第一篇：《華為你不會》心得體會

讀《華為你學不會》有感

為了增強職工的文學素養，開闊視野，項目部為我們提供了幾本好書。剛剛拿到書，特別興奮，對《華為你學不會》我特別感興趣，所以就迅速讀了一遍，讀后感受頗深。

華為將自己比作狼，內部推崇狼文化，小伙伴們也給自己起了一個威風凜凜的隊名——戰狼隊，那我就用“狼”來做思維導圖，來闡述我的讀后感。

狼，首先作為一個獨立的個體，首要任務就是生存，生存才是一切的根基。“活下去”看似只是一個樸素的常識，實質是一種生命力的體現，是一種強烈的求生欲望！唯有充滿著強烈的生存欲望，才會拼盡全力地去尋找存活下來的資源和理由。誠如我們這樣一個個獨立的人在這個紛雜的社會中想要尋求生存，就必須讓自己掌握求生的本領，努力尋求生存的理由。

如果選擇生存，就要更好的生存，更好的生存意味著持續地超越過去的自我，意味著對當下的自己不輕易滿足，書中提到的“自我批判”是我非常認可的觀點，批判帶動進步，古人亦說：吾日三省吾身。通過自省來律己，通過自我批判不斷檢視自己。而只有對自己有明確認知的人才能做到自省，這一切都需要強大的心理因素，自信心的確立才能保證自我批判沒有變質。

其次，狼是群居動物，極具團隊意識，狼群代表著一個優秀的團隊。一個優秀的團隊要如何發展與壯大，離不開： / 3

①制度

無制度不成方圓，一切的自由皆因有度。個體之間因為文化、性格差異容易產生矛盾，制度的出現將矛頭指向了自己，從而約束了個體但也規范了團隊。鮮明、執行性強的制度才能保證有章可循，公平公正，才能保證團隊健康地發展。

②授權與控制

與第三點其實有相似的地方，還是一個管控的問題。但是說的更加明確明了，即如何管控。權力的過于集中，各部門間協作流程的果斷管控都不利于團隊發展，如何取得平衡？授權首先是一種高度信任，然后是一種高效的團隊協作。有度的授權，有制衡的授權才能營造一個自由工作氛圍。

③謀略布局

明確團隊的發展目標、發展戰略，制定清晰完備的工作計劃，然后不斷修正，不斷前進

④先僵化、后固化、再優化

這是我看這本書時比較感覺驚詫的一個觀點，我以為華為作為一個世界500強企業應當有著超凡的創造力。所以僵化兩個字讓我第一印象覺得這是迂腐守舊的意思么？但整章讀完以后我卻覺得我的觀念變得豁達。

這個觀點我是這樣理解，首先是認真學習甚至模仿他人或其他團隊優秀的工作方法，而后根據自身情況逐步修正，再是創造/ 3

針對自己的工作方法。這是一切學習新食物最有效的方法。不創造不是沒有膽量，但我們需要的是有價值的創造。

最后，任何一種群居生物都會在天長地久的相處中產生出適合族群發展的精神與文化。

狼群，即一個團隊，首要條件是團結，有共同的奮斗目標，有高效的合作方式，讓自己的團隊成為一個沒有短板的水桶，而不是參差不齊。

而后是專注、專業。唯有一個專一踏實，不甘寂寞的人才能培養核心競爭力。接著是危機意識，生于憂患、死于安樂，居安思危的憂患意識能促進責任感的產生，從而有利于促進團隊的進步。

最后的最后，作為一個團隊，一個優秀的團隊，一個選擇以更好的方式生存的團隊，需要的是客戶的信任與青睞。

以客戶為中心應該作為每一個團隊的宗旨，為客戶創造價值才能為個人、為團隊創在價值，才能去創造美好的未來。

初讀這本書，感受頗多，以上僅僅是個人感悟。

正如莎士比亞說過“一千個讀者就有一千個哈姆雷特”，對于《華為你學不會》這本書，肯定不同的讀者有不同的看法，正所謂“仁者見仁，智者見智”，這是一本不錯的書籍，我推薦大家閱讀一下。/ 3

第二篇：《華為你學不會》讀后感

《華為你學不會》讀書筆記

學華為的今天，不如學華為的過去，尋找華為成長的邏輯，尋找華為在成長路上堅守的一些東西。最近一周都在讀《華為你學不會》，不是簡單地為一種模式、一家公司折服，而是希望抽絲剝繭，從中國當下一家實力派公司的身影里，找到可以借鑒的價值。華為不是學不會，是華為的管理系統性和鮮明性是無法照搬復制的。

人浮于事，官僚主義，機構臃腫，效率低下......這些問題是企業發展到任何階段都會出現的大大小小的問題，哪怕想解決，如果沒有自上而下的推動力，很難有實質性的變革。華為同樣遇到過。關鍵是如何系統組織，戰略著眼，領導視野，科學管理還有工作方法。就目前三局的制度而言，已經達到很高水準。如何才能高效準確運行這個系統，并不是按部就班就能達到的。

華為的紅軍、藍軍模式不一定適合任何公司的框架結構，但是我們是否能把每次的民主生活會開成自我反思，自我批評的會議，不帶有任何攻擊和譏諷色彩，只有就事論事，幫助他人，為了共同的目標而進行深入探討。不僅要提高會議的深度，而且要拓展會議的廣度，全員參與，各層次參與。

三局在組織方面與華為有共通之處，也有作為國企的特色。但華為執行的更加到位徹底，文化已深入在日常運行中。華為內部推出“全員導師制”和“全員持股制”，激勵歸屬感，調動能動性；明確企業的使命，并將其植入全員日常管理和業務行為之中；對內外部資源進行整合，消除運作過程中的浪費；推進全員學習和跨地域的員工交流；通過民主生活會和紅藍軍組織，推動員工的自我批判，將公司置于民主監督的透明氛圍中。或多或少，三局人也有此類的舉措，可是就在落地階段，某些方面流于形式，檢查監督體系的效果也只是捉襟見肘。

華為的定力也非一般企業所能企及，針尖戰略。收窄戰略面，在針尖領域，踩不到別人的腳。針尖戰略就是沖在最前面，不與別人產生利益沖突。華為定位的管道戰略，就目前來看也是有超前意識的，是一種獲取資源和輸出資源的途徑和模式。聯想到目前公司正在推行總承包管理模式，也是一種有前瞻性、系統性的管理模式，這也是適應未來建筑業市場的超前模式。但是革新的出現，總會遇到既有制度和環境的碰撞摩擦，直接展現一個公司的定力，即堅定不移地走下去。古書稱為“削足適履”，華為寧愿削掉自己的“足”，也要穿上IBM等國際公司的“履”。華為的“三化管理”（先僵化，后優化，再固化）也體現出華為對于自我提升的決心。

“簡單”的理念還體現在規范化管理上。沒有規矩不成方圓。華為通過軍訓使規則意識滲透到華為員工的血液里。一切都有規矩可循，公平、公正、公開。用結果說話，標準為據，效率為先。讓人人都知道行為的界限，知道努力的方向。規范化就意味著避免了各式各樣的不規范，是一種典型的化繁為簡。甚至在具體事務的處理上，華 為的做法也處處滲透著“簡單”的理念，例如，用“前三名點名批評”方法有效解決了很多員工將辦理私事、“煲電話粥”的話費也拿到公司報銷的棘手問題，可以說是化繁為簡的神來之筆。

面對當前全球經濟一體化、信息化的趨勢下，任正非認為“不創新是華為最大的風險”。其實，這話幾年來見證了不少公司的興衰。三局目前保持著中國建筑業行業領跑的行業，但并不意味這我們能永葆第一，我們必須“永遠爭第一”。在多次參觀外部單位現場會項目后，由衷感慨，其實我們比中天、陜建的領先水平并不一定多，而且在很多方面我們略顯不足。這也是組織觀摩的一個目的，居安思危，行者如履薄冰。

華為雖不像海底撈變態式的服務，但是“以客戶為中心”從來沒有喪失過對這種最基本的價值觀的堅持，并將這種價值觀作為企業戰略發展的立足點。建立以客戶滿意為標準，為客戶創造價值。華為的接待服務堪稱世界一流，這也是一個公司的軟實力。當你的服務無微不至的時候，客戶的決定也會在一定范圍內向你傾斜。為客戶創造價值，相當于將供應商與客戶的利益捆綁到一起，客戶能力的提升、客戶需求響應、超出客戶的期望這些思想可以實現雙方利益最大化。這與建筑行業的為客戶提供增值服務有異曲同工之處。

端正效益觀，企業效益包括經濟效益和社會效益。利潤是企業效益的主要體現，不同企業有不同的效益定位。華為也以利潤為中心理念，實現效益的不斷增長，但是不是無休止的擴大效益，危及客戶利益，效益水平要合理化，不破壞行業價值。保持一定的利潤可以使華為保持在一個比較合理的尺度，可持續的發展，點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求。這也內容也滲透在我們企業的管理中來。同時，從管理制度建設和服務要效益，反過來要求制度的完善和服務的高效。華為的科研投入在整個國內企業也是屈指可數的，如果發展到一定階段，占有一定市場份額后固步自封，跟清政府的結果無疑。所以在外界感嘆華為人的高收入的時候，這些是華為人的危機感的體現。至于其“三高”政策（高工資、高壓力、高效率）也是華為狼文化的體現。

最令我信服的是華為人的干部要折騰。華為人不搞論資排輩，憑資格任職。她建立的能上能下的晉升體系，激勵內部人才向上或向下自由流動。1996年，華為26位辦事處主任同時遞交辭職報告，并重新競聘上崗。在此次競聘上崗中，華為30%的領導干部被調整下來。大部分公司沒有這樣的魄力。之所以大部分公司無法達到此種境界，說白了還是無法解決“管理者能上能下”的問題，華為的訣竅是對癥下藥，從意識層面進行指引，要求管理者敢于擔當，轉變觀念，并制度嚴格執行。制度的頒布的執行深度與否，很大程度與兩個方面有關，是否產生歧義，是否能夠公平、公正、公開。華為確實不折不扣的執行著所有的制度，并頒布了《華為公司基本法》，而且修正達到八次。

灰度管理。作為領導要有膽識、有自信，才能更寬容，在處理問題時才能舉重若輕，機智從容。華為的灰度管理較好地體現了這一點。在任正非看來，世界上的事情本沒有那么多的非此即彼、非白即黑，而大量的處于白與黑之間的中間地帶，即灰色。所以在管理上，最理想的方式并不是事無巨細都精確管理，而是提倡灰度管理，即根據不同的發展階段，采取符合實際需要的管理方式。“讓精確管理極限地逼近灰度管理，同時讓灰度管理構建精確管理的的緩沖區。”灰度管理的核心思想便是適度放松和寬容。華為堅信，適度的放松可以營造開放舒適的工作環境，使員工激發出更多的能量；適當的妥協可以化解矛盾沖突，為企業帶來和諧的發展環境。

授權與控制。隨著企業組織規模的不斷擴大，擁有著較多權限和資源的決策結構開始遠離業務一線，而為了控制企業運營風險，企業一般不得不設置需要的流程控制點。但是，由于授權不足，造成內部的官僚主義和教條主義，并且極有可能錯過最佳戰機。所以華為應市采用新型分權管理模式，決策權根據授權規則授予一線團隊，而后方僅起到監督和保障作用。這與我們建筑企業的發展也是一樣，一個項目必須由各個部門來運行，從項目經理、到生產經理、責任工程師，可是實現權力的下放和層次管理。這樣提高的管理的效率，也對不同層次的員工是一種鍛煉和認可。所以授權也必須達到適當授權、授權可控、帶責授權、動態考量。疑人不用，用人不疑。

華為的故事很多，經驗很多，學什么，怎么學，也是個考驗智慧的問題。《華為你學不會》所展示的，絕不僅僅是一個光芒四射卻遙不可及、只可仰望的榜樣，而是一個有血有肉接地氣的真實的典型。所謂“你學不會”，只是強調其獨特性。而我們也其實工作中已經在使用某些方面的管理，只是沒有系統的來總結，徹底去執行下去。而華為做到了。當然其中一些獨特的思維，值得思考，值得結合本公司的具體實際來考量運用。所以開卷有益，她為我們打開了一扇門，走得進去，你定能有所收益。

第三篇：不會溝通你什么都不是讀后感

《不會溝通你什么都不是》讀后感

看了關于《不會溝通你什么都不是》的精彩詮釋。溝通管理為我們公司管理工作者提供了一個學習提升的機會，這將對以后管理工作有很大的啟迪與幫助。

正如所講的，21世紀是一個充滿激烈競爭的世紀，作為一名成車間管理者，不僅要有應對問題、困難和挫折的能力，還要與同事、領導建立良好的人際關系，因此，提升個人的溝通能力，運作好人際關系，就成為事業成功的重要環節。如何正確實施公司的發展戰略，抓住千載難逢的發展機遇，這就要求我們這些車間管理人員，切實提高自身素質，利用一切可以學習的機會，豐富提升自己的溝通能力水平，創造性的完成公司交給的各項工作，有力推動公司的各項事業順利進行。

《不會溝通你什么都不是》的目的，一是溝通是為了控制員工的行為，看看員工是否按照領導的意思去做，如果不經過溝通是不會知道的。二是激勵員工，改善績效。三是表達情感，分享挫折與滿足。四是流通信息，強化信息，不讓信息斷裂。這就要求我們在平時的工作中，加強與員工的交流，切實指引員工的行為，是有利于公司的發展，與員工共享挫折的教訓與成功的喜悅，把握我們的工作持續、良性的發展方向。

溝通的基本問題是心態，這要求我們管理者要端正溝通的態度，從如何提高工作效能出發，加強與員工的交流。尤其要做好與崗下員工的交流，溝通的基本原理是關心，這要求我們要時刻關心員工的成長，鼓勵員工把實現自身價值與為集團創造價值相結合，在努力工作的過程中實現個人發展與公司壯大的雙贏。溝通的基本要求是主動，這要求我們管理者要主動的和員工進行交流，當員工出現困難要主動支援和主動反饋，使整個溝通管理處于積極的暢通的狀態。在進行溝通時要注重溝通的方法，考慮溝通對象態度、知識、社會文化背景，正確使用溝通的藝術，排除各種障礙。溝通還要注意上下左右溝通的問題，與別人溝通的時候，應該是多聽少講，至少是聽在前面講在后面，要掌握傾聽的技巧。

我們公司是有多家企業合并而成。這既是一個機遇，又是一個挑戰。原有的管理方法、觀念遠遠不能滿足蓬勃發展的需求。這就要求我們管理者，以企業發展為己任，不斷的學習研究，把所學的溝通與實際的管理工作相結合，在實踐中進行吸收、提升、創新，適應企業發展對管理水平日益提高的這種需求。

高塔一車間：羅云華

第四篇：學華為心得體會2

學華為心得體會

作為部門學華為的組織和領導者，我認為任重而道遠，因為不僅僅是要貫徹和落實完成集團和華東大區安排的學華為的組織性工作，更重要的是要讓部門員工真正的學到華為，所學以致用，所學有成效。遂我們在積極響應和落實上級工作的同時，也積極的豐富學習華為形式，比如在部門員工工作匯報時，增加匯報項目，學華為，讀文章中學到了哪些，如何應用到工作當中的，成效如何，針對目前業務工作現狀，下步的針尖在哪里，還有哪些不足，具體的改善措施等等。

綜述，我們在組織部門員工學華為就是要將理論和實際結合更加緊密，加強和提升部門員工的思想覺悟，消除辦公室職業人員中的不好的辦公慣性習慣，如等工作，等任務，按部就班，拖延等惰怠思想。培養他們的拿槍抗炮向前沖的斗志，為自身素質提高，為績效能夠不懈努力。

在上一階段，我們部門具體組織了網絡平臺的交流互動，集團會議精神的宣導。每周組織部門員工讀3-5篇華為原著，每周撰寫心得體會，每兩周組織交流會進行主題討論和交流，制作KT看板等等，過程中，部門全員參與，整個階段除請事假員工，無缺勤情況。

從我個人角度而言，我體會到學華為受用，學華為能用。

所謂受用：能夠在公司轉變和發展階段，相對系統和全面的學習華為，我感到很幸運。積極的工作才能產生績效，積極的學以致用才能創造更多的績效，我想，學習華為最大的受用，就是過程中得到的精神食糧。

所謂能用：就是將所學，所理解應用在實際工作中，通過學習，我們研究和學習華為在不同階段，不同問題上的處理過程中方式方法、精神思路的思維模式，同時也了培養的是員工信心和責任心，使我們在工作中思路更加清晰。

第五篇：物業永遠不會告訴你的十件事

物業永遠不會告訴你的十件事

雖然它們現在都被更名為物業服務公司，但在很多情況下，它們的身份依然是“管理者”。物業公司是小區的“總管家”，它掌管著設施資源、公共財產和屬于你你卻不知道的種種營收。你以為自己更懂你居住的小區，這里其實有大量的信息不對稱。從本質上說，物業公司出售的產品只有一個，就是服務。但很多時候，你并不清楚自己買到了什么。

1.開發商有時候相當于“上級部門”

目前比較普遍的物業分為獨立和附屬于開發商的物業公司兩類。一位物業公司的經理說：“成立物業公司的門檻比較低，注冊資金達到30萬元，有中級職稱的會計師及管理人員就可以了。”由此也造成物業公司水準參差不齊，大部分情況下，它們都靠關系贏得小區項目。或者開發商直接委托“自己人”開的物業公司。

從法律關系上講，業主與物業公司是直接的合作關系，簽訂委托管理合同，繳納物業費。但新的小區在竣工前，一般由開發商先期委托物業公司介入新建物業的管理工作。所以，與購房者的滿意度相比，實際上它們更在意開發商的態度，它們常說，會去和開發商溝通，甚至抱怨開發商。想想看，某種情況下開發商相當于上級主官部門，討好還來不及，陪你抱怨只是“緩兵之計”。

2.它們的身份有一半是“管理者”

雖然在2007年10月1日起施行的《物業管理條例》將“物業管理企業”修改為“物業服務企業”，這在本質將物業公司的職能由“管理”轉變為為業主“服務”。但因為物業掌握公共資源，熟悉小區狀況，作為最高品質的三級服務等級還要求對業主基本信息、物業基礎資料進行登記管理，物業公司往往行使著居住區公共管理的大部分職能。是街道、社區的居民管理助手。因此，物業公司能扎根下來，往往意味著它已經跟社區、街道搞好了關系。

所以，即使業主們成立了委員會，自助招標，想炒掉不滿意的原物業公司。但物業公司有開發商和街道兩大靠山，往往有辦法讓新來的物業主動撤離，“比如給點補償金就能搞定。”一位前物業公司員工說。

3.虧損是假的，毛利率通常在30%左右

物業公司應該算是輕資產公司中資產最輕的了，連辦公場所都是免費的，當然，幾乎都是地下室。盡管物業公司堅稱它們是保本微利，但真實情況應該要更“有利可圖”一些。很少有物業公司在合同到期后主動離開，油水可見一斑。一位業內人士說，在北京經營物業公司幾乎不會賠錢，“每年的毛利率在30%左右。”

因為物業大多是先固定收費、再提供服務的模式，服務成本越低利潤當然越豐厚。最常用的招數不外乎就是減少維護費用。一位前物業項目經理說，“把綠化的澆水、修剪頻率降低;減少電梯檢修;有的物業收取樓房外立面清洗每月0.2元/平方米，實際上一年清洗一次就很不錯了，新小區可以幾年不洗，這筆費用就是純收益。”

4.你很難知道電梯廣告位的錢去哪兒了

新的《物權法》規定，電梯間、外墻等屬于公共設施，產權歸全體業主所有。這些共用場所要經營廣告，首先需經業主委員會同意，其收入也應歸全體業主所有。據一位前物業公司人員說，“物業公司的收入大頭就在電梯、外墻廣告收入以及車位費收入，一部電梯廣告費一年有15萬元左右。”即使在賬目上能看到這筆收入，它也不會被發到業主手中，因為按規定它們應該用于補充物業費的不足、業主的其他各項開支或劃歸房屋的維修基金和房屋公用設施專用基金，物業從中可以收取一些管理費。關鍵問題是，房屋維修基金和公用設施基金被花到哪里去了?業主往往知道自己理論上賺了多少錢，但錢又如何被花掉的，業主們和物業公司之間就普遍存在著“信息不對稱”。

5.你能享用的“免費保修期”很短

家里的東西壞了，物業人員上門維修經常會收取維修費，因為物業公司稱，它們只負責維護“公共區域”。實際上，你屋內的墻面、頂棚、地面、門窗、五金件、管道、為生潔具、燈具和電器開關，都有2個月到1年的保修期。不過起始日期是從工程竣工驗收合格之日開始計算。有的免費維修，你甚至還沒買到房子就已經過期了。防水、供熱、各類管道等設施的保修期會長一些，一般在2至5年。

事實上，即使連電梯壞了你也可能是需要付錢的，物業公司的人說：“電梯的使用年限到了以后，可以啟用公用設施基金來購買新電梯，費用不足的部分才由業主平攤，但這筆基金的啟用要得到2/3以上的業主簽字同意。”

6.地下空間最賺錢

通常小區規劃車位的產權屬于開發商，這部分車位費也屬于開發商，而非規劃車位的停車費的去向就和廣告費類似了。據一位前物業公司人員說，小區“最賺錢”的還不是會所、商鋪等地上公共部位，而是地下空間。對于小區里的會所、幼兒園等機構，這些本意是按照成本運營、為業主提供服務的公共配套設施和場所，在絕大多數小區是掌握在開發商手中的，物業只能幫助管理，分享一筆基本的物業費收益。“而地下空間，所有權有的是歸人民防空的，而人防有的地區是不收費的，有的地區則每年要提取管理費，但也就在每平方米1.5元到3元左右。20萬平方米一年只需要上繳30萬元左右，如果物業將其改成車位或者直接出租，年收益能上百萬。如果不追溯歸屬權，這當然也會變成物業的利潤來源。”

7.它們也在利用“免費保修期”省錢

這個“免費的保修期”指的它們不用真正為維護付什么錢的時期。對于一個新建小區，一切設備都是新的，第一年維護責任都在于設備廠商，其后2至4年也不容易出故障，這期間物業費有一半都被物業賺走。比如綠化費，物業公司在業主入住時就收取了每年0.55元/平方米，但如果新小區的綠地未建成，那么這筆費用就神不知鬼不覺流到物業公司的腰包，第二年綠地建成后，綠化費照收不誤，僅綠化費一項，物業公司一年就能白賺幾十萬。如果小區的規模大，那物業公司僅綠化費一項，賺個上百萬元非常輕松。

鑒于如此種種，許多物業公司都愛接管新建小區，一位物業專家說，“而對于10年以上的小區，隨著積累的問題日益暴露，很少再有物業公司對它有興趣。”

8.物業管理費是可以協商的物業費并不該由物業公司一方自行定價。在一些基本項目上，物業管理條例明確規定了收費標準，余下服務項目，如綠化費、高低樓層費等，業主是可以與物業公司商議定價。基本依據是服務標準，“比如說要求門崗必須2人，樓道玻璃一周擦洗多少遍。”一位物業經理舉例。

如果物業公司提出物業費漲價，理由可能是物價上浮，或者人力成本增加。“2000年前后雇傭一名保安人員只用800多元，現在是1500、1700元了。”這時候，你需要注意它們是否在減員吃空額。現在管理條例強制要求物業公司公布費用收支，業主有權對賬目進行審計，“一條可行的方案是業主委員會用公共資金，聘請一個專門的審計機構，幫助分析物業費用收支情況。”一位物業專家說。

9.發生入室盜竊，它們有時需要賠償

物業公司的工作人員都喜歡強調，他們的責任從你的戶門外開始，公共區域才是他們的服務范圍。但如果發生入室盜竊，一位物業專家說，“物業是否要承擔因管理過失導致的相應責任，要具體看物業管理合同中的安保義務。”比如是否有24小時3人巡邏、攝像頭安裝有無死角、小偷進出時安保人員是否在崗、是否詢問進入小區的陌生人。如果經調查司法機關認定盜竊是由保安的失職行為引起的，那物業公司也要承擔賠償責任。

小區內的攝像頭記錄是協助盜竊案偵破的最主要輔助手段之一。鑒于對于隱私權的擔心，可以要求物業做到只在公共空間安裝、并且對私有場景視頻屏蔽、相關監護人員不能進行散播泄露等。

10.它們只是水電、燃氣公司的傳聲筒

在大部分近20年內建成的商品房住宅小區內，水、電、燃氣等費用都由業主通過銀行向自來水、電力、燃氣公司直接支付。雖然每當有管道檢修、限制供應等事情發生的時候，是物業出面張貼告示或電話通知，但它們只是個傳聲筒，你做出再多憤怒投訴，它們也不會代你向相關能源供應公司交涉。絕大多數時候，你敦促物業解決這類問題，都是沒有用的。

只有一種情況，物業公司可能對水電、燃氣公司有一定影響力。那就是物業幫它們上門代收水電費，它會和相關公司有合作協議。不過效果也是有限的，它們通過這項業務收取的服務費來自收款單位，而非業主。得罪了這些壟斷行業的金主可不好。