第一篇：公司推行阿米巴經營三個多月的心得與感受

公司推行阿米巴經營三個多月的心得與感受

從2017年9月初次接觸阿米巴至今，已歷時三個月，在道成咨詢老師的面授學習下，在以生產相信以銷售中心各巴的配合與溝通下，完成了8-10月的經營會計報表，雖然前期的報表，因熟識度、理解度及科目重設等各種原因，制報表呈現拖延。但是，10月初經營會計報表的速度較兩個月有明顯進步，盡管預期相差甚遠，依舊要給予自己肯定并點個贊。

阿米巴的導入，坦率而言，我內心是迷茫與煩躁的。剛開始我是持懷疑態度的。我認為阿米巴指向的問題，其實也是我們自己也看得到的問題。直至劉老師在阿米巴經營業績經分析的學習會上，我才真正有點體會與感覺，明白這張會計經營報表的真正用意。我們大多數人看到公司存在的問題是抽象與大框架的，每次提出的問題也都是空泛而談。而阿米巴經營會計報表用經營利益分析的問題則是具體的，直達病灶的，有數據，有反饋。針對課題改善，更像是醫學上的靶向給藥。

阿米巴對會計報表上呈現的數據，要活用阿米巴公式套用，舉一反三，從各個方向剖析問題點變得尤為重要。死搬硬抄、不會活用公式，等于不會分析，白學阿米巴。經營報表是基礎——數據要準，經營利益分析是關鍵——思路要清，課題改善是決策——執行要到位，后續要在阿米巴公式的活用上用上下點功夫，爭取條件式反射。

最后想說的是，學習阿米巴是需要團隊精神，榜樣力量，同伴鼓勵及共同探討的，親自演算，才能知其味，而不局限于形，期待阿米巴能在公司真正落地，帶來實實在在的效果，能夠帶領大家走向更好的明天！

第二篇：學習阿米巴經營管理模式心得與感悟

學習阿米巴經營管理模式心得與感悟

自從老板參加道成咨詢的方案班學習之后，公司內部不知不覺刮起了學習阿米巴經營的旋風。今年公司的業績并不是很好，而且日常看起來公司運營風平浪靜，但私底下卻是暗流洶涌：拉幫結派、誰都是領導，都是官，遇事 就各種推脫，有好處就爭先恐后···作為一個底層員工我都感受到公司的這種氛圍不妥，相信老板也深切感受了吧，不然也不會天天往外跑，說要學習，要改變現在的狀況。

2017年8月27-28日，公司召集所有的中高層管理人員開展阿米巴經營培訓。講課的老師是來自道成咨詢集團的資深經營顧問顧宇峰老師。

老板在培訓前介紹顧老師的時候談及到，他從朋友那聽說了阿米巴經營模式，然后在一次偶然的機會參加了道成智聚的方案班。四天三晚的學習讓他醍醐灌頂，讓他看到了企業變革的希望。而顧老師是一個非常務實的人，我們公司也非常需要像顧老師一樣的員工，所以我們請他來為我們講解什么是阿米巴？我們公司可以從中借鑒點什么？變革的話，要從哪里開始著手。

誠如老板所言，顧老師的授課內容務實、專業。聽完2天的課程，收獲頗豐。

“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。由此我聯想到我們人類歷史發展不也是根據環境來改變自身而繁衍下來的嗎？

阿米巴經營模式是稻盛和夫經營哲學的兩大支柱之一（另一個是京瓷會計學），是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中起來予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產、會計、經營于一體，就像一個中小企業那樣活動，所有經營上的事情都由他們自行運作。

阿米巴模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓各個環節的管理者站在一定高度上看待自己經營的“企業”。研發或生產本身不再是目的，讓市場接受并創造出效益才是目標。這里提到的“市場”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環節的阿米巴組織，總之，要賣出產品，控制成本，實現盈利。

這讓我聯想到了華為總裁任正非關于“技術商業化”的觀點：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值”。這兩種思想有相似之處。

要借鑒阿米巴模式，企業需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉變、具備合理的經營意識并滲透于工作的每個細節：沒有了純粹的生產者或者純粹的經營者，連生產也變成了經營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關注品質、研究市場；為確保盈利，策劃和總結工作隨時都要做投入產出分析。在此，顧老師特意強調，阿米巴經營是一把手工程，沒有一把手的支持，往往會夭折，此外，在推行的過程中，需要量化分權，怎么樣分、分多少根據實際情況而定。重要的是分權并不是把權利全部下放。

具備經營意識并不等于經營落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規范一應俱全。組織架構清晰，協同與聯動機制健全，員工清楚該做什么。而且當這些制度規范起來，高層管理人員不能擅自修改或不遵守約束，除非是經過全員意愿，否則推行也沒有辦法成功。

體現信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關系。基于信任、肯定、尊重、激勵才容易調動起員工的內動力，這是阿米巴經營模式能夠激發所有員工主動精神的重要原因。

一項制度、一種模式從初創到成熟，都是經過持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發展過程。聽完此次課程，我深深地感受到阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長久獲益。

第三篇：培訓的心得與感受

轉眼一周的培訓已經過去了，在這一周之中，很多原來不是很明白的地方培訓老師們也都給我們一一解答，產品理念心態與銷售意識，產品流程到職業生涯的規劃，咨詢標準禮儀等方面，我都有了更深一曾的體會。在對我們所處的這一行業的認識和對我們本身有了一定的了解，我們所說的個性化教育和傳統教育的本質區別，還有就是對“個性化教育”這一名稱的定義：針對孩子的特點，制定符合他得方案，并在不斷進行完善，直至達到目標的過程；在流程上面也比較完整的明白，從我們咨詢師開始整個團隊對學生的教學計劃的安排。

外呼方面，也學到了很多，許多的話術，在還不了解怎么說的我們，這些話術對我們起著很大的幫助還有外呼的禮儀等等，在現場咨詢方面，也初步的明白了流程，還有一些技巧方法。

尤其在最后一天的外呼模擬和現在模擬這兩塊更是讓我感受頗深，在進行之前自己其實是很緊張的，生怕自己做的不好。在外呼模擬后自己感覺自己其實做的不好，包老師也給我很多的建議，她告訴我在這通電話當中我以后在要注意的地方和需要改進的地方。現在方面嘛，因為自己還不是很熟悉，只是做到自己能夠做的。我就感覺自己在現場咨詢方面做的還行的就是自己心態還不錯。而且我還學習到其他一起培訓的老師們他們的心得。

還有就是這次的話讓我真正體驗到一個企業的整個模式，知道企業是怎么做事情的。

第四篇：昆蟲記心得與感受

昆蟲記

一

講了一些以古埃及為背景的電影中會經常看到圣甲蟲，圣甲蟲就是蜣螂，也就是通常所說的屎殼郎。在古埃及，蜣螂是非常受人尊寵的，后來被稱為圣甲蟲，甚至于古埃及有一些護身符就是圣甲蟲形狀的。而且埃及語里邊有一個圣甲蟲出現，其起源是來自于圣甲蟲的推糞球的生活習性。圣甲蟲在最初并沒有這種球狀物或蛋狀物，而是通過自己的努力，從無到有，推出了糞球。這就如同像太陽從地平線上升起一樣，從無到有，誕生了另外一個世界，它正好象征著整個宇宙誕生了這樣一種重演，于是它受到了人們的尊寵，因而被稱為圣甲蟲。

二

講了法布爾將昆蟲世界化作供人類獲得知識、趣味、美感和思想的美文，記錄了為黃地老虎幼蟲做手術的毛刺砂泥蜂、辛勤筑巢繁衍后代的石蜂以及西芫菁等一系列膜翅目昆蟲在荒石園中的生活狀態，通過各種實驗，講解了它們鮮為人知的感官性能、心理活動。

三

法布爾以細心獨到的觀察，探究了石蜂、蜂虻、褶翅小蜂等寄生性蜂的生活習性、寄生行為以及各種昆蟲的進食方式、產卵方式等，語言平實優美、生動有趣，如涓涓細流一樣娓娓道來。

四

法布爾通過反復地觀察和試驗，為我們展示了長腹蜂、切葉蜂、采脂蜂、天牛等昆蟲在本能的驅使下所展現出的捕食和筑巢等方面的特性，并與破解出隱藏在昆蟲本能背后的秘密。

五

講了法布爾將視線集中在鞘翅目、同翅目和螳螂目昆蟲身上，通過對甲蟲、金龜、蜣螂、蟬和螳螂的觀察，向我們揭示了這些昆蟲對自己的愛侶和孩子的款款深情，用生動、平實的語言譜寫出昆蟲世界的愛情。

六

法布爾悉心研究了松毛蟲、埋葬蟲、白面螽斯、蝗蟲等昆蟲的生活習性，以及潘帕斯草原的食糞蟲的美貌、并針對昆蟲著色的議題展開討論。

七

法布爾將專業知識與人生感悟融于一爐，用自己客觀、獨特的眼光描述了象蟲、葉甲、步甲、石蛾和蓑蛾等昆蟲的生活習性，字里行間洋溢著作者本人對生命的尊重和熱愛，宛如一幅描繪屬于昆蟲秘密花園的精美畫卷。

八

作者主要針對昆蟲的筑巢習性做了詳細的觀察，記錄了胡蜂所搭建的六角形蜂房，以及它的計算達到了何等符合幾何學的精準度！此外，法布爾也研究了香樹蚜蟲、蜂蚜蠅、彩帶圓網蛛、納博訥狼蛛等昆蟲的習性。

九

大自然向我們展示了狼蛛、圓網蛛和蝎子等昆蟲為了生存不懈努力的畫面，證明人類并不是孤立存在的，地球上的所有生命都在同一個緊密聯系的系統之中，昆蟲也是地球生物鏈上不可缺少的一環，昆蟲的生命也應當得到尊重。

十

法布爾針對素食昆蟲的進食習性做了詳細的觀察記錄，探究了每位光臨素食宴會的昆蟲們喜愛自己專屬植物的原因，此外，還對金步甲、松樹鰓金龜、沼澤鳶尾象、螢火蟲等昆蟲的婚俗、產卵等方面的知識進行了詳細的介紹。

結束*（^）*

第五篇：心得與體會：傳統KPI與阿米巴經營考核的優劣勢

心得與體會：傳統KPI與阿米巴經營考核的優劣勢

在過去中國經濟高速發展的20年，KPI考核方式給中國企業發展帶來了巨大的幫助。不可否認，KPI考核的積極貢獻。但是隨著時間的推移，特別是2010年以后，眾多中國企業逐漸發現KPI考核方式變得越來越不適應當下時代的發展了。

今年4月份，我與國內一知名企業人力資源總監，在聊到考核的問題，他就分享了該企業的KPI之路。該企業早在2001年就開始導入KPI考核方式，當時上了很多老師的課程，發現老師們都有一個共同的觀點，KPI指標設置不能太多——“3個為佳，最多不能超過5個”。該企業按照這樣的思路回到企業設計實施，并將考核得分與每個月的業績直接掛鉤，導入一段時間后發現一個現象——“納入KPI考核指標的，員工很積極去做，而KPI指標上沒有的事情，員工都不愿意去做。”于是各自為政，員工不再關心公司整體的利益，只關注與自己收入相關的KPI。發現問題后，該公司馬上做出調整，將KPI由原來3個增加到5個，后來又增加到8個，最后達到了15個之多。但這樣做之后，問題又出現了“KPI考核總分100分，當有15個關鍵指標之時，每個指標平均下來不到7分。”當每個指標都分值不高的時候，考核又回歸到了沒有重點的狀態，于是員工又逐漸什么都不關心了。

相信這樣的案例，在中國使用KPI考核方式的企業中，普遍存在。那么這樣的問題該如何解決呢?道成智聚在阿米巴經營本土化過程中找到了解決之道。

道成智聚在幫助中國企業推進阿米巴經營本土化過程中，通過導入【理念+算盤】的“二元制”考核方式，通過《經營會計報表》這門工具來做業績評價與績效考核，有效解決這一問題。

過去的KPI指標考核，更多是對事件進行考核，對過程關鍵因素進行考核，認為只要抓住了其中幾個影響結果的關鍵指標，就可以自然而然達成想要的結果。然而，事實上往往并非如此。而“二元制”考核中，通過《經營會計報表》考核，員工不但要對過程負責，更要對經營的結果負責。例如：在《經營會計報表》中，有“邊界利益率”這個科目并以此來進行考核，公司要求“邊界利益率”不得低于50%，而與邊界利益相關的只有兩個科目——銷售額與變動費;員工此刻就會不斷思考，我如何能把銷售額做大一些，如何能把變動費的比例降低一些?降低任何一項費用的所有方法都可以采用，只要不違反公司的經營方針。再例如，我們通過對《經營會計報表》進行分析，發現物流費比較高，我們可以在對物流費率進行考核，要求物流費率不得超過一定比例，這時，員工就會不斷思考如何達成——在不提高物流費的情況下，提高銷售額;或者在不提高銷售額的情況下降低物流費。接下來到底該怎么做，就把權力下放并交給了員工去思考了，真正發揮員工的主動性、創造性。

從以上兩個例子大家可以看出來。傳統KPI的考核方式，是從點上思考，對所謂過程中的關鍵事件負責，但是事件做好了，最終公司經營的結果并不一定會是好的。而阿米巴經營“二元制”的考核是從系統上思考，首先是看到經營的結果，再把做事的過程權利下放給了員工，讓員工由被動的執行者轉化為主動思考、主動創造的經營者，員工的積極性由此產生，全員參與經營由此實現。

借用燕京漓泉總經理的一句話結束今天的分享：“管理的最高境界，就是讓員工自動自發的做事，如果我們做不到這點，將來必死無疑，如果能做到這點，我們還有一線生機。而道成智聚的師資團隊幫助我們在企業內部順利實施阿米巴經營，讓我看到了一線活下去的希望。”