客對(duì)價(jià)格非常敏感；（4）顧客具有后向一體化的資源、能力；

（5）顧客充分了解供應(yīng)商的產(chǎn)品信息，如制造過程、成本和價(jià)格、供應(yīng)商與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交易的時(shí)間、條件。

（二）顧客的購(gòu)買行為和特性分析

顧客分析的目 的在于了解顧客為什么選擇某一產(chǎn)品或服務(wù)？（價(jià)格低？質(zhì)量高？快速送貨？可靠服務(wù)？廣告？推銷能干？）

應(yīng)用“五因素模型”是認(rèn)識(shí)行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的重要分析工具之一，在應(yīng)用時(shí)，需要明確和注意：

1．不同行業(yè)的獲利性有很大的差異，因此，行業(yè)的吸引力是決定企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵要素之一；

2．即使同一行業(yè)，不同企業(yè)的獲利能力也有很大不同。

也即，企業(yè)資源和發(fā)展能力對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有非常重要的影響。行業(yè)結(jié)構(gòu)和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位共同決定了一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)水平。

3．行業(yè)的行為和獲利性隨著時(shí)間的推移可能發(fā)一顯著的變化。

例如，80年代早期，汽車、計(jì)算機(jī)制造商是高利潤(rùn)，90年代早期，只能維持中、低水平的利潤(rùn)率，所以不能單用靜態(tài)分析，還必須作縱向分析，考察行業(yè)隨時(shí)間的變化。

4．由于行業(yè)結(jié)構(gòu)隨環(huán)境的變化而變化，并且，很可能人們難以預(yù)測(cè)，因此，必須承認(rèn)行業(yè)結(jié)構(gòu)所固有的動(dòng)態(tài)性，并努力使企業(yè)資源和能力與之相匹配。

5．行業(yè)結(jié)構(gòu)并不完全取決于外部因素，還受企業(yè)，尤其是領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響和制約，同時(shí)與企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果有密切關(guān)系。換言之，“五因素模型”可能難以說明戰(zhàn)略與行業(yè)結(jié)構(gòu)之間的雙向作用過程。

第三篇：戰(zhàn)略管理教案

引

例

從前，有兩位處于同一產(chǎn)業(yè)的相互競(jìng)爭(zhēng)的公司經(jīng)理，他們一同在外野營(yíng)以商討兩公司的合并。當(dāng)他們走入密林深處時(shí)，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他們吼叫。其中一位經(jīng)理立即從背包中取出一雙運(yùn)動(dòng)鞋，另一位經(jīng)理忙說：“喂，你不要指望跑得過熊。”那經(jīng)理回答道：“我可能跑不過那只熊，但肯定跑得過你。”

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：

?掌握戰(zhàn)略管理的概念、性質(zhì)和特征

?理解戰(zhàn)略管理者和戰(zhàn)略管理中的重要概念

?理解企業(yè)戰(zhàn)略的層次

?掌握企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程

?理解企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)

?了解我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理

第一節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、性質(zhì)與特征

明茨博格提出戰(zhàn)略的五個(gè)方面的定義： ·戰(zhàn)略是一種計(jì)劃

·戰(zhàn)略是一種計(jì)謀

·戰(zhàn)略是一種模式

·戰(zhàn)略是一種定位

·戰(zhàn)略是一種觀念

一、戰(zhàn)略管理的概念

企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。

二、戰(zhàn)略管理的性質(zhì)

?1．戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是最高層次的管理理論；

?一是管理基礎(chǔ)。是管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)。

?二是職能管理。是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門的效率。

?三是戰(zhàn)略管理。是管理理論的最高層次，它不僅要以管理基礎(chǔ)和職能管理為基礎(chǔ)，還融合了政

治學(xué)、法學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的知識(shí)。

?2．戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能；

?美國(guó)著名管理學(xué)學(xué)者羅伯特·卡茨認(rèn)為，管理者應(yīng)具備：

?一是技術(shù)能力；二是人際關(guān)系能力；三是思維能力即戰(zhàn)略能力。

?3．戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。

?如杰克.韋爾奇說：在被迫改革前進(jìn)行改革。以青蛙為例：熱水煮青蛙，青蛙會(huì)跳出來；而

冷水煮青蛙，由于環(huán)境變化緩慢，青蛙會(huì)喪失警惕。所以企業(yè)應(yīng)該有危機(jī)意識(shí)。

杰克韋爾奇，是原通用電氣（GE）董事長(zhǎng)兼CEO，1960年，加入通用電氣塑膠事業(yè)部； 1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和CEO。

三、戰(zhàn)略管理的特征

1．戰(zhàn)略管理具有全局性 2．戰(zhàn)略管理從時(shí)間上說具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性

3．戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員

4．戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)資源配置問題

5．戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中諸多因素

6．戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性

7．戰(zhàn)略管理也是企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)的，并對(duì)二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)

第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

一、確定企業(yè)使命

企業(yè)使命是企業(yè)在社會(huì)中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。包括：

?企業(yè)哲學(xué)——企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。

?企業(yè)宗旨——指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組

織類型。

例1：海爾的企業(yè)使命

2、多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998）

3、國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998—2005年）

使命：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度，員工的待遇有了保障，生產(chǎn)和銷售得以順利的進(jìn)行并不斷的創(chuàng)新，使海爾的產(chǎn)品機(jī)服務(wù)得到了顧客的認(rèn)可。

4、全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—至今）

使命：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。

國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；

全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實(shí)施全球化品牌 戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)

雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

例

2、中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司企業(yè)使命

二、戰(zhàn)略環(huán)境分析

包括：企業(yè)外部環(huán)境分析—知彼

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析——知已

?企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，好比 是船與水的關(guān)系：

°水可載舟，亦可覆舟

三、戰(zhàn)略選擇 下列因素會(huì)影響戰(zhàn)略選擇：

?1．企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴程度

?2．管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

?3．企業(yè)過去的戰(zhàn)略

?4．企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系

5．中層管理人員和職能人員

四、戰(zhàn)略實(shí)施

第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略層次

企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理可分為三個(gè)層次：

一、公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。

二、經(jīng)營(yíng)（事業(yè)部）戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

三、職能戰(zhàn)略，又稱職能部門戰(zhàn)略

第二章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

第一節(jié) 企業(yè)能力分析

?企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。

一、財(cái)務(wù)能力分析

二、研發(fā)能力、企業(yè)文化分析

三、生產(chǎn)管理能力分析

四、營(yíng)銷能力分析

五、組織效能分析

以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析圖

第二節(jié) 企業(yè)核心能力分析

一、核心能力的概念

?核心能力也稱獨(dú)特能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得特別出色，使企業(yè)長(zhǎng) 期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。

?1990年，普拉哈拉德和哈莫在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中首先提出核心能力的概念。

?普拉哈拉德和哈莫將核心能力形象化：

?如果把企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，樹葉、花和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而為這棵大樹提供營(yíng)養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心能力。是獨(dú)特的、難于模仿的、不可替代的能力。到底什么是核心能力？

?在技術(shù)方面，核心能力主要是對(duì)多種技術(shù)和功能進(jìn)行調(diào)整和整合。如卡西歐把收音機(jī)功能放置 在一個(gè)芯片上，從而生產(chǎn)出名片大小的微型收音機(jī)。這種生產(chǎn)就必須有機(jī)地結(jié)合多種技術(shù)流。

?本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)及制造能力；聯(lián)邦快遞公司的追蹤及控制全世界包裹運(yùn)送的能力。著名企業(yè)的核心能力

?沃爾瑪：有效地使用實(shí)體配送方面的管理技能，以及借助零售資料的搜集，來有效控制存貨的 能力。

?惠普：管理任務(wù)的有效執(zhí)行。

?索尼：將零部件與產(chǎn)品進(jìn)行微小化的能力。

?張維迎談核心競(jìng)爭(zhēng)力是：

?偷不走，買不來，拆不開，帶不去。

張維迎，陜西人。為北京大學(xué)光華管理學(xué)院前任院長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)學(xué)教授，北京大學(xué)工商管理研究所所長(zhǎng)，同時(shí)兼任牛津大學(xué)現(xiàn)代中國(guó)研究中心研究員。

1982.西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)系獲經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位

1984.西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)系獲經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位

1990.國(guó)家體改委中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革研究

1988.牛津大學(xué)進(jìn)修

1992.牛津大學(xué)獲經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位

1994.牛津大學(xué)獲經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位

二、核心能力的識(shí)別和特征

?核心能力有四個(gè)主要特征:

?1．企業(yè)的核心能力可為顧客創(chuàng)造可感知的價(jià)值；

?2．企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有難以模仿性；

?3．是企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以共享的能力。

?4．企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有獨(dú)特、不可替代的能力。

三、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心 競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。

第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法

一、價(jià)值鏈法

二、財(cái)務(wù)比率分析法

三、SWOT分析法

（態(tài)勢(shì)分析法）美國(guó)管理學(xué)家哈佛安德魯斯

1971年在《公司戰(zhàn)略概念》中 提出這個(gè)分析框架，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授。

?S(Strength)代表企業(yè)的長(zhǎng)處或優(yōu)勢(shì)

?W(Weaknesses)代表企業(yè)的弱點(diǎn)或劣勢(shì)

?O(Opportunities)代表外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)

?T(Threats)為外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅

案例：紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略

廣東、浙南消費(fèi)者對(duì)紅罐王老吉認(rèn)知混亂。消費(fèi)者普遍當(dāng)成“藥”服用，無需也不能經(jīng)常飲用。而王老吉”這個(gè)具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾琛Ｒ虼耍t罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機(jī)四伏。如果放眼整個(gè)飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

品牌定位的推廣

紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ唬髽I(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費(fèi)者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個(gè)根本問題不解決，拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無濟(jì)于事。正如廣告大師大衛(wèi)·奧格威所說：一個(gè)廣告運(yùn)動(dòng)的效果更多的是取決于你產(chǎn)品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創(chuàng)意）。經(jīng)一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托成美先對(duì)紅罐王老吉進(jìn)行品牌定位。

明確了品牌要在消費(fèi)者心智中占據(jù)什么定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進(jìn)入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費(fèi)者的購(gòu)買決策。緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，避免出現(xiàn)對(duì)癥下藥式的負(fù)面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。為更好地喚起消費(fèi)者的需求，電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場(chǎng)景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽(yáng)光浴，畫面中人們?cè)陂_心享受上述活動(dòng)的同時(shí)，紛紛暢飲紅罐王老吉。結(jié)合時(shí)尚、動(dòng)感十足的廣告歌反復(fù)吟唱不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費(fèi)者在吃火鍋、燒烤時(shí)，自然聯(lián)想到紅罐王老吉，從而促成購(gòu)買。紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國(guó)的中央電視臺(tái)，并結(jié)合原有銷售區(qū)域（廣東、浙南）的強(qiáng)勢(shì)地方媒體，在2003年短短幾個(gè)月，一舉投入4000多萬元廣告費(fèi)，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再花巨資購(gòu)買了中央電視臺(tái)2004年黃金廣告時(shí)段。正是這種疾風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦，給人們一個(gè)深刻的印象，并迅速紅遍全國(guó)大江南北。

推廣效果：

紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個(gè)有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產(chǎn)品帶來了巨大的效益：-宏觀環(huán)境-PEST--行業(yè)環(huán)境 五力分析

-產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

作業(yè)：

分析一家大型飲料企業(yè)所面臨的環(huán)境，包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。并利用SWOT 分析法確定它應(yīng)采用的戰(zhàn)略。

?引言 ?

每一位成功的企業(yè)創(chuàng)始人都各有一套有關(guān)本企業(yè)的的明確觀念和理論，從而引導(dǎo)其行動(dòng)與決策。真正成功的企業(yè)家，都必須有一套明確、簡(jiǎn)要及深刻的理論，而非僅憑直覺來經(jīng)營(yíng)。他決 不僅僅是集聚一筆財(cái)富，而是建立一個(gè)足以長(zhǎng)存于世的組織。

——彼得.德魯克

第三章

企業(yè)外部環(huán)境分析

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：

?理解企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析內(nèi)容及方法；

?掌握產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析內(nèi)容及方法；

?掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的內(nèi)容及方法；

?了解市場(chǎng)信號(hào)的含義。

第一節(jié)

企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析（PEST分析）

?影響企業(yè)的宏觀環(huán)境由哪些要素組成？

?這些要素如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程？

?企業(yè)應(yīng)如何對(duì)待這些環(huán)境因素？

宏觀環(huán)境因素主要包括：

一、政治-法律因素分析(Political)

二、經(jīng)濟(jì)因素分析(Economic)

三、社會(huì)-人文因素分析(Social)

四、技術(shù)因素分析(Technological)

調(diào)查數(shù)據(jù) 對(duì)于環(huán)境的影響因素，國(guó)外曾有調(diào)查表明，被企業(yè)認(rèn)為最重要的 6個(gè)戰(zhàn)略要素依次為：

?政府行政干預(yù)與控制

?通貨膨脹

?能源供應(yīng)

?國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)氣候

?源自外國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

?國(guó)際政治/經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的穩(wěn)定性。

第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析

?產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析

屬于外部環(huán)境中的微觀環(huán)境。

主要分析本行業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)和

其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)結(jié)構(gòu)及其競(jìng)爭(zhēng)性決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略。

?主要從兩方面著手：

一是分析產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)所具有的潛在盈利空間，常用工具是 波特提出的“五種力量模型”；二是弄清該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間

在戰(zhàn)略上的差異，以及這些差異與其戰(zhàn)略地位的關(guān)系，常用工具是戰(zhàn)略集團(tuán)分析法。

一、波特（M.E.Porter）的“五種力量模型”

邁克爾·波特出生于1947年，他是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授（大學(xué)教授，是哈佛大學(xué)的最高榮譽(yù)，邁克爾 ·

波特是該校歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授）

。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是“活著的傳奇”，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”，在2005年世界管理思想家50強(qiáng)排行榜上，他位居第一。價(jià)值鏈理論

邁克爾.波特的價(jià)值鏈理論認(rèn)為:企業(yè)的 任務(wù)是創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)可以從戰(zhàn)略重要性的角度分解為若干組成部分并且 它們能夠創(chuàng)造價(jià)值,這些組成部分包括公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購(gòu)四項(xiàng)支持性活動(dòng),以及運(yùn)入后勤、生產(chǎn)操作、運(yùn)出后勤、營(yíng)銷和服務(wù)五項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng),九項(xiàng)活動(dòng)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價(jià)值鏈。

二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析 ——

戰(zhàn)略集團(tuán)分析法

（一）戰(zhàn)略集團(tuán)

一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似特征的一組企業(yè)。

（二）戰(zhàn)略集團(tuán)圖

2008年中期，總資產(chǎn)：工商銀行9.4萬億，中國(guó)銀行6.5萬億，建設(shè)銀行7.1萬億；中信銀行1.1萬億，招商銀行1.4萬億，浦發(fā)銀行1.0萬億，民生銀行

1.1萬億；華夏銀行6281億，深圳發(fā)展銀行4418億，寧波銀行883億，北京銀行3634億。

（三）戰(zhàn)略集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)

一個(gè)產(chǎn)業(yè)中如果出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰(zhàn)略集團(tuán)，則有可能出現(xiàn)戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)有價(jià)格、廣告、服務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)。

?下列四個(gè)因素決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度：

?1．戰(zhàn)略集團(tuán)之間市場(chǎng)相互牽連程度

?2．戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模

?3．戰(zhàn)略集團(tuán)實(shí)施產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略

?4．集團(tuán)戰(zhàn)略的差異

第三節(jié)

主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為最直接的影響者和被影響者，分析外部環(huán)境中的重要性。

根據(jù)波特教授對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析模型，有四種診斷要素：

一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)

二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略

三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)

?包括：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)和對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設(shè)。

四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力

第四章 戰(zhàn)略目標(biāo)確定

4.1 企業(yè)使命

問題的提出：

無論是對(duì)于一個(gè)剛剛創(chuàng)立的企業(yè)，還是對(duì)一個(gè)已經(jīng)確立起來的歷史久遠(yuǎn)的、有多

種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的聯(lián)合公司來說，在制定企業(yè)戰(zhàn)略之前首先應(yīng)弄清企業(yè)應(yīng)負(fù)擔(dān)什么樣的社會(huì)責(zé)任，是一個(gè)什么性質(zhì)的企業(yè)，它應(yīng)從事什么事業(yè)，總之要弄清企業(yè)的使命。

企業(yè)使命的內(nèi)涵與地位：

所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因?yàn)槠髽I(yè)使命的確定過程，常常會(huì)從總體上引起企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化；此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。一般說來，一個(gè)企業(yè)的使命包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。

一、企業(yè)哲學(xué)

定義：所謂企業(yè)哲學(xué)是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。作用：

國(guó)際商用機(jī)器公司前董事長(zhǎng)華森的觀點(diǎn)：

“一個(gè)偉大的組織能夠長(zhǎng)久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對(duì)于組織的全體成員所具有的感召力。我堅(jiān)信，任何組織若想生存下去并取得成功，它就必須 首先建立起一系列牢固的信念，這是一切經(jīng)營(yíng)決策和行動(dòng)的前提。其次，必須始終如一地堅(jiān)持這些信念，相信它們是正確的。最后，一個(gè)組織或企業(yè)在自己的整個(gè)壽命期內(nèi)必須隨時(shí)準(zhǔn)備改變自身，以應(yīng)付環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，但它的信念卻不應(yīng)當(dāng)改變。換言之，一個(gè)組織與其他組織相比取得何等成就，主要取決于它的基本哲學(xué)、精神和內(nèi)在動(dòng)力。這些比技術(shù)水平、經(jīng)濟(jì)資源、組織結(jié)構(gòu)、革新和選擇時(shí)機(jī)等重要得多。”

內(nèi)涵：

企業(yè)哲學(xué)的主要內(nèi)容通常由處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中各種關(guān)系的指導(dǎo)思想、基本觀點(diǎn)和行為 準(zhǔn)則所構(gòu)成。如關(guān)于企業(yè)(跨國(guó)公司)與所在國(guó)關(guān)系的觀點(diǎn)，關(guān)于企業(yè)與社會(huì)和國(guó)家關(guān)系的觀點(diǎn)，關(guān)于企業(yè)與外部關(guān)系(顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、銷售商等)的觀點(diǎn)，關(guān)于企業(yè)與雇員關(guān)系的觀點(diǎn)，以及關(guān)于企業(yè)內(nèi)部工作關(guān)系的觀點(diǎn)等。下面是日本松下電器公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的陳述，它由綱領(lǐng)、基本原則以及內(nèi)部行為的精神所組成。

二、企業(yè)宗旨

定義：所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。

案例：

美國(guó)艾維斯汽車租賃公司將其宗旨表述為：

我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤(rùn)最多的公司。這一宗旨規(guī)定著艾維斯公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，它排除了該公司開設(shè)汽車旅館、航空線和旅行社業(yè)務(wù)的考慮。

作用：

明確企業(yè)宗旨的作用就在于，如果沒有具體的宗旨，就不可能制定出清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和

達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或企業(yè)繁榮之時(shí)，也必須經(jīng)常地再予以確立。

注意的問題：（1）一般來說，一個(gè)企業(yè)的哲學(xué)應(yīng)保持穩(wěn)定，然而企業(yè)宗旨應(yīng)定期進(jìn)行分析，以決定它是否需要改變。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)地位，高級(jí)管理層，新技術(shù)，資源的供給和消耗，市場(chǎng)人口統(tǒng)計(jì)特征，政府法規(guī)以及消費(fèi)者需求等方面的變化，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)宗旨的改變。

（2）確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關(guān)系。在此方面，杜拉克(P．Drucker)在其《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書中認(rèn)為，為了了解一個(gè)企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業(yè)自身之外的。因?yàn)槠髽I(yè)是社會(huì)的一個(gè)細(xì)胞，其宗旨必定存在于社會(huì)之中。企業(yè)的宗旨只有一個(gè)定義，這就是創(chuàng)造顧客。

如何確定一個(gè)企業(yè)的宗旨涉及的兩個(gè)問題：

一是我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么，即分析現(xiàn)在的顧客；二是我們的企業(yè)將來應(yīng)該是什么，即要分析和確定潛在的顧客。

(1)企業(yè)是什么的分析。分析的目的是明確企業(yè)現(xiàn)在所從事的活動(dòng)，是什么性質(zhì)的企業(yè)，以及在企業(yè)性質(zhì)不變的情況下，企業(yè)的事業(yè)能有什么發(fā)展。要弄清上述事項(xiàng)，需要回答下列問題：①誰是顧客? 顧客分布于何處? 顧客為何來購(gòu)買? 如何去接近顧客? ②顧客購(gòu)買什么? ③顧客的價(jià)值觀是什么? 即顧客購(gòu)買商品時(shí)期望得到什么?(2)企業(yè)應(yīng)該是什么的分析。

分析的目的在于了解有哪些新機(jī)會(huì)，以及可以創(chuàng)造些什么機(jī)會(huì)，以便明確企業(yè)的事業(yè)應(yīng)如何改變。它一般對(duì)下列問題進(jìn)行分析和回答：①市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及市場(chǎng)潛力如何? ②目前顧客的哪些需求還不能靠現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)得到充分滿足? ③隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)風(fēng)尚的改變或競(jìng)爭(zhēng)力量的推動(dòng)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生什么樣的變化? ④何種革新將改變顧客的購(gòu)買習(xí)慣? ⑤企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是否適當(dāng)? 是否應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化來改變其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?

第五章

職能戰(zhàn)略

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的步驟

企業(yè)營(yíng)銷管理過程是市場(chǎng)營(yíng)銷管理的內(nèi)容和程序的體現(xiàn)，是指企業(yè)為達(dá)成自身的目標(biāo)辨別、分析、選擇和發(fā)掘市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，規(guī)劃、執(zhí)行和控制企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的全過程。

企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程包含著下列四個(gè)相互緊密聯(lián)系的步驟：分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，選擇目標(biāo)市場(chǎng)，確定市場(chǎng)營(yíng)銷策略，市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)管理。

一、市場(chǎng)細(xì)分化

二、市場(chǎng)戰(zhàn)略 基于顧客和產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)戰(zhàn)略圖

三、市場(chǎng)營(yíng)銷組合

市場(chǎng)營(yíng)銷組合的目的是更好的服務(wù)于目標(biāo)市場(chǎng)，一般來說，有三種目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)營(yíng)銷

組合策略：

（二）市場(chǎng)差別策略

這種策略是將整個(gè)市場(chǎng)按一定標(biāo)準(zhǔn)劃分成若干個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

（三）市場(chǎng)集中化策略

這種策略是經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)自身的條件，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)為經(jīng)營(yíng)對(duì)象，對(duì)其采取統(tǒng)一 的集中化的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 現(xiàn)金預(yù)算

生產(chǎn)（運(yùn)營(yíng)）戰(zhàn)略

一、系統(tǒng)設(shè)計(jì)

二、作業(yè)計(jì)劃和控制 研究發(fā)展戰(zhàn)略

二、研究發(fā)展戰(zhàn)略的選擇（重點(diǎn)）人力資源戰(zhàn)略

二、招聘

三、挑選

四、團(tuán)隊(duì)化、培訓(xùn)和成績(jī)?cè)u(píng)定

第六章 戰(zhàn)略控制

成功與失敗并不只是和運(yùn)氣有關(guān)系，如果不努力奮發(fā)，如果不能學(xué)會(huì)自我評(píng)價(jià)及自我控制，那 么“運(yùn)氣”是不會(huì)來的，企業(yè)當(dāng)然也就毫無發(fā)展壯大可言。王永慶

績(jī)效評(píng)估和控制系統(tǒng)就好比是駕駛一輛汽車。方向盤、加速裝置和剎車讓駕駛者能夠控制

汽車的方向和速度；儀表盤提供行使速度等數(shù)據(jù)，提醒駕駛者可能存在的汽車隱患。像一輛以

最高速度奔馳的賽車，越是表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，越是需要出色的績(jī)效評(píng)估和控制系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的運(yùn) 行狀況進(jìn)行檢

測(cè)，以便管理者充分挖掘企業(yè)的潛力，防范企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

羅伯特*西蒙斯

實(shí)施戰(zhàn)略控制的必要性

經(jīng)典案例：杜邦公司的安全控制 第一節(jié) 控制類型及控制過程

控制結(jié)構(gòu)

控制過程

第二節(jié)

控制過程的三要素

二、評(píng)價(jià)工作成績(jī)

1、評(píng)價(jià)工作成績(jī)是指將實(shí)際成績(jī)

(即控制系統(tǒng)的輸出)與確立的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相比較，找出實(shí)際活動(dòng)成績(jī)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。

2、評(píng)價(jià)工作成績(jī)中的主要問題是確定合理的評(píng)價(jià)頻度

(一般根據(jù)所評(píng)價(jià)問題的性質(zhì)及對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要程度)和評(píng)價(jià)的緊迫性(及時(shí)地識(shí)別問題，并采取糾正措施)。

三、反饋

1、對(duì)通過評(píng)價(jià)工作成績(jī)所發(fā)現(xiàn)的問題，必須針對(duì)其所產(chǎn)生的原因采取糾正措施，這是戰(zhàn)略控制的目的所在。

2、實(shí)際工作成績(jī)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏差的原因：戰(zhàn)略目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)；為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇的戰(zhàn)略錯(cuò)誤；用以實(shí)施戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤；主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；缺乏激勵(lì)；企業(yè)內(nèi)部缺乏信息溝通；環(huán)境壓力等。

第三節(jié)戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng)

戰(zhàn)略控制方法

1、預(yù)算：在不同部門分配資源以及用于偏差分析；

2、審計(jì)：判斷財(cái)務(wù)決策是否符合實(shí)際；

3、個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)觀察

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)必須滿足的要求

控制系統(tǒng)應(yīng)是節(jié)約的；控制系統(tǒng)應(yīng)是有意義的；控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)適時(shí)地提供信息；控制系統(tǒng)應(yīng)提

供關(guān)于發(fā)展趨勢(shì)的定性的信息；控制系統(tǒng)應(yīng)有利于采取行動(dòng)；控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)單的。

管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則

第七章 管理戰(zhàn)略變革

第一節(jié) 戰(zhàn)略變革的過程

1、抗拒變革的原因

2、實(shí)施變革

3、管理戰(zhàn)略變革的風(fēng)格

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革

驕傲自滿的原因

第四篇：戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)感想一

學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的收獲

戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標(biāo)和發(fā)展方向，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動(dòng)態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合、商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財(cái)務(wù)等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過程。

認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決那些有關(guān)企業(yè)生死存亡、前途命運(yùn)的重大戰(zhàn)略問題；有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，獲得更大的發(fā)展。

通過本學(xué)期的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理，我改變了過去那種只把管理看成是把本部門、本職工作的事情做好就好的觀念,更改變了自己認(rèn)為“管理”和我是毫不相關(guān)的思想。使我了解到企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)內(nèi)容、目標(biāo)、管理辦法及應(yīng)用等，充實(shí)了關(guān)于這方面的知識(shí)內(nèi)容，收益菲淺。通過學(xué)習(xí)了解到企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標(biāo)和發(fā)展方向，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動(dòng)態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合、商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財(cái)務(wù)等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過程。在工作中遇到問題能從企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中學(xué)習(xí)的知識(shí)去加以領(lǐng)會(huì)和理解，有助于提高自己的管

理知識(shí)和水平，提高自身的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)，從而更好地服務(wù)于企業(yè)。

認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決那些有關(guān)企業(yè)生死存亡、前途命運(yùn)的重大戰(zhàn)略問題；有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，獲得更大的發(fā)展。

第五篇：戰(zhàn)略管理_電子教案

企業(yè)戰(zhàn)略管理

課堂教學(xué)教案

第一講 引言與戰(zhàn)略管理的基本概念

一、教學(xué)目的

通過對(duì)戰(zhàn)略管理概念與本質(zhì)的闡述以及對(duì)戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)等知識(shí)的介紹，使同學(xué)們對(duì)“戰(zhàn)略管理”有一個(gè)概括性的認(rèn)識(shí)，樹立戰(zhàn)略管理的思想，并培養(yǎng)起同學(xué)們對(duì)本課程的學(xué)習(xí)興趣。

二、教學(xué)內(nèi)容

1、什么是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的本質(zhì)，學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的意義。

2、課程知識(shí)體系以及如何學(xué)習(xí)好這門課程？

3、戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)。

4、戰(zhàn)略管理中的重要概念：戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、SBU、戰(zhàn)略管理過程。

三、重點(diǎn)、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：戰(zhàn)略管理的概念與本質(zhì)；戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)；戰(zhàn)略管理的重要概念。

2、講述方法：

從戰(zhàn)略管理與職能管理的區(qū)別，戰(zhàn)略管理各個(gè)學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)，以及戰(zhàn)略管理的內(nèi)容與過程等角度勾勒戰(zhàn)略管理的概念；并對(duì)相關(guān)概念如戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、SBU等作必要的解釋，指出這些概念對(duì)于以后學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)性作用。

四、內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：戰(zhàn)略管理的本質(zhì)；戰(zhàn)略管理的重要概念。

2、講述方法：

重點(diǎn)對(duì)安索夫、安德魯斯、明茨博格等三位戰(zhàn)略管理大師對(duì)于戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的觀點(diǎn)加以介紹和闡述，總結(jié)戰(zhàn)略管理的特征：最高層次的管理；重在確定經(jīng)營(yíng)范圍和企業(yè)發(fā)展方向；長(zhǎng)期性；復(fù)雜性；環(huán)境與企業(yè)資源和能力以及戰(zhàn)略的匹配性等等。

案例分析：案例采用《戰(zhàn)略管理的體驗(yàn)式訓(xùn)練》P5；古代案例采取《隆中對(duì)》見ppt；宜家公司的戰(zhàn)略定位見ppt。

3、提問：思考個(gè)人或者國(guó)家曾經(jīng)或正在遇到什么戰(zhàn)略問題？

4、名言：戰(zhàn)略是思考未來的工具。——吉布森

四、作業(yè)

1、如何理解戰(zhàn)略管理（概念、特點(diǎn)、本質(zhì)、過程）？

2、列舉3位戰(zhàn)略管理大師以及他們的觀點(diǎn)？

第二講 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

一、教學(xué)目的

通過對(duì)安索夫企業(yè)戰(zhàn)略要素的介紹，使同學(xué)們對(duì)安索夫矩陣、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用等重要概念有清晰的認(rèn)識(shí)，從而在實(shí)際中運(yùn)用這一思路，制定企業(yè)戰(zhàn)略。

二、教學(xué)內(nèi)容

1、企業(yè)戰(zhàn)略要素的構(gòu)成。

2、產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍

3、成長(zhǎng)方向。

4、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5、協(xié)同作用

三、重點(diǎn)、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的概念、形成，和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何持續(xù)；協(xié)同作用。

2、講述方法：講授+案例的方式

思維創(chuàng)新：小象的寓言

肚臍眼長(zhǎng)在腦袋上面的人。

大家之言：哈佛教授克里斯滕森和鮑曼的論文——逐浪之道：破壞性技術(shù)

防止模仿：（例子）

豐田的社會(huì)復(fù)雜性； 聯(lián)想公司的歷史； 麥當(dāng)勞的漢堡包。

3、提問：思考個(gè)人如何獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

4、名言：不創(chuàng)新，就死亡。——德魯克

四、作業(yè)

1、結(jié)合實(shí)例說明企業(yè)如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

2、協(xié)同作用包括哪幾種？

第三講 企業(yè)的外部環(huán)境分析

（一）一、學(xué)習(xí)目的

戰(zhàn)略管理始于戰(zhàn)略分析，它是企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，對(duì)于環(huán)境的戰(zhàn)略分析的重要性不言而喻。通過本次課的學(xué)習(xí)，幫助同學(xué)們樹立戰(zhàn)略分析的重要性，并掌握用于外部環(huán)境分析的幾種方法——擴(kuò)展的PEST分析、波特5力分析模型。

二、主要內(nèi)容

1、企業(yè)外部環(huán)境概述

2、企業(yè)外部環(huán)境分析一：宏觀環(huán)境分析（擴(kuò)展PEST分析）

3、企業(yè)外部環(huán)境分析二：產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析（波特5力分析）

三、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：宏觀環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析。

2、講述方法：

理論講解（板書：環(huán)境圖與5力圖）+舉例的方式，講述分析內(nèi)容和要點(diǎn)。結(jié)合各種小案例介紹知識(shí)要點(diǎn)和分析思路：

案例：中海油競(jìng)價(jià)伏尼科（UNCOAL）

紅頂商人

發(fā)達(dá)國(guó)家工會(huì)的力量

聯(lián)想并購(gòu)ibm缺乏對(duì)等法律地位（經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)）外企年避稅達(dá)300億人民幣（新浪網(wǎng)）

郎咸平：利率提高0.27個(gè)百分點(diǎn)對(duì)民企籌資的影響 魏城：內(nèi)需問題（ft中文網(wǎng)）能源管理公司

3、提問：給你20萬搞實(shí)業(yè)投資，你會(huì)首先做什么？（選2-4位同學(xué)回答）

4、名言：

A．分析是戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵起點(diǎn)——肯尼奇.歐米

B．如果把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)作工具，我們的目的就是為商人服務(wù)，如果今天有一樣比網(wǎng)絡(luò)更好的東西，我會(huì)馬上把internet扔掉，去pick up另外的東西，因?yàn)槲矣X得無論什么樣的企業(yè)，只有一項(xiàng)是真的：為客戶創(chuàng)造價(jià)值，然后客戶愿意為此付錢，這就是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理，那我就按這個(gè)道理走下來。——馬云

四、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：分析要點(diǎn)與分析結(jié)果的應(yīng)用。

2、講述方法：

結(jié)合案例，說明宏觀環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析的分析要點(diǎn)與應(yīng)用。案例：見講義。

3、拓展：面對(duì)五力，企業(yè)可以采取的策略？

五、作業(yè)

1、企業(yè)外部環(huán)境可分成哪幾類？

2、自己選定一家公司，查找相關(guān)資料，對(duì)該企業(yè)進(jìn)行PEST分析（或波特5力分析）？

3、在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析中，行業(yè)新加入者的威脅主要來自哪些方面？

4、找一家你感興趣的公司，分析該公司可以采取什么措施來營(yíng)造行業(yè)的進(jìn)入障礙？

第四講 企業(yè)的外部環(huán)境分析

（二）一、學(xué)習(xí)目的

通過本次課的學(xué)習(xí)，繼續(xù)學(xué)習(xí)并掌握企業(yè)外部環(huán)境分析的其他內(nèi)容——產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析與行業(yè)生命周期。在綜合回顧企業(yè)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)企業(yè)外部環(huán)境中所蘊(yùn)含的機(jī)遇與威脅。

二、、主要內(nèi)容

1、企業(yè)外部環(huán)境分析三：產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析（戰(zhàn)略集團(tuán)分析）

2、企業(yè)外部環(huán)境分析四：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

3、企業(yè)外部環(huán)境分析五：行業(yè)生命周期分析

4、外部因素合成：EFAS（External Factors Analysis Summary）《精要》P52.三、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：戰(zhàn)略集團(tuán)分析，行業(yè)生命周期分析。

2、講述方法：

理論講授（板書：畫圖講解）+案例。

案例：美國(guó)連鎖飲食業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)圖示。《戰(zhàn)略管理精要》P47。拓展：移動(dòng)壁壘、戰(zhàn)略集團(tuán)分析的目的以及企業(yè)策略。

廣義替代。

提問：打火機(jī)的替代品？（集思廣益）

四、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：戰(zhàn)略集團(tuán)作圖的要求及該分析工具（的好處）。* 6

2、講述方法：

案例方式：做出中國(guó)銀行業(yè)的戰(zhàn)略集團(tuán)圖。

五、作業(yè)1、2、3、4、第五講 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

一、學(xué)習(xí)目的

通過本次課學(xué)習(xí)，在繼續(xù)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略分析重要性的同時(shí)，掌握企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容、重點(diǎn)和分析方法，找出企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與不足，做到“知己”。

二、主要內(nèi)容

1、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成。

2、企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力分析。

3、外部因素合成：IFAS（Internal Factors Analysis Summary）《精要》P73。

三、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力分析以及內(nèi)部環(huán)境分析方法。

2、講述方法：理論講授+案例

四、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力的涵義以及經(jīng)驗(yàn)曲線等主要分析方法。

2、講述方法： *什么是戰(zhàn)略集團(tuán)，戰(zhàn)略集團(tuán)間競(jìng)爭(zhēng)程度的決定因素？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的四要素。列舉國(guó)內(nèi)外企業(yè)常用的市場(chǎng)信號(hào)。行業(yè)生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)。

闡述獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的概念，對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)Α蔼?dú)特競(jìng)爭(zhēng)力”的推崇的介紹有利于對(duì)這一重要思想的理解。輔以案例。

核心競(jìng)爭(zhēng)力：

A、普拉哈拉德和哈默爾的“公司核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

B、麥肯錫咨詢公司的觀點(diǎn),所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合,它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識(shí)、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等;前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形,即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因前線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。

3、案例：

佳能公司

SKF公司

本田的廣告（圖片）

4、提問：如何把6部本田方在兩個(gè)車庫(kù)里？

5、拓展：巴尼的VRIO分析框架。

五、作業(yè)

1、如何理解企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力及其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性？

2、閱讀專題內(nèi)容，寫出心得？

3、談?wù)劰芾韺W(xué)的資源觀？

第六講 環(huán)境分析技術(shù)

一、學(xué)習(xí)目的

前面分析了企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，如何把企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅與企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)結(jié)合起來，達(dá)到揚(yáng)長(zhǎng)避短的目的，這有賴于對(duì)SWOT分析這一有效工具的使用。

二、主要內(nèi)容

1、外部環(huán)境要素評(píng)價(jià)模型

2、行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)模型（及拓展：KSF）

3、經(jīng)驗(yàn)曲線

4、價(jià)值鏈分析法

5、SWOT分析。

三、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：經(jīng)驗(yàn)曲線、價(jià)值鏈分析、SWOT分析。

2、講述方法：

A、重點(diǎn)講述經(jīng)驗(yàn)曲線的戰(zhàn)略意義 用例：日本鋼鐵vs.美國(guó)鋼鐵；

計(jì)算思考：利用經(jīng)驗(yàn)曲線提出有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià) B、對(duì)價(jià)值鏈分析的實(shí)用性的思考。用例：西南航空公司活動(dòng)體系；

人民捷運(yùn)公司

C、從SWOT分析的由來講起，對(duì)典型的SWOT分析矩陣及其特點(diǎn)的介紹，進(jìn)一步對(duì)分析流程和分析內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)講解。

四、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：SWOT分析的應(yīng)用。

2、講述方法：

以案例的方式講解。

案例：對(duì)美的集團(tuán)的SWOT分析。《競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析》P254。TCL借船出海。

五、作業(yè)

1、如何應(yīng)用SWOT分析矩陣？

2、解釋經(jīng)驗(yàn)曲線的來源？

3、價(jià)值鏈的概念及構(gòu)成？

4、使用經(jīng)驗(yàn)曲線應(yīng)該注意的問題。

5、活動(dòng)具有不同的經(jīng)濟(jì)性時(shí)為何要拆揭開？舉例闡述？

第七講 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)

一、學(xué)習(xí)目的

通過學(xué)習(xí)使同學(xué)們理解企業(yè)使命的涵義，并認(rèn)識(shí)到確定企業(yè)使命的重要意義（是制訂企業(yè)戰(zhàn)略的前提，并總體上指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行）。在確定使命和進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，學(xué)會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程和遵循的原則。

二、主要內(nèi)容

1、企業(yè)使命

2、戰(zhàn)略目標(biāo)

三、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：企業(yè)使命等概念的理解。

2、講述方法：

通過概念陳述和講解幫助同學(xué)們對(duì)企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨的理解和把握，并通過列舉和講解國(guó)內(nèi)外著名

公司企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨，幫助同學(xué)們進(jìn)一步把握這些概念。

消防部門的使命：（使命影響決策）

滅火-〉在人民生命財(cái)產(chǎn)安全受到威脅時(shí)提供緊急援助

可口可樂、ATT、蘋果、微軟、時(shí)代華納公司、麥當(dāng)勞、AMJ的使命例。歸納使命的內(nèi)容。

3、名言：一個(gè)企業(yè)不是由他的名字、章程和條例來定義的，而是由他的使命與遠(yuǎn)景來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與遠(yuǎn)景，才可能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。——彼得·德魯克

四、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：如何確定合適的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、講述方法：

在對(duì)上述概念理解的基礎(chǔ)上通過具體案例（正反兩方面）來說明。

3、企業(yè)哲學(xué)的實(shí)用化：討論幾種顧客理念。

顧客是上帝

顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的追求顧客完全滿意

為顧客排憂解難

人所欲，己所為+己所欲，施于人。

4、拓展：BSC的目標(biāo)體系

5、練習(xí)：幾個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的例子，判斷合適否？

6、名言：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的不在企業(yè)本身，而在企業(yè)外部——?jiǎng)?chuàng)造與滿足顧客。——德魯克

五、作業(yè)

1、解釋名詞：企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)

2、決定企業(yè)使命的因素有哪些？

3、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則？

4、認(rèn)真思考你的使命是什么？

5、為燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院或里仁學(xué)院草擬一個(gè)使命陳述。可以參考其他大學(xué)或?qū)W院或企業(yè)的使命陳述。

第八講 公司戰(zhàn)略選擇

（一）一、主要內(nèi)容

1、公司戰(zhàn)略的概念與分類

2、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略

3、發(fā)展戰(zhàn)略1（集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或勞務(wù)戰(zhàn)略：歸核化戰(zhàn)略）

4、發(fā)展戰(zhàn)略2（同心多樣化和復(fù)合多樣化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略）

二、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：發(fā)展戰(zhàn)略

2、講述方法：

概念闡述，理論講解，輔助案例。

正面案例：海爾相關(guān)多元化；格蘭仕專業(yè)化。反面案例：太陽(yáng)神；巨人集團(tuán)。

三、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：多元化還是專業(yè)化，孰優(yōu)孰劣？多元化的問題。

2、講述方法：

每種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與不足，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際與市場(chǎng)機(jī)遇。通過講解案例，來把握每種戰(zhàn)略的真正意義。

3、案例討論：某模具企業(yè)的多元化的失敗。

4、提問：某英國(guó)釀酒公司的多元化（相關(guān)？不相關(guān)？會(huì)遇到什么問題？）

四、作業(yè)

1、找一個(gè)專業(yè)化的公司做例子，分析它實(shí)施專業(yè)化的條件以及為什么不實(shí)施多元化？

2、企業(yè)采取復(fù)合多樣化的原因，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？

3、舉例證明“相關(guān)是餡餅，無關(guān)是陷阱”。此外，能否指出它的局限？

第九講 公司戰(zhàn)略選擇

（二）一、主要內(nèi)容

1、發(fā)展戰(zhàn)略3（縱向一體化戰(zhàn)略，外包戰(zhàn)略）

2、公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式

二、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：縱向一體化戰(zhàn)略。

2、講述方法：

對(duì)縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)的分析有助于理解實(shí)施該戰(zhàn)略的好處以及在什么條件下實(shí)施該戰(zhàn)略才是正確的。

案例：福特的縱向一體化。

3、名言：企業(yè)經(jīng)常面對(duì)的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（Make or Buy?），換句話說，是選擇縱向一體化，還是外包。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯——如何更經(jīng)濟(jì)？

4、案例：要不要縱向一體化？

三、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：對(duì)縱向一體化戰(zhàn)略理論依據(jù)的分析。

2、講述方法：

重點(diǎn)對(duì)“資產(chǎn)專用性”的概念的把握，以及對(duì)“資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系”的圖表的理解。

四、作業(yè)

*

1、找一個(gè)縱向一體化公司做例子，分析它從實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略中獲得的好處？

第十講 公司戰(zhàn)略選擇

（三）一、主要內(nèi)容

1、收縮戰(zhàn)略（1-4）。

2、戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐。

3、總結(jié)公司戰(zhàn)略。

二、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：收縮戰(zhàn)略與戰(zhàn)略組合。

2、講述方法：

理論講述為主，并結(jié)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)資料進(jìn)行案例教學(xué)。

三、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：如何應(yīng)用這些戰(zhàn)略。

2、講述方法：

以小案例的形式來講解和分析。

3、文章研讀：全球收縮趨勢(shì)。

4、案例討論：收縮裁員。

5、案例討論：春蘭集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略（課后案例）

四、作業(yè)

1、以一個(gè)實(shí)際企業(yè)為研究對(duì)象，分析它所采用的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？

2、為什么大多數(shù)公司傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？

第十一講 經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

（一）一、主要內(nèi)容

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

2、差異化戰(zhàn)略。

3、集中化戰(zhàn)略。

二、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：各種戰(zhàn)略均為重點(diǎn)。

2、講述方法：

首先介紹波特提出了三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，對(duì)這些理論分別闡述，并結(jié)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)資料進(jìn)行案例分析：

成本領(lǐng)先案例：格蘭士。參《外包：讓財(cái)富連動(dòng)》 差異化案例：“海爾不打價(jià)格戰(zhàn)，要打價(jià)值戰(zhàn)。” 集中化案例：格蘭士。同上。

三、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：對(duì)三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理解與運(yùn)用。

2、講述方法：

同上，理論與案例的結(jié)合。

四、案例討論：國(guó)民報(bào)的戰(zhàn)略出了什么問題（課后案例）

涉及環(huán)境分析和一般戰(zhàn)略選擇。

五、作業(yè)

1、各種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)？

2、三種戰(zhàn)略的應(yīng)用條件？

第十二講 經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

（二）一、主要內(nèi)容

1、選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則。

2、中庸戰(zhàn)略。

二、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：如何選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，中庸戰(zhàn)略。

2、講述方法：

首先對(duì)“三選一”原則的分析。（即對(duì)波特的“不能腳踏兩只船”提出討論和分析。參《戰(zhàn)略管理思想史》P291。（例證：戴爾）），在提出問題并稍作講解后，讓同學(xué)們提出自己的意見討論，最后歸納與綜合。

結(jié)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)案例進(jìn)行分析。對(duì)中庸戰(zhàn)略的理解：從理論分析到企業(yè)案例。

三、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：同上。

2、講述方法：

同上，理論與案例的結(jié)合。

3、依據(jù)波特的生產(chǎn)力邊界曲線（板書）講授二者取舍問題。

四、作業(yè)

1、差異化與成本領(lǐng)先能否有效結(jié)合？

2、以電子信息產(chǎn)業(yè)為例，分析它存在的問題以及企業(yè)如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。

3、以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為例，分析此產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇。

第十三講 經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

（三）一、主要內(nèi)容

1、分散行業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

2、新興行業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

3、成熟行業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

4、衰退行業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

二、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：各種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的戰(zhàn)略選擇。

2、講述方法：

理論講述結(jié)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)案例進(jìn)行分析。

分散行業(yè)的特點(diǎn)，以及如何克服分散是重點(diǎn)講解的內(nèi)容。

3、波特的競(jìng)爭(zhēng)論中有對(duì)衰退行業(yè)的詳細(xì)論述。

三、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法同上。

四、作業(yè)

1、以一個(gè)具體的產(chǎn)業(yè)為例，分析它為何分散？如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)？

2、找出一個(gè)處于衰退期的產(chǎn)業(yè)，分析在此產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略選擇。

第十四講 企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟

一、主要內(nèi)容

1、并購(gòu)的概念、原因、分類。

2、并購(gòu)實(shí)施策略。

3、并購(gòu)后整合。

二、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：并購(gòu)的整合。

2、講述方法：

理論講述為主，并結(jié)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)資料進(jìn)行案例教學(xué)。案例：海爾激活休克魚。名言：德魯克的并購(gòu)五原則。

3、視頻資料：如何實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整合。

三、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：同上。

2、講述方法：

同上。

四、拓展：世界并購(gòu)的五大浪潮。幫助理解橫縱向及混合并購(gòu)的分類。

五、作業(yè)

1、目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估的方法有哪些？

2、并購(gòu)整合應(yīng)該注意的問題？

3、舉例分析企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因？

4、調(diào)查分析中國(guó)企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀。

第十五講 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

（一）一、主要內(nèi)容

1、什么是跨國(guó)公司

2、公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的原因、特點(diǎn)。

3、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境因素分析。

4、公司一般國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。

二、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：公司一般國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。

2、講述方法：

理論講述為主，并結(jié)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)資料進(jìn)行案例教學(xué)。

三、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：同上。

2、講述方法：

同上。

四、作業(yè)

1、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要作哪些環(huán)境分析？

2、一般國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有哪些？

第十六講 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

（二）一、主要內(nèi)容

1、公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式。

2、影響企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的因素。

3、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。

二、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式與影響因素；國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2、講述方法：

理論講述為主，并結(jié)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)資料進(jìn)行案例分析。

三、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、難點(diǎn)內(nèi)容：理解建立有效國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則。

2、講述方法：

講述原則，舉例論證。（正反兩方面例子）

案例：東芝公司

四、作業(yè)

1、企業(yè)為何要開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)？

2、如何確定公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的合適方式？

3、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有哪些？

4、分別以一個(gè)成功和失敗的國(guó)際企業(yè)聯(lián)盟為案例，鑒別出他們建立聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)以及成功和失敗的原因。

第十七講 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法與戰(zhàn)略選擇過程

一、主要內(nèi)容

1、BCG矩陣法。

2、行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法。

3、生命周期法。

4、產(chǎn)品—市場(chǎng)演化矩陣。

5、PIMS分析。

6、湯姆森和斯特克蘭方法。

7、戰(zhàn)略選擇過程。

二、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：1-3。

2、講述方法：

理論講授輔之以企業(yè)案例。

BCG矩陣法案例：

行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法案例：

三、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法同上。

四、作業(yè)

1、以一個(gè)具體的公司為例，描述它所采用的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法或工具？

2、影響戰(zhàn)略選擇的因素有哪些？

第十八講 職能戰(zhàn)略

一、主要內(nèi)容

1、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。

2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

3、生產(chǎn)戰(zhàn)略。

4、人力資源戰(zhàn)略。

5、研究與開發(fā)。

二、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：理解職能為戰(zhàn)略服務(wù)。

2、講述方法：

理論講授輔之以企業(yè)案例。

三、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法同上。

四、作業(yè)

1、以一個(gè)具體的公司為例，描述它所采用的職能戰(zhàn)略？

2、職能戰(zhàn)略的目的？

3、研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本選擇有哪些？

第十九講 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化

一、主要內(nèi)容

1、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論。

3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。

4、組織結(jié)構(gòu)類型的選擇。

5、戰(zhàn)略與文化的關(guān)系

二、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：1-

3、5。

2、講述方法：

理論講授輔之以企業(yè)案例。

案例：杜邦公司、通用汽車的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)演變 IBM的企業(yè)文化

巴尼論文：企業(yè)文化與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法同上。

四、作業(yè)

1、以一個(gè)具體的公司為例，描述它所采用的組織結(jié)構(gòu)與其采用的戰(zhàn)略的關(guān)系？

2、簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論？

第二十講 戰(zhàn)略控制

一、主要內(nèi)容

1、控制類型與控制過程。

2、控制過程的三要素。

3、戰(zhàn)略控制方法與控制系統(tǒng)。

二、重點(diǎn)內(nèi)容及講述方法

1、重點(diǎn)內(nèi)容：控制過程的三要素。

2、講述方法：

理論講授輔之以企業(yè)案例。

三、難點(diǎn)內(nèi)容及講述方法同上。

四、拓展：BSC方法

思路、指標(biāo)、意義。

五、作業(yè)

1、企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略控制？

2、戰(zhàn)略控制過程包括哪些步驟？

3、戰(zhàn)略控制的基本要素是什么？

第二十講 案例分析

（一）一、案例名稱：

1、賽特商場(chǎng)不同發(fā)展階段的SWOT分析與戰(zhàn)略選擇。

二、案例分析內(nèi)容與考察要點(diǎn)

1、內(nèi)容：利用給出的各個(gè)因素，來分析賽特商場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇。

2、要點(diǎn)：

1）WT。避免這種情況。

2）WO。通過外在方式彌補(bǔ)自身不足，最大限度地利用機(jī)會(huì)。3）ST。利用長(zhǎng)處，對(duì)付并減低威脅。4）SO。憑借長(zhǎng)處最大限度地利用機(jī)會(huì)。

三、分析流程：

1、讀案例。

2、分組討論。

3、分組發(fā)言。

4、辯論。

5、總結(jié)。