第一篇：激勵員工-心得體會

激勵員工

北京和君咨詢有限公司 合伙人吳耀坤

管理學家對激勵的定義是“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態”。在企業的管理活動中，對員工激勵的目的是為了調動員工工作的主觀能動性和生產的積極性，激發出員工的創造力和執行力，從而提高公司的勞動生產率和工作效率。

要達到激勵的目的，建立企業的激勵機制是最主要的管理方法。而激勵的核心就是“人的滿足感”。人的滿足感有物質和精神二個方面的要求。

人的滿足感，表現為一種內心需求的獲得；而在實際當中，每一個人內心的需求是不一樣的。有的人偏重于物質獎勵的獲得，而有的人則看重榮譽感和成就感的獲得。對于所有的這些激勵，必須是建立在真實的、公正的和科學的評估體系之中。如果評價體系不科學、不公正和不真實，那么這種結果的效應是負面的，激勵就會變成對員工的傷害。

一、薪酬激勵是所有企業對員工最主要和最普遍的激勵手段和方法。

目前許多企業在分配制度上都十分滯后和不科學，主要是對“按勞分配”績效評估體系的缺失或失真。大部分公司沒有效績評估體系和考核制度，或者有制度無法執行或不執行。由于薪酬系統的變革可能直接導至企業人工成本的變化，大多數企業管理層并不熱衷于種種變革和改進。從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業人力資源管理的一個重要環節，特別是在企業最底層的員工，薪酬的激勵作用對于他們可以說是工作熱情來源的最大動力，也是企業工作效率提高的最大動力。

二、建立科學的人才培養和選撥制度

企業員工是不是滿意，除了薪酬外，最主要的就是升職機遇了。現在許多企業都沒有一套完整的人才培養和選拔機制，對人才的培養也沒有系統的計劃，不愿投入相應的資源。在選拔人才或升職時都是根據管理者個人的喜好來決定。這種沒有經過長期考核和培養的人才，很難能夠成為高素質的有用之才。由于沒有明確的用人機制，從而使得企業中許多有能力或潛力的人也沒有了奮斗的目標。

三、榮譽感的給予

企業應該隨時給予那些在工作中表現突出的員工相適應的榮譽。表場和評先的機制應該是系統性和永久性的。在企業管理中作為一項制度來建立和執行。同時，“獎勵制度”應該和企業的“處罰制度”一起來執行，約束機制是獎勵機制不可分割的部分，這樣才能更有效地體現出先進和落后的分別。

四、人性化管理是建立和諧的企業文化的關鍵

許多管理者崇尚“強勢管理”模式，強勢管理，并不是不好，有時還特別需要這樣的人才。但是，如今的一些企業當中，對“強勢管理”的理解已經變樣了，特別是一些國有企業或國有改制企業，有的管理者在管理上，已經超出了“管理”的范疇，走到了對人身進行報復和惡意打擊的程度。使得許多員工產生出“黑色”的心理狀態，企業文化已達到扭曲或者是丑陋的程度。

所以，企業應該崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和諧的企業文化的關鍵。組織應該營造出一個良好的管理環境和工作環境，這是所有員工最盼望的事情。組織管理者應根據人的性格和文化素質進行管理，處處體現出關心職工，關心下屬；員工同樣關心上級，關心企業，體現出人性的和諧，以充分調動人的主觀能動性為企業創造財富，提高勞動的效率和質量。

所以，企業對員工的激勵，不管是用哪一種方法和措施，激勵的核心就是“人的滿足感”！

第二篇：關于激勵員工的心得體會

做活“名、利”二篇文章

激發建筑施工技術人員工作創造性

——觀時代光華張錫明《領導者如何激勵員工》視頻有感

本人觀看了時代光華—張錫明《領導者如何激勵員工》視頻后，深感作為一名公司領導與工程技術的總負責人，對如何采取科學管理舉措，激發員工特別工程技術人員工作積極性、提升工作實效，感覺大有文章可做。下面，我就觀看視頻收獲與如何激勵公司工程技術人員有關心得總結如下：

一、觀視頻教學收獲

張老師在視頻教學中對激勵的內涵進行了深入淺出的闡述，特別強調激勵不等于威脅，而是將勇氣注入激勵對象內心的過程。對領導者如何合理激勵員工方面的講解，先從人的性格、氣質、個性、能力的概念詮釋進入，針對不同性格人，劃分為力量或能力型、活躍型、完美型、和平型四種類型，提出了不同的激勵措施。接著，講解了馬斯諾概括的生理、安全、歸屬與愛、被尊重、自我實現五個需要層次，總結了雙因素理論、ERG理論、成就動機理論等激勵理論，重點針對自我實現需次的滿足深入探索，提出了“激勵七星陣”的激勵方法，即自我激勵、目標激勵、情感激勵、競爭激勵、負激勵（激將法）、危機激勵與激勵菜譜，在激勵菜譜中列舉了開展競賽、組織旅游、提供職業發展培訓、暢通晉升渠道與增加責任等9個方面的具體激勵措施。本人平時主要以工程技術工作為主，在管理上特別激勵員工的做得不夠深入，在觀看了張老師視頻后，在管理激勵方面的感受可以用醍醐灌頂、豁然開朗、任重道遠12個字來形容，感覺自己開了竅，管理激勵方面必須加強學習，并學以致用，促進工作成效。

對張老師教學內容，我反復思考，覺得對人的激勵不外乎就是通過規范化加藝術性管理方式，以實至之名與正當之利來激發員工工作熱情，挖掘員工潛力，提升工作實效。偉 大史學家司馬遷說過：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘、皆為利往”，名利是促進我國幾千年歷史不斷進步的根本動力。偉大政治家管仲曾指出：“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”，作為一個社會人，只有在保障生活基本條件的情況，才會有創造力。事實證明，合法合理合情的名和利，可以最大程度的調動人的工作積極性、能動性與創造性。張老師的講課，就是針對不同類型人的不同需要，以科學性、藝術性方法做活“名、利”兩篇文章，提高管理效能。

二、對如何激勵建筑工程技術人員思考

建筑工程技術工作是建筑工程建設的核心部分，事關建筑工程的安全、質量、效益，是成敗之關鍵。工程技術人員有如下特點：一是家庭的頂梁柱，承擔養家糊口之責；二是大都是科班出身的知識分子，身負一技之長；三是承擔建筑工程安全、質量、效益等重責；四是有理想、有抱負、有創業激情，有一定社會地位；五是經常性室外工作，風吹雨曬，工作環境不佳。作為這樣一個群體，按照張老師教學中的激勵模式，結合建筑施工工程技術工作實際，我認為要做活“名、利”之兩篇文章，滿足他們生存、被尊重、自我價值實現的需要，應從以方面努力。

（一）“名”方面。

一是評先評優，讓實干人得實惠。要制定科學嚴密的崗位職責，量化崗位任務，組織專門考核，并以日常考核為主，平時工作情況記入各人考核檔案，作為評先評優的依據。評出的先進，要與薪酬、職務晉升、培訓進職稱等掛鉤，讓實干人、業績人在公司享受較高待遇與地位，激發其他人員向先進看齊。要堅持公平公正評先評優，不讓實干人吃虧。

二是帶薪優培，讓肯學人晉職稱。對肯學、肯干、善學、善干的人才，要在增長才干方面提供平臺，開展優質培訓，或者積極送培，根據各人特長，積極幫助取得建筑施工相關個人資質，提供施展才能的舞臺，留住優質人才。

三是公平晉升，讓能力人展才華。要根據各人業績、能力，公平公正綜合考評，對優質人才要進行職務晉升，讓他們獨擋一面，提供實現自我價值的平臺。對工作懶散、責任心不強、業績低下的領導層人員，要及時進行調整甚至清除，對一般技術人員，要堅決及時予以清退。

（二）“利”方面。

一是公平保障機制促和諧。“四海皆兄弟”，對各工程技術人員，要工資上要做到公平公正，不搞人情薪酬，保障他們的生活水平與工作條件，消除攀比心理，促進團隊和諧。

二是績效獎懲機制促效能。要實施獎優罰劣機制，健全規章制度，對崗位工作完成出色的人要實現經濟獎勵，對不能完成崗位工作的要實行經濟處罰，要在公司形成“三勤夾一懶、三優夾一劣”的氛圍，促進整體團隊能力素質與工作實效提高。

三是特貢重獎機制樹標桿。對在工程安全、質量、投標、效益等方面做出了特殊貢獻的技術人員，除在職務、職稱晉升與優質培訓方面予以重點考慮外，還要進行經濟重獎，樹為公司標桿，引導其他人員向其看齊，營造公司你追我趕的良好氛圍。

第三篇：員工激勵

員工激勵

一．店長激勵

店長實行底薪+提成薪資制度。提成構成因素

a賣場衛生，賣場陳列，賣場貨品質量——共計100分每項

每天一分（底分十分），按合適現金比例進行發放。

執行標準：

1.賣場衛生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進行整理

2.賣場陳列要求突出季節特點，風格特點，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點，模特必須定期更換（一般以

店鋪規定周期為準，適宜周期為一星期）

3.賣場所掛所有貨品必須保證質量，不允許疏忽。此項每件一分如果扣完當月分數則累計到小月或者按現 金比例處以罰款

b店鋪財務，庫存——此項共計100分，每項每次一分，如

果當月分數扣完則累計到下月或者按現金比例處以罰款

1.店鋪所有財務，物品必須保證安全，如果找不到損壞責

任人則店長照原價賠償

2.所有庫存做到清晰，對于掛件及時添補，貨品如果告缺 需及時向上級請示并對陳列作出調整確保所有掛件號碼

齊全。

C.抓住終端銷售動態，對顏色，大類，版型，貨號等的銷售 情況清晰了解并及時上報。二．店長獎勵.1.銷售額和同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 2.店鋪坪效同期對比（以周為單位）增長檔

3.連帶率同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔

5.客單件同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 6.件單價同期對比（以周為單位）增長檔 7.人效同期對比（以周為單位）增長檔

8.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）

（增長檔由各店終端結合自己經營情況選取可行性數據）三員工激勵

員工實行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區內衛生的檢查和維護 b.員工每日維持自己轄區內補貨，c.員工每日維持自己轄區內掛件質量，e.員工每日維持自己轄區內 陳列

f.遵守公司與店內的一切規章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實行負分制，處罰制度按比例折合成現金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎勵制度

1.員工完成有挑戰性的目標（現金獎勵）

2.銷售額和同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 3.連帶率同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔 5.件單價同期對比（以周為單位）增長檔

6.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結合自己經營情況選取可行性數據）備注：

1.鑒于終端各個情況不同，以上各激勵，獎勵政策并沒有給出既定的現金標準。但是獎勵一定要用現金，而且現金一定要有吸引力

2.每天的小型互動是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現金獎勵制度，以件計，每件獎勵（例如今天規定某款衣服賣一件現金獎勵10元）

3.可以對于沒有完成任務的人進行現金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現金五元處罰）

4.獎勵最好每周一就直接發放，但是如果達不到一個最低要求值也要處以較獎金小的罰款

第四篇：如何激勵員工

如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業文化目標的關鍵驅動因素。阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重。可以說，企業文化使“阿里”能夠掀起一場互聯網革命。在阿里巴巴的企業文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布后引發了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態參與到工作的討論和執行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創造性。

實施賽馬機制，激發創新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工“不務正業”，耗時8個月癡迷于與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。

自由晉升和轉崗，不拘一格

在職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在于充分尊重員工發展的意愿，并為員工提供自由發展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創新”文化的真實寫照，是阿里持續進行變革創新的重要推動因素。華為

雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質激勵：增強員工歸屬感

華為在物質激勵方面采取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業與員工的關系得到了根本改變，由原來的雇傭關系轉變為合作伙伴關系，公司的發展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優越的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內外公平”。

精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發展舞臺以及自由發揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質和精神上的雙重激勵，激發了員工的創業熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發揮了關鍵作用。

企業文化落地的過程，需要借助激勵機制，調動員工的自主意識，激發員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精

神激勵，都是立足于發揮員工的主人翁意識和創造精神，并對企業文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發揮激勵機制的作用，從而推動企業文化的有效落地。

第五篇：激勵員工

D09《企業如何有效激勵員工》內容摘要

【主講專家】張錫民【出版單位】北京大學出版社

【內含產品】課程10講 VCD光盤5張 CD-ROM2張 文字教材1套 工具表單1套 管理者效率手冊1本 【全套定價】 500元現價：400元【贈送】600元公開培訓課入場券

【課程提綱】

第一講以激勵機制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國企業十大管理難題 3．案例與啟示

4.現代高績效激勵式人力資源管理模式

第二講加強對激勵理論的認識和學習1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強化理論

6． 激勵的實用人性內因模型

第三講員工激勵的特點及思維方法 1．員工激勵的特點

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵政策的方法

第四講員工激勵的原則 1． 員工激勵的一般原則 2． 員工激勵的高級原則

第五講企業激勵機制的要領 1．中小企業的激勵機制要領

2．大型企業（集團）激勵機制要領

郵購地址：北京市阜成門北大街十九號014信箱朱凌 收郵編：100037

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★講師簡介

張錫民

☆ 北京時代光華教育發展有限公司

特聘高級培訓師

☆ 企業管理碩士、南京理工大學MBA

培養客座教授，北方交通大學企業管

理咨詢協會客座教授，多家企管顧問

公司高級管理顧問及高級培訓講師

☆ 北京南洋林德企業顧問公司董事、副總裁、高級管理顧問、高級培訓講

師，為上百家企業提供過人力資源管

理、經理人職業技能、營銷管理、戰

略管理等方面的咨詢及培訓。

【內容摘要】

第1講以激勵機制為核心的人力資源管理模式

【本講重點】

激勵機制為企業管理難題之首

激勵機制是深化企業生命力的根本保障

高績效激勵式人力資源管理模式

激勵機制為企業管理難題之首

《世界經理人文摘》于2002年面向中國的職業經理人、企業家和管理專家進行了一次調查，調查的題目是“中國企業的十大管理難題”。

這三個難題都跟企業的人力資源管理有關，都屬于企業激勵機制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機制，已經成為當前困擾企業的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機制，從而使企業具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業內部管理的高度敏感，對企業發展技術的高度敏感，內部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業的高度敏感性塑造了企業的百年老店。

企業的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業活力。一家企業如何采取全新的激勵機制雇傭優秀的員工，發揮他們的優勢呢？世界著名的經理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業，關鍵是要給20%表現優秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業里表現較差的10%的員工。只要企業的最高決策層能做到這一點，企業肯定就能辦好。

1．提高企業經理人的自身素質

有些企業經理人，本身的素質較差，分不清哪些員工是優秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經驗的積累。因此經理人本身的素質亟待提高。企業領導識人要識人本質，要看透員工的優勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學的績效考評體系

為了分清優秀員工和較差的員工，科學的辦法還是要建立科學的績效考評體系，這對企業領導人來講更是比較職業化的問題。中國有些大中型企業已經頗有成效，但是大部分企業在績效考評體系和科學的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯系起來，這是激勵機制中的核心內容。

3．領導要敢于用人

韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質上是一個動態的過程。因此現在已經有了一定成效的企業并不能就此罷手。績效考評、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關鍵是要看企業領導人的素質和氣魄。對于中國來講，主要領導人的素質和氣魄的提高是至關重要的。

【自檢】

如果你是企業的決策者，評定人才優劣的標準是什么？請按其表現為下列員工提

出改進的方案。

（1）小王：聽領導的話，領導讓做什么就做什么。

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（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現在的工作。

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（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

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見參考答案1－

1激勵機制是深化企業生命力的根本保障

1．激勵機制是企業人力資源管理的核心

企業應當盡快適應時代的發展，建立適合自己企業發展特點的激勵機制。

民營企業老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當地的高工資了。可是員工還是發牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業確實是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當地是很高的工資，但是始終只是一個靜態的數字。6－000元錢一次發完和漸次發下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機制的關鍵是科學的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵機制需要領導人帶領完善和創新

從企業的發展史來講，激勵機制一直是不斷地完善和創新。從最早的計件工資到現在對高級管理層的股票期權，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵方式實質上都屬于有效激勵的范疇。激勵機制的完善主要靠領導人的氣魄和決心。

【案例】

聯想公司剛創業的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴格，連高層領導—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業領導人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯想的核心競爭力就是我們科學的管理體系。

高績效激勵式人力資源管理模式

1．對人的管理

首先在人力資源管理上要認清管理的本質，歸根結底是對人的管理。

企業決策層的領導風格和對員工人性的假設，決定了這家企業的人力資源管理模式，而企業的人力資源管理模式決定了員工的心態。員工的心態又決定了企業的命運，決定了企業是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現，企業最終將導致失敗。反之，如果企業的主要領導認為員工是一個活的主體，是能夠激發的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領導人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調團隊精神，又使員工的整體心理表現是開放的、愉悅的，從而具有創新精神，給企業帶來最終的繁榮。

圖1－1企業決策決定企業命運的過程

【案例】

日本的兩家大企業—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司發展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調尊重人，強調團隊精神，強調建立學習型組織。現在倡導的所謂學習型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業。

2．以人為本

管理專家研究發現，世界經濟在20世紀下半葉有了長足的發展，管理方式也隨之發生了重大的變化。

企業競爭越來越激烈，市場秩序日益規范，企業領導人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是

現實的人，都想要做企業命運的主宰，所以企業發展要和員工的職業生涯很好地結合起來，這樣才能把企業管好。

在這種現實背景下，企業要解決自身的生存問題、發展問題、效益問題，關鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進行戰略設計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘。現代人力資源管理的理論和內涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源管理模式

高績效激勵式人力資源管理模式的出發點是要最大限度激活企業內個人的工作積極性和創造性，要最大限度地發揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標。

高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次：

◆激活員工

給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業也無法發展，企業靠員工的壓力產生績效來發展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設臵有關規章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規范是最重要的。

◆目標績效薪酬模塊的應用

在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學的目標管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標，不斷提醒并激勵員工向目標邁進；建立科學的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓開發

企業工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質的開發。所以經理人必須注重對員工的培訓，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績效激勵式人力資源管理模式

如果時間和精力有限，對于這個模式的實施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請參照上述做法，并依據實際情況在各個層次中補充兩個可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。

(2)_______________________________________

(3）_______________________________________

績效考評：（1）統計該員工本月工作量，并評定其效率。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣傳競爭機制，根據工作量發放獎金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本講小結】

本講講述了激勵機制問題是企業管理的難點，企業激勵機制是深化企業生命力的根本保障。科學的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標績效薪酬模式的應用和注重員工的培訓開發。

高績效激勵式人力資源管理模式的開發和利用需要與企業領導人素質的提高相配合。

【心得體會】

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