第一篇：經濟管理基礎基礎教程--學習心得

經濟管理基礎基礎教程學習心得

姓 名 班 級 學 號

上半學期，我們學習了《經濟管理基礎教程》，接受了有關經濟管理基礎方面的學習，受益匪淺。通過學習，我了解了很多有關經濟上的一些問題，加深了對一些經濟學名詞的理解，并了解到企業管理方面的知識及注意點，以及一個優秀的企業家或基層員工應具備的基本能力與素質。

任何一門學科的產生和發展都不是偶然的，都是來自人類社會實踐活動的需要，經濟學尤其如此。經濟活動是人類最重要的實踐活動之一。每一個時代、每一個地區的人們在生產、消費過程中都會遭遇到這樣或那樣的問題，因此需要一種系統的理論對其進行解釋和指導。這正是經濟學產生的根源。

在第一章導論中，我了解到經濟學可以分為微觀經濟學和宏觀經濟學兩大類。微觀經濟學是主要研究個體決策單位的經濟行為的一門科學。而宏觀經濟學則是研究宏觀經濟總量的一門學科。我還了解到經濟學研究的基本方法也多種多樣，有實證分析、規范分析、均衡分析、邊際分析、動態分析、靜態分析、經濟模型等。此外，從第二章，我也了解了很多關于消費者行為方面的理論，消費者應如何選擇以及消費者的行為會對經濟有何影響等等。這些教會我們作為一個成功的企業，應如何從需求的一方，也就是從消費者偏好和選擇方面來研究市場。而作為進入市場的另一方，也就是從供給的角度來說，第三章又講了作為一個廠商應如何有效地組織生產、如何有效地控制成本以獲得最大效益。而第四章又介紹了有關國民經濟的基本變量，包括國民經濟如何統計核算、GDP如何計算、國家財富與儲蓄的含義、價格指數、通貨膨脹、利率、失業率等，這些又加深了我對一個國家國名經濟的了解。而第五章講了一些宏觀經濟政策，從中，我了解了國家為達到宏觀調控目標可采取的政策及具體措施有哪些。

而第二篇講了管理學的基礎知識，從中，我了解到很多關于企業與管理的知識。企業在提高人們生活水平上起著關鍵的作用，人們生活水平的高低，取決于企業所提供的產品及服務的總量，標志著國家的富裕程度。而管理則是伴隨著人類共同勞動而產生的，是人類社會不可缺少的活動。從古至今，人類社會所有杰出的工程項目無一不是在嚴密的管理之下進行的。越來越多的有識之士認為，管理是社會經濟不斷發展過程中最基本、也是最關鍵的組成部分，是組成生產的第四要素。“三分靠技術，七分靠管理”已為多數高速發展的國家的實踐所證明。而我國企業經濟效益的低下，有技術的原因，而更多的則是管理水平的落后。這就要求我們必須努力學習管理學的有關知識，并將其應用于企業的管理實踐中，以求得經濟效益的進一步提高。

其實，經濟管理的知識含蓋諸多方面，以上只是我在本次學習中的一點點體會，寫出來是一種收獲，一種可以和別人分享心得的體驗。管理，尤其是企業管理是一門很深的學問，需要在理論的指導下逐步完善，需要在實踐中不斷地探索，從而達到實踐和理論的有機統一。

XXXXX

二〇一一年五月八日

第二篇：經濟管理基礎。

項目一：

1．主題：編制銷售計劃。

組織學生就近選擇某個汽車企業，調查該企業經營的某種汽車的銷售情況。請該企業的有關業務經理、職能部門負責人和該產品的營銷員對下一本本企業的該產品銷售的最高銷售量、最可能銷售量、最低銷售量以及實現可能性大小等進行主觀估計。（注：或者將學生分成學習小組，由學學生扮演一個企業相應職位的人員，對大家較熟悉的產品作相應的估計。）對所獲取的資料進行整理，填表7-5。

表7-5某汽車公司的某一品牌汽車銷售量預測表單位：

注：期望值計算公式為：期望值=最高銷量×概率+最可能銷量×概率+最低銷量×概率

2．目的：主要培養運用“意見推斷法”實踐訓練編制計劃的能力；同時培養社會調查，與人溝通交談的能力。

3．要求：根據調查得到的每位人員的預測期望值，采用簡單平均法預測該公司該汽車下一的銷量，并以此為依據制定該企業該產品下一的銷量計劃。

項目三：

1．主題：通過分析案例探討“學習型組織”的應用。

聯想的學習型組織模式

2000年底，聯想集團按照慣例召開了由全體員工參加的全年總結大會，與以往不同的是這次會議首先是讓所有的員工觀看聯想發展的紀錄片。豪華的演播大廳里，座無虛席，鴉雀無聲，所有的人都聚精會神地看著大屏幕??

1984年，10多名中科院計算所的員工投資20萬元人民幣共同創辦了中科院計算所新技術發展公司，1989年成立聯想集團，其間1988年以30萬元港幣合資創辦香港聯想電腦有限公司。1997年，兩家公司經過整和統一為聯想集團有限公司。目前聯想已發展成為國內最大的計算機產業集團，市值達到約900億港幣，位居香港十大上市公司之列；擁有員工10000余人；1999年實現銷售收入203億元人民幣，連續兩年位居全國電子百強第一名；銷售聯想電腦125.8萬臺，連續四年位居中國市場第一，在亞太地區的市場占有率也躍升到第一；聯想集團是國家120家大型試點企業集團之一，是國家技術創新試點企業集團之一，已成為國內最具影響力的高科技公司。2000年6月，聯想集團被《商業周刊》評為“全球最佳科技企業”第八名。

看著聯想集團的成長，公司負責人不禁想起了十幾年來他所經歷的風風雨雨，他對所有參會的員工說道：“一流的管理隊伍，完善的營銷體系，高新的技術產品等為聯想的發展提供了強有力的保障，但是促使聯想持續、健康、高速發展的根本原因是什么呢?我一直在思考著這個問題，時至今日我終于找到了答案，那是因為聯想是一個學習型的組織。”

一、極富特色的組織學習實踐造就了聯想的卓越

1．以我為主，積極消化，向合作伙伴學習

聯想把向合作伙伴學習作為實現自己戰略目標的重要一環。早期聯想從與惠普的合作中學到了市場運作、渠道建設與管理方法，學到了企業管理經驗，這對于聯想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益。現在，聯想積極開展國際、國內技術合作，與計算機界眾多知名公司，如英特爾、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關系，并從中受益匪淺。正如公司負責人所言：“不長本事的事不做。”

2．別人摔跟頭，我們長見識，向競爭對手學習

置身于商戰的浪頭，聯想人領略了太多的酸甜苦辣，學會了“跳出畫面看畫”，學會了“照鏡子”，懂得了“前車之覆，后車之鑒”的道理。因為別人今天摔的跟頭，明天可能也會輪到我們頭上，所以，從別人的失敗中學習，就像為聯想打了預防針，提高了公司的免疫力。正如公司負責人所說：“聯想今天能與國外廠商競爭到這種程度，確實反復研究過人家的管理方法。”

3．海納百川，向不同行業的企業學習

聯想電腦公司在向著名家電企業海爾集團學習的基礎上，提出了“五心服務”的口號，極大地拓寬了服務范圍，改善了服務質量，提高了服務水準，在計算機界掀起了一股服務熱。

二、行之有效的現代學習機制造就了濃厚的學習氛圍

任何事情，只要系統化、制度化，就能收到奇效。學習也是一樣，在不斷向別人、向自己的經驗學習的同時，聯想在組織內部也形成了幾種樸素但行之有效的學習機制，包括開會、教育與培訓、議事制度、委員會與工作小組等。

1．開會

聯想從來就以開會而出名，但開會絕不是走形式，敷衍了事。會議的形式有很多，比如：誓師會、總結會、研討會、協調會等。通過開會不僅能統一思想，貫徹精神，而且還能交流經驗、集思廣益、提高決策的科學性。例如：聯想科技公司是一個特殊的企業群體，整和后還保持著事業部的架構，班子的磨合多源于會議。

2．教育與培訓

聯想每年的教育培訓很多，有新員工的入模子培訓、員工的專業技能培訓、管理人員培訓、高級干部研討及理論務虛研討等。通過這些培訓，提高了員工的崗位適應能力，為員工個人成長提供了強有力的支持。同時也有意識地從單向培訓引導員工走向自覺學習，提高了組織的應變能力。

3．領導班子議事制度

良好的議事制度、議事規則是一種開放式的學習。通過各種例會、沙龍活動，聯想領導班子有一套約定俗成的議事規則，如：“把問題放在桌面上談”，“算大賬不算小賬”等，大大加強了企業內部信息交流，提高了決策的科學性，有效的維護了公司的協調和高效運轉。

三、超前的組織學習保證與促進機制使得良好的學習風氣能夠得到延續 聯想為了始終保持強有力的學習氛圍，不僅建立了行之有效的現代學習機制，同時還實施了一系列的措施，促進聯想員工的學習積極性，保證了組織的學習風氣。

1．加強員工對本企業歷史的學習

每一位聯想員工在新來到聯想工作時都要接受入模子培訓。聯想高層管理者都一致認為企業文化認同對于維護整體，保持戰斗力具有重要作用。因此，公司要求員工深入了解聯想的歷史、現狀、接受企業文化的熏陶，將自身的發展融入到聯想的發展中去，不斷學習，提高自身素質，為聯想的發展盡自己的最大的努力。

2．在全體員工中建立共同愿景

公司負責人曾在一次開會中講到：“確定了更高的目標，大家則會意識到要實現這一目標，就需要從上到下不斷地學習，學習市場規律，學習管理知識。”公司負責人在頭腦里總有一個超前的愿景，時刻不忘把這種愿景不斷建立在其它聯想員工的頭腦里，讓周圍的一批人與他有同樣的想法和抱負。所以聯想員工上至公司總經理，下至車隊司機，都熟知聯想的愿景目標：“要把聯想辦成一個長久的、有規模的高技術企業。”這極大地鼓舞了員工的工作積極性，激發了他們的學習熱情。

3．建立有效的信息傳播利用機制

（1）為了適應日新月異的社會發展，聯想及時調整組織結構，在短短十幾年的時間里，聯想的組織結構從大船結構到艦隊模式；從眾多的事業部到整合為六大子公司；從北京聯想、香港聯想分而治之到統一平臺??，聯想幾乎每年都在變。伴隨著組織結構調整而來的是公司人員的合理流動及知識在組織內部的流動，這極大地提高了組織的學習效果。

（2）派專門人員廣泛收集外部信息。

（3）通過開會、內部刊物如《聯想報》、《LAS動態》等從不同角度傳遞和反饋公司內外的各種信息。

（4）加大對電腦及網絡基礎建設的投入，大力推進辦公自動化和管理信息系統建設，促進知識傳播與利用。

4．聯想領導主動學習，以身作則

在倡導集團內部良好學習風氣的過程中，聯想領導為聯想員工樹立了榜樣。聯想集團在企業領導內部大力推廣議事制度和決策機制，既保證了決策的科學性，防止個別人獨斷專行，又利于發揚民主、增進團結、促進管理者之間的信息交流，從而保證領導班子的戰斗力。同時這也是學習的重要機制。

會議結束之后，公司負責人靜靜地坐在演播廳里，看著窗外，也許他又在構建著想未來的藍圖??

2．目的：通過“聯想的學習型組織模式”案例，認識和理解“學習型組織”，并探討在我國建立學習型組織存在的問題和發展前景。

3．要求：

（1）結合本案例，請你給學習型組織下一個定義。你認為理想的學習型組織應該具備哪些特征?

（2）組織學習與個體學習有什么不同?組織學習需要具備的條件有哪些?

（3）你認為學習型組織有缺陷嗎?如果有，是什么?

（4）目前中國企業要建立學習型的組織結構有哪些障礙?

（5）談談如何把自身所在班級建立成一個學習型的組織?

項目二：

主題：“溝通游戲”——畫圖

游戲規則：

（1）將兩幅圖形（可以是日常用品、體育用品、學習用品等）貼于寫字板后；

（2）只有一位同學站在板后，不可走出來，有30秒思考時間；

（3）該同學描述第1幅圖時，臺下其它同學只允許聽，不許提問；

（4）描述第2幅圖時，臺下其它同學可以發問。

2．目的：通過游戲，加深認識對具有傾聽、提問和反饋的雙向溝通比單向溝通更有效，雙向溝通可以了解到更多信息。

3．要求：每次描述完，統計自認為對的人數和實際對的人數。比較一下：是否具有傾聽、提問和反饋的雙向溝通比單向溝通更有效。

項目三：

運用“頭腦風暴法”，解決所學專業某一技能的實踐方法問題。

要求：①按照“頭腦風暴法”會議討論方法和規則，制定具體討論方法和規則，把全班學生組織成4個小組（每組約10位同學，推薦主持人和記錄員各1人），進行為時1學時（約45分鐘）就某一實習內容的方法進行科學決策。②各組將“頭腦風暴集體討論結束以后的評價和結論在班級進行交流，由教師點評，亦可各級參與評估、打分。

第三篇：Aecpxcv中國經濟管理大學職業經理基礎教程

生命是永恒不斷的創造，因為在它內部蘊含著過剩的精力，它不斷流溢，越出時間和空間的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表現的形式表現出來。

－－泰戈爾

《中國經濟管理大學職業經理基礎教程》

目錄：

●職業經理MBA管理學基礎教程 ●MBA人力資源管理基礎教程 ●職業經理人的十二項修煉 ●3C時代的6C戰略 ●有效領導的秘訣

●實施團隊建設的有效方法 ●出了問題，經理人怎么辦？ ●創建文化由高層開始 ●管理秘笈

附：北京某公司管理機及基本制度要點建議書

前言

我們要學會系統分析的方法，全面的看待問題。

世界是運動的、普遍聯系的。任何公司、任何人、任何事，都是動態的整體，各部分息息相關、相互作用。

能分析、看到哪一層，是否能接觸到問題本質，在于對各種關系的理解程度。

很多事情想不通、與人爭執、憤憤不平，都是因為看事情的片面。

所謂悟性，就是能夠較快地將關系整理出來。因此，悟性是能夠培養的。

理出關系，你就能認識別人、認識自身。

第一章:管理基礎知識

管理的范疇很廣。管理針對的是一切資源。對資源的管理和調用是通過組織和管理實現的。管理的目的在于降低成本，通過計劃、控制、監督和反饋以及這些過程的有效提高來改善工作效率。

但是，為了簡化研究，我們一般只以企業（以利潤為中心的組織）作為考察對象（這也是學者們從中取得經濟價值實現的一種較好途徑），但是總結出來的很多規律適用于各種組織的管理。

任何的管理都是資源的管理。資源就是管理的對象。

管理是可以學習的。管理也應該學習。

但是，學習基礎僅僅是明晰自己的思路，在雜亂無章中理出頭緒來。

學習案例是為了啟發大腦，感受領悟，同時把一些能夠現學現用的東西抓回來。拿來主義的成本最低.一、管理的概念

□定義

管理活動自古即有，但什么是“管理”，從不同的角度出發，可以有不同的理解。從字面上看，管理有“管轄”、“處理”、“管人”、“理事”等意，即對一定范圍的人員及事務進行安排和處理。但是這種字面的解釋是不可能嚴格地表達出管理本身所具有的完整含義的。

關于管理的定義，至今仍未得到公認和統一。長期以來，許多中外學者從不同的研究角度出發，對管理作出了不同的解釋，其中較有代表性的有：

管理學家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)認為“管理就是決策。”

當前，美國、日本以及歐洲各國的一些管理學著作或管理教科書中，也對管理有不同的定義，如：

“管理就是由一個或者更多的人來協調他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。”

“管理就是計劃、組織、控制等活動的過程。”

“管理是籌劃、組織和控制一個組織或一組人的工作。”

“給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質資源，來實現某個目標。”

“管理就是通過其他人來完成工作。”

上述定義可以說是從不同的側面，不同的角度揭示了管理的含義，或者是揭示管理某一方面的屬性。本書認為對“管理”作如下定義能夠全面概括管理這個概念的內涵和外延，即：

管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。  □ 管理的基本特征

為了更全面地理解管理的概念，理解管理學研究的特點、范圍和內容，我們還可以從以下幾方面來進一步把握管理的一些基本特征。

管理是一種社會現象或文化現象。只要有人類社會存在，就會有管理存在。從科學的定義上講，存在管理必須具備兩個必要條件，缺一不可。

(1)必須是兩個人以上的集體活動，包括生產的、行政的……等活動。

(2)有一致認可的、自覺的目標。

□ 管理的“載體”--組織

前面講過，管理活動在人類現實的社會生活中廣泛存在，而且從前面的論述中也可以看出，管理總是存在于一定的組織之中。正因為我們這個現實世界中普遍存在著組織，管理也才存在和有必要。兩個或兩個以上的人組成的，為一定目標而進行協作活動的集體就形成了組織：“許多人在同一生產過程中，或在不同的但互相聯系的生產過程中，有計劃地一起協同勞動，這種勞動形式叫做協作。”有效的協作需要有組織，需要在組織中實施管理。社會生活中各種組織的具體形式雖因其社會功能的不同而會有差異，但構成組織的基本要素是相同的。

在組織內部，一般包括五個要素，即人--包括管理的主體和客體；物和技術--管理的客體、手段和條件；機構--實質反映管理的分工關系和管理方式；信息--管理的媒介、依據，同時也是管理的客體；目的--宗旨，表明為什么要有這個組織，它的含義比目標更廣泛。

組織作為社會系統中的一個子系統，其活動必然要受周圍環境的影響，因此組織還包括九個外部要素：①行業，包括同行業的競爭對手和相關行業的狀況；②原材料供應基地；③人力資源；④資金資源；⑤市場；⑥技術；⑦政治經濟形勢；⑧政府；⑨社會文化。

因此，一個組織的建立和發展，既要具備五個基本的內部要素，又要受到一系列外部環境因素的影響和制約。管理就是在這樣的組織中，由一個或者若干人通過行使各種管理職能，使組織中以人為主體的各種要素的合理配置，從而達到實現組織目標而進行的活動，這一點對于任何性質、任何類型的組織都是具有普遍意義的。

□ 管理的任務、職能、層次

管理作為一項工作的任務就是設計和維持一種體系，使在這一體系中共同工作的人們能夠用盡可能少的支出(包括人力、物力、財力等等)，去實現他們既定的目標。管理活動是通過人來進行的，人是進行管理活動的主體，因此把執行管理任務的人統稱為“管理人員”、“管理者”(manageral people)。管理的任務當然也就是管理人員的任務。

這里所說的管理人員，沒有主管領導(executive)、行政人員(administrator)，以及基層領導者(supervisor)這些等級之分。雖然這些管理人員可能因為各自所處的組織類型和所進行的具體工作不同而處于不同的地位和級別，擔任不同的管理職務，擁有不同的權力范圍，擔負不同的責任；但是他們的任務都是相同的，都必須為組織及其所有成員創造和保持一種環境，使人們在其中可以發揮自己的最大才能，通過努力去實現組織目標。這是管理人員共同的任務，他們的工作比組織中其他工作更重要，因此我們將這個意義上的管理人員統稱為“主管人員”(manager)。例如在一個公司中，不論是總裁還是經理、部門經理、部門主管等，都屬主管人員之列。

管理作為一個過程，管理者在其中要發揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。對管理的職能，早期的管理理論一般認為，管理有計劃、執行、控制三大基本職能。法國的法約爾認為，管理有五大職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算。美國管理學家孔茨的觀點，即管理包括計劃、組織、人員配備、指導和領導、控制五項職能。關于具體的內容，將在以后各篇章中詳細論述。

管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制。但由于主管人員在組織中所處的層次不同，他們在執行這些職能時也就各有側重。組織中的主管人員一般分為三個層次，即上層主管(top manager)、中層主管(middle maneger)和基層主管(first line manager或 supervisor)，如圖1．1．1所示，根據所處的不同層次，他們將各有側重地執行其職能。

□ 管理的核心是處理各種人際關系

管理不是個人的活動，它是在一定的組織中實施的。對主管人員來講，管理是要在其職責范圍內協調下屬人員的行為，是要讓別人同自己一道去完成組織目標的活動。組織中的任何事都是由人來傳達和處理的，所以主管人員既管人又管事，而管事實際上也是管人，管理活動自始至終，在每一個環節上都是與人打交道的，因此說管理的核心是處理組織中的各種人際關系，包括主管人員與下屬之間的關系，這是各種人際關系的主導與核心；組織內的一般成員之間的關系，即不存在管理與被管理關系的人與人之間的關系，這種關系在組織中大量存在，它直接表現為組織的社會氣氛；群體之間的關系，群體是組織內部的團體，有正式與非正式之分，正式團體是指組織內按專業分工所劃分的各個部門，而非正式團體則是指正式團體的一些成員為某種共同的感情或需要而形成的一種無形的團體，要重視非正式團體的作用，處理好它們之間與正式團體之間的關系。

□ 管理者的角色

美國著名管理學家彼得·F·德魯克(Peter F.Drucker)1955年提出“管理者的角色”(The role of the manager)的概念，這一概念有助于我們對管理含義的理解。德魯克認為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現出來的，所以管理者所扮演的角色大體上分三類：

1．管理一個組織(managing a business)

求得組織的生存和發展。因此必須：

(1)確定該組織是干什么的，應該有什么目標，如何采取積極措施實現目標；

(2)求得組織的最大效益；

(3)“為社會服務”和“創造顧客”。

2．管理管理者(managing manager)

組織的上、中、下三個層次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此必須：

(1)確保下級的設想、意愿、努力能朝著共同的目標前進；

(2)培養集體合作的精神；

(3)培訓下級；

(4)建立健全組織結構。

3．管理工人和工作(managing workers &work)

因此要認識到兩個假設前提：

(1)關于工作，其性質是不斷急劇變動的，既有體力勞動，又有腦力勞動，后者的比例會越來越大；(2)關于人，要正確認識到“個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴”對于處理各級各類人員相互關系的重要性。

從以上分析也可以看出，管理的核心是處理好人際關系。

□ 管理的科學性

管理的科學性是管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規律。人們經過無數次的失敗和成功，通過從實踐中收集、歸納、檢測數據，提出假設，驗證假設，從中抽象總結出一系列反映管理活動過程中客觀規律的管理理論和一般方法。人們利用這些理論和方法來指導自己的管理實踐，又以管理活動的結果來衡量管理過程中所使用的理論和方法是否正確，是否行之有效，從而使管理的科學理論和方法在實踐中得到不斷的驗證和豐富。因此說，管理是一門科學，是指它以反映管理客觀規律的管理理論和方法為指導，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。

□ 管理的藝術性

管理的藝術性就是強調其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術。這就是說，僅憑停留在書本上的管理理論，或背誦原理和公式來進行管理活動是不能保證其成功的。主管人員必須在管理實踐中發揮積極性、主動性和創造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結合，才能進行有效的管理。所以，管理的藝術性，就是強調管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活運用這些知識和技能的技巧和訣竅。

從管理的科學性與藝術性可知，卓有成效的管理藝術是以對它所依據的管理理論的理解為基礎的。因此，二者之間不是互相排斥，而是互相補充的。如前所述，靠“背誦原理”來進行管理活動，將必然是脫離或忽視現實情況的無效活動；而沒有掌握管理理論和基本知識的主管人員，在進行管理時必然是靠碰運氣，靠直覺或過去的經驗辦事，很難找到對管理問題的可行的、令人滿意的解決辦法。所以，管理的專業訓練不可能培訓出“成品”的主管人員，但卻是為通過實踐進一步培訓主管人員的一個良好的開端，它為培養出色的主管人員在理論知識方面打下堅實的基礎。當然，僅憑理論也不足以保證管理的成功，人們還必須懂得如何在實踐中運用它們，這一點也是非常重要的。美國哈佛商學院企業管理教授列文斯敦，在他

擔任某研究所所長和管理系統公司總經理期間，通過對大量獲得管理學碩士學位的人在實際管理工作中的使用發現，他們在學校里的成績同管理上獲得的業績之間并無直接關系。他認為，如果學術成績能與事業上的成功相等，這個受過良好教育的經理便就是一位神話中的人物了。

二、管理學的特點和內容

□ 管理學的特點

一般說來，管理學具有這樣幾個特點。

(1)一般性。

(2)多科性，或綜合性。

(3)歷史性。

(4)實用性，或實踐性。

□ 管理的內容和范圍

(1)著重從歷史的方面研究管理實踐、思想、理論的形成、演變、發展，知古鑒今。

(2)著重從管理者出發研究管理過程，主要有：

①管理活動中有哪些職能；

②執行這些職能涉及組織中的哪些要素；

③在執行各項職能中應遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技術； ④執行職能過程中會遇到哪些障礙、阻力； ⑤如何克服這些障礙、阻力。

第二章:公司結構、部門設置和崗位安排

1、組織結構與目標

企業有著特定的文化和價值觀。這和企業的組織結構、管理風格有很大的關系。

組織目標能否順利實現，也和公司結構有很大關系。

2、公司的結構

綜合各大企業管理模式：管理體系結構可分為三種：

1.金字塔式管理結構：

該管理模式類似金字塔，采用分級管理，具有管理條理清晰、職責明確，分工明確的優點，也是一種傳統式管理方式，多為國有企業和政府部門采用。可以說是最有效的管理控制體系。目前也常為企業、政府機關和事業單位、研究部門所采用。

2.扁平式管理結構：

采用一點到面的管理模式，也是一種集權式管理，具有管理高效的特點，能夠非常迅速的適應市場變化，對目前競爭較為激烈的中小企業非常適合，但隨著市場份額的不斷拓展和生產規模的加大，會出現管理失誤，照顧不到全面的弱勢。

3.網絡結構管理結構：

類似現代各種網絡拓撲結構的一種先進管理模式，成功的應用例子如SONY和FORD均采用該管理模式，中央集權和分支機構只是一種裙帶關系，是一種模糊管理，各分支機構與中央集權互相依賴，須圍繞市場的變化來調整自身的經營與決策。

比較運用：

對內部來講，是一種穩定的管理模式，但其管理機構龐大，效率低下，只適合于信息要求不充分、信息反應不需太迅速的組織。

總之，根據企業性質、發展方向和發展階段的不同，應采用不同的管理結構模式，在同一企業的不同部門之間根據工作性質的差異，也可采取不同的管理模式，一個目的：高效的管理、較強的市場適應力和最大的利潤回報。

一般普遍性的公司結構

公司結構類型和特點

金字塔式結構

扁平式結構

網絡型結構

扁平式管理美國的一些高科技企業，特別是硅谷的IT企業，紛紛傾向扁平化管理。人們是比較隨意，不是非常正式的。無論是從秘書還是到最高級主管，人們都是非常平等的。高級人員沒有特殊待遇。目的在于降低溝通的成本。不僅僅是風險資本家對公司利益關心，每一個員工也積極參與，公司結構的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進行溝通和交流。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。

而且在公司之間的層次實際上也是降低了。在過去工業化的模式下，通常會有一個領導型的企業，下面有一些企業低于他們，他們之間有一個非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應商變成了一個平等的人，他們專攻于自己的領域，進行創新，和自己的伙伴進行合作。這里不是層次化，或者說是階層化。在這個體系中，每一個參與到這個活動當中的人都有自己創新發展的能力，不是說高層的人有，低層的人沒有。整個公司結構的扁平化，以及公司之間結構的扁平，給人們帶來了非常大的權力下放，使人們有能力進行創造，創新，使人們有能力進行技術升級。激進的說法是：互聯網時代，公司的結構統統要“扁平化”。而我認為，結構要有一定的層次在里面。看你干什么事，一個人帶一幫人做一個企業，在一個億以下，“扁平化”可能有效，但做到一個億以上就困難了。市場環境中的許多變化增加了CEO的壓力，并導致CEO離職率的上升。例如90年代公司重組的特點之一——公司結構的扁平化——擴大了CEO的控制面，與過去4到5 個人向CEO報告不同，現在達到了8到9個人。這樣，為了管理好公司，CEO就必須花費更多的精力和時間。高盛公司采取扁平化的公司結構，職位（Title）并不是對員工的最大激勵，而從事的業務是最大的激勵。新經濟并不簡單地對新技術的擴散和應用，政府的信息化并不意味著僅僅增加投資、微機和用網絡把工作流程連接起來，實現無紙辦公。它本質上是業務流、信息流的重整、體制結構的重整和激勵機制的變化。在這個變化過程中，必然產生種種沖擊，特別是對即得利益進行調整。它要求著產生一種新的、扁平的、互動式的結構，并對傳統的縱向一體化和金字塔結構進行挑戰。新經濟要求互聯、共享、整合，而計劃體制的舊經濟要求封閉、獨占和縱向一體化。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經感覺到了，兩者之間的沖突還會發生。因此，需要把發展新經濟的目標和改革舊體制的目標進一步結合起來，促進兩者之間的互動。現在已經不是單打獨斗的時代。每一個公司的成功都需要全員的密切配合。如何協調每一個人的資源、能力、價值、利益，成為公司管理的重點。長期的中央集權制培養了中國的順從(依賴)文化。人們往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而別人協助，甚至不懂得要求領導為自己工作的開展創造環境。只是等著別人帶路。自己不愿為道路和方向的選擇負責。這樣，一步走錯，就是領導的責任。與自己無關。沒想到自己是要為了今后的發展創造空間，公司的成敗就是自己的成敗。無論在利益獲取、業績、知識經驗，我們都要追求成功。其實就如本次的培訓，我為大家準備了充足的材料。按照我的節奏學習，你會了解到比看幾本書都要多的知識。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部門開展的。和大家的利益息息相關。也滲透了這些年我管理咨詢的經驗。我時刻都在點撥。如果真的能夠認真去學、積極思考，必然能夠超越自己，取得較大的提高。否則，僅僅是為了完成部門任務，那么短短的幾十分鐘上課，不會有什么太多的收獲。媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態。他們把企業總裁當作富有傳奇色彩的孤膽英雄大加頌揚，他們高瞻遠矚，為企業指明道路。

案例分析：

我們公司為什么要這樣結構

* 信息同享和勾通不足：隨著公司的擴大，承接的物業增多，所屬單位地域分散，出現公文下達上傳速度慢、上下勾通困難，信息傳遞失真等問題。* 團體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業分工細化，信息勾通不足，很難做到團體協作融洽。如房產驗收，驗收牽涉到多個部門或專業公司，如工程、電梯、清洗、消防、綠化等，是個團體協作的過程，最后確定驗收完畢。但中間往往會出現某個環節未完成驗收，而誤確認全部驗收完畢的事情。* 管理成本高，效率低：因團體分散，大大加大的勾通方面的投入，卻往往使信息失真，時間、人力、信息消耗在路上。加強管理的需要在創業階段，公司機構多數以團隊為基礎，組織結構較為扁平，組織成員個體在組織這個群體中相對重要，員工的工作壓力也就相對較大，這是減少員工責任，也就設減少員工工作壓力，有利于員工工作績效的提高。但當公司發展到一定規模以后，公司結構發生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。如果仍然不讓員工為自己的行為承擔相應的責任，則會使員工處于一種低壓力或無壓力工作狀態。對于組織來說，這是極為不利的。同時，管理者對工作責任承擔過多，會影響工作的積極性，也不利于領導權威的樹立。當公司規模擴大時，它的弊端也就日益明顯起來。員工之間不易協調，公司缺少宏觀調控，員工各自為戰，嚴重影響了工作效率。

3、部門和崗位設置

公司資源狀況和配置方式影響到部門設置。

一般公司的部門設置及人員安排。

案例分析：

總裁辦為什么要這樣結構

4、部門和崗位職責

基本職責安排

5、業務流分割

6、人員定位

角色要求：

其他部門對總裁辦的角色要求是什么？（你認為。實際調查。）

自己對崗位的角色要求。

第三章:企業文化

企業文化是由一個組織的員工的共同價值觀所組成，這個價值觀是在成長的過程中不斷沉淀積累的結果，是根據所從事行業的特點和外部環境的變化而不斷批判和繼承的結果。組織在價值觀的引導下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標而努力。因此具有極強的凝聚力和競爭力。

企業文化的優勢可以表現在各個方面，比如，我們認為很多成功企業的管理制度非常好，實行起來非常的順利和有效，但應用于我們的企業為什么就不靈呢？并非我們員工的素質不如人，而是那些企業是在深厚企業文化的基礎上，以共同的價值觀為標準，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能夠取得員工的普遍認同和理解。而在我們這里，可能就缺乏普遍認同和理解的基礎。

對于一個企業來講，最重要的是員工，對于員工來講，最重要的是內心感受，而只有企業文化才能夠影響員工的內心感受。美國鋼鐵大王卡內基曾說過：“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年以后，我將仍是一個鋼鐵大王。”他的信心源于其企業文化已扎根于組織人員心中。

現代企業要有自己的企業文化，這是企業價值的表現。失去企業文化的公司，必須要在短時間內建立自己的企業文化，否則公司不會長久。

企業大范圍的動蕩往往會對企業文化帶來巨大的打擊。

企業高層的矛盾也往往削弱企業文化的構造。

共同價值觀

塑造共同價值觀是精神文化建設的核心，是企業文化建設的最高境界，也是衡量企業文化建設成功與否的關鍵。

價值觀差距會造成種種問題。

每個團隊都必然存在共同利益，由此存在共同價值觀。

團隊合作必須要逐步擴大共同價值觀。如果共同價值觀縮小，就會引發矛盾和沖突。

舉例子：股東強調的是利潤和企業價值。職業經理人更強調的是一種威望和名氣。他們價值觀的側重點不同，就會帶來經營管理方面的分歧。王志東、王峻濤、丁兆明等CEO下課就來自這些沖突。

我們必須轉換角色，從合作伙伴角度去看待問題，分析利益得失，這有助于建立共同的價值觀。

新加坡國家公布“五大共同價值觀”是：國家至上，社會為先；家庭為根，社會為本；關懷扶持，尊重個人；求同存異，協商共識；種族和諧，宗教完善。

企業與團隊必須形成共同的價值觀，人員流動大必定會損失企業文化。重新塑造企業文化，共同價值觀是企業文化建設的最高境界。

一、每位員工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作觀念不同，所以要經過一個磨合期。

公司的共同價值觀是讓公司有個好的氣氛，主要是人要改變自己。比如：人力資源部就必須形成人本管理的理念。要使整個體系的效益提高，應當“求同存異”。

二、重整企業文化，必須從自身做起。

每個人都需要改變，提升也是種改變，改變是為了公司形成共同價值觀，認知，共同步伐。

部門與部門之間，人與人之間都要進行交流溝通。溝通順暢了，工作也可以做的更好。

企業的目標是追求利潤的最大化，而我們要跟企業同一目標，為企業創造新的價值，跟公司同方向，調整自己的心態。員工的價值觀必須同公司統一，若不同方向就必定出局。

通過大家座談、自己擬訂績效考核規則的方法，可以使個人和總裁辦、總裁辦與公司的目標統一。

第四章:職業經理如何制訂計劃

人要有規劃，讓將來指導今天的行動。

目標要有一個時限。

無限期的目標不可能安排出計劃以逐步實現。

倒計時是一個調整計劃的比較有效的方法。

從deadline回看今天。看看實現了多少，剩下的時間是不是足夠實現未實現的部分。

調整下一階段的節奏。

計劃要有整體感，在一個既定的輪廓里展開。

不論是學習、工作還是生活，系統的意識都要存在，脈絡的意識都要存在。如果我們搬運石頭，是為了造一座大廈，必須按照一定的規則、一定的方向放置石塊，并加強石與石之間的關系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。否則到哪里都仍然是一堆亂石，只是徒費氣力而已。任何不良資產的造就也都是這一原因。

人是不能夠一葉蔽目的。在瑣事中掙扎，只會迷失方向，忘記做事情的初衷。

日積月累，最終水滴石穿，這是強調有規劃的積累，或者水的力量集中于一點。成功所需要的堅持是為總體目標而奮斗的堅持。

因此，我們做計劃不是給別人看的。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時時提醒自己是不是偏離了方向。

計劃的提出是明晰了思路，把一項看起來很困難的、無從下手的事分解成為一件件簡易的、觸手可及的小事情，只要按照這個節奏做，就可以達到目標。

項目分解的目的首先是理清頭緒，找到突破口。

項目分解是為了在時間上、步驟上把目標分解。

項目分解還為了抓主要矛盾，規劃項目的輕重緩急。最緊急的事情不一定是最重要的事情。我們要學

會適當地放棄。

項目分解能夠調動資源，讓不同資源在不同時點、不同側面、不同領域發揮作用。

以分權問題為例。那些不是你能干好的事情，或者在一個團隊中別人具有相對優勢的事情，就應該放出去。這樣你才能集中精力做好你應該做的事情。抓住蛇的七寸就行了，何必從頭到尾都按得嚴嚴實實呢？事必躬親只會突出你的弱點。但是，分權以后怎么控制局面，不讓事情出軌呢？這就需要項目分解時設定好按時、按質、按量完成任務的考核指標，以及相應的約束機制。給他權力的同時，其實是給他一條鎖鏈，讓他更緊密地在你周圍。不習慣分權的經理，其能量是很小的。哪怕他是一個天才，都比不過一個集體的力量。不善于分權規劃的經理，只會造成混亂的局面。

在管理過程的四種職能個，計劃職能一般被認為是要完成的第一職能，因為在邏輯上它是首先發生的職能。計劃職能還被認為是滲透在其它二種職能之中的，并且起著重要的作用。但是—個企業的成敗或者某項計劃的成敗．取決于計劃職能的質量，同樣也取決于其它三種職能的方式。計劃職能是旨要職能，是指對組織的活動過程按照實現組織目標的要求，進行事先籌劃和統一安排的管理活動。汁劃職能包括預測未來的情況變化，并在此基礎上科學決策，編制各種計劃．實施計劃，對計劃執行情況進行檢查、分析、評價、修正。計劃職能通過計劃作用于經營管理的各個方面及其它過程，因而它是管理過程本身所具有的一種內在的特殊職能。計劃職能要求用全 面統一、預先的觀念與方法看待企業經營管理，把有關問題全部納入計劃管理的軌道。對計劃職能的研究，不同階段有一定的差別。現代管理學對管理職能的認識與泰羅和法約爾等人對計劃職能的認識又有一定的發展、他們認為管理者在汁劃落實的不問階段，還必須檢咨汁劃的執行情況，隨時解決控制問題，定期修改補充計劃。參考資料：

成功一定要有計劃

很多人都沒有計劃。如果說計劃，那只是玩的計劃，例如，今天去跳舞，明天去搓麻將，后天去旅游等。但是他們從沒有事業上的計劃，更談不上有事業上的目標。他們不求有功，但求無過。他們過一天算一天，工作一天是一天，反正領點工資也就足夠了。因此，他們最終與成功無緣。

有人就說，沒有計劃，就是計劃失敗。你是否也在計劃失敗呢？沒有人愿意計劃失敗，但是，你實質上就犯了一個錯誤－－沒有計劃。

成功的人就善于規劃他們的人生，他們知道自己要達成哪些目標，擬定好優先順序，并且擬定一個詳細的計劃，按計劃行事。

誠然，有的時候你沒有辦法百分之百按照計劃進行。但是，有了計劃，就為你提供做事架構的優先順序；讓你可以在固定的時間內，完成需要做的事情，這會事半功倍。

做事而沒有計劃，你就抓不住主次，忙碌了一天結果什么也沒完成，這很容易導致人喪失信心，挫傷人的銳氣。

在人的一生當中，你沒辦法做好每一件事情，但是你永遠有辦法去做你認為最重要的事情，計劃就是一個排列優先順序的辦法。

記住，凡事要有計劃，有了計劃再行動，成功的機率會大幅度提升。只有行動，沒有計劃，是所有失敗的開始。

第五章: MBA領導藝術學基礎知識

所謂領導，就是設定目標，率領和引導組織或個人在一定的時境以及其他條件下，按照一定的計劃或方法實現該目標的行為過程。有分工協作必須要有領導。

在我看來，領導是一種方法，更是一種藝術，需要不斷地順勢而變，需要不斷創新。領導藝術應該是管理心理學的研究重點。特別是在當今中國，企業的朝氣、活力，甚至生死存亡都和領導層是否得力密切相關。對于一個虧損企業，領導班子的更換往往會使企業起死回生。

東方人也許有這個習慣：不從自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是積極大膽的參與管理，而是守侯賢明的領導者來指引方向。這也許是封建社會陽儒陰法的深刻烙印。作為一種民族心理、民族文化，有其特色，也不能說就是不好。但無論如何，這對領導者的素質、觀念、行為方式方法都提出了很高

的要求。領導者也要不斷自我提高才對得起民眾的信任。

我們也許應該注意中國傳統的權術和御心術，和西方現代領導心理理論（主要是管理風格理論、生命周期理論、情勢理論、效用理論等）結合到一起，發揮人的主觀能動性，使效益效率都得到同步提高。

領導藝術是指領導者具有創造性的領導才能、技巧、藝術和方法。主要包括：決策的藝術、創新的藝術、應變的藝術、指揮的藝術，抓總的藝術、統籌的藝術、協調的藝術、授權的藝術、用人的藝術、激勵的藝術。在履行領導職能，恰當分工、協調管理、提高工作有效性，拓展聯系等彈性（可塑性）較大的方面能夠體現得很明顯。

領導是一門藝術。雖然我們可以學習其中的一些原則和基本方法，但是這就如同有了磚石未必能夠蓋得起大樓一樣，更不用說輝煌、雄偉或雅致的建筑。

在這個專題，我除了與其他欄目相互配合，說明一些領導學原理以外，主要還是描述成功領導的境界。

對于領導者來說，境界是其成功與否的關鍵。

決策藝術

我們應該注意以下方面：

一、慢條斯理和雷厲風行。

制定決策時慢條斯理，認真調查，詳細比較，摸清真諦，搞明關鍵，為下決心創造條件；實行決策雷厲風行，勇往直前，不達目的決不休止。

二、弄清實質，抓住要害。

三、多謀善斷，集思廣益。

四、以變應變，抓住時機。

五、抓好信息，增強預見。

美國決策理論學派創始人西蒙認為，決策的關鍵是時機和信息。孫子兵法說，知己知彼，百戰不殆

對于決策，毛主席也說，要情況明決心大，方法對。

指揮的藝術

1、健全責任制，實行目標管理。在大中型企業，建立健全企業內部經濟責任制，層層分解指標，完成企業目標，是搞好指

揮的重要藝術。

2、建立和健全以生產調度指揮系統為主干線的生產指揮系統。建立和健全生產調度制度，是搞好指揮極為重要的方面。

3、慎重決策，靈活指揮。企業的決策過程是比較復雜的過程，要經過上下多次討論。但是企業的生產指揮要靈活、有效、快速，不耽誤時機，保證生產的順利進行。指揮員要根據實際情況，靈活處置。

4、抓住信息，抓住反饋。指揮中要及時掌握信息，抓住反饋資料，及時發現問題，及時采取

5、親自動手，親臨現場。

用人的藝術

1、善于識人，善于知人。識人要有伯樂之眼、霸王之膽，敢于開拓、善于發掘。要用①在逆境中臨危不懼的人；②勇于創新、敢于改革的人；③沖鋒在前、不怕艱苦、不畏困難的人；④努力本職工作、刻苦鉆研的人⑤善思索、有智謀的人；⑥善于出主意，想辦法改變局面的人；⑦善于團結別人，有協作風格的人；⑧具有折服別人能力的人。要提倡互相推薦、自我推薦、薦才有功、讓賢有獎。

2、各得其所，各揚其志。人盡其才，才盡其用。工作和才能要適應，專業對口、特長對口，盡量照顧個人的興趣和愛好。工作和性格相適應。社交能力強的人，適宜在推銷采購部門；表達能力強的人，適合在宣傳教育部門；創新能力強的人，適合于研究開發部門；穩定負責的人，適合于財會部門，獨立見解強，不易受人籠絡的人，適合于檢查監督部門；指揮能力強的人，適合于生產調度部門等。

3、知識互補，性格互補。搭配人員時可將深思熟慮的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互補，設計和工藝知識

互補，機械和電氣知識互補，取長補短，共同提高。

4、用人不疑，疑人不用，言過其實，不可大用。用人的關鍵是放手，不疑的關鍵是放權，言行不一的人，不能委以重任。

5、用人之道講究信、賞、罰。信即信任，信得過被用之人。賞罰要分明，該獎則獎，該罰則罰。

6、重視人才的培養教育。育人要長期規劃，肯下本錢。重視能力提高、能力保持、能力活用。

總之，用人要做到任人唯賢、選賢任能、不計恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任，大膽放手，因人適用。制度要改革，人員要流動。

授權的藝術

1、大權獨攬，小權分散，辦中有決，不離原則。領導者要把小權授予大家，從事務中擺脫出來。

2、分工明確，權責相稱，有職有權。良好的命令要具備完整、明確、可行三個要素。

3、合理分工、責任落實。能分派給一個人完成的工作和任務，決不分派給兩個人去完成；分給集體的工作要明確負責人，堅持抓頭頭，由頭頭抓工作。

4、工作的難度應該比承擔工作的人平時表現的能力大些，使其有緊迫感，完成后有成就感。

5、工作內容要合理調配。單調的工作由大家分擔，或經常加以調換，或搭配成復雜工作；事務性工作要與技術性工作適當搭配，使人知道甜中有苦，并學到技術；孤獨性工作要經常調換，避免把個人從人群中分開，要滿足工作中的社交欲望。

6、利用頭銜和身份。如重要工作由負責人掛帥；直接聽取下屬的匯報；鼓勵下屬克服工作中困難等。

●MBA人力資源管理的基礎知識

一、職務分析的含義

簡單地講，職務分析就是要通過一系列科學的方法，把職位的工作內容和職位對員工的素質要求弄明白。專業的描述是這樣的：職務分析是指通過觀察和研究，確定關于某種特定的性質的確切情報和（向上級）報告的一種程序。

二、職務分析的6W1H指什么？

外國的人事心理學家從人力資源管理的角度提出了一個非常容易記憶的6W1H職務分析公式，從七個方面對職務進行分析： 1.WHO：誰來完成這項任務；

2.WHAT：這項職務具體做什么事情； 3.WHEN：職務時間的安排； 4.WHERE：職務地點在哪里；

5.WHY：他為什么職務（職務的意義是什么）； 6.For WHO：他在為誰職務；

7.HOW：他是如何職務的。

三、職務分析的一些專用術語：

1.工作要素：是指職務中不能再繼續分解的最小動作單位。如打開電腦、打電報；

2.任務：是一系列為了達成一個目的的職務要素的集合，即完成一項具體的職務。如匯報工作。

3.職位：是多個任務的集合。在一定時間和空間里一個員工需要完成的一系列任務的集合就是一個職位。

4.職務：是一組任務相同或相近的職位的集合。一個職務可以是一個職位，也可以多個職位。

5.職責：是指一個個體擔負的一項或多項任務組成的活動，即由一個個體操作的任務的綜合。譬如人事經理的職責可能是編制企業的人力資源規劃、組織招聘等。6.職務族：是一組相關職務的統稱，也叫職務類型，如文秘。

四、職務分析的具體內容

職務分析能產生兩個文件，即職位描述和職位說明書。職務描述：

基本信息：包括職務名稱、職務編號、所屬部門、職務等級、制定日期等；

工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態等。

工作環境：工作場所、工作環境的危險、職業病、工作時間、工作環境的舒適程度等。

任職資格：年齡要求、學歷要求、工作經驗要求、性格要求等。

職位說明書：

基本素質：最低學歷、專長領域、工作經驗、接受的培訓教育、特殊才能等。

生理素質：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。

綜合素質：語言表達能力、合作能力、進取心、職業道德素質、人際交往能力、團隊合作 能力、性格、氣質、興趣等。

五、職務分析有哪些作用？

1.招聘：為招聘者提供了真實的、可靠需求職位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求等。

2.選擇：為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據，提高了選拔的信度和效度，降低了人力資源選擇成本。

3.績效考評：為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據，使員工明確了企業對其工作的要求目標，從而減少了因考評引起的員工沖突。

4.薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發放提供了可參考的標準，保證了薪酬的內部

公正，減少了員工間的不公平感。

5.管理關系：明確了上級與下級的隸屬關系，明晰了工作流程，為提高職務效率提供了保障。

6.員工發展：使員工清楚了工作的發展方向，便于員工制定自己的職業發展計劃。

六、職務分析有哪些方法

1.觀察法：是指職務分析人員通過對員工正常工作的狀態進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職務分析成果的方法。它主要適用于對體力工作者和事務性工作者，并又分直接觀察法、階段觀察法、工作表演法。

2.問卷調查法：職務分析人員首先要擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。問卷調查法適用于腦力勞動者或工作不確定因素很大的員工，如軟件工程師、行政經理。

3.面談法：它是通過職務分析人員和員工面對面的談話來收集職務信息資料的方法。在面談之前，職務分析人員應該準備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預定的計劃進行。4.參與法：職務分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的角色，體會其中的工作信息。參與法適用于專業性不強的職務。

5.典型事件法：如果員工太多或者職位工作內容過于繁雜，應該挑具有代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高職務分析的效率。

6.工作日志法：是由員工本人自行進行的一種職務分析方法，讓員工按照要求及時填寫職務內容，從而收集工作信息。

7.材料分析法：如果職務分析人員手頭由大量的職務分析材料，比如類似的企業已經做過相應的職務分析，比 較適合采用本辦法。

8.專家討論法：專家討論法是指請一些相關領域的專家或者經驗豐富的員工進行討論，來進行職務分析的一種方法。

上述這些職務分析方法既可單獨使用也可綜合使用，由于每個方法都有自身的優點和缺點，所以每個企業應該根據本企業的特點進行選擇。

七、進行職務分析的常規步驟有哪些？（問卷及面談兩法）

問卷調查步驟：

1.職務分析一般分計劃階段、設計階段、信息收集階段、信息分析階段和結果表達階段。2.在計劃階段應該明確職務分析的目的意義、方法和步驟；確定職務分析的方法；限定職務分析的范圍，并選擇具有代表性的職務分析實施時間表；編寫“職務分析計劃”并進行有關職務分析的宣傳。

3.在設計階段主要設計職務分析調查表、列舉職務分析面談時的關鍵問題題庫，以便有選擇使用。

4.信息收集階段事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；向樣本員工講解職務分析的意義，并說明填寫問卷調查表的注意事項，鼓勵樣本員工真實客觀地填寫問卷調查表，不要對表中填寫的任何內容產生顧慮；

職務分析人員隨時解答樣本員工填寫時的問題，檢查有無漏填、誤填現象，有疑問問該員工并表示感謝。

面談步驟：

同上1~3，為了消除樣本員工的緊張情緒，職務分析人員可以輕松地方式開始，鼓勵員工真實客觀回答問題，職務分析人員按順序由淺入深提問，防止員工跑題，進行記錄，匯總。5.信息分析階段是將各種收集信息方法收集的信息進行統計、分析、研究、歸類的一個過程，假如能參考競爭對手的資料最好。

6.結果表達階段的主要任務是編寫職務描述和工作說明書，職務分析人員編寫職務描述和工作說明書初稿；與相關如樣本員工等討論其具體內容，確定試行稿，試行改進后為正式文件。

八、崗位責任制存在的問題及對策

崗位責任制的實施對企業而言應該是管理上的一個提高，但就現實情況看在多數企業里，崗位責任手冊只是一套形式上的文件，并沒有得到認真的落實。沒有人根據崗位職責的內容來規范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據進行績效評估。問題在于：

1、沒有職務分析；

2、職務分析沒有更新；

3、缺乏認真的態度；

4、缺乏一定的技術和經驗；

5、缺乏對職務資格要求的使用。其對策：

1、認真進行職務分析；

2、及時修改職務分析；

3、將職、權、責、利統一；

4、進行人力資源盤點。

九、在哪些情況下要考慮職務設計？

1.職務設置不合理。職務設置并不是很合理，有些職務工作量大，經常無法按時完成任務；有些職務工作量很小，上班有很多空的時間。提高了人力資源成本，同時破壞了員工之間的公平和和諧，有些員工可能會產生抵觸情緒，影響工作進展。

2.企業計劃進行管理改革。由于企業的發展，企業計劃對現有的經營模式和管理模式進行改革時，人力資源部門應該配合企業的改革進行相應的職務設計，使職務能夠適應新形勢的需要。

3.員工職務效率下降。如果由于員工已經對現有職務沒有興趣或新鮮感而產生的效率下降就應該考慮對這些職務進行職務重新設計。

十、常見的職務設計形式

1.工作輪換。指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進行工作。其優點是給予員工更多的發展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協作效率。局限性在于只能限于少部分的工作輪換，不是所有崗位都可以輪換的，另外輪換會降低一定的工作效率。

2.工作豐富化。指在工作內容和責任層次上的基本改變，并且使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任。充實工作內容主要是讓員工更加完整、更加有責任心地去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。

3.工作擴大化。指工作的范圍擴大，旨在向工人提供更多的工作，讓員工完成更多的工作量。當員工對某項職務更加熟悉時，提高他的工作量會讓員工感到更加充實。

4.以員工為中心的工作再設計。它是將組織的戰略、使命與員工對工作的滿意度相結合。在工作再設計中，充分采納員工對某些問題的改進建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現組織的整體目標有那些益處，是如何實現的。

●職業經理人的十二項修煉

20世紀初，科學管理之父泰勒運用時間與動作研究，發明了科學管理并帶動生產革命，1954年管理大師彼得．杜拉克出版《管理的實踐》，正式敘述職業經理人的角色與管理方法，在20世紀末的中國，對于職業經理人的角色與職能，仍有許多認識不足之處，本文期望能提供您更清晰的架構與更豐富的內涵。２１世紀的競爭是人才的競爭

改革開放至今２０年，企業的經營管理從早期的粗放型到精耕細作，從無序的競爭慢慢走向規范化的運作，從靠關系拼膽子大到靠關系也講實力，從追求短期的成功到考慮永續的經營，從賣方市場走向買方市場，從片面局部競爭，演變成全面性、甚是全球性的競爭，這當中所應用的競爭工具也愈來愈多元化，例如關系的應用、政策的支持、銀行融資、奇特點子、營銷策劃、媒體炒作、資本運營、收購合并、企業文化、CIS?等真是琳瑯滿目，隨著企業規模的增長與競爭的復雜化，組合這些經營要素，已經不是任何干練的一把手所能勝任的，因此人才隊伍的建設將會成為角逐下一個世紀企業王國的關鍵要素，國際級的企業紛紛建立自己的企業大學，迫切培養人才，便是最佳的寫照。然而那樣的人才算得上是人才？又有那些人才是企業應該大力招聘、培養與留住的人才？答案是經理人，特別是職業經理人。誰是真正的職業經理人？

職業經理人是誰？

首先要分辨的是職業經理人不是以下這些人，過去許多企業對人才的觀點有幾個誤區，其一：識途老馬--在單位待的時間夠久，經驗豐富，見多識廣，這些人對于變動不大的環境挺管用，但面對變化萬千，甚至需要國際化、現代化運作時，往往成為改革的阻力。其二：領導班子--在組織的高層，位高權重，一呼百應，這些人過去有較佳的關系、較好的成績或較少的錯誤，才能擁有今天的地位，但并不代表他們擅長運作現代化的企業組織，或具有在市場經濟競爭下的獲勝能力。其三：知名人士名片的頭銜眾多，履歷表的經歷一大串，令人眼花繚亂，這些人要講故事、論道理可能相當精彩受歡迎，但是否具有真正把事做好的實力，能否與企業中其它人員有效合作，則需要深入研究。其四：個人英雄--不論什么疑難雜癥，大小事情，只要有他在，一定能搞定，這些人是組織不可缺少的英雄，如果他們放假，退休或被挖角，組織立刻停擺。

以上的四種人不是不好，而是面對現代的競爭，已經不夠好，必須上升到另一個層次，才能適應當前的需求，而這樣的人才，我們把他們統稱為職業經理人。

職業經理人現今受到許多的重視，但也有不少的誤解，其中最常見的便是拿錢辦事缺乏忠誠度，一有機會便會跳槽，只為個人生涯考慮，不為組織著想，架子很大，不好管理，合作意識差，要價很高，但不一定有貢獻，空有學歷，沒有實力等，這些都是現在的實況，也是代表我們對職業經理人的角色定位，以及作為職業經理人本身應有的技能，缺乏充足的了解所造成的，只要我們能認清這些事情，對于企業便能以此評鑒并求得好人才，對于個人也能知道自己有何不足之處，以便能自我超越，成為勝任的職業經理人。

職業經理人應有的素養

職業經理人的定位，是以擔任管理職務為職業的專業人才，在早期的社會中，人們以農林漁牧為主要工作、自給自足，慢慢出現以手工藝為主的技術人員，工業革命后，有了現代的企業組織，但直到本世紀初，企業的組織都比較小，由企業的擁有者直接領導工人，或加上幾個親戚、得力助手，便能有效掌握整個企業，自從泰勒發明科學管理，加上福特汽車公司將此方法有效運用在生產線上之后，企業的規模快速增大，膨脹到數萬人甚至數十萬人以上，這時便需要依賴為數不少的管理人員進行計劃監督的工作，另一方面企業的所有者，由于股票上市或產業過大，逐漸將經營權分離出來，聘任專業人士進行公司的日常運作，這兩大趨勢造就了今日的職業經理人，所以從本質上而言，職業經理人是以其專業管理能力，協助企業擁有者進行經營管理職責的人，其對于現代企業的運作能力，必須使委托他的股東們能夠獲得高度的信賴與應有的回報。

職業經理人要做到以上的境界，需要以下的職業化能力，稱為KAS，K指的是擁有充足的專業知識，例如商業知識、政府法規、產品行業知識、科技知識，管理知識等，A指的是敬業的態度，例如積極熱情的工作態度，負責守法、保守業務機密、不從事與公司利益相違背的工作，能與他人合作，愿意栽培部屬等，S則是指純熟的工作技能，包含四個方面，思維能力、組織能力、績效管理能力以及專業風采，以上這些能力的組合，使職業經理人能有效的完成任務，從另一方面而言，具有這些能力才稱的上是職業經理人。

以下就某一管理機構針對美國500大企業調查出來的結果，認為職業經理人最重要的四大方面工作技能作進一步的說明，并提供培養這些能力的方法。思維能力是首要的技能

第一方面：思維技能。作為經理人頭腦要能想清楚才能做好事情，管理大師彼得．杜拉克說：“要做對的事，再把事情做對。”Do the right things.Do the things right.所以培養經理人的思維能力是最重要的事，也是最抽象最難培養的，思維技能表現在三個方面分別是擬定計劃、制定決策與解決問題。

◆◆職業經理人的第一項修練:擬定計劃

管理工作的第一步便是擬定計劃，孫子兵法第一篇：“始計篇。”，說明所有的作戰開始于計算與計劃，品管大師戴明博士的管理循環PDCA，也是從Plan計劃開始，因此作為經理人的首要任務便是能制定清晰有效的工作計劃，不論是長期的戰略規劃，營銷策劃、人員招聘計劃、新產品上市計劃、質量改善計劃、預算、籌辦公司運動會等，都需要應用到計劃的能力。這其中的關鍵技巧是分辨三種不同類型的計劃，有特定目標非例行性的項目管理計劃，例行工作的日常管理計劃與處理問題的處置計劃，另外要能辨別目的與目標的差異，能夠制定合理的目標，而非只應用過去的數字作基礎，（例如生產計劃的預測）工具方面有目標樹的應用，SMART法則，優先級排列法，心理圖像法，甘特圖，PERT圖等。

◆◆職業經理人的第二項修練: 制定決策

經理人的職責便是制定決策與領導執行，計劃與執行的過程有許多的變量，必須不斷的進行決策，錯誤的決策帶來失敗的后果，正確的決策，則奠定成功的基礎，例如戰略上該進攻還是要防守？人才要從內部培養還是外部聘任？產品要定多少價格？預算如何分配？該選擇哪個媒體作廣告？.處處都需要決策，決策時有競爭者的變量，時間與資源的限制，信息不足或錯誤的可能，道德上的壓力，人情的包袱。要制定正確的決策是重要的能力，英特爾的總裁葛洛夫曾說：“我們并不特別聰明，只不過在激烈競爭中，比對手做出更多正確的決策。”決策的技能包含前提假設、推論能力，信息收集整理、分析、歸納的能力，邏輯判斷、搏奕競局理論，面對壓力的心理素質，如何避開心智模式與錯誤的系統思考等；工具上有矩陣法、決策樹、計算機仿真、沙盤推演、加權指數、邏輯原理、潛意識原理以及系統模型等。

◆◆職業經理人的第三項修練: 解決問題

拿破侖說：“困難只是在印證一個人偉大的程度。”這句話說明了解決問題是經理人重要的任務，也是考驗一個人能力最佳的方式。沒有一個企業是沒有問題的，不論是質量不佳、產能不足、交期不準、人力不足、士氣不佳、財務困窘、設備老舊、工藝落后、市場占有率下滑等，誰能解決這些問題，誰便能受到重用。前英國首相丘吉爾說：“所謂成功便是肩負更大的重任，去面對更棘手的問題。”解決問題須要的技能是界定問題、收集資料、分析問題、找出問題根源，以及運用創造能力找出解決方案來，工具有問題樹、魚骨圖、帕雷多圖、U型回路、KJ法、腦力激蕩法、創意思維法等。以上的三種技能屬于思維能力的應用，一個稱職的職業經理人必須能有效的了解相關的知識，以及熟練各種技巧與工具，才能在競爭中協助企業走出自己的路。過去這些技能屬于天生的資質、但今日的培訓工具已經長足進步，能將這些技能變成可以復制的技術，因此有心成為職業經理者，都應盡早培養這些技能，使自己立于不敗之地。創造績效是主要的任務

第二方面：績效管理。經理人領取薪資與享受應有的福利，回報給企業的是績效，無法產生績效的職業經理人，就像不能拍出清晰像片的照像機一般，期望很高，結果很差，所以職業經理人必需面對的現實是創造一流績效，否則走人。企業的競爭極為現實，每一分沒有產出的投入都會降低競爭力，因此作為經理人如何協助企業提高績效，是最為核心的技能，其中制定標準、成果管制與績效考核是三種關鍵技能。

◆◆職業經理人的第四項修練: 制定標準

無規矩不能成方圓，缺乏標準的企業運作起來特別費勁。企業中的事情，可以分成兩大類，一種是周期性、經常性、例行性的，例如員工招聘、生產計劃、質量檢驗等，另外一種是特殊性、非例行性的，例如新建廠房、計算機化等，職業經理人必須先把前一種任務，盡快標準化，以利于組織正常運作，之后集中精力處理特殊性的任務。許多企業未能將例行性任務進行規范化標準化，變化占用管理人員大量的心力，不僅部屬無所適從，大小事情都要報告，而且效率不佳。制定標準的具體技能是判別需要標準化的項目，工作分析，作業研究，評估與制定合理標準，形成書面材料，以及培訓。用到的工具有流程圖、管制圖、檢查表、分類法、動作研究等。

◆◆職業經理人的第五項修練: 成果管制

組織為了呈現有效的結果，不僅要有良好的決策，也需要執行的能力。在此期間，如何有效的管制質量、成本、進度與服務水平，有賴于職業經理人的高度技能，管制太多，處處絆手絆腳，士氣低落，效率不彰；管制不足，容易出現漏洞，提高成本，質量不保。管制能力的考驗主要有幾方面：分辨該管與不該管的事，將事后處置提前為事前管理與事中管理，（例如質量的問題可能來自供貨商的能力，制程控制得當，也許也無法有效管制，而需要源流管理或采購管理），促進部屬自主管理的意愿與能力，由外部控制逐漸演變為自我管理。工具方面需要運用QC七大手法、新QC七大手法、任務交叉法、看板管理等。

◆◆職業經理人的第六項修練: 績效考核

員工期望自己的努力得到應有的鼓勵與報酬，組織中的士氣也受到考核公正與否的極大的影響，要讓員工短期有好的表現，運用威脅與利誘都可以做得到，但如果要建立持續的績效，則需要有公正合理的考核辦法與激勵機制，才能促使人們愿意為未來而努力。績效考核牽涉到企業文化--要獎勵那種類型的人？組織形態--生產事業？服務事業？創新型？成本型？以及組織的能力--管理成熟度、財務能力、股東支持度等。更要注意員工的需求滿足層次（參考馬斯洛的五種需求層次），例如加薪初期很有效，但最后會失去興奮度與激勵性。績效考核的技能包含從戰略的高度找出關鍵績效指針（KPI）、將績效指針轉換成為員工行為標準、制訂績效標準與評價成果的面談溝通技巧、績效檢討與指導修正的能力、以及不同類型性格員工的激勵策略。工具方面需要應用平衡考績法、加權指數法、傾聽技巧、觀察法、咨詢技巧等。以上的三種技能是提高組織績效的重要技能，也是確保組織成員持續進步的動力來源，更是組織將過去經驗轉換成未來競爭力的基礎，例如麥當勞將過去的成功經驗變成標準化的作業程序，并依此制定出考核標準與管制方法，加上有效的培訓與企業文化的配合，使得麥當勞能縱橫全球，成為一流企業。善用組織技能發揮團隊力量

第三方面：組織技能：美國鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著一行字：“這里躺著一位善用比自己能力更強的人。”一語道破職業經理人應有的組織技能。現代企業的組織日益復雜，成員來自四面八方，國際級的企業更面臨多種族、多文化的高度差異化團隊，面對這樣的環境，如何使一群人快速組織起來，集中力量于共同的目標，和諧地相互信賴相互支持的工作，并能確保一致的工作方法或維持相同的工作標準，這時職業經理人的組織功力將成為決定性的因素。組織技能主要包含團隊建設、領導能力與培育部屬的能力。

◆◆職業經理人的第七項修練: 團隊建設

團隊不同于團體，團體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰斗能力。團隊則要有三方面的要素才能稱的上是團隊，一是目標要集中，二是關系要和諧互助，三是工作方法要保持一致與適當彈性。組織中經常需要運用團隊技巧，領導一群工程師進行系統集成任務，工地中要爭奪魯般獎的建筑工人，連鎖店里提高業績確保顧客滿意的導購人員，飛機上保證安全飛行與乘客滿意的機組人員，想要滿載而歸的遠洋漁船上的水手，９５攻關項目的科學家，廣告公司的創意部門，力爭上游的甲A足球隊的全體人員等。團隊建設的技能主要有建立共同愿景與目標的能力，調和與應用成員差異的能力，制定共同規范、整合新進人員，從經驗學習引導團隊找尋正面方向，促進健康的沖突等。具體工具有深度匯談、探詢與辯護、團隊動力、TA活動、問卷調查以及內部行銷等。

◆◆職業經理人的第八項修練: 領導能力

聯合國一組織指出２１世紀最缺乏的資源是領導人才，能夠不斷自我超越、嚴以律己、顧全大局、能使大眾信服且能產生正面結果的人才。林子大了什么鳥都有，如何使組織中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部屬從表面服從到真心奉獻，如何使士氣低落的人重振士氣，如何使成功的人不致得意滿而停滯不前，如何使軟弱的人有勇氣，如何使粗心的人不致釀成大禍，如何使利益不同的人相互支持，這些都有賴于職業經理人的領導技能。領導技能主要是分辨部屬的特性與現況，選擇適當的領導風格，情緒的認知，控制與調節，激勵能力，塑造共識，堅定的信念與意志力。工具有部屬準備度分辨法、關系行為、指示行為、EQ調節、壓力緩解、信念重塑等。

◆◆職業經理人的第九項修練: 培育部屬

中國人自古有留一手的習性，俗話也說教了徒弟、餓了師父。在過去由于經濟的主體是以個人生產力為主，而且信息的取得與交換非常緩慢，因此誰能有獨家秘方或武林秘笈，絕對要好好隱藏，才能顯出獨特性與差異性。但現今的組織已經不同于前，無法靠一個人的絕活闖天下，企業要成功，便需要廣納人才，但是人才不是天生的，況且學校能教的有限，各個企業的差異性也很大，因此能否有效培育部屬便成為重要的關鍵能力。所以在未來學家約翰．奈斯比的書中提到：“未來經理人將從監督者轉變成教練與部屬的指導者。”，加上現今的信息流通快速，您不教部屬，部屬在不久的將來也會學到，但是您會喪失專業的領導能力，也就是說您不是他的師父，會缺乏一份尊敬與信服。臺灣的宏?計算機為因應下個世紀的競爭，在組織中便強力建立這種“不留一手”的文化，評鑒經理人的能力，不單單是他的工作成效，對于部屬能力是否提高，也成為主管重要的職責。培育部屬的能力包含評鑒培訓需求、制定培訓目標、編寫培訓教材、各種教學方法、應用教學工具以及評鑒培訓成果的能力。工具上則有各樣的調查法，目標樹、心理圖像法、教學技法、教學器材、破冰技巧等。

團隊建設、領導技能以及培育部屬是極具挑戰，也是令人感到極大痛苦或極為欣慰的工作，特別值得注意的是--如果職業經理人只是想表現自己，而對部屬與團隊成員并不具有真誠的關懷，只把以上的技巧當作工具，在不久的將來一定會嘗到惡果。自古以來中國人的修身之道便是：“誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下。”由內而外的，因此真誠的心意是運用組織技能成功的關鍵。專業形象贏得尊敬

第四方面：專業風采。做人做事要有模有樣，演員演什么要像什么，做為職業經理人也要有職業經理人的樣子，這種專業人士的模樣表現在專業風采。當英特爾的總裁葛洛夫先生到中國來訪，聯想的高級主管說道：“國際級的企業家就是不一樣，不論是私下的言談舉止，或是出席記者會發言，都展現出專業人士泱泱的風范。”要贏得尊敬不僅需要成功富足，更要有專業風采，這樣的能力呈現在主持會議、溝通表達與個人管理方面。

◆◆職業經理人的第十項修練: 主持會議

彼得杜拉克說經理人不是在做事便是在開會，雖然有點戲稱的意味，但也說明了會議是組織中互相溝通信息、交換意見以及形成決策重要的活動。既然會議如此頻繁，如何把會開好，便是一件重要的事。會議主要有三大類型，一種是溝通意見、交流信息的討論型會議，例如產銷協調會；一種是傳達信息、發布信息的傳達型會議，例如記者發布會；另外一種是產生共識以及激勵為主的共識型會議，例如員工表揚大會。會議的類型不同、目的不同、對象不同、場地布置方式、主持方式也都不同。如何分辨會議的類型，會前的準備工作、議題的選定、參與會議人員的確認、場地的布置、座位安排、以及主持人如何控制

場面與時間，如何作會議記錄、如何處理爭議、如何引導發言、如何作成結論，會后如何跟進，未盡事宜的協調等，都是職業經理人應有的技能。

◆◆職業經理人的第十一項修練: 溝通表達

人類文明的進展與溝通方式直接有關。孔子授徒三千，建立儒家思想，馬可波羅到中國將中國文化傳到歐洲，唐僧玄奘到天竺取經，引進了佛教，這是早期人類傳遞思想文化的方式。有了印刷術之后，大量印制的圖書進一步擴大影響力與傳播速度，近代電傳、電話、廣播、電視、傳真，甚至是網際網絡的發明，讓信息的交流到達全球化、實時性的地步，因此信息傳播的質量與速度，決定了文明進步的程度。公司內部也是如此，擅長溝通的組織，進步速度較快，防范問題的能力也較高，文化的統一性較強。溝通方式分為書面以及口語兩大方面，書面方式例如營運計劃書、備忘錄、工作記錄、調查報告、往來公文、廣告文案、e-mail、產品說明書等，口語表達例如發表演說、主持會議、記者采訪、培訓員工、銷售說明、采購議價、商業談判等。從另一方面而言，可以說經理人的主要任務便是不斷的溝通，所以培養清晰、精準有效的溝通表達能力，是每一位職業經理人的必備功夫。表達技能主要在于目的的確認，了解接受對象，清晰的邏輯、修辭能力，以及聲調、肢體語言以及表情的搭配。

◆◆職業經理人的第十二項修練: 個人管理

托爾斯泰說：“人們經常想要改變他人，卻少有人愿意改變自己。”彼得．圣吉的第五項修練，開頭便是自我超越，孟子曰：“行有不順，反求諸己。”也是談到從反省自己來突破困境，作為職業經理人更應有這種修為？，愿意從自己出發，不斷超越自我，突破自我，以身作則，成為部屬的表率，在運動領域中職業選手也遠比業余選手對自己的要求更高，這不僅是為了贏得比賽，而是一種人生的態度，個人管理從時間管理著手。彼得．杜拉克說：“除非把時間管理好，否則沒有辦法管好其它的事情。”事實也是如此，生命中所有事情的完成，都要占用或長或短的時間，而時間恰好是最公平的事，每個人每一天只有２４小時，因此人生成敗、績效好壞、公司興衰都決定在每一位經理人的每一天上班時間中。當您做這件事時，便無法從事其它事情，所以如何有效運用時間，是個人管理的首要任務；其次是終身學習，彼得．杜拉克說：“未來的企業學習將取代經驗，變成組織中最重要的事，?特別是系統化的學習。”最近我參加一項國際研討會，會中指出經理人如果在半年內沒有學習新東西，便會面臨被淘汰的危險，當然這種情況在中國還不至于如此嚴重，但這是趨勢；另外一件重要的個人管理課題便是保持健康與活力，NIKE耐克公司對于公司高級主管做出的４０種經理人應具備的特質，第一項便是健康，工作壓力、生活緊張、飲食不正常，運動不足都會摧毀經理人寶貴的健康，而現代人的慢性病，都非一朝一夕形成的，而一旦有了這些毛病，幾乎這輩子都會受制于它；最后一項需要個人管理的便是EQ，所謂的情緒商數，如何保持快樂的心情，如何維持高昂的斗志，如何自我激勵，并且不受外在環境的干擾與影響等。職業經理人能做好個人管理，才能確保在漫長的人生旅途中，不論遇到何種情況，都能保持最佳狀況。

主持會議、溝通表達以及個人管理是最能展現職業經理人內功的技能，也是贏得尊敬，讓生活愉快的主要保證。盡早練成這些功夫，對于日后的發展，必定有極大的幫助。培養職業經理人刻不容緩

也許您會懷疑，要到那里找尋有這１２項功夫的職業經理人呢？沒錯，當前中國企業面臨的問題便是缺乏訓練有素的職業經理人，今天我們可以說改革開放才２０年，時間太短，人才不足，但國際化的競爭不是以合理的理由便能躲避的，反而我們應該奮起直追，用無比的信心與勇氣，快速地為自己以及國家儲備人才，以因應跨世紀的產業競爭。

要培養一流的職業經理人，第一便是來自內心深處的決心與承諾（公司與個人都需要）；第二便是對管理有高度的興趣與學習熱情；其次便是接受先進的系統化培訓；第四建立支持系統（例如圖書、雜志、研討會、經驗傳承）；第五實際操作，透過實踐深入了解所學，透過實踐修正升華學習的理論。今天我們需要的是管理的覺醒，下個世紀世界的重心在經濟，經濟的實體在企業，企業的成敗在于管理，管理的成效決定在職業經理人，在科教興國的基本國策下，大力培養各種專長背景的職業經理人是迫不及待的任務，也是跨世紀的企業希望工程。

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●3C時代的6C戰略

世紀末是3C時代充滿變化、挑戰與機會、沒有永遠的贏家，高度競爭迫使組織必須快速改變，然而科技的突破與新的領域出現，也處處充滿機會 誰能把握時機 便能贏得跨世紀競爭的勝利。

核心竟爭力:CoreCompetition 在3C時代要贏得競爭，必須擁有核心競爭力，核心競爭力是造成與對手差距的主要力量，但這個核心競爭力如果只有一項，例如產品質量、價格優勢或通路優勢，是遠遠不夠的，因為競爭者學習速度加快，競爭層面加寬，國際級公司通過購并與投資，不斷快速擴充核心競爭力，因此需要考慮到全面性的布局才能成功。例如當初《孫子兵法》便將作戰成功 分成五大要素：道天地將法，又將杰出將軍的特質分成：智信仁勇嚴。

lC客戶導向:Customer·Centered

中國的企業主要問題，便是客戶意識過于薄弱，老大心態或被動的心理，仍然處處可見。例如電老大無視用戶的權益隨意停電，造成許多行業的損失。商場要退換貨，手續極為麻煩，并且帶著懷疑眼光看客戶。航空公司因旅客太少，以機械故障為理由停下班機。永遠記住，付薪水的不是老板或公司，而是客戶，能保障員工工作機會的不是公司的制度，而是客戶的滿意度。沒有客戶的滿意度任何公司都會走向衰敗。

2C集中焦點:Concentration 中國的企業在本業尚未進入主流，或老大地位尚未確保時，便過快多角化與多元化，企業并非不能跨行業經營，問題是內部機制是否已經調整成為以客戶為核心的運作方法，今年的Hp改組便是最佳的例證，hp

今年改組將企業重整為兩大塊，以便針對各自不同領域的 客戶集中焦點，提高竟爭力，理論上而言，重組后的組織總資源并未變化，但是在戰略上與運作上卻更能集中焦點。

3C成功循環:Cycle of Success 中國許多的企業無法將成功的模式標準化，并積累其中的經驗價值，因此過去的成功，并不能帶來日后的保證，麥當勞的連鎖店管理模式，寶潔公司的市場運作，國際級的酒店集團，迪斯尼的拍片方式，英特爾的晶片開發模式與市場推廣法，都是將自己的核心專長，結合客戶的需求，形成一套有效的操作系統。因此企業必須盡快的找到自己的獨特成功方式，并快速的建立循環，正如GE公司執行長的杰克·威爾遜說的“任何人都阻止不了快速前進的航空母艦，你想擋住他，只會被撞碎。”麥當勞的品牌、運作系統、培訓方式、人力資本(以上都是無形的，無法列在資產負債表上，但都是使麥當勞成功的主要關鍵)已經成形后、除非他自己犯錯，否則對手很難贏過他·上海榮華雞便是忽略背后的成功循環，以及智慧資本的不足所造成的。

4C智慧資本:Capital of lntelligence 中國的企業主要獲利來源，仍然在賺辛苦錢，當然我們積累的經驗與能力仍大大不足，但觀念上的限制是更大的致命傷，例如沈陽飛龍集團搶用偉哥之名，便是對品牌經營、知識產權與智慧資本認識不足有關，另外在中國的專利注冊項目，外國廠商的注冊項目已經超過中國企業本身。未來的企業主要獲利點并不是有形物質的生產過程，而是無形的智慧在增加附加價值，耐克不生產鞋，但他經營品牌與文化。雖然中國離這個趨勢稍遠一些，但想要進入下個世紀的主流市場，缺乏這種意識，則毫無機會可言，正如汽車發明后，還有馬車公司在報紙上大打廣告，正統的英國紳士，絕對會拒絕這種丑陋、出怪聲、并且容易故障的玩 意。迷信原子時代的物質觀，會延誤進入世界級的戰場。過去的時代物質是有限的，供需法則是調節平衡的，現今的網路卻不會因為使用者增多，而產生缺貨，他的價值創造于愈多人使用愈有價值。電影不會因為看的人增多而脫銷。

5C企業文化:CorporateCulture 中國在學習市場經濟的運作，并且期望走出屬于中國特色的一條道路，這必須巧妙結合西方百年來的成功經驗與避開其錯誤的摸索，并且融合中國特有的文化底蘊，才能成功，彼得杜拉克曾經說過“企業文化必須符合民族文化，才能發揮更佳的效果。”中國自古經商，士農工商，商排最后，這樣的文化底蘊如果沒有巧妙的運用，成功的企業家將面臨整個社會紅眼病的威脅，企業內部的人才也在擔心槍打出林鳥的心理壓力下，均不利于市場經濟的運作，但中國重文人、重儒家、重道德的底蘊，又給了一條出路，因此企業的經營者如何讓自己變成儒商，企業如何兼顧社會道德，干部不僅要能做事，也能重視人際，這些是國際企業的趨勢，也是符合中國文化的特質。企業變大后如何保持靈活的運作機制，這也與企業文化息息相關，在1981年登上通用電器公司執行長的杰克·威爾奇把當時表現還不錯的公司，整個提前改造一番，他創造了務實的作風，堅持以客戶為導向，并且便公司內部充滿朝氣，使數十萬員工的公司變成靈活的企業體。

6C持續發展:continuance 中國許多的企業壽命很短，成功的公司也難保證日后是否繼續興旺發達，不斷找出新的增長點，并有效預測未來的趨勢，將公司的資源集中在關鍵領域上，創造長遠的發展力量。松下幸之助說“一個企業家如果沒有30年的眼光，只能成為生意人。”長遠的眼光是中國企業家的必要修煉。美國NBC國家廣播公司在他的總體績效表現一流時，撤換一把手，許多人不明白，原因是這個人心態已經趨于保守，無法領導企業更上一層樓。她的當紅節目“歡樂單身派隊”也尚在高峰時便急流勇退，自我超越的勇氣與如臨深淵如履薄冰的危機意識，是使企業長保青春的秘訣，微軟總裁比爾·蓋茲“我的公司離破產只有一年”。也是這種精神的體現。中國的企業距離自滿還有遙遠的差距，其實成功的快意與豪情壯志是必要的，但面臨競爭是需要極度冷靜與審慎的，正如毛主席說的“在戰略上要藐視敵人，在戰術上要看重敵人”.中國企業的改造要回歸管理面，宏觀上需要國家政策的支特與體制的改革，面臨經營成敗時，仍須遵守市場的規律：以更有效率的運作方式，創造客戶最大的滿意度。6C戰略則是具體的指導方向。★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

●有效領導的秘訣

企業的“企”字，上頭是個“人”，下面是個“止”，因此企業如果缺乏“人”的因素，便要停止營業了，個人與企業的關系，如同水與舟的關系，水可載舟也可覆舟，如何使公司的人力資源成為助力，而非阻力，便是每個主管的重要課題，其中主要的功夫便是“有效領導”。何謂有效領導

何謂有效領導呢？領導牽涉到雙方的互動關系，一是領導者，一是被領導者，當領導者有一個想法（稱為領導意圖）向被領導者發出時，如果被領導者接收并依照領導者的意思去行動，這時稱為成功，當被領導者不愿意配合時，便是領導失敗。例如媽媽要求小孩關掉電視，回房間寫作業，小孩如果聽話關掉電視，回到房間，便是成功的領導，小孩如果耍脾氣繼續看電視，或和媽媽抬杠，便是失敗的領導。可是回到房間后如果沒有認真讀書，這時只是成功一半，這便是無效領導，如果回到房間后認真讀書，并且達到預期的目標，這才稱為有效領導。所以有效領導必須包含兩個層次，一是依照領導者意思產生行動，二是達成最終的結果或目標。

例如主管要求業務員去收款，結果有些業務員害怕去面對客戶，有些去了沒收到錢，這是失敗與無效的領導，如果業務員出門去，并且把錢收回，這才是有效領導。

從失敗到有效領導之間，有幾種等級的差距，敘述如下：

１沖突對抗：被領導者不僅不聽從指示，進而直接間接的反抗領導者，例如企業改造，某些員工集體抵制，甚至對領導者做出不利的行為，這是最為嚴重的后果，也是領導者最大的失敗。

２消極抵制：雖然沒有產生直接對抗的行為，但是運用各種方法與手段拖延任務，推諉責任，消極怠工等，讓領導者如陷泥沼一般。

３無動于衷：接受指示或命令后，沒有產生反應，原因可能是素質太差，疲勞困頓或是缺乏動機，領導者遇到這種部屬有如對牛彈琴。

４聽從指示：一個口令一個動作，能配合領導者的指示做事，但是沒有下達指令，便不會自己行動，猶如機器人一般，領導者需要費心費力不斷指揮，遇到緊急情況或變動快速的環境，部屬便會不知所措，組織無法發揮靈活與主動的效能。

５積極配合：不僅能聽從指示，而且會主動請示，主動思考配合，對客戶的需求反應快速，能使領導者節省心力，是得力的助手。

６承諾獻身：這是最佳的狀態，被領導者不僅能主動配合，而且會奮不顧身，遇到困難自己解決，把領導者的想法當作自己的想法，而且會拿出100%的熱情與能力去面對任務，這種部屬不僅是主管的助手，更是他的知心人，對組織不僅能產生貢獻，還能處處維護公司的利益、形象、原則與文化。

公司的總體能量便是所有部屬的力量總合，如果正面力量強，負面力量弱，便能產生效果，但是這些正面力量的方向也必須一致，否則會造成內部力量的分散，所以領導者的職責便是使更多的部屬，產生高度的意愿，并促使個人的目標與組織的目標傾向于一致性，兵法中所說的“將之道，乃在于通志于眾”是這個道理。

有效領導的三個層次

有效領導分為戰略、管理與行為三個層次，戰略層次主要是公司的愿景、文化、戰略與組織結構，也是公司的核心架構，這個層次主要是保證公司的大方向具有前景、吸引力與競爭力，如果出問題，即使主管為人很好，對待部屬公平合理，管理制度嚴密，都不能保證領導的效能，因為大家不論如何努力，都會帶來失敗的結局，即使運用一時的手段可以保持員工的積極性，但是等熱情一過，從夢中醒來，才發覺是一場空，這時很容易便一哄而散。

管理層次是目標、計劃、流程與制度的制定、執行、考核與獎懲，這個層次主要是保證組織合理的運作與相互之間配合妥當，如果有問題會導致內部混亂、矛盾層出不窮、消耗心力，客戶滿意度下降。行為層次主要是領導者個人的表現，包含是否以身作則、是否關心部屬、是否公平待人、是否指揮得當、是否顧及個別需求與不同情況下的合理處置。這個層次會影響部屬個人的意愿與態度，進而產生向心力或離心力，最終導致任務執行的速度、質量與成本。

以上三個層次，上面兩層主要是高階主管的職責，下面兩層是中層主管的職責，具體職責如下所示： 高層主管的領導責任

1.建立愿景與共識--心理學大師馬斯洛曾說：“杰出團隊的顯著特征，便是擁有共同的愿景與目的。”學習型組織中的第三項修煉便是建立共同愿景，唯有高層主管擁有組織的整體掌控權，因此組織中的舵手必須尋找未來的航向，并促進大家的共識。

2.制定戰略與組織--毛主席說過：“戰略決定一切”。《孫子兵法》說：“上兵伐謀”都是表達戰略的重要性，如何在競爭中，將組織有限的資源調整成為具有獲勝的形態，并且布置合理的組織去實現這種想法，便是高層領導者極為重要的任務。

3.資源匯集與分配--組織必需擁有相關的資源方能發揮效能，高層主管必須站在整體企業的高度，從宏觀的角度去匯集資源，并依照戰略分配資源，使其發揮綜合的最大效果。

4.創建文化與維持--文化是組織的靈魂，也是看不見摸不著，但卻時時刻刻影響組織運作的力量。文化是價值觀、行為、習慣、風俗、典禮、儀式的綜合體，也是所有人員的內在規范，合理強勁的企業文化可以帶來企業的生命力與內聚力，可以使組織遵循較佳的路徑行走，也是企業的無形地圖。

以上這些任務有幾個共同點，一是較為抽象，不易簡單的處理，二是不具緊急性，平時不會造成壓迫力，因此可能拖延再三，三是短時間難以評論成敗，因此檢測較為困難，所以要分辨一位高層主管是否稱職，也是較為困難的，但是其成敗對組織的影響確是巨大的、長遠的，所以組織的高層領導者必須要有兢兢業業，如臨深淵，如履薄冰的精神，并保持高度的警覺性與危機意識，絕對不能大意，更不能驕傲。以上幾點要產生效果，必須掌握兩個關鍵便是“焦點”與“一致性”，有焦點才能匯集力量，一致性才能使力量極大化。中層主管的領導責任

1.建立程序與標準--無規矩不能成方圓，組織要能有效運作，中層主管必須建立必要的標準與程序，并將這些規范，移植到組織中，成為組織的智能與習慣，使部屬樂意遵從，并能產生更高的效能。2.設定目標與計劃--依據公司的戰略目標，分解成為部門具體的工作目標，并依此制定執行的方案，并將任務分配給適當的人，在合理的預算與時間內，達成組織的目標。

3.激勵士氣--人是情感的動物，心理上認同與喜歡的事情，做起來自然愉快順暢，士氣的提高與部屬的價值觀、喜好、情緒、人格特質有關，如何提高部屬的意愿，調動積極性，是每個主管極為重要的任務。4.培育部屬--當部屬的能力不足，便會造成交代給他的任務，無法有效的完成，所以除了提高意愿外，還要培育部屬，使其能力能滿足任務的需求，而當前的環境變化快速，技能也需要跟著改變，所以培育部屬便成為持續性的活動，學習型組織與終身學習的觀念，是現代化組織必然的趨勢。

中層主管的任務特色，便是將抽象的目標轉為具體的行動，將高層主管所期望的目的，轉變為可管理的活動，并促使團隊的成員，既有意愿也有能力去實現。因此中層主管要有效領導，需要清晰的思維，嚴謹的計劃，豐富的創意，與貫徹執行的毅力，以及圓融的人際關系。

聯合國科教文組織曾提出，全球面臨的各種問題愈來愈復雜，牽涉的范圍愈來愈廣泛，要有效解決問題，促進人類的和平、繁榮與發展，必須要有為數眾多，在不同層面產生貢獻的領導者，因此２１世紀最缺乏與最稀有的資源將是卓越的領導者。

在中國，面對全球經濟一體化的浪潮、準備進入WTO的各種沖擊與挑戰，國內體制改革的需求，以及個別企業面對不同的挑戰，中國更需要大量杰出的各層級，各專業，各領域的領導者，期望讀到本文章的您將會是其中的一位。

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●實施團隊建設的有效方法

心理學家馬斯洛說：杰出團隊的顯著特征，便是具有共同的愿景與目的。因此建立團隊的首要要素，便是建立團隊共同的愿景與目的，但是由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，因此要讓目標趨于一致，也是極為困難的，但是俗話說“人同此心，心同此理”只要能具有同理心，加上熟練的技巧，建立共同的目標還是不難的。實施團隊建設的有效方法

“人類是群居的動物”“團結力量大”“中國人是一片散沙”似乎都是常常聽到的詞句，然而作為一個現代化的企業，需要建立何種團隊才能在高度競爭中，持續成長獲利呢？團隊建設非常重要，可是領導好象是一種藝術，建設團隊的功夫能學習嗎？

自從有人類以來，群居便是人類賴以生存的方式，為了自衛、打獵、維持族群的繁衍，便逐漸形成聚落。二千多年前中國發明封建制度，更把人類的組織變成國家化，大型化。企業方面則從工業革命以后，運用機器大量生產，加上福特公司采用連續生產方式，形成規模化的組織，泰勒采取科學化管理以后，更使這種現象極為迅速的擴張，在短短一個世紀中，全球的財富逐漸集中到數百家企業之中，雖然后工業時代來臨，信息時代、網絡時代興起，又掀起另一波的改變風潮，其中最重要的便是工作方式與組織形態的變革。然而人類要完成任務，迎接挑戰，滿足需求，解決問題仍然需要透過團隊達成，所以任何期望生存發展的單位、組織或企業，都需要學習建立團隊的技巧，在高度變化的環境中，人員的組成經常改變，團隊建設的功夫，更是組織領導者，不可或缺的技能。

要學習團隊建設技巧，首先我們必須認識何謂團隊？團隊與團體有何區別？這個區別對領導者有何意義？ 任何聚集在一起的群體．都可以稱為團體，旅游團、觀看球賽的人群、在同一單位工作的一群人，在一個教室里上課的學員，在同個醫院上班的醫療人員，但是要成為“團隊”必須要有以下幾個條件： 1.具有共同的愿望與目標 2.和諧、相互依賴的關系

3.具有共同的規范與方法

同樣的旅游團，干練的導游可以建立成為團隊，無能的導游可能導致大家憤憤不平，例如到某個景點，有些人想多照像，多看看，有些人覺得無聊，想快點走，這是愿望與目標不同，上車時間已到，某些人還姍姍來遲，引起其它人不滿，導游不及時處理，便會破壞和諧的關系；至于上車以后的位置安排，沒有合理的輪換，以致于有些人老是坐較差的位置，到最后，干脆誰先上車，便占好位置，前個人又抱怨，這是他的位置，這是因為缺乏共同的規范與方法，導致的矛盾現象。所以團隊建設的功夫，不僅用于正式的工作

場所，日常生活中，如果能善用這項功夫，也能解決問題與紛爭，促進合作與關系，增進效率與達成共同的目標。

炒菜要先備料，建設團隊，必須先掌握團隊的要素。團隊的要素基本上有四個，目標、關系、規范與領導力。團隊的領導者乃運用領導力去促使目標趨于一致，建立和諧關系，建立與鞏固規范的作用，讓一群人，從一片散沙，逐漸形成具有戰斗力的團隊。

心理學家馬斯洛說：杰出團隊的顯著特征，便是具有共同的愿景與目的。因此建立團隊的首要要素，便是建立團隊共同的愿景與目的，但是由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，因此要讓目標趨于一致，也是極為困難的，但是俗話說“人同此心，心同此理”只要能具有同理心，加上熟練的技巧，建立共同的目標還是不難的。

關系方面，存在著正式關系與非正式關系，例如經理與部屬，這是正式關系，他們兩人是同鄉，這是非正式關系。團隊關系的挑戰，需要領導者創造環境與機會，協調、溝通、安撫、調整、啟發、教育，讓團隊成員從生疏到熟悉，從防衛到開放，從不穩定到很鐵，甚至從排斥到接納，從懷疑到信任，關系愈穩定，愈信賴，組織內耗愈小，團隊效能就愈大。

至于團隊規范方面，沒有規矩無法成方圓，車子不按照車道駕駛，馬路上會一片混亂，組織中缺乏規范更會引起各種不同的問題，報銷缺乏制度，休假沒有清晰的規定，獎懲沒有標準，不僅會造成困擾、混亂、也會引起猜測、不信任，當然寫下制度規矩很容易，如何推行徹底則很困難。領導者必須有能力建立合理、有利于組織的規范，并且促使團隊成員認同規范，遵從規范。將以上三種要素有效地運用，并能判斷情況，決定何時、何處、針對何人提出何種對策的能力，便是領導力。所以領導能力可以說是在動態情況中，運用各種方式，以促使團隊目標趨于一致，建立良好團隊關系，以及樹立規范的能力。使用的技巧有溝通、協調、任務分配、目標設定、激勵、教導、評價、適當批評、建議、授權、開會、獎懲等等。了解團隊建設的四要素以后，我們要探討在實際的工作環境中，如何有效的建立團隊？ 基本的法則是： 1.評估團隊現況； 2.采取對策； 3.觀察結果； 4.采取進一步對策；

首先團隊的現況如何？這稱為“團隊成熟度”，根據不同的成熟度，要運用不同的對策，成熟度可以分為四個階段，以下說明每個階段的特征、管理重點以及該階段的目標。1.形成期：從混亂中理順頭緒的階段

●特征--團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成。此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關系也尚未建立起來，人與人的了解與信賴不足，尚在磨合之中，整個團隊還沒建立規范，或者對于規矩尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內耗很多，一致性很少，花很多力氣，產生不了效果。●目標--立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩定的風險，確保事情的進行。

● 方法--此階段的領導風格要采取控制型，不能放任，目標由領導者設立（但要合理），清晰直接的告知想法與目的，不能讓成員自己想象或猜測，否則容易走樣。關系方面要強調互相支持，互相幫忙，此時期人與人之間關系尚未穩定，因此不能太過坦誠。例如剛到公司的小伙子，領導問他，你有何意見沒有？他最好回答，我還需要多多學習，請領導多指點，如果他果真認真的指出缺點與問題，即使很實際，也不會得到肯定與認同。此時期也要快速建立必要的規范，不需要完美，但需要能盡快讓團隊進入軌道，劉邦統一天下后，立即與民約法三章。這時規定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會導致絆手絆腳。2.凝聚期：開始產生共識與積極參與的階段

●特征--經過一段時間的努力，團隊成員逐漸了解領導者的想法與組織的目標，互相之間也經由熟悉而產生默契，對于組織的規矩也漸漸了解，違規的事項逐漸減少。這時日常事務都能正常運作，領導者不必特別費心，也能維持一定的生產力。但是組織對領導者的依賴很重，主要的決策與問題，需要領導者的指示才能進行，領導者一般非常辛苦，如果其它事務繁忙，極有可能耽誤決策的進度。● 目標--挑選核心成員，培養核心成員的能力，建立更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。

●方法--此時期的領導重點是在可掌握的情況下，對于較為短期的目標與日常事務，能授權部屬直接進行，只要定期檢查，與維持必要的監督。在成員能接受的范圍內，提出善意的建議，如果有新進人員進入，必須盡快使其融入團隊之中，部分規范可以成員參與決策。但在逐漸授權的過程，要同時維持控制，不能一下子放太多，否則回收權力時會導致士氣受挫，配合培訓是此時期很重要的事情。3.激化期：團隊成員可以公開表達不同意見的階段

●特征--藉由領導者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設性的沖突，目標由領導者制定轉變為團隊成員的共同愿景；團隊關系從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規范由外在限制，變成內在承諾，此時期團隊成員成為一體，愿意為團隊奉獻，智能與創意源源不斷。● 目標--建立愿景，形成自主化團隊，調和差異，運用創造力。

●方法--這時領導者必須創造參與的環境，并以身作則，容許差異與不同的聲音。初期會有一陣子的混亂，許多領導者害怕混亂，又重新加以控制，會導致不良的后果，可以借助第五項修練中的建立共同愿景與團隊學習的功夫，可以有效的渡過難關，此時期是否轉型成功，是組織長遠發展的重要關鍵。4.收割期：品嘗甜美果實的階段

● 特征--藉由過去的努力，組織形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，組織爆發前所未有的潛能，創造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。●目標--保持成長的動力，避免老化。

●方法--運用系統思考，綜觀全局，并保持危機意識，持續學習，持續成長。

當今，中國準備進入WTO，面對的挑戰是前所未有的，我們必須以我們的企業實力面對世界級的企業的沖擊，因此建立堅強的團隊將是緊迫的任務，如何將過去家長式的領導風格，轉變為有效的領導方式；如何將過去上層下令，下級辦事的工作模式，轉變為以企業愿景為核心的團隊運作模式；如何將被動與機械化的組織轉變為具有彈性與學習能力的組織，將會是我們共同的挑戰，期望您能成為新世紀的領導者，為中國的企業創建杰出的團隊，創造輝煌的成果，在歷史上寫下精彩的一頁。

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●出了問題，經理人怎么辦？

歷史學家湯恩比曾經說“人類的歷史，便是在挑戰與響應中前進”，能面對挑戰找到出路，便能持續生存發展，無法面對挑戰，則終將被湮沒在歷史的洪流中。今天歷史的棒子交到您我的身上，如何面對層出不窮的問題，考驗著這一代人的智能與毅力。如果與如何

有一位年輕人，長得挺斯文，書也讀得很好，是名牌大學畢業的高材生，可是到企業工作后，一直無法得到上司的器重，在我擔任該公司的顧問時，他的主管找我和他聊聊，想找出原因何在，后來我發現這位年輕人有個心態上的問題，每當遇到困難時，他便會說：“如果?.，我便能夠??”

如果廣告多一些，我便能把業績作出來，如果競爭對手不用差勁的手段競爭，我便能夠達成目標，如果不是送貨部門搭配不當，我便能夠準時完成任務，他把所有的智能與力氣，都用來找各樣的借口與理由，我向他說明，您想要有所成就的話，從今天起，把“如果”改為“如何”，例如公司目前的廣告預算有限，我該如何使客戶認識我公司與產品呢？對手可能用不規范的方式競爭，我該如何面對呢？送貨部門經常搭配困難，原因為何？我該如何協調與解決呢？

面對問題的心態是否正確，便決定心智的運作是否有效，就像一個人背對著太陽，不論走多遠、跑多快他都見不到陽光，因此想要提高解決問題的能力，首要的便是端正心態，直接面對問題。在著名的電影《烽火赤子情》中描述到一位老消防隊員在提醒新的隊員，進入火災現場時，由于火勢強大許多人會直覺的轉身背對著火，這樣的危險性反而更大，如果您想滅火，必須盯著火看，在晃動的火焰中，您便會找到火的根源，這樣您才能有效滅火。解決問題時也是如此，面對問題，找到根源，定出方案，具體實施，然后觀察成果。冷靜地認識問題

問題在管理學里的定義為何呢？問題是結果與目標或標準的差異。例如業績目標為5000萬，可是只達成4500萬，或是希望５月底能招聘到１５位新人，結果只有招到１０位，這是與目標的差異。公司規定雜質必須控制在８PPM以下，檢驗結果是12PPM，或是每位銷售員每月必須拜訪25位新客戶，結果只達成18位，這是與標準的差異。

問題發生的時機有兩種，一種是開始便有問題，另外一種是中途出現問題。例如王經理的小孩從開始學英文便成績不佳，李主任接手工作后，便一直不能達成指針，這是開始便有問題的情況；另外是徐太太的小孩轉學后，成績便一路下滑，生產班更換新的設備后，質量便開始不穩定，這是中途出現的問題。開始便有的問題分析起來比較復雜，需要用到多種工具組合的應用，至于中途出現的問題，主要掌握的便是當中有何改變，從變量中去尋找，往往能找到問題所在。

問題類型可以分成三大類，其一是發生型的問題，例如血壓已經太高，市場占有率下降，產品滯銷，員工流動頻繁等。其二是潛在型問題，例如父母都有糖尿病．子女便有發病的可能性，如果廣告推出后，生產能力可能跟不上，或是進入WTO之后，外商進入中國，可能高薪挖角我公司干部等。其三是改善型問

題，是因為自身提高目標與標準而產生的差異，例如以前交貨期是三天，現在為因應客戶的需求提早為１天，因而有許多問題要跟著解決，例如訂貨流程、運輸車輛的添購、人員的訓練等。

問題短路--錯誤的方法

解決問題時，要注意程序，如果單從表面現象，便提出問題解決策略，往往會出現舍本逐末，或治標不治本的情況，當然也無法解決問題。例如人員加班問題嚴重，便提出增加人手的要求，其實分析后原因可能是主管下達指令時間太慢，或是工作分配不當，或是流程設計不良所造成的。又如業績下滑，便斷定是廣告投入不足，原因可能是產品質量不穩定、或是激勵政策有問題。所以在未分析具體原因前，切勿亂下定論，造成更大的問題與挫折。俗話說“斬草不除根，春風吹又生”，解決問題也要抓住根本，才能順利處理。

單一問題的解決方法

當面臨單一明確的問題時，首先要把問題加以清晰的描述，并依照以下步驟解決：（以下提供案例說明）何事--產品退貨率增加 2 何處--在華東１５個城市 3 時間--從３月中旬至今 程度--4.1 問題嚴重性：退貨率從0.7%上升至1.45%；

4.2 發生現象：華東地區退貨率上升，規格不能達到客戶要求； 4.3 未發生現象：其它地區相對穩定；

4.4 特殊之處：華東地區以往表現都是最佳； 變動之處--5.1 為了節省運輸成本，２月起華東地區產品委托A廠代工 5.2 經調查該廠過去產品質量良好，但３月１０曾更換新的模具 檢驗與求證--依照事實與邏輯分析

6.1 對照出廠批號與工廠記錄，發現退貨率增加的現象主要發生在更換新模具后； 6.2 新模具的試樣經我方質檢人員檢驗簽名，才行量產；

6.3 我方原質檢人員當時休假，由代理人代為檢驗； 6.4 將該名代理人帶至現場重新實施一次，發現檢測手段不熟練，并且遺漏步驟302與308 7 原因確認--檢驗人員不熟練導致未能發現模具誤差 8 緊急處置--8.1 選派王經理全權處理；

8.2 立即停產，由其它地區供貨；

8.3 提出退換貨辦法，并向主要客戶道歉與說明； 8.4 重新開模，并嚴格進行質量檢驗；

防止再發生--9.1 任何產品、模具、與合作伙伴的更動均需經過王經理簽名同意； 9.2 變動前的檢驗必須經過甲級檢驗員檢驗通過方可實施；

9.3 進行檢驗員培訓，增加甲級檢驗員數量，建立代理人制度； 9.4 退貨量超過原有10%，便主動調查原因，以減少損失； 復雜問題解決程序

以上的情況是單一的問題，有時問題極為復雜，例如公司當前的問題，或是利潤下降的原因等問題，其中包含的現象與可能性極多，這時需要使用U型回路來進行，程序（圖NEW6）如下：

1.列出問題現象---運用正確的發問將問題的現象逐一列出，愈完整愈好，開會時可以寫在海報紙上，或用N次貼將問題逐條列出，問題來源可以用團隊腦力激蕩法、問卷調查、現場觀察法或統計資料。2.分類整理--將所有的問題加以分類整理，例如業績下滑的原因可分成環境因素、產品、營銷策劃、人員、管理與經銷商等方面。

3.找出可能原因--將各類問題發生的原因加以確認，例如產品的問題是質量問題？包裝問題？交貨期問題？功能問題？還是外觀問題？再進一步細分，例如外觀上是工業設計不良？顏色不好看？質感粗糙？還是形狀不合理？這時可以使用問題樹、檢查表或逆向思考法來找出原因。思考的著重點在于有何變動與特殊之處。

4.排列優先級--將以上原因依照發生次數或是影響程度排列先后順序，并找出主要關鍵原因，可運用帕雷多圖進行排列分析。

5.找出可能方案--將上述問題一一找出解決方案，例如重新設計、改善工藝流程、加強設備保養、變更廣告媒體與時段、加強人員培訓等。

6.方案評估與修正--根據各項方案對結果的貢獻度、成本、時效、技術難易度、管理復雜度等綜合因素評定。找出較為合理可行的方案，如有必要可針對優先級與方案內容進行調整。7.執行與評估--將方案付諸實施，并隨時觀察記錄結果，確保進行過程在掌握中。

8.確認定案--將修正后有效的方案進行標準化，并將結果記錄與公告，使其成為組織共享的智能資源，并防止日后的再發生。

有一種人，我們稱他為三拍人，事前問他是否有把握，拼命拍胸脯，遇到事情時便拍腦袋瓜，搞不定時便拍拍屁股走人。這種人隨意性強，投機心理重，又缺乏必要的職業化素養，是無法擔當大任的。英文字的責任是由“反應＋能力”這兩個字組成的，意思也是表明了能負責任的人，必定是在遇到問題時具有反應能力的人。故英國首相丘吉爾曾經說“困難只是在印證一個人偉大的程度”。所謂的成功便是要承擔更大的壓力與責任。我們希望中國的企業界能培養出在心態上更能承擔，在技巧上能熟練解決各項管理難題的干部，以面對這場跨世紀的偉大挑戰，實現強國理想。

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北歐航空改造之時，總裁拆掉豪華辦公室的隔間，并拎著公文包到各個航班親自體驗客戶的感受，公司在極短的時間內便從老態龍鐘的官僚氣氛，轉變為行動至上的服務精神。早期海爾張瑞敏總裁親自砸爛

幾臺質量不佳的冰箱，正式宣告質量第一的企業精神，這也深深烙印在當時員工的心中。但除了這些精彩戲劇化的片段外，該如何系統地建立企業文化呢？首先要了解構成企業文化四個層面的要素，其次要了解建立企業文化的步驟。

●創建文化由高層開始

如果有一天，您看到一位同事穿著紅衣服興高采烈地到公司來，您問他今天有何喜事？他回答說『我到朋友家去參加他父親的喪禮』我們聽到這段話一定會感到極為驚訝，雖然法律沒有規定進入喪家不準穿紅衣服，但不會有任何一位中國人敢如此做，為什么？這就是文化的力量，文化具有比法律更強的約束力。快到農歷年時，即使車票漲價并一票難求，車上更是擁擠不堪，可是大家非得趕著回家過年不可，為什么？這就是文化的力量，文化具有比法律更強的驅動力。

企業在現今極度競爭的環境里要有效發展，必須將有限的資源予以極大化的應用，這需要倚賴員工的有效行動-------朝向共同目標的行動，然而每個員工的家庭背景不同，價值觀不同，受教育程度，能力與習慣都不同，如何讓這么多不同的人做出一致的事情是企業管理上的一大挑戰，通常企業主管會采取以下的辦法來解決這個問題，例如制訂規章制度以及運用獎懲措施配合，或采取各項檢查與監督的手段以要求員工去做或避免做每些事情，這些方法是可行的，但也是有限的，原因有幾，其一當組織人數增加到超過管理者能直接掌控的程度時，管理者的心力便無法應付層出不窮的各種情況，其二員工的工作時間與地點所覆蓋的范圍遠超過管理者可控制范圍，其三知識工作者或服務提供者的工作型態具有相當的隱諱性，無法直接從外表看出情況，例如計算機工程師到底在發呆還是想事情？服務員是熱情工作還是應付應付？其四最為重要的是管理效率，管理效率＝讓部屬產生有效行動主管/所需付出的心力，采取高度監督的方式，主管需要付出極多的心血，而且部屬也會更為被動。

如果不采取高度監督，如何讓部屬更為主動自覺地遵守公司的政策、原則與規章制度呢？又如何調動員工的積極性呢？而部屬的自覺行動是否朝向公司期望的方向，或是各自運用自己習慣的做事方式而導致組織的不一致呢？要徹底解決這個問題，企業文化是最佳的工具。

為何企業文化會有如此強大的力量呢？我們可以從組織行為與心理學來解釋，人類的行為動機有兩個驅策力量，一是得到正面鼓勵，二是避開負面壓力，例如一位小孩在家中講故事，如果父母鼓勵他“你講的故事很精彩”“你好聰明”這小孩便會喜歡表達，相反的父母如果常說“大人講話時，小孩別插嘴”“我很累，別煩了”這小孩便會受到壓抑，如果他的情緒受到嚴重打擊或挫折，日后便會害怕表達自己的意思。同樣的道理，公司如果鼓勵同事提供意見，并且對有效的創新加以獎勵，同事便會更積極參與創新提案，如果提出意見的同事老是遭到領導的批評，或僅只是冷冷的瞪他一眼，也會使大家日后噤若寒蟬。

文化是企業的愿景，思想，價值觀念，態度，行為準則與習慣的綜合體。文化可以驅使人們朝向特定的方向努力，可以抑制負面的作為，文化使團隊有凝聚力，文化使人們有使命感，好的文化就像穩定的河床結構，能使河水自然順流而下，文化不夠強勁，員工越軌的行為便會象河水沖垮堤防一樣的到處泛濫。塑造文化要由企業高層開始，北歐航空改造之時，總裁拆掉豪華辦公室的隔間，并拎著公文包到各個航班親自體驗客戶的感受，公司在極短的時間內便從老態龍鐘的官僚氣氛，轉變為行動至上的服務精神。早期海爾張瑞敏總裁親自砸爛幾臺質量不佳的冰箱，正式宣告質量第一的企業精神，這也深深烙印在當時員工的心中。但除了這些精彩戲劇化的片段外，該如何系統地建立企業文化呢？首先要了解構成企業文化四個層面的要素，其次要了解建立企業文化的步驟。

企業文化的四個層面依序為：

理念層面：包含企業愿景、理念、價值觀、標語口號等

制度層面：包含會議、活動、典禮儀式、規章制度、獎懲辦法 行為層面：包含領導風格、領導者行為、行為規范、習慣、語言 物質層面：包含VI、辦公室廠房外觀、顏色、服裝、車輛等

企業文化的改造或重塑分成幾個階段，首先是診斷，藉由問卷、訪談、資料分析、現場觀察了解企業的現況；其次是規劃，藉由診斷結果，結合企業的愿景、戰略、創辦人的期望、外部競爭環境、目標客戶群體的特性以及組織過去的特性，進行整體的設計，以使企業文化四個層面的要素得到統一與整合，并且去除不一致與矛盾；第三是導入推廣，藉由一系列簡單有效的活動，將設計后的文化要素逐一植入組織當中，這時要掌握許多心理學與團隊運作的技巧，以便能讓員工欣然接受；第四是鞏固，藉由長期的監測與調整，逐步將文化深入在所有人心中，這個階段要注意新進人員的整合，以及外部環境變遷的影響，保持文化的活力與競爭性。

在快速變動的環境與復雜的客戶需求中，組織的硬性規章制度很容易過時，也無法適應環境的變動，所以新世紀的企業家們，更應該為組織創造一種長期的競爭力，一種無形的看不見的競爭力，企業文化是當今企業家必修的核心課題。

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●管理秘笈

“工欲善其事，必先利其器”，創造和使用工具的能力可以表明人類文明的進步程度，例如石器時代、青銅器時代等，或者蔡倫造紙、瓦特發明蒸汽機，或者近年來的呼機手機、網際網絡的應用，都表明不同時期的文明景象。在管理上也是如此，管理工具應用能力表明一個國家或企業的文明程度，進步的工具可以節省力氣、增加效率，下面就向您介紹作計劃時常用的一些管理工具，協助您在計劃的工作上更為得心應手。

愿景描繪法 心理圖像法 甘特圖 目標樹 檢查表

---愿景描繪法

使用時機：構思愿景與預期結果時使用 主要原理：自我超越與創造性張力（圖）

操作重點：

1.找一個安靜舒適的地方 2.想象要寫傳記或劇本

3.從多種角度來描述您的愿景

4.可用視聽道具、圖片、表格加強效果

5.立體化、生動化將有助于愿景的勾勒與傳遞 6.要具有挑戰性與具體性

---心理圖像法

使用時機：將想法快速展開與具體化的工具 主要原理：水平與垂直思考，左腦與右腦并用 操作重點：（圖）

1.將主題放置圖像中心 2.自由的向四周展開 3.可作多次展開 4.可運用5W2H法

·Why為什么？

·What是什么？

·Who何人？誰？

·When何時？

·Where何處？地點

·How如何？

·How much多少？

---甘特圖

使用時機：安排各種進度表與時間表 主要原理：任務、負責人、進度的相關性 操作重點：（圖）

1.將主要任務排列在第一欄 2.填寫任務負責人

3.將預期進度排列在表格內

4.開始與結束時間使用標記（一般使用三角形）5.計劃開始時空白，實施完畢后填滿空白 6.注意任務的前后順序與相關性

---目標樹

使用時機：將一個主要的目標分解成為幾個次要的目標（任務分解亦可）主要原理：分析與分類 操作重點：（圖）

1.選定主要目標

2.將此目標分解成幾個部分 3.再將較小的目標分解成更小的部分 4.逐次分解到能掌握為主

5.每個層次的目標份量與層級要相當

---檢查表

使用時機：作為備忘性質或者例行性任務的檢查 主要原理：將事物加以程序化、表格化 操作重點：（圖）

1.選定需要檢查的主題

2.列出檢查項目、檢查方式與檢查標準 3.制作表格 4.調整字段大小

北京某公司管理機及基本制度要點建議書

本要點建議旨在向貴公司提出在越來越激烈的市場競爭和人才競爭和人才競爭條件下，如何建立激勵與約束、內部制衡機制原則和方法，同時提出以人為中心、以市場為軸心的基本管理制度要點，為雙方進一步溝合作奠定基礎。

一、前言

貴公司所在的IT行業，是人才競爭和市場競爭異常激烈的行業，可以預見在中國加入WTO之后，將會更加激烈。在這種條件下，怎樣吸引優秀的人才到貴公司，并讓員工長期在貴公司貢獻才智，怎樣激勵員工圍市場開發新產品，并充分調動員工積極性，就成為了各個公司老總和管理者十分關注又必須著力解決的現實問題。

接到貴公司的邀請后，根據貴公司提供的少量信息，結合“哈爾濱美華MBA管理人才進修中心”咨詢策劃相似企業的經驗和做法，從未來市場競爭和人才競爭的角度，立足實用、有效、易于操作，向貴公司提出內部管理機的原則、方法和基本管理制度的方針、方法建議。本建議具有以下主要特點：

第一，著重建立激勵與約束、內部制衡的機制

貴公司所在的行業是對人力資源的素質和能力要求較高的行業之一，必須始終堅持并實

施以人為本的原則，緊緊抓住“利益”這個核心，使員工的益和精神利益與企業利益、國家利益朝一個方向激勵與約束。在知識經濟和人格經濟的條件下，再也不能用人管人或者單純的制度管人的方法進行管理，而必須進行機理，使員工的積極性始終與公司、市場保持動態平衡與發展。

第二，建立以市場為軸心的管理體制

市場是企業的生命，企業的龍頭。在現代市場競爭條件下，一定要把營銷貫徹到企業的 一切活動之中。著名管理專家杜拉克說：“營銷如此重要，它能單獨看成是一個部門的職能，從最終效果看，從顧客觀點看，營銷是整個企業的事業。”因此，建立以市場和開發為主體的啞鈴組織結構，才有利于企業的長足發展。

第三，管理制度須有效實用，具有可操作性

我們推薦給貴公司的這套基本制度文本，是被 我國多個行業的高薪技術企業證明是行之有效的，它以員

工為核心，以部門為主體，使“要員工做”變成了“員工要做”，并且實踐中涉及到的常見的處理都有相應規定，操作起來簡單可行，確能收到實效。當然，我們還會結合貴公司的實際，做些局部調整和變動，以更適合貴公司的實際。

上述特點，主要通過組織機構設置、人事干部制度、工資制度、財務制度、營銷、技術開發和工程裝制度等來具體體現和落實。

二、建立以事業部制為特征的組織機構

1、建立事業部理由和管理要點 ⑴、貴公司已有產品的性質能夠自成體系，每個事業部是一個開發與利潤的中心，在總公司的領導下，實行內部獨立核算，各事業部開發業績與盈虧直接是總公司的開發業績與盈虧，總公司的開發業績與盈虧就是事業部開發業績與盈虧，每個事來部對總公司負有完成開發任務和盈利的責任，同時在開發、營銷管理上也擁有相應的權利。

⑵、總公司與事業部的關系為：總公司主要負責研究、制訂事業部的政策進行宏觀控制與干部任免（聘任）、人事管理、財務管理、后勤管理等，而事業部則專心進行技術開發、工程安裝和市場開發。

⑶、事業部制即有利于總公司最高管理層專心進行重大問題研究和行政、人事、干部、后勤等管理，成為強有力的決策管理機構，又有利于事業部領導人加強責任心，專門進行業務工作，保持足夠的技術開發和市場適應能力，還有利于對成熟的事業部及時改制為子公司（或分公司），為進一步發展奠定基礎。

三、事業部制度關系簡圖：(略)

四、人事干部管理制度

1、總公司總經理由集團公司任命（聘任）、副決經理由總經理任命（聘任），但須報集團公司備案，財務總

監（總會計師）由集團任命（聘任）。

2、總公司職能部門（財務部門除外）和事業部負責人，由總公司主管領導提名，總公司總經理任命（聘任），其他員工由部門領導決定使用權，但減聘權歸總公司人事部門，以防濫用權力。

3、干部實行競爭上崗與上級任命（聘任）相結合，以競爭上崗為主，并進行就職演說和陳述，領導進行考評后確定。

4、總公司定期進行考核和評定，對于優秀人員及時予以獎勵，對于不稱職或不適應擔任領導職務的及時免職，實行業績為主要考核指標的方法。

五、工資制度要點

1、方案一：工資總額與效益（業績）掛鉤

⑴、測定盈虧平衡點、工資基數、利潤基數；

⑵、核定工資基數。完成考核指標及利潤基數，超利潤基數和提前完成開發計劃的部門分檔按比例提取效益工資。

⑶、未完成利潤基數和考核指標，按比例扣減工資基數。

2、方案二：純凈報酬制

⑴、報酬標準主要由崗位責任大小、崗位風險大小、崗位綜合能力和專業水平及工作業績或成果四個因素確定，其組成由崗位報酬工資額（M）與加薪或降薪（F）確定，即： 績效報酬額=M+F ⑵、這一制度的關難點在于考核，其方法可通過個人、部門、總公司領導相結合，重在平時記錄考核，尤其是工作業績記錄本的記載和總公司的定期與不定期的考核。

⑶、這一制度的另一難點是部門與部門之間、同工與員工之間的接口（交叉工作）的考核，維持須制定逆向考核的主要內容，從具體情形入手考核。

⑷、這項制度即克服了普通工資制度的不足，又較好的解決了年薪工資制的難題。如果與獎厲制度相配合，對于充分調動員工的主觀能動性和積極性是極具魅力的。

3、兩個方案的獎懲辦法，均與利潤率或開發成果掛鉤，即營銷人員與技術開發人員與單向業績掛鉤，如果可能實行按月或按季兌現，公司領導和總公司管理人員實行獎勵干股和總公司業績掛鉤的辦法，把總公司領導的干股與其他人員的干股、獎金區分開。如果處于投入期，可按投入與開發的業績獎勵。

六、財務制度要點

1、由總公司統一管理，財務負責人由集團公司任命（聘任）即對總公司總經理負責，也對集團公司負責，把執行與監督溶為一體。

2、對事業部進行內部單獨核算，單獨建立內部帳，甚至對于特殊的項目也單獨核算，也便從財務的角度準確掌握各事業部的業務進展和效果。

3、工資按時發放，獎金按規定兌現，這樣有利于充公調動員工的積極性。

4、對于財務人員在減免稅、財務監督、節減開支而取得突出業績的進行單項獎勵。

七、營銷、技術開發和工程安裝制度要點

1、總公司管理的重點和難點是營銷，總公司一把手的主要精力最好放在市場上，技術開發的出發點和勤務員腳點也是市場，這兩個確保以市場為軸心的原則不動搖。

2、將營銷、技術開發和工程安裝與市場業績直接掛鉤并及時兌現。如果技術開發的周期較長，也要與進度掛鉤和產品投放市場后的效果掛鉤。制定這種掛鉤的方法是十分重要的，尤其是讓每個員工十分清楚這一點更重要。

3、對于營銷的交叉業務和技術開發、工程安裝的組合劃分要十分清楚，責、權、利要事先明確，這也是留住人才和調動積極性的一個重要因素。

4、進行長期獎勵。這關系到總公司領導、部門負責人、營銷人員、技術人員的長期行為。例如營銷人員所開發的業務渠道，實行誰開發誰 受益的原則，技術人員開發的產品、工程安裝項目也是如此。這樣，就可形成老員工的收入遠遠高于新員工，以利于工長期在公司工作。

第四篇：經濟管理學習心得

經濟管理學習心得

上半學期，我們學習了《經濟管理基礎教程》，接受了有關經濟管理基礎方面的學習，受益匪淺。通過學習，我了解了很多有關經濟上的一些問題，加深了對一些經濟學名詞的理解，并了解到企業管理方面的知識及注意點，以及一個優秀的企業家或基層員工應具備的基本能力與素質。

任何一門學科的產生和發展都不是偶然的，都是來自人類社會實踐活動的需要，經濟學尤其如此。經濟活動是人類最重要的實踐活動之一。每一個時代、每一個地區的人們在生產、消費過程中都會遭遇到這樣或那樣的問題，因此需要一種系統的理論對其進行解釋和指導。這正是經濟學產生的根源。

在第一章導論中，我了解到經濟學可以分為微觀經濟學和宏觀經濟學兩大類。微觀經濟學是主要研究個體決策單位的經濟行為的一門科學。而宏觀經濟學則是研究宏觀經濟總量的一門學科。我還了解到經濟學研究的基本方法也多種多樣，有實證分析、規范分析、均衡分析、邊際分析、動態分析、靜態分析、經濟模型等。此外，從第二章，我也了解了很多關于消費者行為方面的理論，消費者應如何選擇以及消費者的行為會對經濟有何影響等等。這些教會我們作為一個成功的企業，應如何從需求的一方，也就是從消費者偏好和選擇方面來研究市場。而作為進入市場的另一方，也就是從供給的角度來說，第三章又講了作為一個廠商應如何有效地組織生產、如何有效地控制成本以獲得最大效益。而第四章又介紹了有關國民經濟的基本變量，包括國民經濟如何統計核算、GDP如何計算、國家財富與儲蓄的含義、價格指數、通貨膨脹、利率、失業率等，這些又加深了我對一個國家國名經濟的了解。而第五章講了一些宏觀經濟政策，從中，我了解了國家為達到宏觀調控目標可采取的政策及具體措施有哪些。

而第二篇講了管理學的基礎知識，從中，我了解到很多關于企業與管理的知識。企業在提高人們生活水平上起著關鍵的作用，人們生活水平的高低，取決于企業所提供的產品及服務的總量，標志著國家的富裕程度。而管理則是伴隨著人類共同勞動而產生的，是人類社會不可缺少的活動。從古至今，人類社會所有杰出的工程項目無一不是在嚴密的管理之下進行的。越來越多的有識之士認為，管理是社會經濟不斷發展過程中最基本、也是最關鍵的組成部分，是組成生產的第四要素。“三分靠技術，七分靠管理”已為多數高速發展的國家的實踐所證明。而我國企業經濟效益的低下，有技術的原因，而更多的則是管理水平的落后。這就要求我們必須努力學習管理學的有關知識，并將其應用于企業的管理實踐中，以求得經濟效益的進一步提高。

這本經濟學經典之作令我感悟頗深，不僅豐富了我的專業課知識，而且讓我對經濟學這門學 科有了更深入全面的了解。阿爾弗雷德·書中近代英國最著名的經濟學家，新古典學派的創始人，劍橋大學經濟 學教授，19 世紀末和 20 世紀初英國經濟學界最重要的人物。其所著《經濟學原理》在西方 經濟學界被公認為劃時代的著作，也是繼《國富論》之后最偉大的經濟學著作，它闡述的經 濟學說被看作是英國古典政治經濟學的繼承和發展。書中經濟學說的核心是均衡價格論，而《經濟學原理》正是對均衡價格論的論證和引申。他認為，市場價格決定于供、需雙方的 力量均衡，猶如剪刀的兩翼，是同時起作用的。由于初次閱讀經濟著作和自身專業知識水平有限，我對書中的觀點理解的并不透徹。但 還是能大概的了解《經濟學原理》的主要內容。它以均衡價格為核心，分為消費論、生產論、交換論和分配論四大部分，包括緒論在內又可分為七篇，讀完每一篇我都會有所感悟。序言。在我閱讀的這一版序言中，他闡述了本書的研究對象、范圍和方法，論述了邊際 分析的重要性和局部均衡理論的正確性。導言篇。在該篇中，書中進一步論述經濟學的研究對象即“經濟學既是一門研究財富 的學問，也是一門研究人的學問。”強調心理因素對經濟生活的作用。基本概念篇。這篇主要對財富、生產、消費、勞動等后面各篇所涉及的一些經濟學基本 概念進行了探討。論需求及其滿足篇。本篇書中主要闡述了其的消費理論，在本篇第一章他就論述了本 書的主脈絡，即消費—生產—交換—分配。他的消費理論以研究欲望作為出發點，指出需求 是欲望的滿足，而這種滿足時可以用效用來衡量的。他還闡述了效用遞減率、邊際效用、市 場需求率、需求彈性和消費者剩余等微觀經濟學的重要概念和定律，構建了微觀經濟學消費 論的基礎。生產要素篇。書中在這篇里闡述了他的生產理論。他把生產要素分為土地、勞動、資 本和組織四類，并詳細論述了它們的供給變動規律。在對土地這一生產要素的論述中，他提 出了報酬遞減傾向規律。通過對當時教育體制的分析，他認為 “國家將教育當做是一種投資，使大多數人擁有比通常能利用的大得多的機會，也會很有利。……能提高英國的生產力。” 他主要通過心理因素來分析財富，認為“儲蓄的動機是家庭情感”利息是延緩滿足的報酬。同時也分析了利率與財富增長的關系。在對工業組織的分析中，提出了外部經濟和內 部經濟的概念，認為有效的組織能提高效率。在本篇的結尾，他還討論了報酬遞增傾向與報 酬遞減傾向的相互關系。需求、供給與價值的一般關系篇。在本篇中書中闡述了其的交換理論，也即價值論— 均衡價格論。本篇是這本書的核心部分，也是書中理論的精髓。他把傳統經濟學的供給決 定論和邊際學派的需求決定論進行了有機結合，認為市場價格決定于供需雙方的力量均衡。決定需求一方的力量是某一商品的邊際效用，決定供給一方的力量是生產某一商品的邊際生 產費用。供求均衡形成均衡產量和均衡價格，并且這種均衡是穩定的。他進而引進了時間因 素，區分了暫時、短期、長期三種情況，認為時間長短不同，需求和供給方面對決定均衡價 格的影響是不同的。最后還研究了壟斷理論。國民收入篇。這篇主要論述的是分配理論。書中以其在第四篇中論述的土地、勞動、資本、組織（企業家才能）這四類生產要素為基礎，運用均衡價格理論來依次研究各個生產 要素，把分配問題轉為生產要素的各自的均衡價格問題。他將工資看作是勞動的均衡價格，利息是利用資本的均衡價格，利潤是企業家組織能力的均衡價格，地租是利用土地的均衡價 格。在本篇的最后，他還探討了進步對價值總的影響及和生活標準的關系。由此可見，作為現代西方經濟學的奠基之作的學術名著，雖然博大精深，但卻有非常完整的理論架構，分析層次分明。在序言中，書中就認為“本書仍然是一本經 濟學的入門書； 雖然不是在所有方面，但也在某些方面類似于研究類似于研究經濟學的基礎 著作。” 讀完這本書，我除了被它的清晰結構感染之外，還被它的內容所吸，從中受益匪淺。無愧于現代西方經濟學的奠基之作，雖然出版于 100 多年前，但書中的 均衡價格理論以及關于需求和供給兩方面的分析，至今仍然是現代西方經濟學中微觀經濟分 析的理論基礎和主要內容。該書對后來的經濟學家影響也很大，之后流行在英美等國的現代 貨幣主義、供給學派和理性預期學派等的基本觀點，都是師承書中的經濟理論的，即便是 發動了一場經濟學革命的凱恩斯理論，也仍然接受了它的不少東西。一大重要特點就是折衷主義。在這本書里，用折衷主義的方法 把供求論、生產費用論、邊際效用論和邊際生產力論等完美的融合在一起。在研究對象上，他主張經濟學同社會學合流，經濟學研究對象不僅是人與自然的關系，也有人與人之間的關 系，這顯然是一次折衷。在方法論中，他既采用推導模型的抽象法，又采納歷史主張的描敘 法，他認為各種方法應適當配合，而不應互相排斥，因此也是折衷的方法。該書的核心“均 衡價格理論” 其實也是傳統經濟學如生產費用論強調供給因素和邊際學派的效用價值論側重 需求的一種折衷。書中所運用的分析方法也是對各經濟學派的綜合。第一, 以心里分析為基礎。和主觀學派一樣，認為經濟學主要研究人類行為的動 機。他認為人的心理動機會有力的影響人的選擇行為，從而支配人的經濟活動。第二, 強調“邊際增量”分析。這是受到數理經濟學派的啟發而產生的。書中認 為,“精神和物質世界中，我們對自然的觀察，與總數量的關系沒有與增加量的關系那樣 大”。因此，書中，他廣泛運用了邊際增量的分析方法。第三, 強調“局部均衡”分析。書中把物理學中作用和反作用的均衡觀念來說明經濟 力量的均衡。書中強調的均衡不是一般的均衡而是局部均衡。在局部均衡之下，書中研 究的是單個生產者或消費者，而不考慮各廠商、消費者之間的相互聯系和影響。第四，強調“靜態”分析。書中在《經濟學原理》中，總是將自己研究的現象置于經 濟關系和相關因素不變的環境中。認為靜態下，生產和消費、分配、交換的條件一般多是不 變的。通過閱讀，我們也不難發現:受階級和時代的限制，其理論具有局限性。書中作為資產階級經濟學家，始終沒能擺脫其的歷史局限性。首先在經濟學研究對象 上，他沒能將人與人之間的社會生產關系引入經濟學的研究對象。因為他認為，揭露資本家 對工人的剝削不利于維護資產階級的統治。其次，其的核心“均衡價格理論”雖然使用價值 這個概念，但他所說的價值實際上是價格，從而掩飾了資本家剝削工人的實質。第三，在分 配論中的工資里，他認為工資是勞動這個生產要素的均衡價格，掩蓋了工資的本質。在利潤 中，他極力宣揚資本家在生產中的作用，掩蓋了利潤是工人所創造的剩余價值的本質。他把 地租看成是受土地的需求影響而由其的邊際生產率決定的和利息是資本的需求和供給相均 衡的價格也都掩蓋了剩余價值的真正來源。這不禁使我想到了中國。最近20 年來，中國經歷了劇烈的社會和經濟變革，而且可以預 期這種變革將繼續沿著更加開放、更加有序的市場經濟道路前進。然而，這種變革需要適當 的經濟理論來提供某種指導，中國發展需要經濟理論的創新。在創新過程中無疑要借鑒西方 經濟學，就是不錯的選擇。

其實，經濟管理的知識含蓋諸多方面，以上只是我在本次學習中的一點點體會，寫出來是一種收獲，一種可以和別人分享心得的體驗。管理，尤其是企業管理是一門很深的學問，需要在理論的指導下逐步完善，需要在實踐中不斷地探索，從而達到實踐和理論的有機統一。

第五篇：經濟管理基礎習題

1、什么是生產運作計劃，主要的生產計劃有哪些？

生產運作計劃：根據需求和企業生產運作能力的限制，對一個生產運作系統的產出品種、產出速度、產出時間、勞動力和設備配置以及庫存水平等問題預先所進行的考慮和安排。

主要的生產計劃有：綜合計劃、主生產計劃、物料需求計劃。

2、什么是看板管理，看板管理有哪些優點？

看板管理：在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。

優點：及時的讓員工掌握信息，隨時改變，有利于工作進展以及提高效率。

3、假設你是一個企業負責人，當你發現企業生產計劃與市場的需求之間存在較大的不一致時，請結合供應鏈管理理論，談談你將從哪些方面進行分析與解決？ 解決這個問題，需要從面向企業外部和面向企業內部兩個層面入手分別采取相應的對策。能夠從自身做起、收到顯著成效，并且能影響供應鏈上下游企業，合作態度的，是從面向企業內部的問題著手采取行動。

企業的當務之急是改變企業物流決策的機制。物流決策機制從本質上決定著企業的生產運作管理與物流運作績效及庫存狀況之間的因果關系。該機制下，原材料和成品的庫存控制相對與生產計劃和采購計劃，是相對獨立并主動的，即企業是根據對庫存的控制進行采購和為生產服務，并根據對成品庫存的控制規劃生產。這種決策機制的轉變關鍵在于對不同功能部門的職責和權利的重新設計，以在不同部門之間形成新的決策流關系。

此外，加快企業信息化建設，采用先進的信息技術和決策支持技術，保證信息的暢通和共享的實施，能對不確定性因素作用下的不同策略進行可靠的評估、預測和對比分析，從而實現決策科學化、控制信息化、策略動態化是解決庫存控制問題的技術保證。