第一篇：讀阿米巴經營心得之第五章2[范文]

讀阿米巴經營心得之第五章

“京瓷取得發展的原因之一，就是具有阿米巴經營這一卓越的經營管理體系。”我個人覺得，它的關鍵因素是其中的人才起到了很好的承接作用。每個阿米巴的領導，一方面接受上級領導的思想和壓力，另一方面將思想和壓力直接向最基層傳遞，并使每個員工都能了解企業統一的行駛方向，并為之奮斗。在企業中的每個阿米巴都具有相對獨立性，每個阿米巴的領導者都在面對現場的工作中得到了鍛煉，積累了各方面的經驗，來提高凝聚人心和核算管理的能力，從而使自己得到成長。當他們被提拔為領導，負責該部門的工作時，非常自然地會萌生出責任感和使命感，雖然并不是所有的領導都具備優秀的素質，但京瓷公司為那些不斷努力的員工提供了很好的學習的平臺和機會。“阿米巴經營可謂是培養領導、提高全體員工經營者意識的完善的教育體系。”

京瓷公司一方面為人才提供學習的平臺和機會，另一方面非常注重對人才的培訓和指導。最常用的方式就是會議，將上級的經營理念直接灌輸給下級，對下級的想法和工作態度進行嚴格的指導。

京瓷公司的員工敢于樹立遠大的目標。“目標越遠大，近步越快”。當年京瓷把目標樹立為世界第一的時候，在心得自己都覺得是個“不切實際的遠大夢想”即使如此，他還是利用一切機會灌輸“終有一天會成為世界第一”的想法，其結果就是大家都朝著這個遠大的目標傾注了全力。如今回眼望去，京瓷真的成為了世界一流的企業。我們中國企業在學習日本的經驗和方法時，哪些企業有把自己的目標定為“世界第一”的勇氣和魄力呢？更多的企業都只是在死亡線上掙扎，“中國企業平均壽命不過3年”更能說明許多企業并沒有存在的價值。

京瓷公司確實是一個非常優秀的企業，它的經營理念“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。在京瓷內部，有各種各樣的阿米巴，每個部門的直接目標可能不一樣，為了使集體能夠團結一致，推進事業，京瓷將定格為如何貢獻于社會的高層次。這個經營的目的就是把公司辦成一個能夠讓員工得到幸福的公司，同時通過開民的事業為人類社會的進步與發展做出貢獻。一個宏偉的目標，貫徹于“領導必須平時就努力掌握做人何謂正確，這一具有普遍性的哲學思想。

兵法上說“出師有名”，想想京瓷公司的經營理念，是為了全體員工的幸福和為全人類做出貢獻。他們為之奮斗不息。如果我是上帝，也會信賴他們，希望好運一直伴隨著他們。京瓷很自然的在“得道多助”中走向了成功

第二篇：讀《阿米巴經營實踐指南》之心得

讀《阿米巴經營實踐指南》之心得

隨著公司的快速發展，提升人才隊伍建設迫在眉睫。為創立學習型組織，打造知識型團隊，公司開展了“四個一”學習活動。“四個一”，即讀一本書、寫一篇專業論文、講一堂培訓大課、做一次標桿人物訪談。以下就將其中的這本書是朋友推薦的《阿米巴經營實踐指南》讀后之心得敘述如下：

通過這段時間讀了道成咨詢集團創始人、阿米巴經營本土化落地奠基人田和喜的《阿米巴經營實踐指南》后，讓我了解到，日本經營之父稻盛和夫以神話般的傳奇，在短短40年中，創建了京瓷公司和第二電電公司兩家世界500強的企業，他所創建的阿米巴經營管理模式得到全世界很多企業的認同并幫助這些企業解決了很多問題。

“銷售額最大化、經費最小化”，這就是阿米巴經營的模式取得成功的要訣。以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。采用單位時間核算制，使各個部門、各小組以及個人的經營業績變得更加突出和透明。在向客戶提供產品和服務時，各部門、各小組必須實行開源節流，防止浪費、減少不必要的開支，實現公司經營成本的最小化，收益最大化。

阿米巴經營中每個員工都是主角，從而激發了員工的自信心，更激勵了員工創業的精神。在采用單位時間核算制后，接下來培養具有經營意識的人才，最后通過全員參與經營的方式進而提升各個阿米巴的價值創造能力。

阿米巴經營核算讓員工知道了自己每小時創造的價值，也更清楚的了解了團隊的經營狀況，方便公司準確評判員工為企業做出的貢獻。進一步說就是公司以直觀的方式將經營盈虧呈現給員工，使員工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及優缺點，了解自己的工作付出是否真正實現了對應的價值。

《阿米巴經營實踐指南》還讓我感觸更深的就是作為公司的管理層必定具備經營哲學并且充滿人格魅力。作為服務處的管理者，首先，要樹立正確的做人原則，敢于承擔經營責任，有大局觀，以公司利益為重，同時關愛員工，與員工相融與共，并結合公司實際情況將阿米巴經營精髓加以總結并充分運用，帶領自己的團隊達到預期的目標。

目前物業行業競爭非常激烈，面對15年機遇和挑戰并存的形勢。我們公司的全體員工必須不懈努力，樹立危機意識、成本意識和市場先行的觀念。通過學習阿米巴經營模式，大家一起攜手共進，為公司的經營創造更大的價值和利潤空間。

第三篇：阿米巴經營心得

稻盛和夫阿米巴經營心得

小結一下，其實是做了三件事情：績效→更績效 人才培養 員工激勵

另外重要經營手法：

1、時刻調整組織，優化組織

2、定價公平、公正

3、領導是公正的裁判，裁判的依據就是正確的做人原則

4、讓德才兼備，對工作充滿熱情的人成為領導

5、不斷從外部引進能力與人品兼備的人才

6、根據職能設立組織，并明確職能

7、單位時間核算制，解決了部門之間協作的問題。空閑的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時間就會減少，接受支援部門的總時間就會增加。整體上是有效地利用了時間。

8、一一對應原則：物資和票據一一對應

9、雙重確認原則

10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標

11、肌肉型經營原則：消除任何不能產出利潤的庫存和設備等多余資產。

12、玻璃板、般透明的經營原則

制定目標→分解月度目標，通過確定目標來統一方向，制定具體的行動計劃等，都和我們現在推進的績效管理不謀而合。

總結：

1、經營哲學先行

2、阿米巴小單位核算經營中實現了：靈活應對市場、追求效率、人才培養、績效考核、員工激勵、成本控制等。

今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎）。

稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。

由于阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。

比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。

學習他人的方法，吸收其經驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的試探，盡管自己的印象會很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經驗和智慧，容易走彎路，付出的代價勢必會很高。英文有個詞，叫 Learning Curve，學習曲線，我們要盡量縮短這個學習曲線。

阿米巴經營是稻盛和夫的經驗總結，其中講到這企業建立阿米巴組織的必要性，很重要的一點是讓員工有參與感，有自我認同和成就感，都成為企業的經營者，最終形成一個員工和企業緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對立，又能最大限度地發揮每個人的積極性和主動性。

企業部門能成為一個阿米巴組織的條件是：

1.該部門或單元能夠做到財務上的獨立核算；

2.該部門有獨立的業務，或職能；

3.該阿米巴組織的建立能使得公司的大政方針得以貫徹和執行，而不是相反。

上述條件是將企業內部能成為一個阿米巴的條件，或者將組織細分的條件。但從宏觀上講，在中國是否合適推行阿米巴經營模式呢？

稻盛和夫講到了企業推行阿米巴經營，必須具備一定的條件的。比如員工有比較高的道德標準，能夠遵循“做人何為正確”的價值判斷。企業必須有“應在追求全體員工的物質和精神幸福的同時，為人類和社會的發展和進步做出貢獻”的經營理念，全體員工必須有公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等價值觀。企業如果具備這些，推行什么都沒問題了，不是嗎？ 那么說，阿米巴經營是建立在企業文化建設的基礎之上的，如果沒有上述的基礎，阿米巴的經營就缺乏了成功的條件。

第四篇：阿米巴經營之讀后感

阿米巴經營之讀后感

讀完《稻盛和夫自傳》和《稻盛和夫阿米巴經營》這兩本書后，不難發現，從他的經歷中，他從小并不是一個明顯具備成功特質的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特質，但是這一切都沒有阻礙他向前的發展。首先，作為一位優秀的企業家，用40年的時間創建了兩家世界500強企業。是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎），也是是世界上唯一能夠先后創立兩家進入世界500強公司的人。另外，他也是一位非常有社會責任感的慈祥老人，78歲高齡應日本政府的托付，冒著一世英名毀于一旦的危險，以零薪水接任日航公司董事長，并以420多天的時間扭轉日本航空的頹勢并獲利1880多億日元。在如此多傳奇的背后，我們發現了他的阿米巴經營。

書中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協調、如何去管理，尤其是重點介紹了作為其核心的單位時間核算制，這些內容對廣大經營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內容。然而，但凡經營機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機制背后的精髓，充分發揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”，這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對于領導者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發揮預期之效果的。按照專業的話來說，這些應該是屬于“企業文化”層面的內容了。

阿米巴經營理念來源于稻盛和夫管理企業的感想，隨著企業的發展壯大，他感覺到管不過來了。因此想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人和責任人都能向他一樣，為企業發展盡心盡責，關注企業利潤最大化。同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明，使員工在思想上和內心深處為企業發展不遺余力。讓每個員工都成為企業的主人，也就是所謂主人翁精神。稻盛和夫的厲害之處在于直接將員工的需求提升到自我實現的最高層次，使員工擁有了做一番事業，回報社會的理想和動力。因此看待人和事的境界自然超越了國內員工的認識水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外并沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實的物質需求。同時也體會到了組織的關愛、平等、透明，讓員工感受到付出就有回報，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。大部分國人面對日本人的管理思想從來就沒有靜心學習和參悟過，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴經營首先領導人要有大的胸懷，要有才散人聚的價值觀，有高尚的人格和為社會做貢獻的感召力。通過言傳身教為企業做出榜樣形成文化，這樣才可能出現中國的經營之圣。

阿米巴經營是一種能充分調動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進行獨立核算，把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力。可以說，是一種非常優秀、非常精干的組織形式。

通過對稻盛和夫經營哲學和人生哲學的學習有以下兩點感受：

一、以德治企。稻盛和夫的經營哲學可以概括為“以德治企”。以德治企首先要求經營者提高心性，也就是說經營者要有意識地不斷提升自己的品格和思想，同時要不斷反省自己、堅持學習、維持高尚的人格，這是經營者的義務。企業經營最終決定于經營者的器量。其次，以德為本。要求經營者在企業內樹立明確的判斷基準。稻盛和夫把這個判斷基準概括為“做人何謂正確”，這是稻盛和夫經營哲學的原點。稻盛和夫認為任何經營行為都不得違反社會的一般道德標準，要符合做人的道理。“不要撒謊、不要貪得無厭、要誠實、正直……”，這些孩提時代父母和老師教導我們應該遵守的原則，是大家所熟知、最簡單、最基本的人生規范。因此，在日常的判斷或行為過程中，每個人都應該遵守這些規范，把它們作為經營的指針。這樣經營就不會迷失方向，并能取得最后的成功。以德為本還有一個要點就是“以心為本”。經營是圍繞著怎樣在企業內建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關系這一中心點進行的。為了公司的發展，每個人都要竭盡全力。經營者不負眾望努力工作，員工們相互信任不圖私利。即使在經營中遇到艱難險阻，依靠著簡單執著的經營理念，依靠著堅實而又緊密相連的心性基礎，最終必會渡過難關。“以心為本”的經營哲學歸根結底是在企業中形成了強大的凝聚力，公司成員不再是受支配的雇員，而是具有主人翁意識的共同創造者。

二、人生方程式。人生、事業的結果=思維方式×熱情×能力。這是稻盛和夫著名的“人生方程式”。人生、事業的結果是由思維方式、熱情和能力這三個要素決定的。而其中思維方式最為重要。一個人與人為善、積極肯定、不自私自利、具有一顆感恩的心，在這個方程式里必然能得到正值，反之得到負值。稻盛和夫用自己的行動告訴我們，通向成功的道路是沒有捷徑的。只有努力，只有“每一天”的累積與“現在”的連續，只有“付出不遜于任何人的努力”，事業才能最終獲得成功。

稻盛和夫的例子告訴我唯有腳踏實地，而且全力以赴于當下的工作，才是最有力的完善自我的方法。在工作中，我們能夠獲得提升，能夠從工作中不斷反省，從而改造性格，能夠在全神貫注的工作中，獲得神的啟示……！努力工作，才是最佳的成才方式。

當前，公司正處在發展的艱難時期。對于我們個人而言，我們要樹立正面簡單的思維方式，不斷提高認識，努力尋求并把握事物的本質規律，加強專業知識技能學習，切實提升執行力，踏實的致力于崗位工作的持續改進，不斷提升人格、提高修為，努力提升個人價值，追求有意義的人生，為公司的發展盡自己的一份綿薄之力，和公司一起挺過現在的困難時期。

我堅信公司的明天會更好！

第五篇：讀《阿米巴經營》心得體會

讀《阿米巴經營》第一章心得體會

我讀書總是帶著疑問，對書中的許多觀點并不是一開始就全盤吸納或認同，我認為在懷疑和思考中閱讀，才能辨別出適合自己的精神營養。

公司經營理念是企業發展一貫堅持的一種核心思想，是公司員工堅守的基本信條，也是企業制定戰略目標及實施戰術的前提條件和基本依據“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”這是京資公司確立的能讓全體員工接受并共同擁有的普遍的經營理念，這樣能讓京資公司形成團結一心的企業環境。對于此，我認為確定公司經營理念是必要的，但不是所有企業都能輕易定下此完美的目標。如果我們中國企業脫離了本土環境和自身條件，完全照搬京資公司的偉大經營理念，很可能會起到相反的效果。相比之下，日本國民的文化素質和團結精神遠遠高于中國人，如果中國企業不顧自身條件把經營理念定的過于理想和崇高，好比立志實現共產主義那樣遙遠而觸摸不到的目標，很可能讓員工對企業產生“資本家或是經營者老是用這種堂而皇之的話語來蒙騙我們”的錯誤想法。就像書中說的那樣“僅僅模仿，并不能夠取得很好的效果”，我們每時每刻都應關注自身的環境。

另外，我認為許多中國企業的經營理念，最常見的就是圍繞著產品質量、成本、服務或利潤來確定，與京資公司那樣以員工利益為核心的經營理念相比，完全不在同一個檔次。

《阿米巴經營》的核心觀點就是：把龐大的組織細分成一個個小集體。“中小企業像膿包一樣，大了之后就會破”是一個非常形象的比喻。對于我們中國企業，類似的問題同樣存在，例如“中國企業的平均壽命不足3年”的說法。稻盛和夫同樣遇到了企業發展中的瓶頸，在公司發展到5年的時候，他自己就支撐不住了，我想大多數企業在發展初期都會碰到類似的困難，只不過稻盛和夫找到了管理方法并成功了。他將公司分成一個個小集體，并下放權利獨立核算每個小集體，這樣不僅將企業成本和壓力細分到每個小集體，更將每個小集體的動力調動到最大化，企業當然充滿了活力。我認為每個小集體才是企業的真正動能。如果說稻盛和夫之前只是一個事必恭親的帶頭牛，這之后的稻盛和夫才是真正的指揮管理者。這讓我想起三國的“諸葛亮”。諸葛亮在管理軍隊時，大小事必親過問審批，經常忙到深夜，結果自己累出病而死，更可怕的是，他凡事親為，沒有給下屬足夠的權利和鍛練機會，諸葛亮死后，沒有合適的人繼承職位，國家也快速滅亡。我認為，企業管理者就要像稻盛和夫那樣，下放權利，培養人才。