第一篇：以?shī)^斗者為本第一、二章讀書(shū)總結(jié)

以?shī)^斗者為本讀書(shū)總結(jié)

序言

1、華為為什么在世界高科技領(lǐng)域后來(lái)居上？華為靠什么成長(zhǎng)起來(lái)的？——核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于核心價(jià)值觀，即以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗。

2、華為公司是一個(gè)重視繼承的公司，華為基本法修訂的目的：一是要對(duì)自己的管理理念和政策進(jìn)行系統(tǒng)性的整理，溫故而知新；二是要擺脫對(duì)人的依賴(lài)，提高管理系統(tǒng)的繼承性。——即以管理的思維一勞永逸的解決問(wèn)題，而非依靠于某個(gè)領(lǐng)袖。

3、一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)說(shuō)到底還是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，因此企業(yè)的價(jià)值分配體系必須是合理的，而企業(yè)分配價(jià)值要想合理的前提是價(jià)值評(píng)估必須是公正的。必須堅(jiān)持價(jià)值評(píng)估的原則不動(dòng)搖，評(píng)估準(zhǔn)則必須是積極向上的，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配相輔相成共同驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造。第一章 全力創(chuàng)造價(jià)值

1、企業(yè)的最低綱領(lǐng)是什么？活下去才是硬道理，能夠長(zhǎng)期存活下來(lái)的企業(yè)肯定是好企業(yè)，企業(yè)要想長(zhǎng)期存在的關(guān)鍵因素就是能夠滿(mǎn)足客戶(hù)需求，因?yàn)橹挥锌蛻?hù)才會(huì)給華為錢(qián)，只有客戶(hù)需要你，才能夠生存下去，為此企業(yè)存在的存在必須是能夠?yàn)榭蛻?hù)創(chuàng)造價(jià)值，滿(mǎn)足客戶(hù)需求；

2、利他主義：企業(yè)或者個(gè)人越是從利己的角度出發(fā)，越是打不成利己的目的，相反越是從利他的角度出發(fā)，反而是自己活得更好，因此為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由；

3、企業(yè)價(jià)值是靠什么創(chuàng)造的？ 一切的自然資源都是會(huì)有枯竭的時(shí)候，唯有人的思想是沒(méi)有限制的，重視企業(yè)文化的創(chuàng)造與傳承，才能造就偉大的企業(yè)。

4、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配三者形成價(jià)值閉環(huán)，而正確評(píng)估價(jià)值和合理分配價(jià)值是人力資源的關(guān)鍵，同時(shí)也是每一個(gè)管理者需要關(guān)注的問(wèn)題，價(jià)值評(píng)估解決的是公正的問(wèn)題，價(jià)值分配解決的是公平的問(wèn)題，所以說(shuō)作為人力資源部或者各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須要解決的公正、公平的問(wèn)題。

1-1 圍繞價(jià)值創(chuàng)造開(kāi)展人力資源工作

1、企業(yè)的發(fā)展必須注重客戶(hù)、資本、勞動(dòng)者共贏；

2、戰(zhàn)略目標(biāo)與短期目標(biāo)：在兩者目標(biāo)之間，華為更加關(guān)注的是企業(yè)的短期目標(biāo)，活下去才是硬道理，但同時(shí)近期目標(biāo)的進(jìn)步必須依靠遠(yuǎn)期目標(biāo)的指引；

3、華為沒(méi)有任何可以依賴(lài)的外部資源，只有靠全體員工的勤奮努力與長(zhǎng)期艱苦奮斗，不斷清除影響內(nèi)部保持創(chuàng)新和活力的東西；

4、不承諾員工一輩子不失業(yè)，也絕不容忍懶人的存在，因?yàn)檫@是對(duì)奮斗者和貢獻(xiàn)者的不公平，這樣對(duì)奮斗者和貢獻(xiàn)者就不是激勵(lì)而是抑制；團(tuán)隊(duì)管理也是如此，優(yōu)勝略汰、末位淘汰，獎(jiǎng)罰分明就是在營(yíng)造長(zhǎng)期艱苦奮斗之風(fēng)；

5、華為的商業(yè)模式：深淘灘、低做堰，追求的不是一時(shí)的利潤(rùn)最大化，而是追求合理的利潤(rùn)的前提下，讓利更多給客戶(hù)，為客戶(hù)創(chuàng)造更多的價(jià)值，為客戶(hù)服務(wù)； 1-2價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源

1、實(shí)事求是才是凝聚力，企業(yè)只有能夠驅(qū)動(dòng)起來(lái)員工為國(guó)家、為個(gè)人這兩部發(fā)動(dòng)機(jī)，只有這樣才是實(shí)事求是，合乎人們現(xiàn)階段思想水平的，但是事實(shí)上也是為了國(guó)家。

2、我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上為國(guó)家、為人民，但主客觀的統(tǒng)一是通過(guò)客戶(hù)服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，沒(méi)有客戶(hù)服務(wù)，一切都是空談；

1-3價(jià)值創(chuàng)造的要素

1、勞動(dòng)、資本、知識(shí)、企業(yè)家共同創(chuàng)造價(jià)值，因此需要正確評(píng)估各種生產(chǎn)要素在價(jià)值分配中的比例；勞動(dòng)：區(qū)分用心工作和盡力工作，用心工作就是要求我們的管理干部能夠長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)思想上艱苦奮斗，盡力工作就是沒(méi)有目標(biāo)的機(jī)械性工作，管理干部一定是盡心工作的；知識(shí)：過(guò)去是資本雇傭勞動(dòng)，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是知識(shí)雇傭資本，知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價(jià)值超過(guò)了資本，資本就只能依附于知識(shí)，才能增值；企業(yè)家：創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家承擔(dān)著所有的風(fēng)險(xiǎn)，但是回報(bào)確實(shí)不確定的，當(dāng)管理規(guī)范的時(shí)候，企業(yè)之魂也就有企業(yè)家變成客戶(hù)需求； 1-4價(jià)值創(chuàng)造的文化支撐

1、華為是靠企業(yè)文化和精神進(jìn)行企業(yè)粘合的；華為的文化說(shuō)到底是服務(wù)文化，因?yàn)橹挥蟹?wù)才能換來(lái)商業(yè)利益；

2、思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響企業(yè)文化的能力，單純借助績(jī)效管理，會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得斤斤計(jì)較、缺少合作，沒(méi)有追求；

3、以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持思想上的艱苦奮斗，同時(shí)輔以物質(zhì)上的鼓勵(lì)手段，華為堅(jiān)持此路線不動(dòng)搖；

4、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，成功的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有失敗者，失敗的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有成功者，華為人必須要先學(xué)會(huì)做人，才能做事，只有經(jīng)過(guò)心理素質(zhì)培訓(xùn)、多層次、多邊、多方位的溝通，才能學(xué)會(huì)怎么做人；

5、華為狼性，要想培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)狼性，就必須構(gòu)筑一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境，讓大家努力奮斗，這樣在新機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候才能有一批人愿意站出來(lái)； 1-5價(jià)值創(chuàng)造的兩個(gè)輪子

1、管理第一、技術(shù)第二，什么東西都可以買(mǎi)來(lái)，唯獨(dú)管理是買(mǎi)不來(lái)的，核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講是多方面的，技術(shù)和產(chǎn)品僅僅是一個(gè)方面，管理和服務(wù)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)進(jìn)步重要，因?yàn)闆](méi)有管理，人才、技術(shù)、資金就形不成合力，沒(méi)有服務(wù)，管理就沒(méi)有方向；所以企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青面臨的不是技術(shù)問(wèn)題而是管理問(wèn)題；

2、以客戶(hù)服務(wù)為中心和技術(shù)為中心要擰麻花，只有明確了客戶(hù)服務(wù)的方向，技術(shù)才有發(fā)力點(diǎn)，不能滿(mǎn)足客戶(hù)低成本、高增值的服務(wù)要求，一切的創(chuàng)新都是浪費(fèi)，創(chuàng)新必須服務(wù)于客戶(hù)需求；

3、擺脫三個(gè)依賴(lài)，企業(yè)走向自由王國(guó)的關(guān)鍵是管理，通過(guò)管理，形成機(jī)制和流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有序生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)無(wú)為而治。

第二章 正確評(píng)估價(jià)值

價(jià)值評(píng)估必須是能夠度量的，不能夠度量的就沒(méi)有辦法評(píng)估，因此價(jià)值評(píng)估首先面臨的挑戰(zhàn)就是如何平衡結(jié)果貢獻(xiàn)和過(guò)程貢獻(xiàn)、如何評(píng)估責(zé)任和結(jié)果等；在華為公司即以責(zé)任結(jié)果為正向考核為主，又抓住關(guān)鍵事件逆向輔助考核，二者相輔相成，兼顧當(dāng)下和未來(lái)、過(guò)程和結(jié)果；

1、一切的評(píng)估都要以結(jié)果導(dǎo)向，以結(jié)果要求的關(guān)鍵指標(biāo)為考核依據(jù)，堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，不以能力論英雄；

2、人員提拔晉升，不能僅依據(jù)素質(zhì)這個(gè)軟指標(biāo)，而是還要客觀看績(jī)效和成果；同時(shí)人員淘汰機(jī)制也是依據(jù)員工價(jià)值評(píng)定，不合格堅(jiān)決淘汰；

3、貢獻(xiàn)導(dǎo)向，茶壺里的餃子是補(bǔ)被認(rèn)可的，有能力可以給予更多的機(jī)會(huì)，但是只有他們?cè)趰徫簧蟿?chuàng)造出來(lái)了價(jià)值，才能被提拔和晉升；

4、快永遠(yuǎn)比完美更重要（聽(tīng)風(fēng)就是雨），企業(yè)從來(lái)沒(méi)有完美，追求完美就會(huì)失去動(dòng)力，只要各個(gè)環(huán)節(jié)大致明白就推行，在推行中不斷完善；

5、員工的考核不要為了考核而考核，而應(yīng)該是干什么、學(xué)什么、靠什么，不要附加過(guò)多的指標(biāo)；

6、分級(jí)、分類(lèi)考核，對(duì)于我們企業(yè)不同的部門(mén)或者不同層級(jí)，一定要分類(lèi)或者分層級(jí)設(shè)計(jì)不同的KPI，避免躺銀階層出現(xiàn)，同時(shí)不支持基層員工一專(zhuān)多能，鼓勵(lì)成為某方面的專(zhuān)家；

7、價(jià)值評(píng)估堅(jiān)持目標(biāo)傾斜原則，主流的考核機(jī)制是成功導(dǎo)向，但是不完全，各個(gè)階層考核的指標(biāo)是不一樣的，即便最終的結(jié)果不好，但是只要是階層內(nèi)部的指標(biāo)完成均可以給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就不會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)指揮的錯(cuò)誤掩蓋了勞動(dòng)者的成功；（是否與結(jié)果導(dǎo)向相沖突，只注重過(guò)程指標(biāo)，過(guò)程的成功不能帶來(lái)利潤(rùn)的達(dá)成，是否獎(jiǎng)勵(lì)？）

8、各部門(mén)考核的指標(biāo)一定是相輔相成的，且在不同的階段側(cè)重點(diǎn)是不一致的；

9、各部門(mén)需要圍繞公司目標(biāo)設(shè)置KPI，而不是各自為戰(zhàn)，各搞各的，目標(biāo)需要從上而下進(jìn)行分解，大家都要承擔(dān)；

10、各部門(mén)、各個(gè)管理者、生產(chǎn)者必須明白自己的崗位職責(zé)，對(duì)應(yīng)的是崗位貢獻(xiàn)是什么；

11、價(jià)值導(dǎo)向：茶壺里的餃子，公司是不認(rèn)可的，漲不漲工資是要看給公司創(chuàng)造的價(jià)值是什么，而不是過(guò)程指標(biāo)有多好或者苦勞有多少；

12、客戶(hù)導(dǎo)向：客戶(hù)導(dǎo)向而非技術(shù)導(dǎo)向，企業(yè)追求的是商業(yè)的成功而非技術(shù)的成功，一切的商業(yè)活動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新必須圍繞價(jià)值創(chuàng)造；

以?shī)^斗者為本第三章讀書(shū)總結(jié)

1、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者就應(yīng)該得到回報(bào)，不奮斗，沒(méi)有貢獻(xiàn)再有才能也不能得到高績(jī)效；

2、差異出動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)管理要敢于營(yíng)造差異化管理，敢于打破陳規(guī)陋習(xí)、敢于向奮斗者傾斜；

3、導(dǎo)向沖鋒，建立核心團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)只需要關(guān)注核心人員，只要對(duì)核心人員是沖鋒的，是產(chǎn)生價(jià)值的，激勵(lì)到位了，剩下的人就會(huì)前赴后繼的跟上；

4、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展：①堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的基本原則，道法自然、依道而行 ②保持個(gè)人的收入增長(zhǎng)率低于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率 ③加強(qiáng)干部考核，高級(jí)干部能上能下

5、組織的業(yè)務(wù)鏈上的每個(gè)部門(mén)都很重要，高級(jí)管理者一定要有全局觀念，不能顧此失彼，需要建立起來(lái)統(tǒng)一、合理、平衡的考核績(jī)效方式，彌補(bǔ)短板、以促進(jìn)企業(yè)健康均衡發(fā)展；

6、規(guī)避福利導(dǎo)向，防止高績(jī)效、高福利對(duì)企業(yè)的威脅；

7、耗散結(jié)構(gòu)：讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定之間交替進(jìn)行，才能激發(fā)企業(yè)活力；比如人員每天跑步，就是通過(guò)體能的燃燒，從而形成新的勢(shì)能；對(duì)于企業(yè)就是要不斷的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新，盡快散掉已有的優(yōu)勢(shì)，才能形成新的優(yōu)勢(shì)；不斷新陳代謝、推新除舊，永不設(shè)立天花板；

8、要想建立一個(gè)穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)，就需要設(shè)立利益共同體，利益一致，利益均沾，事情才能更好的做下去；供應(yīng)鏈的管理同樣是這個(gè)道理，我們和供應(yīng)商的關(guān)系不是敵對(duì)關(guān)系，而且一定是相互合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，營(yíng)造合作共贏的采購(gòu)生態(tài)；同樣我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是我們的伙伴，不是敵對(duì)關(guān)系，有了對(duì)手才能不斷影響我們更新自我，超越自我，因此要感謝對(duì)手、敬畏對(duì)手，甚至幫助對(duì)手； 9、3.2.6平衡與打破平衡，拉開(kāi)差距，提高優(yōu)秀人員的待遇，讓雷鋒先富起來(lái)，是千百人爭(zhēng)做雷鋒，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果不知道團(tuán)隊(duì)那個(gè)人做的差，那個(gè)干部做的好，那么主管就可以辭職，這是沒(méi)有管理能力的表現(xiàn)；

10、世界上沒(méi)有絕對(duì)的公平，只有那些本分、奮斗的員工才有前途，不要給員工過(guò)多的承諾和任何的幻想；燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰，只有受得住委屈，才能掌握自己的命運(yùn)，才能委以重任；生活評(píng)價(jià)會(huì)有誤差，但是不至于顛倒黑白；

11、投資賺錢(qián)要說(shuō)清楚三個(gè)問(wèn)題：能不能鞏固基層員工的饑餓感？、中層干部的危機(jī)感（硬性淘汰10%）、高層干部的使命感（選拔出來(lái)的不是考核出來(lái)的）； 以?shī)^斗者為本第四章讀書(shū)總結(jié)

1、干部要擔(dān)負(fù)起公司文化和價(jià)值的傳承，（一）以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批評(píng)，①滿(mǎn)足客戶(hù)需求，為客戶(hù)提供有效服務(wù) ②全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗 ③自我糾正“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”

（二）認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀，具有自我批評(píng)精神①提拔能為企業(yè)創(chuàng)造效益的員工 ②干部要傳承企業(yè)文化，知恩畏罪，踏實(shí)做事，沖鋒在前，享樂(lè)在后

（三）領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能是影響企業(yè)文化 ①干部要追求自身價(jià)值，自我實(shí)現(xiàn) ②建立思想統(tǒng)一的平臺(tái)③干部要從心所欲而不逾矩

2、干部要洞察客戶(hù)需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓住業(yè)務(wù)增長(zhǎng) ①貼近客戶(hù)，傾聽(tīng)客戶(hù)心聲，建立客戶(hù)價(jià)值觀，找到客戶(hù)痛點(diǎn)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求 ②抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，明確進(jìn)取目標(biāo)，做精細(xì)化管理，保持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)從而保證效益的有效增長(zhǎng)③干部要有沖鋒精神，要敢想敢做，不斷改善自己的工作，有效地符合全流程的效率，來(lái)支持公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)

3、管理者要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ①職業(yè)管理者要注重團(tuán)隊(duì)管理和下屬的培養(yǎng)與成長(zhǎng)，把帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗，縮短時(shí)間、節(jié)省資源作為責(zé)任 ②組建的團(tuán)隊(duì)具有敏銳的嗅覺(jué)——市場(chǎng)方向感，不屈不饒的精神，群體奮斗，能擔(dān)負(fù)起公司擴(kuò)張的任務(wù) ③管理者要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)方法，正向的激勵(lì)下，學(xué)會(huì)欣賞支持下屬，提高下屬的工作熱情和積極性，創(chuàng)造一個(gè)和諧有戰(zhàn)斗力的管理團(tuán)隊(duì)，一起奮斗。④管理者們要學(xué)會(huì)工作方法，學(xué)會(huì)怎樣管理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮斗過(guò)程中，工作中嚴(yán)格管理，成長(zhǎng)中要關(guān)懷引導(dǎo)，解決好人與人，部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合，提高整體效率。

⑤管理者們要多和員工溝通，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，身體力行來(lái)影響員工，尤其是高層越是困難的時(shí)候越要表現(xiàn)出有智慧的領(lǐng)導(dǎo)力，給全體員工前進(jìn)的信心（士為知己者死）。下屬的成功才是管理者工作最大的成功

4、管理者要有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 ①一個(gè)干部最重要的是必須有清晰的工作方向

②抓主要矛盾和矛盾的主要方面，做精細(xì)化管理，頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專(zhuān)心致志，努力實(shí)踐

③要有全局觀，促進(jìn)管理進(jìn)步，堅(jiān)持改進(jìn)、改良和改善

5、管理者要站在全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程

①企業(yè)管理目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)（站在全局的高度看待整體管理架構(gòu)的進(jìn)步，系統(tǒng)性、建設(shè)性、簡(jiǎn)單的，建筑一個(gè)有機(jī)連接的管理體系：能正確及時(shí)溝通處理，能賺到錢(qián)，沒(méi)有腐敗現(xiàn)象）

②企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是管理競(jìng)爭(zhēng)（改進(jìn)管理，進(jìn)行持久持續(xù)而不激進(jìn)的管理變革，提高管理效率。在小改進(jìn)基礎(chǔ)上總結(jié)分析，小心謹(jǐn)慎，不斷創(chuàng)新）

③加強(qiáng)職業(yè)化管理，降低內(nèi)部運(yùn)作成本（使工作模板化，制度化，加強(qiáng)職業(yè)化管理，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神）

6、管理者開(kāi)展組織建設(shè)，幫助下屬成長(zhǎng) 1）領(lǐng)袖就是服務(wù)：主管胸懷要放寬，甘心為奮斗者做階梯，幫下屬做好英雄，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供良好服務(wù)。2）管理者要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才：注重培養(yǎng)接班人，在思想上、教育上幫助接班人成長(zhǎng)，高級(jí)管理者要起到傳幫帶的作用。3）管理者要堅(jiān)持原則，敢于管理，善于管理，引導(dǎo)員工進(jìn)行批評(píng)與自我批評(píng)。4）均衡開(kāi)展組織建設(shè)，抓短板：圍繞以“客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”來(lái)建設(shè)組織與管理干部。

以?shī)^斗者為本第五章

一、干部要長(zhǎng)期艱苦奮斗

（1）思想上艱苦奮斗就是要盡心，用心，在工作中一絲不茍。（2）干部要拒絕享樂(lè)主義惰怠，一定要保持思想上艱苦奮斗的傳統(tǒng)。（3）干部要聚焦在工作上，要把做人和做事區(qū)分開(kāi)，各自在不同崗位發(fā)揮價(jià)值。

二、要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神

（1）考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能（2）干部要敢于負(fù)責(zé)，公司清除那些缺少責(zé)任心，得過(guò)且過(guò)，明哲保身，不能承擔(dān)責(zé)任的干部。提拔有責(zé)任感，使命感，敬業(yè)精神與獻(xiàn)身精神，忠于公司，貢獻(xiàn)突出的優(yōu)秀員工。

（3）干部建設(shè)的核心是做實(shí)事，公司不需要能說(shuō)會(huì)道的人，而是要有責(zé)任心，敬業(yè)精神，扎扎實(shí)實(shí)做事的人。

三、干部用人五湖四海，拒絕拉幫結(jié)派

（1）干部要善于幫助別人，團(tuán)結(jié)別人，帶領(lǐng)隊(duì)伍努力奮斗。（2）要勇于團(tuán)結(jié)不同意見(jiàn)的人，善待員工，善待干部，建立團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)的群體；

（3）要加強(qiáng)文化與制度的包容性，團(tuán)結(jié)優(yōu)秀員工群體共同長(zhǎng)期奮斗；

四、干部不斷改進(jìn)思想方法，工作中恰當(dāng)把握尺度

（1）思想開(kāi)放與進(jìn)取，時(shí)常自我批判，虛心求教，三人行必有我?guī)煟澜缟现挥胁灰孀拥娜瞬艜?huì)成功。

（2）寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道，要領(lǐng)悟妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會(huì)寬容，保持開(kāi)放的心態(tài)，掌握好黑白之間的灰度。一切工作都要以客戶(hù)為中心，奮斗為本。

（3）好干部的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)事求是，堅(jiān)持原則，去除不良管理作風(fēng)。

五、干部要以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平，敢于自我批判（1）以身作則：吃苦在前，享樂(lè)在后，沖鋒在前，退卻在后，嚴(yán)格要求自己。

（2）關(guān)注制度建設(shè)：是對(duì)人的行為實(shí)行管理，對(duì)各級(jí)流程的責(zé)任制度實(shí)施管理，確定行為準(zhǔn)則，崗位責(zé)任，處罰規(guī)定，獎(jiǎng)勵(lì)制度等。（3）自我成長(zhǎng)：通過(guò)自我批判，洗刷干部思想，使其心胸開(kāi)闊，將來(lái)能經(jīng)得起別人的批評(píng)；

（4）加強(qiáng)干部的民主作風(fēng)建設(shè)，多聽(tīng)內(nèi)外部批評(píng)意見(jiàn)，不斷在修養(yǎng)中培育民主作風(fēng)，努力學(xué)習(xí)，提高內(nèi)涵。

六、干部要保持危機(jī)意識(shí)，關(guān)鍵時(shí)刻個(gè)人利益服從組織利益（1）干部思想不能固步自居，要有危機(jī)意識(shí)，不斷充實(shí)自己，提升自己，與時(shí)俱進(jìn)；（2）干部要強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，要有使命感，才能符合現(xiàn)實(shí)需要，積極想辦法去做，用制度將其轉(zhuǎn)化為努力的動(dòng)力。

（3）干部以大局為重：無(wú)論何時(shí)何地，干部要以大局為重，關(guān)注公司利益，只有保大家，才能成就小家；

（4）無(wú)私才能無(wú)畏：只有無(wú)私才能公平、公正，才能團(tuán)結(jié)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)；

（5）干部要耐得住寂寞，受得了委屈，懂得灰色 ①真正絕對(duì)的公平是沒(méi)有的，干部要調(diào)整好心態(tài)，正確的 反思，有一定的承受能力 ②要學(xué)會(huì)做人，做事可以轟轟烈烈，做人要學(xué)會(huì)收斂。管理干部要靜水潛流，要有冷靜的思維方式 ③要不斷健全人格，適當(dāng)?shù)睦斫狻⑾嗷サ娜套專(zhuān)刹抗芾碇小安皇孢m”是永恒的，“舒適”只是偶然。

第六章 干部的選拔與配備

一、干部選拔重要因素

（1）干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐，從一線中來(lái)，猛將必發(fā)于行伍、宰相必起于州郡，沒(méi)有一線經(jīng)驗(yàn)不能提拔為行政領(lǐng)導(dǎo)；

（2）要有忠誠(chéng)度，有使命感和職業(yè)責(zé)任感的人：對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè) 目標(biāo)有強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為中心導(dǎo)向；

（3）選拔干部第一選的干勁，還要有能力和品德。全球化視野：要有較寬的文化學(xué)習(xí)；

（4）選拔干部要用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備（寬容引導(dǎo)）；

二、干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)（1）品德與作風(fēng)是干部資格的底線：

（2）不僅看素質(zhì)，還要看績(jī)效和結(jié)果，有領(lǐng)袖能力，能團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)的人，有好的實(shí)踐結(jié)果，能把擁有的知識(shí)轉(zhuǎn)化成貢獻(xiàn)價(jià)值。

（3）領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)：持續(xù)表現(xiàn)出來(lái)的關(guān)鍵行為，還要具備四力—成功的決斷力（高級(jí)干部），正確的執(zhí)行力（中層干部），準(zhǔn)確的理解力（基層干部），人際溝通能力。

三、干部配備的基本原則（1）基于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃；（2）根據(jù)組織定位和干部?jī)?yōu)勢(shì)；（3）正副職配備，明確選拔培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)（4）同等條件下，優(yōu)先選拔任用女干部

以?shī)^斗者為本 第七章----干部的使用與管理

1、責(zé)任成果導(dǎo)向：建立以責(zé)任成果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)估體系，而非能力為導(dǎo)向，同時(shí)需要把關(guān)系到公司生死存亡的關(guān)鍵指標(biāo)細(xì)分下去，讓各個(gè)部門(mén)都承擔(dān)，都能關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)，無(wú)關(guān)部門(mén)可以直接裁撤；

2、分層級(jí)考核：中高層干部的選拔強(qiáng)調(diào)素質(zhì)和道德多一點(diǎn)，基層員工和領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向，考核要有側(cè)重點(diǎn)；

3、考核方式：考核形式不能形成慣性思維或者教條主義，死搬硬套，主要是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出好的成果就是具有領(lǐng)導(dǎo)能力的，而非需要指標(biāo)考核，考核一定要有彈性，能夠保持一定的灰度；

4、干部選拔：先選擇會(huì)干事情的，在考核能否干得下去，對(duì)員工的考核一定是關(guān)鍵KPI+責(zé)任成果導(dǎo)向，簡(jiǎn)單直接，去除繁雜指標(biāo)，突增負(fù)擔(dān)；

5、績(jī)效改進(jìn)，自己和自己比，對(duì)員工的考核不是考核絕對(duì)值，而是考核期相對(duì)增長(zhǎng)速度，這樣才會(huì)有壓力；

6、考評(píng)方式：正向考核+逆向考事相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)人除了要關(guān)注正向成果之外，還要學(xué)會(huì)抓住關(guān)鍵事項(xiàng)，無(wú)論是成功還是失敗，都要學(xué)會(huì)分析總結(jié)，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的管理干部給予更多機(jī)會(huì)；

7、績(jī)效考核公開(kāi)化：堅(jiān)持誰(shuí)創(chuàng)造、誰(shuí)漲工資，這樣才會(huì)形成正向?qū)颍?/p>

8、機(jī)會(huì)傾斜：在待遇、機(jī)會(huì)、責(zé)任和承擔(dān)上更多的向一線傾斜，對(duì)于員工的考核不能只用技能去考核，總部人員參與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)多，在一線培訓(xùn)少，技能自然少點(diǎn)，同時(shí)正職和副職之間的待遇差異要大；一線人員的職級(jí)定位要靈活化；

9、三權(quán)分立：對(duì)于員工的提拔，實(shí)行三權(quán)分立，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部更大的放權(quán)；

10、干部檢察的導(dǎo)向是：懲前毖后、治病救人，已經(jīng)清楚的事實(shí)就不要揪著不放，要給人改過(guò)自新的機(jī)會(huì)，管理干部要學(xué)會(huì)真正的理解和把握這個(gè)灰度；

11、靠制度養(yǎng)廉：高薪不能養(yǎng)廉，靠制度養(yǎng)廉，假積極一輩子就成了真積極；

12、問(wèn)責(zé)制和連帶責(zé)任：出了事情是誰(shuí)的責(zé)任一定要弄清楚，該處分就怎么處分，干部出了問(wèn)題其原推薦人員要承擔(dān)連帶責(zé)任，改行政團(tuán)體要承擔(dān)連帶責(zé)任； 以?shī)^斗者為本 第八章

1、將軍是打出來(lái)的：沒(méi)有艱苦的戰(zhàn)斗是不會(huì)產(chǎn)生將軍的，禪機(jī)是悟出來(lái)的，在任何環(huán)境中都不要忘記學(xué)習(xí)；

2、先有組織還是先上戰(zhàn)場(chǎng)：用作戰(zhàn)的方式組建隊(duì)伍，在主戰(zhàn)場(chǎng)和主要項(xiàng)目上，集中優(yōu)秀骨干，打成功了、總結(jié)、分流、體系就組建成功了；

3、人才培養(yǎng)：高級(jí)人才是培養(yǎng)不出來(lái)的，最優(yōu)秀的人都是自我成長(zhǎng)起來(lái)的；公司只有選拔責(zé)任而沒(méi)有培養(yǎng)責(zé)任，個(gè)人如果沒(méi)有進(jìn)步的渴望和成長(zhǎng)的動(dòng)力，任何的支撐和平臺(tái)都是沒(méi)有用的；

4、學(xué)習(xí)培訓(xùn)：培訓(xùn)要從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用，關(guān)鍵是教會(huì)干部怎么做事，系統(tǒng)性的培訓(xùn)要與公司當(dāng)下所需相結(jié)合；

5、教精神、教方法重于教知識(shí)；

6、中高層主管要進(jìn)行輪崗制，已獲得周邊工作經(jīng)驗(yàn)，提升全局視野，干部的之字形成長(zhǎng)路線只適用于高級(jí)管理者和一部分綜合性專(zhuān)家，不使用與基層員工和干部。基層則更多的強(qiáng)調(diào)干一行愛(ài)一行，不鼓勵(lì)調(diào)崗；

7、干部和專(zhuān)業(yè)人才這是兩座金字塔，基層是共同的，中間的這層是可以流動(dòng)的，業(yè)務(wù)干部和管理干部是混合的，高層領(lǐng)導(dǎo)就不要再動(dòng)，因?yàn)檫@一層主抓方向就行；

第二篇：《以?shī)^斗者為本》讀書(shū)心得

《以?shī)^斗者為本》讀書(shū)體會(huì)

我于2003年入廠，嚴(yán)格遵守和熟知公司制度。管理第一，技術(shù)第二。正是現(xiàn)階段我們企業(yè)發(fā)展需要思考的，中國(guó)鋼鐵企業(yè)的發(fā)展，管理和技術(shù)的重要性問(wèn)題。中國(guó)鋼鐵企業(yè)眾多，投入大量的資金購(gòu)入先進(jìn)設(shè)備建廠，大批量的生產(chǎn)國(guó)外引進(jìn)的高新技術(shù)，可謂是不遺余力的引入技術(shù)，但達(dá)到的效果是我們的自主品牌越來(lái)越弱，市場(chǎng)份額連續(xù)下降，用市場(chǎng)換來(lái)的技術(shù)的停滯不前。在日鋼改革之年，冷板制造部的每個(gè)同仁每天都在不斷的學(xué)習(xí)，接受了解新的知識(shí)，如果自己不主動(dòng)學(xué)習(xí)，認(rèn)真專(zhuān)研做好本職工作，就會(huì)覺(jué)得自己在后退，跟不上團(tuán)隊(duì)的步伐。

讀罷《以?shī)^斗者為本》一書(shū)，掩卷遐思之余，我不由得發(fā)自?xún)?nèi)心感嘆：華為真?zhèn)ゴ螅∫驗(yàn)樵摃?shū)的每個(gè)章節(jié)每個(gè)段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機(jī)制的催人奮進(jìn)。毋庸置疑，該書(shū)是一本并不晦澀但字里行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁(yè)展開(kāi)而論，都會(huì)讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山”。學(xué)習(xí)該書(shū)后，我更加堅(jiān)信了一個(gè)真理：天上不會(huì)掉餡餅，無(wú)論是個(gè)人、組織還是國(guó)家、社會(huì)，沒(méi)有奮斗都不會(huì)有美好未來(lái)。下面，我結(jié)合學(xué)習(xí)并圍繞“奮斗者”話題談?wù)勛约旱膸c(diǎn)心得。

一、華為以?shī)^斗者為本的基本要點(diǎn)

通過(guò)學(xué)習(xí)，我初步總結(jié)出華為“以?shī)^斗者為本”的六大基本要點(diǎn)：第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以?shī)^斗者來(lái)定位的，各項(xiàng)工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財(cái)富，華為推崇的就是以?shī)^斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動(dòng)力是為了他和家人過(guò)體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國(guó)家為人民；第四，以?shī)^斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實(shí)企業(yè)文化的基石；第五，以?shī)^斗者為本在分配激勵(lì)上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻(xiàn)者可以破格晉升。

二、何人可稱(chēng)奮斗者

在弄清何人可稱(chēng)為奮斗者之前，首先要明白奮斗的定義是什么，字典對(duì)奮斗一詞的解釋是“完全專(zhuān)注的做事，以完成理想、政治理念或目標(biāo)”。這個(gè)定義無(wú)疑是準(zhǔn)確的，那么華為確定的奮斗又是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時(shí)長(zhǎng)來(lái)

衡量，奮斗的關(guān)鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價(jià)值觀，奮斗有無(wú)創(chuàng)造價(jià)值、提高自己等。

三、如何成為奮斗者

雖然我們?cè)谏鐣?huì)、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱(chēng)自己為奮斗者？答案當(dāng)然是否定的，關(guān)鍵還要看自己是否具備奮斗者的基本要素和特質(zhì)，自身行為是否有利于自我的提高、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步等。首先是需要具備刻苦學(xué)習(xí)精神。身處知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人類(lèi)創(chuàng)造財(cái)富的方式已發(fā)生根本變化，主要由知識(shí)、管理產(chǎn)生。

四、怎樣激勵(lì)奮斗者

如何實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期艱苦奮斗，一靠主觀能動(dòng)二靠管理，須以利益分配為驅(qū)動(dòng)力，才有可能遏制怠惰的生成，組織的責(zé)任就在于逆這種自發(fā)趨勢(shì)而動(dòng)。那么，華為是如何激勵(lì)奮斗者的呢？

一是推行了堪稱(chēng)當(dāng)今世界最完善的價(jià)值評(píng)價(jià)體制——左邊支持價(jià)值創(chuàng)造，右邊支持價(jià)值分配，形成了一個(gè)自我循環(huán)的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。它比較科學(xué)地解決了公正和公平的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)目標(biāo)最大程度的一致，也為全力創(chuàng)造價(jià)值提供了不竭的動(dòng)力來(lái)源。在此機(jī)制下，能者上，為賢能之人提供了機(jī)會(huì)，庸者下，保證了機(jī)體的清潔，同時(shí)也形成壓力機(jī)制。員工不用看干部的臉色眼色行事，更多注重的是工作績(jī)效和自我價(jià)值的最好展示，更不會(huì)淪為奮斗著的奴才了。

二是在注重責(zé)任結(jié)果、貢獻(xiàn)、商業(yè)價(jià)值等導(dǎo)向的基礎(chǔ)上推行了“利益均沾”機(jī)制。通過(guò)按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力，盡可能地實(shí)現(xiàn)股東和員工的共同富裕、客戶(hù)和企業(yè)的共同發(fā)展，從而有力促進(jìn)了客戶(hù)、員工與企業(yè)之間利益共同體的牢固建立。在華為“利益均沾”機(jī)制中，最能體現(xiàn)公平的指導(dǎo)方針就是：價(jià)值分配“向奮斗著、貢獻(xiàn)者傾斜”、“不讓雷鋒吃虧”、“團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持利出一孔”等，有效地鈍化了價(jià)值分配處理過(guò)程中的各類(lèi)矛盾，促進(jìn)了企業(yè)均衡、可持續(xù)發(fā)展。

三是推行了令員工信服的干部選拔、配備、使用、管理機(jī)制。其中最契合對(duì)奮斗者激勵(lì)的，就是華為選拔干部三原則，“優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部”、“優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部”、“優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部”，全方位地調(diào)動(dòng)了那些想成為有成效奮斗者的員工的積極性，使他們更加注重融入團(tuán)隊(duì)、奮勇?tīng)?zhēng)先、敢于擔(dān)責(zé)。2015-09-24 LV

第三篇：《以?shī)^斗者為本》讀書(shū)心得

讀《以?shī)^斗者為本》有感

我對(duì)華為公司印象只有市面上出售的華為榮耀手機(jī)和知道它是第一個(gè)打入美國(guó)市場(chǎng)的民營(yíng)通訊企業(yè)之外，至于它到底是個(gè)什么樣企業(yè)，我知之甚少。但看了華為公司管理者培訓(xùn)教材《以?shī)^斗者為本》這本書(shū)后，就如同走進(jìn)了華為公司的世界，展現(xiàn)我眼前的是整個(gè)華為的歷史、現(xiàn)在和將來(lái)，書(shū)中摘錄的每一段話都使得我堅(jiān)信華為公司不僅在這創(chuàng)業(yè)二十年內(nèi)會(huì)穩(wěn)步發(fā)展，未來(lái)二十年也將不斷可持續(xù)發(fā)展。

《以?shī)^斗者為本》分為上、下兩篇，上篇為《價(jià)值篇》、下篇為《干部篇》。短短的四天閱讀，我也只能細(xì)讀上篇《價(jià)值篇》。雖然閱讀的時(shí)間和粗細(xì)程度較淺，但已使我受益菲淺。對(duì)于華為公司價(jià)值核心觀和文化內(nèi)涵的理解，我得從以下三個(gè)方面細(xì)細(xì)體會(huì)：

一、以客戶(hù)為中心。

二、以?shī)^斗者為本。

三、長(zhǎng)期艱苦奮斗。

以客戶(hù)為中心，闡述的是一個(gè)企業(yè)生存法則和原則。從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶(hù)那里來(lái)。華為的生存本身是靠滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提供客戶(hù)所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)和支撐，要給員工發(fā)工資，要回報(bào)股東，天底下唯一給錢(qián)給你的就只有客戶(hù)。我們不為客戶(hù)服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)呢？這里讓我講述一個(gè)關(guān)于“本田”的故事。本田作為一家國(guó)際知名的制造、技術(shù)企業(yè)，它的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)在世界絕對(duì)能排在前列，世人還增予它一個(gè)稱(chēng)號(hào)“技術(shù)本田”。而你翻開(kāi)14年全球車(chē)企國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售成績(jī)單時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)本田在國(guó)內(nèi)的兩家企業(yè)廣本和東本的成績(jī)非常慘淡，其中廣本14年銷(xiāo)售48萬(wàn)量，東本30.8萬(wàn)量，排名僅13、18名，距離排名前三的三家車(chē)企均售170萬(wàn)量的銷(xiāo)售量相比那可謂慘不忍睹。沒(méi)人會(huì)把原因歸于本田的技術(shù)不行、質(zhì)量不好，根本的原因還是在于本田的一個(gè)錯(cuò)誤的定位——以發(fā)展新技術(shù)為主，而忽視了客戶(hù)的需求。14年中國(guó)汽車(chē)客戶(hù)需求有2點(diǎn)：

1、車(chē)內(nèi)部空間大，后排空間足，2、SUV車(chē)型。縱觀本田14年新車(chē)只以更新發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)為主，未按市場(chǎng)客戶(hù)的需求及時(shí)開(kāi)發(fā)新車(chē)型，銷(xiāo)售成績(jī)慘淡可以說(shuō)是預(yù)料之中的事。痛必思變，經(jīng)歷了14年的慘敗后，一向以“技研”為路線的本田開(kāi)始轉(zhuǎn)變了，緊湊型大空間凌派、小型SUV繽智和X-RV等其他車(chē)型的開(kāi)發(fā)和上市徹底扭轉(zhuǎn)了15年本田的銷(xiāo)售局面，在15年3-10月全球各大車(chē)企均出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)率的第二個(gè)車(chē)市寒冬期中，只有本田能保持連續(xù)8個(gè)月二位數(shù)正增長(zhǎng)率的好成績(jī)，位居增長(zhǎng)率全球第一的寶座。引用華為公司任總兩段話“不要老想著搞最先進(jìn)的設(shè)備，搞最新的技術(shù)。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買(mǎi)，有錢(qián)賺”。“我們不以前做產(chǎn)品時(shí)，只管自己做，做完了向客戶(hù)推銷(xiāo)，說(shuō)產(chǎn)品如何的好，那是在需求旺盛的時(shí)候是可行的。但現(xiàn)在形式已發(fā)生轉(zhuǎn)變，我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷(xiāo)給客戶(hù)，那東西就賣(mài)不出去了。因此，我們要真正認(rèn)識(shí)到客戶(hù)需求導(dǎo)向是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的一條正確的道路”。聯(lián)想到我司自用紙庫(kù)存爆倉(cāng)的情況，確實(shí)還真是有這么一回事。總的來(lái)說(shuō)，只有客戶(hù)的成功，才有企業(yè)的成功。

以?shī)^斗著為本，這里講的奮斗者不光是勞動(dòng)者，還包含了投資者。勞動(dòng)者為企業(yè)奮斗，投資者為企業(yè)出錢(qián)，他們的目標(biāo)是一致的，那就是為企業(yè)賺錢(qián)。那么兩者如何奮斗呢？我認(rèn)為以下三個(gè)文化價(jià)值觀比較重要：“以客戶(hù)為中心，“勝則舉杯相慶，敗著拼死相救”，“狼性”。首先，奮斗者的對(duì)象必須以客戶(hù)為中心，再苦再累的工作（如把煤炭洗白）只要不是對(duì)客戶(hù)產(chǎn)生價(jià)值和服務(wù)都是無(wú)用的奮斗，因?yàn)檫@樣只會(huì)浪費(fèi)公司人力、財(cái)力和物力，客戶(hù)也不會(huì)為你這份無(wú)用功買(mǎi)單，這樣的奮斗我們要在日常工作中及時(shí)矯正并杜絕它。其次，現(xiàn)在的時(shí)代是群體奮斗、群體成功的時(shí)代，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開(kāi)員工、供應(yīng)商，也離開(kāi)不開(kāi)下游的經(jīng)銷(xiāo)商，一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)一定要形成一個(gè)好的氛圍，使它成為一個(gè)力場(chǎng)，吸引著形形色色的人才匯聚在一起，才能形成一個(gè)宏大的具有相同價(jià)值觀與駕馭能力的管理者隊(duì)伍，才能大規(guī)模的推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。我認(rèn)為這里包含兩點(diǎn)內(nèi)涵：

1、面對(duì)同事或合作者，我們要真誠(chéng)對(duì)待他們，他干得好，我為他高興，他干得不好，我要幫幫他，形成一個(gè)集體意識(shí)，群體的成功還是企業(yè)的成功。

2、面對(duì)友商或競(jìng)爭(zhēng)者，重視但不敵視他們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在才能鞭撻我們持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步，正如獵狗旺盛的生命力來(lái)自于獵物，也來(lái)自于老虎和豺狼。最后，企業(yè)要發(fā)展，要擴(kuò)張，要有自己的“血性”，一種和狼一樣的“狼性”。

1、要有敏銳的嗅覺(jué)，狼善于從獵物中找到體弱衰老的目標(biāo)下手。這要求我們也要明確好自己當(dāng)前工作的目標(biāo)，什么是重要？什么是緊急的？

2、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，追逐獵物或目標(biāo)要有不達(dá)目標(biāo)不罷休的精神。

3、群體奮斗，在分工合作的同時(shí)，我們要把團(tuán)隊(duì)擰成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。

長(zhǎng)期艱苦奮斗，企業(yè)的成功離不開(kāi)員工的知識(shí)，更離開(kāi)不開(kāi)員工的奮斗。華為公司創(chuàng)業(yè)初期95%的員工沒(méi)有房子住，憑著華為先驅(qū)者強(qiáng)勁的“火車(chē)頭”精神一步一步發(fā)展和狀大，才能成就現(xiàn)在的華為。這里談到的長(zhǎng)期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗。身體上的艱苦奮斗說(shuō)的是盡力工作，員工可以手腳勤快地完成現(xiàn)有的生產(chǎn)工作目標(biāo)，而不去思考如何才能做得更好一些？如質(zhì)量會(huì)更好一些？?jī)r(jià)格會(huì)比更低一些？等等。而思想上的艱苦奮斗談的就是盡心工作，一個(gè)人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。盡心工作在于積極開(kāi)動(dòng)腦筋，想法設(shè)法去工作。盡心工作員工，即使技術(shù)上短期內(nèi)會(huì)更不上，也遲早會(huì)趕上來(lái)，甚至功能能力和業(yè)務(wù)水平會(huì)超越別的員工，最終成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。任何員工，無(wú)論你來(lái)自哪里？無(wú)論新老？只要你懷著一顆盡心為企業(yè)堅(jiān)持奮斗的心，你產(chǎn)生的貢獻(xiàn)將會(huì)大于成本，這也是員工成功、企業(yè)成功的根本。

任總曾提到企業(yè)的一個(gè)重要生存法則：“企業(yè)作為一個(gè)法人，不同于一個(gè)自然人，一個(gè)人再?zèng)]本事也可以活到60歲，但企業(yè)如果沒(méi)有能力，可能連6天都活不下。”企業(yè)的能力就是要把資金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)制造、內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等所有資源有效地整合起來(lái)。很多企業(yè)不缺少這些資源，但是有效整合的企業(yè)就更能成功。如何有效整合呢？我認(rèn)為技術(shù)和管理中，管理更重要。一個(gè)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)管理來(lái)自于它積淀的核心價(jià)值觀、企業(yè)文化。這也正是一直提到的：以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗。

第四篇：以?shī)^斗者為本

《以?shī)^斗者為本》讀后感

讀了《以?shī)^斗者為本》一書(shū)，不由得感嘆：華為真是一個(gè)偉大的企業(yè)！該書(shū)能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機(jī)制的催人奮進(jìn)。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山”。

華為為什么倡導(dǎo)“以?shī)^斗者為本”而不是“以人為本”？通過(guò)認(rèn)真閱讀，我逐漸感知了華為的發(fā)展史其實(shí)就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業(yè)的締造必然需要一批能堅(jiān)持為之艱辛付出與努力的奮斗者。華為的成功歸根結(jié)底就是經(jīng)營(yíng)人、造就人的成功，它通過(guò)不斷挖掘人的潛在能力、資源、優(yōu)勢(shì)，并充分運(yùn)用特有的文化宣導(dǎo)和有效的激勵(lì)方法，促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng)新的路上努力前行、貢獻(xiàn)智慧、以?shī)^斗為榮。

華為“以?shī)^斗者為本”的六大基本要點(diǎn)：第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以?shī)^斗者來(lái)定位的，各項(xiàng)工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財(cái)富，華為推崇的就是以?shī)^斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動(dòng)力是為了他和家人過(guò)體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國(guó)家為人民；第四，以?shī)^斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實(shí)企業(yè)文化的基石；第五，以?shī)^斗者為本在分配激勵(lì)上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻(xiàn)者可以破格晉升。華為確定的奮斗是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時(shí)長(zhǎng)來(lái)衡量，奮斗的關(guān)鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價(jià)值觀，奮斗有無(wú)創(chuàng)造價(jià)值、提高自己等。華為認(rèn)為，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗。華為的員工歸類(lèi)為三個(gè)層次：普通勞動(dòng)者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者。在華為，只要員工輸出貢獻(xiàn)，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報(bào)酬甚至比社會(huì)稍微高一點(diǎn)。通過(guò)對(duì)《以?shī)^斗者為本》一書(shū)的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識(shí)到“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻(xiàn)等基本要素外，還要具備忠誠(chéng)企業(yè)核心價(jià)值觀、責(zé)任為先、盡心盡力、無(wú)私無(wú)畏、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、堅(jiān)持開(kāi)放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質(zhì)。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過(guò)努力做一名有成效的奮斗者。

以上是我閱讀《以?shī)^斗者為本》的心得體會(huì)，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)審閱。

第五篇：《以?shī)^斗者為本》讀書(shū)心得2

《以?shī)^斗者為本》讀書(shū)心得

《以?shī)^斗者為本》一書(shū)讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機(jī)制的催人奮進(jìn)。《以?shī)^斗者為本》向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山”。學(xué)習(xí)《以?shī)^斗者為本》后，我更加堅(jiān)定了一個(gè)信念：宏偉大業(yè)必以?shī)^斗為基石，美好未來(lái)必靠奮斗來(lái)實(shí)現(xiàn)。在前行路上，我們還應(yīng)充分意識(shí)到“以?shī)^斗者為本”是說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，它要求每個(gè)員工不僅要做到長(zhǎng)期艱苦奮斗，而且要做到堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)奮斗；同時(shí)要建立健全好激勵(lì)機(jī)制，在物質(zhì)上、精神上保證奮斗者的利益，讓“雷鋒”式的員工吃苦不吃虧。唯如此，“勝者舉杯相慶，敗則拼死相救”的氛圍才能真正形成，企業(yè)和員工共生共榮的理念才能真正落地。