第一篇：《以奮斗者為本》讀書心得

讀《以奮斗者為本》有感

我對華為公司印象只有市面上出售的華為榮耀手機和知道它是第一個打入美國市場的民營通訊企業之外，至于它到底是個什么樣企業，我知之甚少。但看了華為公司管理者培訓教材《以奮斗者為本》這本書后，就如同走進了華為公司的世界，展現我眼前的是整個華為的歷史、現在和將來，書中摘錄的每一段話都使得我堅信華為公司不僅在這創業二十年內會穩步發展，未來二十年也將不斷可持續發展。

《以奮斗者為本》分為上、下兩篇，上篇為《價值篇》、下篇為《干部篇》。短短的四天閱讀，我也只能細讀上篇《價值篇》。雖然閱讀的時間和粗細程度較淺，但已使我受益菲淺。對于華為公司價值核心觀和文化內涵的理解，我得從以下三個方面細細體會：

一、以客戶為中心。

二、以奮斗者為本。

三、長期艱苦奮斗。

以客戶為中心，闡述的是一個企業生存法則和原則。從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報和支撐，要給員工發工資，要回報股東，天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務呢？這里讓我講述一個關于“本田”的故事。本田作為一家國際知名的制造、技術企業，它的發動機技術在世界絕對能排在前列，世人還增予它一個稱號“技術本田”。而你翻開14年全球車企國內銷售成績單時，卻發現本田在國內的兩家企業廣本和東本的成績非常慘淡，其中廣本14年銷售48萬量，東本30.8萬量，排名僅13、18名，距離排名前三的三家車企均售170萬量的銷售量相比那可謂慘不忍睹。沒人會把原因歸于本田的技術不行、質量不好，根本的原因還是在于本田的一個錯誤的定位——以發展新技術為主，而忽視了客戶的需求。14年中國汽車客戶需求有2點：

1、車內部空間大，后排空間足，2、SUV車型。縱觀本田14年新車只以更新發動機技術為主，未按市場客戶的需求及時開發新車型，銷售成績慘淡可以說是預料之中的事。痛必思變，經歷了14年的慘敗后，一向以“技研”為路線的本田開始轉變了，緊湊型大空間凌派、小型SUV繽智和X-RV等其他車型的開發和上市徹底扭轉了15年本田的銷售局面，在15年3-10月全球各大車企均出現負增長率的第二個車市寒冬期中，只有本田能保持連續8個月二位數正增長率的好成績，位居增長率全球第一的寶座。引用華為公司任總兩段話“不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺”。“我們不以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好，那是在需求旺盛的時候是可行的。但現在形式已發生轉變，我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條正確的道路”。聯想到我司自用紙庫存爆倉的情況，確實還真是有這么一回事。總的來說，只有客戶的成功，才有企業的成功。

以奮斗著為本，這里講的奮斗者不光是勞動者，還包含了投資者。勞動者為企業奮斗，投資者為企業出錢，他們的目標是一致的，那就是為企業賺錢。那么兩者如何奮斗呢？我認為以下三個文化價值觀比較重要：“以客戶為中心，“勝則舉杯相慶，敗著拼死相救”，“狼性”。首先，奮斗者的對象必須以客戶為中心，再苦再累的工作（如把煤炭洗白）只要不是對客戶產生價值和服務都是無用的奮斗，因為這樣只會浪費公司人力、財力和物力，客戶也不會為你這份無用功買單，這樣的奮斗我們要在日常工作中及時矯正并杜絕它。其次，現在的時代是群體奮斗、群體成功的時代，企業的可持續發展離不開員工、供應商，也離開不開下游的經銷商，一個可持續發展的企業一定要形成一個好的氛圍，使它成為一個力場，吸引著形形色色的人才匯聚在一起，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動企業前進。我認為這里包含兩點內涵：

1、面對同事或合作者，我們要真誠對待他們，他干得好，我為他高興，他干得不好，我要幫幫他，形成一個集體意識，群體的成功還是企業的成功。

2、面對友商或競爭者，重視但不敵視他們，競爭對手的存在才能鞭撻我們持續發展和進步，正如獵狗旺盛的生命力來自于獵物，也來自于老虎和豺狼。最后，企業要發展，要擴張，要有自己的“血性”，一種和狼一樣的“狼性”。

1、要有敏銳的嗅覺，狼善于從獵物中找到體弱衰老的目標下手。這要求我們也要明確好自己當前工作的目標，什么是重要？什么是緊急的？

2、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，追逐獵物或目標要有不達目標不罷休的精神。

3、群體奮斗，在分工合作的同時，我們要把團隊擰成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。

長期艱苦奮斗，企業的成功離不開員工的知識，更離開不開員工的奮斗。華為公司創業初期95%的員工沒有房子住，憑著華為先驅者強勁的“火車頭”精神一步一步發展和狀大，才能成就現在的華為。這里談到的長期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗。身體上的艱苦奮斗說的是盡力工作，員工可以手腳勤快地完成現有的生產工作目標，而不去思考如何才能做得更好一些？如質量會更好一些？價格會比更低一些？等等。而思想上的艱苦奮斗談的就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。盡心工作在于積極開動腦筋，想法設法去工作。盡心工作員工，即使技術上短期內會更不上，也遲早會趕上來，甚至功能能力和業務水平會超越別的員工，最終成為企業的中堅力量。任何員工，無論你來自哪里？無論新老？只要你懷著一顆盡心為企業堅持奮斗的心，你產生的貢獻將會大于成本，這也是員工成功、企業成功的根本。

任總曾提到企業的一個重要生存法則：“企業作為一個法人，不同于一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，可能連6天都活不下。”企業的能力就是要把資金、技術、人才、市場、研發、生產制造、內外產業鏈等所有資源有效地整合起來。很多企業不缺少這些資源，但是有效整合的企業就更能成功。如何有效整合呢？我認為技術和管理中，管理更重要。一個企業的優質管理來自于它積淀的核心價值觀、企業文化。這也正是一直提到的：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗。

第二篇：《以奮斗者為本》讀書心得

《以奮斗者為本》讀書體會

我于2003年入廠，嚴格遵守和熟知公司制度。管理第一，技術第二。正是現階段我們企業發展需要思考的，中國鋼鐵企業的發展，管理和技術的重要性問題。中國鋼鐵企業眾多，投入大量的資金購入先進設備建廠，大批量的生產國外引進的高新技術，可謂是不遺余力的引入技術，但達到的效果是我們的自主品牌越來越弱，市場份額連續下降，用市場換來的技術的停滯不前。在日鋼改革之年，冷板制造部的每個同仁每天都在不斷的學習，接受了解新的知識，如果自己不主動學習，認真專研做好本職工作，就會覺得自己在后退，跟不上團隊的步伐。

讀罷《以奮斗者為本》一書，掩卷遐思之余，我不由得發自內心感嘆：華為真偉大！因為該書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。毋庸置疑，該書是一本并不晦澀但字里行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。學習該書后，我更加堅信了一個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮斗都不會有美好未來。下面，我結合學習并圍繞“奮斗者”話題談談自己的幾點心得。

一、華為以奮斗者為本的基本要點

通過學習，我初步總結出華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。

二、何人可稱奮斗者

在弄清何人可稱為奮斗者之前，首先要明白奮斗的定義是什么，字典對奮斗一詞的解釋是“完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標”。這個定義無疑是準確的，那么華為確定的奮斗又是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時長來

衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創造價值、提高自己等。

三、如何成為奮斗者

雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮斗者？答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮斗者的基本要素和特質，自身行為是否有利于自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。首先是需要具備刻苦學習精神。身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生。

四、怎樣激勵奮斗者

如何實現長期艱苦奮斗，一靠主觀能動二靠管理，須以利益分配為驅動力，才有可能遏制怠惰的生成，組織的責任就在于逆這種自發趨勢而動。那么，華為是如何激勵奮斗者的呢？

一是推行了堪稱當今世界最完善的價值評價體制——左邊支持價值創造，右邊支持價值分配，形成了一個自我循環的利益驅動機制。它比較科學地解決了公正和公平的問題，實現了員工與企業目標最大程度的一致，也為全力創造價值提供了不竭的動力來源。在此機制下，能者上，為賢能之人提供了機會，庸者下，保證了機體的清潔，同時也形成壓力機制。員工不用看干部的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，更不會淪為奮斗著的奴才了。

二是在注重責任結果、貢獻、商業價值等導向的基礎上推行了“利益均沾”機制。通過按生產要素分配的內部動力，盡可能地實現股東和員工的共同富裕、客戶和企業的共同發展，從而有力促進了客戶、員工與企業之間利益共同體的牢固建立。在華為“利益均沾”機制中，最能體現公平的指導方針就是：價值分配“向奮斗著、貢獻者傾斜”、“不讓雷鋒吃虧”、“團隊堅持利出一孔”等，有效地鈍化了價值分配處理過程中的各類矛盾，促進了企業均衡、可持續發展。

三是推行了令員工信服的干部選拔、配備、使用、管理機制。其中最契合對奮斗者激勵的，就是華為選拔干部三原則，“優先從成功團隊中選拔干部”、“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部”、“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部”，全方位地調動了那些想成為有成效奮斗者的員工的積極性，使他們更加注重融入團隊、奮勇爭先、敢于擔責。2015-09-24 LV

第三篇：《以奮斗者為本》讀書心得2

《以奮斗者為本》讀書心得

《以奮斗者為本》一書讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。《以奮斗者為本》向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。學習《以奮斗者為本》后，我更加堅定了一個信念：宏偉大業必以奮斗為基石，美好未來必靠奮斗來實現。在前行路上，我們還應充分意識到“以奮斗者為本”是說起來容易做起來難，它要求每個員工不僅要做到長期艱苦奮斗，而且要做到堅持團隊奮斗；同時要建立健全好激勵機制，在物質上、精神上保證奮斗者的利益，讓“雷鋒”式的員工吃苦不吃虧。唯如此，“勝者舉杯相慶，敗則拼死相救”的氛圍才能真正形成，企業和員工共生共榮的理念才能真正落地。

第四篇：以奮斗者為本

《以奮斗者為本》讀后感

讀了《以奮斗者為本》一書，不由得感嘆：華為真是一個偉大的企業！該書能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

華為為什么倡導“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？通過認真閱讀，我逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業的締造必然需要一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者。華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。

華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。華為確定的奮斗是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創造價值、提高自己等。華為認為，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者。在華為，只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我認識到“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還要具備忠誠企業核心價值觀、責任為先、盡心盡力、無私無畏、敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過努力做一名有成效的奮斗者。

以上是我閱讀《以奮斗者為本》的心得體會，請領導審閱。

第五篇：以奮斗者為本(第一章)

1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理

1.1.1 什么是價值

我們通過保持增長速度，給員工提供了發展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

企業的發展要情調客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調要真正努力實現客戶的需求，要培養對客戶需求有激情、有干勁，并孜孜不倦去實現的員工。以長期奉獻能力與實現貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業一定要客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續發展的推動力。（來源：《關于人力資源管理變革的指導意見》，2005）

我們十幾萬人聚在一起是為了把華為做成一個更有價值的公司。公司價值是公司各種要素和能力的綜合反映，銷售額在大小不能代表一切，當期財務報表也不能完全反映公司價值。在公司持續經營的條件下，這個價值應表現為公司現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化表現。因此，華為對公司價值的追求，只能是持續有效增長。（來源：電郵文號【2012】05號，《做好公司價值管理，追求公司有效增長》）

1.1.2 活下去是企業的硬道理

我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，就難以參與競爭，必然衰落。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，1996）

整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些障礙公司發展的人下去，或者說把那些不利于我們發展的作風徹底消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。（來源：《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》，1999）

華為公司的最低綱領是要活下。

（來源：任正非在IPD動員大會上的講話，1999）

對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結果是企業的發展壯大。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）

對于我個人來講，我并沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標。活下去，永遠是企業的硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發展方向是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現。有了這個導向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發展，我們的近期發展和遠期發展就不會發生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）

企業能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活。活下去，不是茍且偷生，不是簡單地活下去。活下去并非容易之事，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都面對外在不斷地改進和提高的過程中才能活下去。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。（來源：《華為的冬天》，2001）

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎么樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。（來源：《華為的冬天》，2001）

我們還要指出，活下去才是硬道理。華為公司不是為了追求名譽，而要的是實在，希望大家對待老產品、常規產品有正確的心態，不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。（來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）

隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰略戰術，我們的宗旨就是活下去。（來源：《人事駕馭客觀規律，發揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）

華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮斗，不斷清楚影響我們內部保持活力和創新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。歷史和現實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰爭，在激烈競爭中任何企業都不可能常勝，含孤兒變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中小時在歷史風雨中。前路茫茫充滿變數，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，只能靠勞動來創造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。（來源：《關于近期公司人力資源變革的情況通告》，2007）

企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）

1.1.3 企業的一切互動都應導向商業成功

華為是一個功利集團，它的一切都是為了實現目標而努力的，企業文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業的價值和利益。

（來源：任正非答1997年應屆畢業生問摘錄，1997）

核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么。現在社會上最流行的一句話是追求企業最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業，來為我們的顧客提供服務。

（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們將按照我們的實業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

（來源：《華為公司基本法》，1998）我們是商業集團，只求商業集團的社會責任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這才是一個公司的災難。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）

成功的標準只有一個，就是實現商業目的。其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導向就是商業成功才是成功。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）公司的最終目標只有一個：商業成功。（來源：EMT決議[2008]031號）

任何先進的技術。產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。（來源：EMT紀要[2008]041號）

我們公司經營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，上海了戰略地位。深淘灘，低作堰，大家要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。

（來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話）

公司的生存發展需要利潤，但我們強調深淘灘，低作堰，只賺取合理的利潤。我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，營造端到端產業鏈的強健。

（來源：EMT決議[2011]052號，關于正確理解以客戶為中心的決議）

1.2 價值創造的來源

1.2.1 只有客戶成功，才有華為的成功

華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。（來源：《華為公司基本法》，1998）

顧客的利益所在，就是我們生存與發展最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。（來源：《華為基本法》，1998）

公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。（來源：《高層拜訪重在“賣瓜”》，2000）

從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。因此，企業發展之魂是客戶需求，而不是某個企業領袖。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改）

1.2.2 價值創造的辯證關系

只提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是聯系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的思想。要培養員工從小事開始關心他人，如支持希望工程。平時關心同事，以及周圍有困難的人，修養自己。只有有良好的個人修養，才會關懷祖國的前途。為國家，也為自己和親人，這是兩部發動機，我們要讓他們都發動起來。實事求是，合乎現階段人們的思想水平。客觀上實現了為國家。（來源：《走出混沌》，1998）

為客戶服務是華為生存的唯一理由。公司唯有一條道路能生存下來：就是客戶的價值最大化。有的公司是為股東服務，股東利益最大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這條口號未必就是對的；還有人提出員工利益最大化，但現在日本公司已經有好多年沒有漲工資了。因此我們要為客戶利益最大化奮斗，質量好、服務好、價格最低，那么客戶利益就最大化了，客戶利益大了，他有再多的錢就會在買公司的設備，我們也就活下來了。我們的組織結構、流程制度、服務方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進行轉變來適應這個時代的發展。

（來源：任正非在技術支援部2002年一季度例會上的講話）

我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客戶上是為國家、為人民。但主客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主客觀都是空的。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）

華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工、政府、供應商??）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。（來源：《董事會領導下的CEO輪值制度辨》，2012）

1.3 價值創造的要素

1.3.1 勞動、知識、企業家和資本共同創造了華為公司的全部價值

在華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業家和資本共同創造了企業的全部價值。華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創造的要素做新的確認。這種確認實際上突破了古典經濟學價值創造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動創造價值的理論，那么，這個突破就為它的價值分配系統的設計奠定了基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》，1997）

我們現在在高技術領域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創造價值中的作用以及重新正確估價企業家在創造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術企業里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以華為公司為例，它的R&D人員占40%，市場營銷人員占到35%，真正的生產人員只占15%，而真正在作業線上完成作業功能的人連10%都不到，這樣的話，整個公司的價值到底是誰創造的？實際上不能以一般的勞動創造價值的意義來理解，而要特別突出知識和企業家這整個價值創造中的租用。（來源：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》，1997）

1.3.2 勞動

在華為應該有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠城市勞動及知識就能賺到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。（來源：《當干部是一種責任》，1996）

盡心與盡力，是兩回事。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。要培養一批用心的干部。用心的干部，及時技術上差一點，也會趕上來，因為也會積極開動腦筋，想方設法去工作。因此在加強部門實力建設過程中，一是培養隊伍，而是要把盡心的人提拔上來。用心工作，就是思想上艱苦奮斗，盡力工作就是沒有目標性地完成任務。（來源：中研傳輸部匯報紀要，1996）

我相信在座的人都是盡力的干部，但是否盡心就不一定。你要想成為高級干部就得盡心。全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心。盡力不是好干部，是中低層干部，盡心才是好干部。（來源：《按照篩子的思想建設中試部》，1996）

有些員工不負責任，老說流程改了，又有新規定出臺而推諉，這樣的人就是不盡心的人。每個員工接到他人的求助時，都要盡力去想辦法，積極主動地區解決問題，不能讓求助的人自己去想辦法。盡心和盡力是有本職區別的，這種區別在評定中一定要體現出來。（來源：《盡心盡力地做好本職工作》，1996）

一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗。科學家、企業家、善于經營的個體戶、養豬能手，他們都是思想上艱苦奮斗。為了比別人做得更好一點，為了得到一個科學上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格更低些，為了養更多更好的豬，他們在精神上承受了難以想象的壓力，殫精竭慮。他們有的人比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗，比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價值。評價一個人的工作應考慮這種區別。（來源：任正非早期講話紀要，1996）

我們永遠強調的思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。（來源：《不要忘記英雄》，1997）

一切員工在公司長期工作的基礎是誠實勞動和勝任本職工作。（來源：《管理工作要點》，1999）

什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化》，2008）

為客戶創造價值才是奮斗。我們把煤炭洗的白白的，但對胡可沒產生價值，再辛苦也不叫奮斗。兩個小時可以干完的活，為什么要加班加點拖14個小時來干？不僅沒有為客戶產生價值，還增加了照明成本、空調的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產生價值。

（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）

任何員工，無論你來自哪個國家，無論新老，只要堅持奮斗，績效貢獻大于成本，我們都將視為寶貴財富，不斷激勵你成長。

（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）

每周只工作40小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人??如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上別人。（來源：《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》，2009）

1.3.3 知識

我們這個時代是知識經濟時代，它的核心就是人類創造財富的方式和致富的方式發生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由于信息網絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創造力得到極大的解放，在這種情況下，創造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業要研究的問題。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

知識經濟時代，企業生存和發展的方式發生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創造要素中占有支配地位。而知識經濟時代是知識雇傭資本。知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）對一些高技術產業，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應多強調知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之為“知本主義”。（來源：《走出混沌》，1998）

我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。（來源：《華為公司基本法》，1998）

1.3.4 企業家

我們繼續提倡敢作敢為的大無畏精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣與信心。不斷開發新的市場與新的技術。要不斷地培養職員的商業與技術的敏銳的嗅覺與遠見，要在拼搏中使他們出類拔萃，使一代新人應運而生。沒有嘗試就沒有成功，“干即成功”這個透徹的人生哲學，一直激勵奮發有為者。“狹路相逢勇者勝”。

（來源：任正非在清產核資動員會上的講話，1991）

華為第一次創業的特點，是靠企業家行為，為了抓出機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二創業者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發展到初具規模。（來源：《融入集體，共同發展》，1997）

關于企業家的含義，美國哈佛大學有一個教授叫霍伍德.斯蒂文森，他是這個領域得權威，他說企業家精神就是追求機會，而不顧手中現有的資源。在華為公司就能非常鮮明地感覺到這個特點，完全是一種典型的企業家經營方式。所以，華為公司的成功首先在戰略上，第一個是緊緊圍繞資源共享展開，不為其他的誘惑所動。第二個，華為的資源不僅僅局限于企業內部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源來為我所用。所以，企業才能夠迅速做大。現代社會的發展，任何一個組織的發展，沒有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控制得住的，關鍵是你能不能調動起來。第三個是壓強原則。(來源：《抓住機會，調整機制，迎接挑戰》，1997)我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命，為什么企業的生命不是企業家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規范運作的時候，這個魂是永遠存在的。我在十年前學過一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用孔子的一首詩，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”。我講管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成水汽，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海里，海又蒸發。這樣循環搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”，它忘了這個“圣者”，只管自己流。這個“圣者”是誰？就是企業家。企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。所以企業家還具有很高的威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業家最沒有希望、最危險的時候。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）

領袖不需要太懂技術但要懂方向、要看清商業目標，要有戰略思維能力，要跳出技術思維圈子。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）

一個領袖干什么？一個領袖其實就是抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找準方向。（來源：任正非在PSST體系干部大會上的講話，2008）一個清晰的戰略目標，大家來跟隨，這就是領袖的作用。

（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）

思想領袖更多地是在價值分配、全球戰略格局上去思考，發揮引領作用。思想領袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學層面；戰略領袖要規劃未來的戰略格局；商業領袖要集中在淮海戰役、遼沈戰役的成功上來考慮；高端專業就是做系統性的規劃。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）

1.3.5資本

公司下一步發展離不開資金積累。在資金來源上，有兩種可能性。第一種是開放資金市場，公司股權讓公司以外的人來購買；第二種就是擴大生產，增加利潤，自我積累。第一種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能干擾我們的體制。我們是以勞動為本位，而不是資本為本位的體制。采取對勞動成果高度肯定的態度，以工資、股票等形式對勞動者給予報酬。盡管目前這種體制還是靠公司領導個人品質來維持，體制本身也處于探索中，但這種機制一定要規范化，以制度的方式存在下去。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限于自身的利潤積累，而應在二者之間尋求平衡點。（來源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）

我們在產品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用產權機制更大規模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決于我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張取決于做實內涵，機會的捕捉取決于事先準備。（來源：《華為公司基本法》，1998）任正非在《華為公司基本法》起草過程中多次說道，高技術企業在初期使用知本（知識資本）的概念是很準確的；資本要考慮知本和風險資本兩個方面，知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業的長期運作；風險資本既包括企業風險資本，也包括外部風險資本；在價值分配中要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路。勞動、知識、企業家的管理和風險的貢獻累計起來以后的出路是什么？看來是轉化為資本。我們不能把創造出來的價值都分光了，而是要積累成資本，再投入到企業的經營中去。（來源：《走出混沌》，1998）

我司的獨特競爭優勢立足于實行普遍教育的人口大國下的規模化研發低成本。我司的商業模式是通過將網絡設備業務做大做強來構建全球化，國家化水準的市場平臺、服務平臺、研發平臺、管理平臺，在此平臺上培養干部、發展新業務，并通過新業務的資本運作來獲利。（來源：EMT決議[2007]021號，《關于公司全球競爭策略的原則性指導意見》）

1.4價值創造的文化支撐

1.4.1 以奮斗者為本

華為是靠企業文化、精神黏合的。在于它的組織方式和機制，不在于它的人才、市場、技術等。華為是有良好制約機制的集體奮斗。（來源：《集體奮斗發展高新技術產業》，1996）

華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售后服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活??因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。有一天我們不用服務，就是要關門、破產了。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）企業文化建設就是建立一個思想統一的平臺，權利再分配的基礎就是公司的企業文化，如果前幾年再未達成企業共識時就實施權力下放，華為公司早就分崩離析了。（來源：《堅定不移地推行ISO9000》，1997）思想權和文化權是企業最大的管理權，思想權和文化權的具體體現是假設權。比如知識是資本，雷鋒不吃虧。立項也是假設，立項后我們用時間去證實這個假設。假設權必須控制在公司手中。（來源：《思想權和文化權是企業最大的管理權》，1997）

企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結協作，沒有追求了。那么，文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構成了整個團隊運作的基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》，1997）華為公司就是要解決一個綜合平衡問題，綜合平衡最重要的基礎就是文化。如果沒有一個組織、文化的認識，就無法綜合平衡。“從心所欲而不逾矩”，不是約束你，而是要你綜合平衡，自我修正、自我調整、自我前進。自我調整不是靠領袖來實現的，領袖只是一匹狼，主要是抓機會，抓住機會以后就有狼群自動實現綜合平衡。這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進系統。

（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）

資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。（來源：《華為公司基本法》，1998）

奮斗這個詞的含義是豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮斗，他把自己的錢拿出來，參與者里面，他就要承擔風險和責任。所以奮斗包含著兩個方面。這兩個方面的目標是一致的，就是要賺錢。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現。（來源：《干部要擔負起公司價值觀的傳承》，2010）一個以客戶為中心，一個以奮斗者為本。有人問：“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？”我說奮斗怎么了？我們全是向共產黨學的，為實現共產主義而奮斗終生，為祖國實現四個現代化而奮斗，為祖國的繁榮昌盛而風斗，為了你的家鄉建設得比北京還沒而奮斗，生命不息，奮斗不止。這些都是共產黨的口號，我們不高舉這些口號，我們高舉什么？但手段上由于我們民營體制的局限性，不可能有其他方法，只能是用錢作為度量衡，來測量你的奮斗。你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒退了。多以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質鼓勵的手段，我認為可能是找到了一條路，我們堅持這個路線不動搖。我們二十年摸著石頭過河，摸到了是嗎，就是摸到了以客戶為中心，以奮斗者為本。過去我們可能是不自覺地執行這個東西，但是我們現在比較自覺。這個文化里面應還有：長期堅持艱苦奮斗，自我批判。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）

1.4.2 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 市場部有個很著名的口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。不管誰勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業文化就這樣逐漸形成了。（來源：《持續技術領先，擴大突破口》，1996）下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質。別人干得好，我為他高興；他干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。（來源：任正非在“96科技夏令營開幕式”上的講話）第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業正確發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。才能在大規模的范圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為公司基本法》。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）

要實現團隊的奮斗，協同的奮斗。要從考核激勵上將以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統制度化地鞏固下來。要從虛擬統計、虛擬考核入手，從激勵機制上保證后方支持隊伍與前方作戰隊伍，助攻隊伍和協同作戰的友軍一起分享勝利果實。（來源：EMT紀要[2008]021號）華為文化的真正內核就是群體奮斗。所以你們如果將來想有大作為，一定要加強心理素質訓練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學會怎么做人。只有學會了做人，你將來才會做事。在關鍵時刻，你才會勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。（來源：電郵文號[2011]16號，《從“哲學”到實踐》2011）

1.4.3 “狼性”

企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，意識敏銳的嗅覺；二是不屈不饒、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構建一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越他，才能生存下去。因此，公司在研發、市場系統必須建立一個適應“狼”生存的組織和機構，吸引、培養大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同事培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的。只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。（來源：《建立一個適應企業生存發展的組織和機制》，1997）

1.5 價值創造的兩個輪子

1.5.1 管理第一，技術第二

為什么世界上出現了IBM、微軟，其實體現的不僅是技術，體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。

（來源：任正非在管理工程事業部CIMS系統匯報會上的講話，1997）

什么是貢獻？并不是所有人都要去調板子、編程序才叫貢獻，管理所包含的內涵更加豐富、深刻。一個群體在進行工作的過程中，總是要組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。原則上組織者一定是比實際干活的人貢獻大，當然不排除少數專家可以超出管理者，但絕大多數專家應該是置于管理者之下的。（來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）公司第一次創業轉入第二次創業的最大特征是要強化管理，形成職業家管理階層。就是要用你們這些管理博士、碩士，把華為共同建立的管理思想變成組織、變成行動，最后產出糧食。公司第一次創業時期是一手抓產品開發，一手抓市場建設；現在二次創業時期是要加強管理建設，這給你們提供了廣闊的前景和極大的機會。（來源：《融入集體，共同發展》，1997）核心競爭力對一個企業來講是多方面的，技術與產品僅僅是一個方面，管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。十年來公司深深地體會到這一點。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。（來源：《創新是華為發展的不竭動力》，2000）

所有公司都是管理第一，技術第二。沒有一流管理，領先的技術就會退化；有一流管理，即使技術二流也會進步。

（來源：任正非于2000—22期學員交流紀要）

未來的挑戰不是技術或產品，主要表現在基礎研究和創新優勢方面，根本是企業的管理上。我們所面臨的最大挑戰是內部管理問題，即在組織、流程、IT（信息技術）等方面建設適應市場需求和及時滿足需求的管理體系。否則，公司再擴張就會出問題。我們一方面要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化或沉淀；另一方面，我們始終要保持對組織的約束和控制，不能擊垮它，在激勵中約束，在約束中激勵。取得激勵與約束的平衡，并使這種平衡在動態中不斷地優化。（來源：《華為的機會與挑戰》，2000）

對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經分析過華為、朗訊可能失敗的原因，得出的結論是不能走產品技術發展的道路，而要走客戶需求發展的道路。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007修訂版）

互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明，管理的進步，它加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。（來源：華為EMT紀要[2008]028號）

我們公司未來三到五年只有兩條路，沒有其他路可走。要么就是被歷史淘汰了，要么就是在歷史中成為佼佼者。我們成為佼佼者的可能性是存在的。但是我們過去最主要的問題是什么呢，我們重視了業務建設，不夠重視組織建設和干部建設。在組織建設上、流程建設上、干部建設上，我們做得不夠，所以我們三五年被要適當改變一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。

（來源：任正非在2009年5月EMT辦公例會上的講話）

華為認為，作為一家技術型公司，技術重要，但管理更重要。企業管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發、生產制造、企業內外產業鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。事實上，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，很多企業也不缺資源和要素，但是有效整合的企業就更能成功。

（來源：提供給新華社的通訊稿，2009）

工程師執政有什么害處呢？就是把產品做到客戶不需要，重視技術創新，不重視管理。不能老是以技術為導向，公司要貫徹從技術導向走向商業導向，我們要重視管理。項目CEO是商業領袖，不是技術專家。

（來源：任正非在EMT辦公例會上的講話，2012年6月）

公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非于2012實驗室座談會紀要）

1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要“擰麻花“

回顧華為十年的發展歷程，我們體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。（來源：《創新是華為發展的不竭動力》，2000）

經歷過這些年以后，我們已經開始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務要求，促進客戶的盈利，客戶盈利才會買我們的產品。（來源：《貼近客戶，奔赴一線，到公司最需要的地方去》，2001）

我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣了這種模式。但是現在形勢發生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。（來源：任正非在PIRB產品路標規劃評審會議上的講話，2003）我們一定要真正明白客戶需求導向，在客戶需求導向上堅定不移。我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。

（來源：任正非在PIRB產品路標規劃評審會議上的講話，2003）我們將來的發展目標是以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求。客戶需求導向與以前的產品導向有什么區別？就是先發制人和后發制人的區別。對我們公司來說，技術驅動公司前進的速度開始減慢，響應客戶需求開始加快。這是合乎社會發展規律的。（來源：任正非在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話）

在產品和解決方案領域要圍繞客戶需求持續創新。任何先進的技術、產品和解決方案，只有轉化為客戶的商業成功才能產生價值。在產品投資決策上，我們堅持客戶需求導向優先于技術導向。要在深刻理解客戶需求的前提下，對產品和解決方案進行持續創新，我們的產品和解決方案才會有持續競爭力。（來源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）我們要加大以技術為中心的戰略性投入，以領先時代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術為中心的超前戰略。將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個以客戶為中心，來做產品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺。

（來源：任正非在2011年3月31日EMT辦公例會上的講話）

在我們公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。第二，在創新問題上，我們要更多地寬容失敗。

（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）

加大前瞻性、戰略性投入，構筑公司面向未來的技術優勢，引領行業發展。要加大以技術為中心的戰略性投入，以領先時代。（來源：司發[2012]081號，《關于2012年經營環境分析與關鍵經營策略的指導意見》）

1.6 擺脫三個依賴

1.6.1 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴

全面而系統地建設公司是我們正在思考的問題。公司是一個技術密集、資金密集、人才密集的企業，它將在奮力的發展中，逐步擺脫對人才的依賴，對技術的依賴，對資金的依賴，從必然王國逐步走向自由王國。（來源：《勝利鼓舞著我們》，1994）

我說過有三個擺脫——擺脫對技術的依賴、擺脫對人才的依賴、擺脫對資金的依賴。完成了這三個擺脫，我們就從必然王國走向了自由王國。人利用科學技術就自由了，管理也要做到這一點。我們有ISO9000，有MRPⅡ（制造資源計劃），我們還有文檔，萬一出現了意外，只要我們這些東西都訊在，我們可以再建一個新華為，這才是財富。管理雖然很抽象，實際上也是一種物質性的東西。以前我們對才讀這個定義不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我們才有了初步的認識，什么叫財富？財富就是管理，是文檔。（來源：任正非在管理工程事業部工作匯報會上的講話，1997）

衡量管理的好不好，就是要擺脫對人的依賴。不是說你制造一個系統，使人家擺脫對人的依賴，而是你們本身就要擺脫對人的依賴。外國人的人才流動比我們大得多，人家說兩月出差回來辦公室一坐，三分之一都是新人，人家為什么還能運行得非常良好，其實就是ISO9000，就是MRPⅡ。誰走了都無所謂，你看得懂這個程序，會敲鍵盤，你上班吧。發命令，發計劃單，人家就生產了，肯定沒有問題都是很準確的。所以在管理上有須有要推進，華為公司下定巨額慈寧要用三年到五年時間實現管理上與國際接軌，任重而道遠。（來源：任正非在管理工程事業部工作匯報會上的講話，1997）

擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。通過有效的管理構建起一個平臺，使技術、人才和資金發揮出最大的潛能。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）華為要實行管理變革，拖行一系列的制度和規范，就是要擺脫對人、對資金、對技術的依賴，讓公司走上長治久安。（來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）

1.6.2 從必然王國到自由王國 管理學上又一個觀點：“管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標”。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為”。基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司這么就前進了？這就是我們管理者的最高境界。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）

一個企業的內、外法陣規律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）什么叫自由，火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。自由是相對必然而言。自由是對客觀的認識。人為地制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理就是自由。必然是對客觀規律還沒有完全認識，還不能駕馭和控制這個規律，主觀還受到客觀的支配。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）

只要公司的機制和流程的建設是很好的，就能極大地拖動公司的進步，不廢江河萬古流嘛！華為公司的核心價值觀已經能自“圓”其說了，華為的紅旗到底能打多久？結果是不言而喻的。“圓”就是不間斷和循環，我們的機制和流程經過不斷的優化，而形成一種良好的循環機制后，機制還是能很好地不斷運行下去，這就是華為的紅旗到底能打多久的關鍵因素——機制和流程。（來源：《刨松二次創業的土壤》，1998）

華為曾經是一個“英雄”創造歷史的小公司，現在正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導者、創業者們個人的色彩，是實現職業化管理的必然之路。只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。（來源：《職業管理者的使命與責任》，2000）企業的經營管理必須依“法”，遵循自認法則和社會法則，不斷地求“是”（規律）。我們所能做的就是認識這些法則，遵循這些法則，而不是違背它，破壞它。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）