第一篇：激勵員工讀后感

[激勵員工讀后感]激勵員工讀后感員工激勵法是一門學問，是一門教你學會如何讓員工按照你的指令做事的學問，員工激勵法現已成為企業(yè)界共同關心的一個問題，激勵員工讀后感。通過《員工激勵16法》一書中這么多的案例讓我感悟到在實際工作中有時下達的工作不能很好的完成，或完成質量不高，這并不是工作任務的難度有多大，完全是員工不知道如何正確的去完成工作，或者是對這項工作的重要性不理解。他們認為他們的工作的思路會給公司帶來更好的效益，但其實他們的思路是片面的。這與管理者在工作中的干預有著很重要的關系。如何改善員工的這些片面行為問題，如何讓員工按照你的指令出色的完成工作任務時必須做到以下幾點：

1.與員工討論做此事的目的是什么? 2.讓員工知道怎樣去完成所分配的工作。

3.讓員工知道完成出色的所分配的工作或好的工作行為將帶來什么樣的正面結果。4.讓員工知道未按照指令完成工作任務時或不好的工作行為將帶來什么樣的負面結果。5.在工作開始前和工作開始后管理者要給予積極的干預即跟蹤管理來最終達到預期的行為結果

6.及時對員工在工作中的表現給予反潰 管理者在工作中要不斷的去激勵員工，以排除員工的行為障礙。這種激勵行為要表現得明顯。做實際工作的員工是這項工作的專家，所以管理者必須要聽取員工的意見，當員工提出任何建議時管理著應該認真傾聽并與員工共同討論方案最終達成一致。通過學習此書后，對我的感觸很多，對我實際的工作有很好的借鑒意義，如何與員工溝通，如何讓員工正確的完成工作任務、讓正確指令貫徹到每個員工的實際工作中。在實際工作中如何及時有效的激勵員工應做到以下幾點：

1.管理者要主動邀請員工參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經營的一分子，還能讓他們明了經營策略。

2.建立便于交流的多方面的渠道。員工可以通過這些渠道提問題，鼓勵員工暢所欲言。但對于員工所提出的問題管理者應給予及時的反潰

3.當員工出色完成工作任務時管理者要表示祝賀，這種祝賀要及時，要說得具體。

4.與員工保持良好的關系，與員工保持經常聯(lián)系。可利用簡短的時間詢問員工的私人問題，表示關心員工的生活。

5.向員工表明公司愿意長期聘用員工，但工作保障問題最終取決于自己。6.給工作業(yè)績好的員工提供更多的發(fā)展機會。

行為科學認為激勵可以激發(fā)人的動機，使其內心渴求成功，朝著期望目標不斷努力。體驗新版博客【擴展閱讀篇】 所謂“感”

可以是從書中領悟出來的道理或精湛的思想，可以是受書中的內容啟發(fā)而引起的思考與聯(lián)想，可以是因讀書而激發(fā)的決心和理想，也可以是因讀書而引起的對社會上某些丑惡現象的抨擊、諷刺。讀后感的表達方式靈活多樣，基本屬于議論范疇，但寫法不同于一般議論文，因為它必須是在讀后的基礎上發(fā)感想。要寫好有體驗、有見解、有感情、有新意的讀后感，必須注意以下幾點： 首先，要讀好原文

“讀后感[1]”的“感”是因“讀”而引起的。“讀”是“感”的基礎。走馬觀花地讀，可能連原作講的什么都沒有了解，哪能有“感”?讀得膚淺，當然也感得不深。只有讀得認真，才能有所感，并感得深刻。如果要讀的是議論文，要弄清它的論點(見解和主張)，或者批判了什么錯誤觀點，想一想你受到哪些啟發(fā)，還要弄清論據和結論是什么。如果是記敘文，就要弄清它的主要情節(jié)，有幾個人物，他們之間是什么關系，以及故事發(fā)生在哪年哪月。作品涉及的社會背景，還要弄清楚作品通過記人敘事，揭示了人物什么樣的精神品質，反映了什么樣的社會現象，表達了作者什么思想感情，作品的哪些章節(jié)使人受感動，為什么這樣感動等等。

其次，排好感點

只要認真讀好原作，一篇文章可以寫成讀后感的方面很多。如對原文中心感受得深可以寫成讀后感，對原作其他內容感受得深也可以寫成讀后感，對個別句子有感受也可以寫成讀后感。總之，只要是原作品的內容，只要你對它有感受，都可能寫成讀后感，你需要把你所知道的都表示出來，這樣才能寫好讀后感。第三、選準感點

一篇文章，可以排出許多感點，但在一篇讀后感里只能論述一個中心，切不可面面俱到，所以緊接著便是對這些眾多的感點進行篩選比較，找出自己感受最深、角度最新，現實針對性最強、自己寫來又覺得順暢的一個感點，作為讀后感的中心，然后加以論證成文。第四、敘述要簡

既然讀后感是由讀產生感，那么在文章里就要敘述引起“感”的那些事實，有時還要敘述自己聯(lián)想到的一些事例。一句話，讀后感中少不了“敘”。但是它不同于記敘文中“敘”的要求。記敘文中的“敘”講究具體、形象、生動，而讀后感中的“敘”卻講究簡單扼要，它不要求“感人”，只要求能引出事理。初學寫讀后感引述原文，一般毛病是敘述不簡要，實際上變成復述了。這主要是因為作者還不能把握所要引述部分的精神、要點，所以才簡明不了。簡明，不是文字越少越好，簡還要明。第五，聯(lián)想要注意形式

聯(lián)想的形式有相同聯(lián)想(聯(lián)想的事物之間具有相同性)、相反聯(lián)想(聯(lián)想的事物之間具有相反性)、相關聯(lián)想(聯(lián)想的事物之間具有相關性)、相承聯(lián)想(聯(lián)想的事物之間具有相承性)、相似聯(lián)想(聯(lián)想的事物之間具有相似性)等多種。寫讀后感尤其要注意相同聯(lián)想與相似聯(lián)想這兩種聯(lián)想形式的運用。編輯本段如何寫讀后感 格式

一、格式和寫法

讀后感通常有三種寫法：一種是縮寫內容提綱，一種是寫閱讀后的體會感想，一種是摘錄好的句子和段落，讀后感《激勵員工讀后感》。題目可以用《讀后感》;還可以用自己的感受(一兩個詞語)做題目，下一行是——《讀有感》，第一行是主標題，第二行是副標題。

二、要選擇自己感受最深的東西去寫，這是寫好讀后感的關鍵。

三、要密切聯(lián)系實際，這是讀后感的重要內容。

四、要處理好“讀”與“感”的關系，做到議論，敘述，抒情三結合。

五、敘原文不要過多，要體現出一個“簡”字。

六、要審清題目。

在寫作時，要分辨什么是主要的，什么是次要的，力求做到“讀”能抓住重點，“感”能寫出體會。

七、要選擇材料。

讀是寫的基礎，只有讀得認真仔細，才能深入理解文章內容，從而抓住重點，把握文章的思想感情，才能有所感受，有所體會;只有認真讀書才能找到讀感之間的聯(lián)系點來，這個點就是文章的中心思想，就是文中點明中心思想的句子。對一篇作品，寫體會時不能面面俱到，應寫自己讀后在思想上、行動上的變化。

八、寫讀后感應以所讀作品的內容簡介開頭，然后，再寫體會。原文內容往往用3～4句話概括為宜。結尾也大多再回到所讀的作品上來。要把重點放在“感”字上，切記要聯(lián)系自己的生活實際。

九、要符合情理、寫出真情實感。寫讀后感的注意事項

①寫讀后感絕不是對原文的抄錄或簡單地復述，不能脫離原文任意發(fā)揮，應以寫“體會”為主。

②要寫得有真情實感。應是發(fā)自內心深處的感受，絕非“檢討書”或“保證書”。③要寫出獨特的新鮮感受，力求有新意的見解來吸引讀者或感染讀者。④禁止寫成流水賬!編輯本段要寫關于學習的讀后感應該讀什么有感

(1)引——圍繞感點 引述材料。簡述原文有關內容。

(2)概——概括本文的主要內容 ,要簡練,而且要把重點寫出來。

(3)議——分析材料，提練感點。亮明基本觀點。在引出“讀”的內容后，要對“讀”進行一番評析。既可就事論事對所“引”的內容作一番分析;也可以由現象到本質，由個別到一般的作一番挖掘;對寓意深的材料更要作一番分析，然后水到渠成地“亮”出自己的感點。要選擇感受最深的一點，用一個簡潔的句子明確表述出來。這樣的句子可稱為“觀點句”。這個觀點句表述的，就是這篇文章的中心論點。“觀點句”在文中的位置是可以靈活的，可以在篇首，也可以在篇末或篇中。初學寫作的同學，最好采用開門見山的方法，把觀點寫在篇首。(4)聯(lián)——聯(lián)系實際，縱橫拓展。圍繞基本觀點擺事實講道理。寫讀后感最忌的是就事論事和泛泛而談。就事論事撒不開，感不能深入，文章就過于膚淺。泛泛而談，往往使讀后感缺乏針對性，不能給人以震撼。聯(lián)，就是要緊密聯(lián)系實際，既可以由此及彼地聯(lián)系現實生活中相類似的現象，也可以由古及今聯(lián)系現實生活中的相反的種種問題。既可以從大處著眼，也可以從小處入手。當然在聯(lián)系實際分析論證時，還要注意時時回扣或呼應“引”部，使“聯(lián)”與“引””藕”斷而“絲”連這部分就是議論文的本論部分，是對基本觀點(即中心論點)的闡述，通過擺事實講道理證明觀點的正確性，使論點更加突出，更有說服力。這個過程應注意的是，所擺事實，所講道理都必須緊緊圍繞基本觀點，為基本觀點服務。(5)結——總結全文，升華感點。“讀”的內容不放松。

以上五點是寫讀后感的基本思路，但是這思路不是一成不變的，要善于靈活掌握。比如，“簡述原文”一般在“亮明觀點”前，但二者先后次序互換也是可以的。再者，如果在第三個步驟擺事實講道理時所擺的事實就是社會現象或個人經歷，就不必再寫第四個部分了。

一、先要重視感

感要多 讀要少，要善于靈活掌握。比如，“簡述原文”一般在“亮明觀點”前，但二者先后次序互換也是可以的。再者，如果在第三個步驟擺事實講道理時所擺的事實就是社會現象或個人經歷，就不必再寫第四個部分了。

二、要重視“讀” 在“讀”與“感”的關系中，“讀”是“感”的前提，基礎;“感”是“讀”的延伸或者說結果。必須先“讀”而后“感”，不“讀”則無“感”。因此，要寫讀后感首先要讀懂原文，要準確把握原文的基本內容，正確理解原文的中心思想和關鍵語句的含義，深入體會作者的寫作目的和文中表達的思想感情。

三、讀完一本書或一篇文章

會有許多感想和體會;對同樣一本書或一篇文章，不同的人從不同的角度思考問題，更是會產生不同的看法，受到不同的啟迪。以大家熟知的“濫竽充數”成語故事為例，從諷刺南郭先生的角度去思考，可以領悟到沒有真本領蒙混過日子的人早晚要“露餡”，認識到掌握真才實學的重要性，若是考慮在齊宣王時南郭先生能混下去的原因，就可以想到領導者要有實事求是的領導作風，不能搞華而不實，否則會給混水摸魚的人留下空子可鉆;再要從管理體制的角度去思考，就可進一步認識到齊宣王的“大鍋飯”缺少必要的考評機制，為南郭先生一類的人提供了飽食終日混日子的客觀條件，從而聯(lián)想到改革開放以來，打破“鐵飯碗”，廢除大鍋飯的必要性。

四、敘述作品不能用大量篇幅復述原文

一篇讀后感，不能寫出諸多的感想或體會，這就要加以選擇。作為初學者，就要選擇自己感受最深又覺得有話可說的一點來寫。要注意把握分析問題的角度，注意聯(lián)系自己的實際情況，從眾多的頭緒中選擇最恰當的感受點，作為全文議論的中心。

初中作文課中，除了寫“讀后感”外，老師還會要求同學們在看完一部電影，電視片或參完某一展覽后寫“觀后感”，觀后感的寫法與讀后感是一樣的，只需在第一部分簡述所觀的內容，然后引出觀點，展開論述就可以了。

五、寫景、物的讀后感應該怎樣寫(1)簡述原文有關內容。如所讀書、文的篇名、作者、寫作年代，以及原書或原文的內容概要。寫這部分內容是為了交代感想從何而來，并為后文的議論作好鋪墊。這部分一定要突出一個“簡”字，決不能大段大段地敘述所讀書、文的具體內容，而是要簡述與感想有直接關系的部分，略去與感想無關的東西。

(2)亮明基本觀點。選擇感受最深的一點，用一個簡潔的句子明確表述出來。這樣的句子可稱為“觀點句”。這個觀點句表述的，就是這篇文章的中心論點。“觀點句”在文中的位置是可以靈活的，可以在篇首，也可以在篇末或篇中。初學寫作的同學，最好采用開門見山的方法，把觀點寫在篇首。

(3)圍繞基本觀點擺事實講道理。這部分就是議論文的本論部分，是對基本觀點(即中心論點)的闡述，通過擺事實講道理證明觀點的正確性，使論點更加突出、更有說服力。這個過程應注意的是，所擺事實、所講道理都必須緊緊圍繞基本觀點，為基本觀點服務。

(4)圍繞基本觀點聯(lián)系實際。一篇好的讀后感應當有時代氣息，有真情實感。要做到這一點，必須善于聯(lián)系實際。這“實際”可以是個人的思想、言行、經歷，也可以是某種社會現象。聯(lián)系實際時也應當注意緊緊圍繞基本觀點，為觀點服務，而不能盲目聯(lián)系、前后脫節(jié)。以上四點是寫讀后感的基本思路，但是這思路不是一成不變的。

(5)簡要地說明原文有關內容，重寫有感，不要重點介紹，偏離主題。

第二篇：《好員工靠激勵》讀后感

《好員工靠激勵》讀后有感

作者：吳娜研二的這一年，我一直在校外代人力資源管理相關的專業(yè)課程，在代《薪酬管理》這門課的過程中，我一直在思考一個問題：求職的過程中，因為應試者渴望獲得那份工作，他會盡力展現自己最好的態(tài)度、最大的努力和最強的技能，可一旦獲得這份工作，他是否會真正努力地工作，是否愿意發(fā)揮自己最大的功效？而公司的管理者又該如何引導這些有能力卻不一定愿意做的人為公司效力？我的這些疑惑，因為《好員工靠激勵》這本書而解開。同時，在閱讀的過程中我也發(fā)現，這本書雖然是寫給企業(yè)管理者的，雖然是用于調動員工積極性的，但是依舊能夠讓人思考很多人生的哲理、生命的真諦。

書中開篇指出要想做到有效激勵員工，就要有一個好的制度，制度先行才能做到激勵有效。作為優(yōu)秀企業(yè)的管理人員應該建立完善的激勵制度，經常激勵員工勤奮的工作態(tài)度，員工看到激勵制度的確立，會在大腦中描繪一幅藍圖，作為自己前進的動力。我也常常在自己的腦海里為自己勾勒一幅幅藍圖，未來的五年、十年、十五年我過著什么樣的生活，有怎樣的事業(yè)跟家庭，對未來的憧憬跟渴望總是激勵自己為之努力。

同時，在我的心里，一直有幾個成功女人的形象，楊瀾、尹峰、張玉珊，她們是我心目中的榜樣、偶像，她們在公眾場合的言談舉止、在熒幕上的高貴優(yōu)雅、在事業(yè)上的盡心盡力，都是我學習的標榜，我立志成為她們那樣的女人，是她們給了我拼搏的動力和前進的方向。而在《好員工靠激勵》這本書中也提到：榜樣在激勵人的積極性中也是一種外在的動力，在企業(yè)如果樹立一個好的榜樣，不僅能夠引起人們在情感上的共鳴，給員工以鼓舞、教育和鞭策，還能激勵起員工的效仿和學習的愿望，領導以身作則，發(fā)揮榜樣激勵作用，讓員工能親身感受榜樣的奉獻精神和巨大的生產力，促使企業(yè)不斷努力工作，創(chuàng)造出非凡的業(yè)績。如果說榜樣是一種精神上的激勵，那企業(yè)文化則是一種理念上的激勵。在剛開始接觸管理學的時候我就很喜歡“塑造企業(yè)文化”的理念，我認為，就像是愛國精神、民族氣節(jié)一樣，積極向上的企業(yè)文化總能激發(fā)人內心最深處對工作對生活的激情。而在《好員工靠激勵》這本書中也稱道：企業(yè)文化精神是企業(yè)的靈魂。企業(yè)員工在企業(yè)文化的激勵下，形成共同的企業(yè)意識，對自己企業(yè)的生存發(fā)展有著一種強烈的責任感、使命感和自豪感，自覺地把自己的前程、命運和企業(yè)發(fā)展緊密結合起來，并為之努力奮斗、不懈追求。

小學時候，媽媽說努力學習，要考上重點初中，所以我努力的目標是要考重點初中；考上了重點初中，媽媽說好好學習，要考上重點高中，所以我努力的目標是重點高中；考上了重點高中，媽媽說加倍努力，要考上重點大學，所以我努力的目標是重點大學；沒考上重點大學，進入普通院校后，媽媽說繼續(xù)努力，要考上研究生，所以我努力的目標是考上研究生；考上研究生以后，媽媽說你長大了，可以自己做決定了，未來何去何從你自己看著辦吧。爸媽幫自己規(guī)劃生活的時候，我總是在爭執(zhí)，問他們什么時候可以讓我自己做回主，可等他們真的放權了，我就開始迷茫了，我不知道以后是要考博、進企業(yè)還是考公務員。兩年的研究生生活成了我這二十幾年的歷程中最大的敗筆，不知道以后要不要進企業(yè)有必要去實習嗎，文獻綜述都寫不好以后讀博的可能性大嗎，英文不好英文文獻看不懂還有必要看嗎，我有幾成勝算的把握在激烈的公務員考試中脫穎而出，最終我也沒將自己的心安定下來。沒事了看看論文，看不下去就看看視頻，偶爾出去代

代課，時不時翻幾頁公務員考試用書，到現在我都不知道兩年來我做了些什么，午夜夢回，總是會慨嘆浪費青春浪費生命。回首一下從小到大的歷程，我終于明白人的行為要有目的性才有成果可言，沒有目的性的行為怎么可能得出成果；并且也只有有目的性的行為，才能取得最大最滿意的成果。所以我總是跟我的學生說，一定要給自己制定一個短期和長期的目標，設定一個現實的踮踮腳尖就能夠得到的目標，并努力去實現它，你才會有一個不會讓自己感覺遺憾跟后悔的人生。那么對于企業(yè)來說企業(yè)要想取得成果就得先制定一個奮斗目標，樹立明確目標，讓員工看到光明的前途。從生活的角度來說,當人們的行動有明確具體的目標,并且把自己的行動與目標不斷地加以對照,清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時,人們的行動動機就會得到維持和加強。

中國有句古話叫“授人以魚不如授人以漁”，說的是傳授給人既有知識，不如傳授給人學習知識的方法，授人以漁是領導者的一種境界，培訓員工是一個企業(yè)對員工具有使命感的任務，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。而且，當今社會知識更新和發(fā)展的速度非常快如果不給員工培訓，一段時間之后，他們的知識將會慢慢落伍，不能適應企業(yè)的需要。而企業(yè)將不得不聘用新的人才，支付更高的人力資本，這將會是一個惡性循環(huán)，非常不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，所以激勵員工的方法之一就是加強員工培訓，實現企業(yè)和個人雙贏。另外，人的精力是有限的，你不可能一個人做所有的事，所以，作為一個企業(yè)領導必須學會把權力授予適當的人。對某方面做得比較好的人，可以適當給予其更高的權利，這樣下屬為獲得成就感，自然會投入更大的熱情，調動更多資源，做出更優(yōu)異的成績。管理者只有大膽授予下屬更高或更重要的權利，才能激發(fā)下屬的潛力，取得更優(yōu)異的成績。人們在用人實踐中探索出一條準則：對真誠所用的人，要給予充分的信任。信任，是人的一種精神需求，是對人才的極大褒獎和安慰，它可以給人以信心，給人以力量，使人無所顧忌地發(fā)揮自己的才能。

我曾經問我的學生，在求職的過程中你們最看重什么，大部分人都回答薪酬，我一點都不意外，因為在現實生活中，每個人都離不開一定的物質需求和物質利益，這不僅是維持生存的基本條件，而且是個人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。薪酬激勵就是通過滿足或者限制個人的物質利益的需求，來激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性。人們?yōu)榱双@得或者避免失去物質利益，就會自覺用法律、條令和規(guī)章制度來約束自己，規(guī)范自己的言行，積極努力工作，從而實現管理的目的，所以薪酬激勵也可最直接地調動員工的積極性。

但是對于現代企業(yè)管理者來說，簡單地利用金錢已經不可能激起員工的人情。更好地管理企業(yè)，則需要與員工進行更有效地溝通，需要情感的激勵，需要尊重員工，需要以寬容的心對待員工。首先，良好的溝通是一種潛移默化的激勵，給員工帶來巨大的精神鼓舞。員工通過參與和工作被肯定，會感到自己對公司的重要性，進而增強為公司作貢獻的熱情與動力。其次，情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素，對企業(yè)而言，要以誠心善待員工，只有在真誠關心和相互尊重的氛圍中，一些關懷舉措才會有用，而沒有發(fā)自內心的關懷，任何激勵都是無源之水金額無本之木，也即情感激勵可以增強員工對企業(yè)的歸屬感。第三，每個人都希望得到別人的尊重。員工也是人，也有需求，而受到尊重是其在企業(yè)發(fā)展下去的首要需求，尤其對于那些知識型員工，尊重并認可員工是對員工最大的褒獎。管理人員對員工要發(fā)自內心地尊重，只有這樣員工才會感到工作的快樂，才會對工作投入熱情，才能有較高的工作效率，這也是對管理人員賞識和敬意的一種報答。最后，寬容是一種很好的用人之道，對員工使用的好就

會對員工起到很好的激勵效果，作為一個企業(yè)的管理者需要有一種寬容的心態(tài)來面對員工的錯誤，給員工一些鼓勵，要能夠容忍員工的錯誤。對企業(yè)的領導者來說，只有寬容才會讓員工工作更有信心，才會讓他們對企業(yè)有一種真正的感激，領導寬容處事，下屬定會盡職盡忠。那么在生活中，良好的溝通，相互的尊重以及寬容的心態(tài)是人際關系和諧的關鍵；另外，“感人心者，莫過于情”，人是感情最豐富的動物，真情能夠充分體現你對他人的重視、信任和關愛，所以一定要在跟朋友交往過程中真情相向，這樣才能獲得永久的友誼。

“當危機到來的時候，你還有多少時間從頭準備？”這是《好員工靠激勵》這本書給我印象最深的一句話。中國有句古話“生于憂患，死于安樂”。在舒適的環(huán)境中甘心安樂，雖可享得一時之樂，但卻要為一時的松懈付出極大的代價。而只有時刻保持危機意識，做到居安思危，才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展，也能保證每個員工在不斷進取中獲得更好的成長。從管理的角度看，企業(yè)要想使員工自覺發(fā)揮潛能力量，就必須制定一個相應的競爭目標，通過一定物質的獎勵和榮譽賦予，開展有目的有意義的競賽，使一般員工通過學習別人的好經驗來刺激自己學習技術的主動意識，并以此強化只有參與競爭才有更多的收益的欲望觀念；而從人生的角度來看呢，在這樣一個以優(yōu)勝劣汰為原則，以適者生存為主題的社會上，我們更需要時刻保持危機意識，堅決避免自己躺在過去的功勞簿上停滯不前，更不可以因此居功自傲，昨天的成功已經成為歷史，將之化為鞭笞自己不斷努力的壓力和激勵自己不斷前進的動力，也只有這樣，才能確保自己不會在以往成績的溫床上沉淪下去。

作為企業(yè)的管理者，要想讓企業(yè)得以快速發(fā)展，走在行業(yè)的最前面，最關鍵的就是用好人，用對人。所以說調動員工的積極性，讓員工盡心盡力為企業(yè)工作，是企業(yè)管理的重中之重，而員工激勵就是為此做準備的；作為自己的管理者，要想讓自己在事業(yè)上蒸蒸日上，最關鍵的就是保持激情跟斗志，所以說調動自己的積極性，讓自己全力以赴地為自己拼搏奮斗，是自己立足社會的根本，而自我激勵就是為此做準備的。讀完《好員工靠激勵》這本書后的第一個念頭就是，還等什么呢，給自己一個目標，設定一個計劃，以榜樣為動力，懷著寬容的心，時刻保持危機意識，迎接所有的挑戰(zhàn)吧！！

第三篇：員工激勵

員工激勵

一．店長激勵

店長實行底薪+提成薪資制度。提成構成因素

a賣場衛(wèi)生，賣場陳列，賣場貨品質量——共計100分每項

每天一分（底分十分），按合適現金比例進行發(fā)放。

執(zhí)行標準：

1.賣場衛(wèi)生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進行整理

2.賣場陳列要求突出季節(jié)特點，風格特點，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點，模特必須定期更換（一般以

店鋪規(guī)定周期為準，適宜周期為一星期）

3.賣場所掛所有貨品必須保證質量，不允許疏忽。此項每件一分如果扣完當月分數則累計到小月或者按現 金比例處以罰款

b店鋪財務，庫存——此項共計100分，每項每次一分，如

果當月分數扣完則累計到下月或者按現金比例處以罰款

1.店鋪所有財務，物品必須保證安全，如果找不到損壞責

任人則店長照原價賠償

2.所有庫存做到清晰，對于掛件及時添補，貨品如果告缺 需及時向上級請示并對陳列作出調整確保所有掛件號碼

齊全。

C.抓住終端銷售動態(tài)，對顏色，大類，版型，貨號等的銷售 情況清晰了解并及時上報。二．店長獎勵.1.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 2.店鋪坪效同期對比（以周為單位）增長檔

3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔

5.客單件同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 6.件單價同期對比（以周為單位）增長檔 7.人效同期對比（以周為單位）增長檔

8.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）

（增長檔由各店終端結合自己經營情況選取可行性數據）三員工激勵

員工實行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區(qū)內衛(wèi)生的檢查和維護 b.員工每日維持自己轄區(qū)內補貨，c.員工每日維持自己轄區(qū)內掛件質量，e.員工每日維持自己轄區(qū)內 陳列

f.遵守公司與店內的一切規(guī)章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實行負分制，處罰制度按比例折合成現金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎勵制度

1.員工完成有挑戰(zhàn)性的目標（現金獎勵）

2.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔 5.件單價同期對比（以周為單位）增長檔

6.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結合自己經營情況選取可行性數據）備注：

1.鑒于終端各個情況不同，以上各激勵，獎勵政策并沒有給出既定的現金標準。但是獎勵一定要用現金，而且現金一定要有吸引力

2.每天的小型互動是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現金獎勵制度，以件計，每件獎勵（例如今天規(guī)定某款衣服賣一件現金獎勵10元）

3.可以對于沒有完成任務的人進行現金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現金五元處罰）

4.獎勵最好每周一就直接發(fā)放，但是如果達不到一個最低要求值也要處以較獎金小的罰款

第四篇：如何激勵員工

如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業(yè)文化目標的關鍵驅動因素。阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重。可以說，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創(chuàng)造性。

實施賽馬機制，激發(fā)創(chuàng)新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工“不務正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務關聯(lián)不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。

自由晉升和轉崗，不拘一格

在職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實寫照，是阿里持續(xù)進行變革創(chuàng)新的重要推動因素。華為

雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質激勵：增強員工歸屬感

華為在物質激勵方面采取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關系得到了根本改變，由原來的雇傭關系轉變?yōu)楹献骰锇殛P系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內外公平”。

精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業(yè)懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關鍵作用。

企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵機制，調動員工的自主意識，激發(fā)員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精

神激勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。

第五篇：激勵員工

D09《企業(yè)如何有效激勵員工》內容摘要

【主講專家】張錫民【出版單位】北京大學出版社

【內含產品】課程10講 VCD光盤5張 CD-ROM2張 文字教材1套 工具表單1套 管理者效率手冊1本 【全套定價】 500元現價：400元【贈送】600元公開培訓課入場券

【課程提綱】

第一講以激勵機制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國企業(yè)十大管理難題 3．案例與啟示

4.現代高績效激勵式人力資源管理模式

第二講加強對激勵理論的認識和學習1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強化理論

6． 激勵的實用人性內因模型

第三講員工激勵的特點及思維方法 1．員工激勵的特點

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵政策的方法

第四講員工激勵的原則 1． 員工激勵的一般原則 2． 員工激勵的高級原則

第五講企業(yè)激勵機制的要領 1．中小企業(yè)的激勵機制要領

2．大型企業(yè)（集團）激勵機制要領

郵購地址：北京市阜成門北大街十九號014信箱朱凌 收郵編：100037

1中國管理圖書教材網

★講師簡介

張錫民

☆ 北京時代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級培訓師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學MBA

培養(yǎng)客座教授，北方交通大學企業(yè)管

理咨詢協(xié)會客座教授，多家企管顧問

公司高級管理顧問及高級培訓講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問公司董事、副總裁、高級管理顧問、高級培訓講

師，為上百家企業(yè)提供過人力資源管

理、經理人職業(yè)技能、營銷管理、戰(zhàn)

略管理等方面的咨詢及培訓。

【內容摘要】

第1講以激勵機制為核心的人力資源管理模式

【本講重點】

激勵機制為企業(yè)管理難題之首

激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障

高績效激勵式人力資源管理模式

激勵機制為企業(yè)管理難題之首

《世界經理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經理人、企業(yè)家和管理專家進行了一次調查，調查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。

這三個難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關，都屬于企業(yè)激勵機制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機制，已經成為當前困擾企業(yè)的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業(yè)壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業(yè)都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業(yè)內部管理的高度敏感，對企業(yè)發(fā)展技術的高度敏感，內部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵機制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢呢？世界著名的經理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關鍵是要給20%表現優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經理人的自身素質

有些企業(yè)經理人，本身的素質較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經驗的積累。因此經理人本身的素質亟待提高。企業(yè)領導識人要識人本質，要看透員工的優(yōu)勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學的績效考評體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學的辦法還是要建立科學的績效考評體系，這對企業(yè)領導人來講更是比較職業(yè)化的問題。中國有些大中型企業(yè)已經頗有成效，但是大部分企業(yè)在績效考評體系和科學的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵機制中的核心內容。

3．領導要敢于用人

韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質上是一個動態(tài)的過程。因此現在已經有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手。績效考評、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關鍵是要看企業(yè)領導人的素質和氣魄。對于中國來講，主要領導人的素質和氣魄的提高是至關重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評定人才優(yōu)劣的標準是什么？請按其表現為下列員工提

出改進的方案。

（1）小王：聽領導的話，領導讓做什么就做什么。

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（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現在的工作。

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（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

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見參考答案1－

1激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵機制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應當盡快適應時代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點的激勵機制。

民營企業(yè)老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當地的高工資了。可是員工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當地是很高的工資，但是始終只是一個靜態(tài)的數字。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機制的關鍵是科學的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵機制需要領導人帶領完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵機制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計件工資到現在對高級管理層的股票期權，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵方式實質上都屬于有效激勵的范疇。激勵機制的完善主要靠領導人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴格，連高層領導—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領導人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競爭力就是我們科學的管理體系。

高績效激勵式人力資源管理模式

1．對人的管理

首先在人力資源管理上要認清管理的本質，歸根結底是對人的管理。

企業(yè)決策層的領導風格和對員工人性的假設，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式決定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運，決定了企業(yè)是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現，企業(yè)最終將導致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領導認為員工是一個活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領導人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調團隊精神，又使員工的整體心理表現是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。

圖1－1企業(yè)決策決定企業(yè)命運的過程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司發(fā)展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調尊重人，強調團隊精神，強調建立學習型組織。現在倡導的所謂學習型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。

2．以人為本

管理專家研究發(fā)現，世界經濟在20世紀下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競爭越來越激烈，市場秩序日益規(guī)范，企業(yè)領導人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是

現實的人，都想要做企業(yè)命運的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結合起來，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現實背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進行戰(zhàn)略設計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘。現代人力資源管理的理論和內涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源管理模式

高績效激勵式人力資源管理模式的出發(fā)點是要最大限度激活企業(yè)內個人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標。

高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次：

◆激活員工

給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產生績效來發(fā)展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設臵有關規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標績效薪酬模塊的應用

在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學的目標管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標，不斷提醒并激勵員工向目標邁進；建立科學的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓開發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質的開發(fā)。所以經理人必須注重對員工的培訓，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績效激勵式人力資源管理模式

如果時間和精力有限，對于這個模式的實施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請參照上述做法，并依據實際情況在各個層次中補充兩個可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。

(2)_______________________________________

(3）_______________________________________

績效考評：（1）統(tǒng)計該員工本月工作量，并評定其效率。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣傳競爭機制，根據工作量發(fā)放獎金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本講小結】

本講講述了激勵機制問題是企業(yè)管理的難點，企業(yè)激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障。科學的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標績效薪酬模式的應用和注重員工的培訓開發(fā)。

高績效激勵式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領導人素質的提高相配合。

【心得體會】

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