第一篇：創新與企業家精神讀書心得

《創新與企業家精神》讀書分享

1、原文：同“管理良好”的大型機構相比，小型機構更需要管理，而且管理對它們的影響也會更大。最重要的是，無論是對新建的企業家型機構，還是對業已存在的注重管理、不斷發展的機構而言，管理都會做出同樣大的貢獻。

心得：無論對于什么樣的機構和組織來說，管理都是其必不可少的工作，而且管理的好與壞將會對該組織造成生存與滅亡的影響。豫北公司作為一個大中型企業需要管理，而豫北公司下設的每一個子公司、每一個部門或分廠更需要管理，對于這些小的分廠和部門而言，良好的管理更能體現在部門的績效表現上。

應用：設計二所實行主題早班會制度，每項重點工作設置負責人，每周早班會進行點檢質詢，周一點檢降成本工作，周三點檢質量技術攻關課題，周四點檢新產品設計開發，周五點檢年度重點課題，促進重點工作的完成效果和效率。設計二所推進績效跟蹤考核辦法，每月初每個設計員均要進行上月度績效總結和本月度績效計劃，每周實行自主點檢，月度績效總結分為四個方面（任務完成量/創新點/積極主動指數/工作效率）由所長進行打分，按照打分結果進行崗位貢獻獎的分配。

2、原文：麥當勞漢堡包連鎖店將管理應用到了昔日毫無規劃的夫妻小店的經營模式中。首先，麥當勞設計了最終產品；隨后，它重新設計了產品的整個制作工序；接著，它重新設計（或發明）了操作工具，使得每一塊肉、每一片洋蔥、每一個圓面包、每一根炸薯條大小都是一模一樣的，結果產生了一個時間精準且完全自動化的制作流程。最后，麥當勞著手研究顧客所看重的“價值”，并將其定義為產品的品質和可預知性、快捷的服務、絕對的干凈以及親切。然后根據這些要求制定出相應的標準，按照標準進行員工培訓，同時將員工的工資收入與這些標準掛鉤。

心得：麥當勞之所以能夠發展壯大到如此地步，靠的就是“標準化”，標準化的過程就是管理的過程。只有改善的活動才能叫管理，只要是改善的活動都可以叫管理，而那些沒有改善的所謂日常“維持”工作不是管理而是經營、作業。

應用：“標準化”的理念可以用在設計開發管理中，以標準化的理念進行零部件設計規范的編制、進行標準化圖紙模板的編制、進行通用零部件參數的統計，以減少專用件的開發和投入，降低成本和管理難度。

3、原文：對于管理，我們仍有許多東西要學習，尤其是對知識員工的管理最為迫切。心得：豫北工作規模不斷擴大，人員也發生了一些變化，不可否認的是真正給豫北帶來變化的是一部分人員的業務知識和專業知識。隨著社會的發展，簡單的勞動力工作將逐步被機器代替，而無可替代的是知識型員工，知識型員工的管理不同于一般員工，他們自尊心強，自我意識強，傾心于自我價值的實現，同時他們又固執、敏感、脆弱。

應用：以開發的態度鼓勵知識型員工發揮作用，以教練的方法引導知識型員工發現自我、展示自我，給他們實現自我價值的平臺和機會，讓他們看到可預期的發展前景，總之想盡一切辦法保持和發揚知識型員工的熱情，絕對不可以壓制知識型員工，更不可以傷害他們。

4、原文：管理層不愿意接受意外成功的原因之一，是人們往往相信：凡是能夠持續相當長時間的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何與我們所認定的所謂自然法則相抵觸的事物，必須被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現象。

心得：作為管理者，要有海納百川的胸懷，要善于發現新生事物，樹立正確的世界觀和價值觀，正確對待和引導新生事物的發展，“自以為是”的陋習要不得。要善于思考，有改善精神，對現有事物不斷改善。

應用：上至豫北公司下至各部門，傳承下來的文化是否仍然適用于公司和部門現有的發展狀況、社會環境，是否適合于當前國家和社會的價值觀，適時的對文化引導進行修正是必要的。豫北小范圍文化中存在有“夜郎自大”“抵觸外來人員和事物”等問題，例如生產現場自認為我們的加工方式和控制方法十分有效受控，別人的辦法不如我們，我們做的非常好。習慣于招收白板應屆畢業生，逐步培養人才，在對社會成熟人才的招聘、使用上缺乏動作，這就導致成長速度緩慢，技術文化單一，與社會發展不協調的弊病，在與高端客戶對接時有語言、行為等習慣引起客戶反感的問題。

5、原文：每一家公司以及每一家公共服務性機構都有月度或季度報告，但是報告的第一頁所羅列的，通常是績效表現低于預期的地方；所有的問題和業績下滑的原因。在管理層和董事會的月度會議上，每個人都會將注意力集中在產生問題的地方，沒有人會注意到那些業績比預期目標好的地方。

心得：把重點的關注項和力量放在發現問題和解決問題上是正確的，但是我們也絕對不能忽視成功經驗的總結積累和推廣，或許某項成功的經驗總結推廣正好可以解決現有的某個長期問題，至少可以通過成功效益的擴大來彌補問題帶來的損失。

應用：公司的各種會議，例如4P會、質詢會、中干會等幾乎100%的精力都在說問題，建議可以分出一小部分時間，進行卓越績效達成的成功經驗分享，讓大家都能從中舉一反三，總結和吸收經驗，把成功的效益擴大化。

王廣輝

第二篇：創新與企業家精神讀書心得

《創新與企業家精神》讀書心得

當今社會，人們對于創新一詞已不陌生。網絡、電視、雜志等宣傳媒介到處充斥著產業創新、企業創新、產品創新等類似字眼以博取大眾眼球，仿佛創新是一種象征狂熱、激情和想象力，并為大量年輕人提供創業可能的活動。而隨著互聯網和高新技術的迅速發展，越來越多的網絡創意和高科技產品出現在大眾眼前，不斷加深人們對于創新的直觀感受和認識。近年來以馬云為代表的阿里巴巴、雷軍為代表的小米手機等企業紛紛崛起，其大力推動的商業模式創新也在中國甚至國際市場引起了不小的觸動和反響，可謂是創新與企業家精神的最新體現。可是，當分析來自各行各業的創新戰略及其實踐時，我們不禁自問，創新到底是什么？怎么樣才能創新？創新就一定能成功嗎？我們為什么要創新？

一、創新到底是什么？

管理大師德魯克所著的《創新與企業家精神》一書，或許可以帶領我們以全新的、系統的角度去審視創新，理解創新，并將創新貫徹到企業家精神中去。這本書主要從三個主題來討論創新與企業家精神：創新實踐、企業家精神的實踐以及企業家戰略。德魯克認為，創新是體現企業家精神的手段，企業家從事創新活動。并且創新是有目的、有組織、有系統、合理的工作，這意味著創新是可以學習的，是可以通過日常訓練加以實踐從而熟練掌握的。平時我們所理解的的創新大多局限于技術的創新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創意、一個新的認知、一個獨特的商業模式就可以成為一個創新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產品和服務，也就是改變資源的產出，并創造了一種新的價值。也就是說創新并不局限于科技創新，它還包含了社會創新或市場創新，這也是彼得德魯克所推崇的。書中介紹了很多例子，我印象比較深的是日本的社會創新。二戰后的日本，沒有資源優勢也沒有技術積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創造性模仿，在別人的原創上加以改進，通過市場創新去打敗原創者。而中國社會近現代的經濟發展，也是以西方先進技術的引進與模仿為基礎，從而實現市場的創造與發展。例如中國搜索引擎百度和社交網絡平臺人人網微博等都是將國外的最先進互聯網概念與信息技術引進并成功本土化，從而填補了國內市場的空白，并占據了主導地位。而當前火熱的海外綜藝節目版權引進及創新，也推動了國內綜藝娛樂產業的蓬勃發展，相較于以前快樂大本營的一枝獨秀，如今爸爸去哪兒我是歌手中國好聲音等各路綜藝百花齊放。這些節目在購買海外版權的同時也學習了整個節目制作流程，并基于對中國電視受眾的精準分析進行節目內容和形式創新，使之更符合中國人的價值觀和觀看習慣。這些節目一經推出便反響強烈，實現口碑和廣告收益雙豐收。彼得德魯克一貫強調，沒有科技含量的社會創新或市場創新比起科技創新，不但更容易發現機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創新，時間跨度大、風險高、成功幾率小。不得不承認，德魯克的認識是極富遠見的，他的觀點放到現在仍具有現實意義。

二、怎么樣才能創新？

彼得德魯克在書中第一篇的創新實踐里，主要揭示了有目的的創新和創新機遇的七個來源，它們分別是：意外事件、不協調的事件、程序需要、產業與市場結構、人口統計數據、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產生提供了機會。系統的創新存在于有目的、有組織的尋找變化中，存在于對這些變化本身可能提供的創新機遇進行系統化的分析中。絕大多數成功的創新都是利用變化達成的。

意外事件包括發生于組織內的意外成功和失敗以及組織外部意料之外的情況。意外事件能使我們從先入為主的觀念、假定和原先非常確定的事物中猛醒過來，因此，它是一個豐富的創新來源。然而值得注意的是，想要成功利用意外事件有一個條件，就是它必須和利用者的知識和技能相符合，換句話說，意外的事件是一種將已經存在的專門知識予以全新運用的機遇，它也要求產品上的創新、服務的創新甚至銷售渠道的創新等以抓住機遇，但這種運用并不改變“我們所從事行業”的本質。它可能是一種延伸，但不代表經營多元化。這種創新企業所承擔的風險是所有創新來源里最低的，也最容易發生在較正規的中大型企業里。

不一致通常有以下幾種情況：某項產業經濟現狀之間的不一致（例如需求上升利潤卻下降），某項產業現實和假設之間的不一致，某項產業所付出的努力與顧客的價值觀和期望之間的不一致，某項程序的邏輯內部不一致。對于不協調的事件，我們可能不了解其產生的原因，事實上，我們可能不理解它的本質。但不協調仍然是創新機遇的一個征兆。

程序需要如同意外事件和不一致，它也存在于企業或公共服務機構內部。程序需要不像其他的創意來源，它不以環境中所發生的事件為起始，而是以有待完成的工作為開始。它使現有程序完美，取代薄弱環節；同時，還圍繞新得到的知識，重新設計存在的舊程序。有時，它提供欠缺的環節而使某個程序成為可能。組織成員都知道這一需要確實存在，一旦出現創新，它就會被視為“理所當然”的事物被人們接受，并很快成為“標準”。

產業與市場結構事實上是非常脆弱的，一個小小的打擊就會造成它們土崩瓦解，而且解體速度還非常快。當這種情況發生后，產業內的每個成員都必須采取應對措施。對于即將在產業結構中發生的變化，對于很多中小型企業來說，是很好的發展機遇，例如當初的IBM公司、3M公司和沃爾沃汽車。很常見的情況是，當發生變化時，原先占主導地位的生產廠商或供應商往往會忽略正在快速發展的部門。它們總是堅持那些正迅速變得運轉不良且將要過時的運作方式。于是，這個領域的創新者就占有不受干擾、獨自創新的良機。

如果說意外事件、不一致、程序需要和市場產業結構變化都是顯露在一個企業、一個產業或一個市場之中，更多是揭露來自經濟、社會和知識領域的發生變化的征兆。那人口統計數據、認知的變化和新知識這三種來源都是外部的。它們是社會環境、哲學環境、政治環境以及知識環境的變化。關于人口統計數據，例如美國社會曾有的嬰兒潮以及現在的人口老齡化現象，還有男女就業結構比例的變化，都是新的創新機遇。對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大程度的聯系。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什么差別的。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創造了大量的創新機遇。然而并不是每個人都能夠發現新的創新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發現美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎的創新必須從較小且非常具體的地方做起。而基于知識的創新是很難以駕馭的，它風云莫測、善于變化、對組織管理者有著特殊的要求：

1、基于知識的創新要求對所有必要的要素進行深入分析；

2、要求有清晰的定位；

3、需要學習并實踐企業家管理。基于知識的創新有三個主要的重點：首先要開發一套系統以占領該領域。然后為自己的產品創造市場。最后占據一個戰略位置，專注于一個關鍵功能。

德魯克開始時便強調，以上七個創新機會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重迭的地方。這種情形可以被看作是一棟建筑物的七個窗戶，每個窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現實、變化、機遇和挑戰。

三、創新一定能成功嗎？

彼得德魯克給出的答案是“No”。成功的創新需要滿足一定的要求，明白一定的限制以及符合一定的條件。具體的要求包括：

1、有目的的、系統的創新來源于對創新機會的分析和對創新機會的來源進行認真地思考；

2、創新活動是理性的，也是感性的。要走出去觀察、詢問和咨詢意見；

3、一個創新要想行之有效，就必須是簡易而且重點突出的。它只能以一件事情為中心，否則人們就被搞糊涂了；

4、有效的創新是從小處起步的；

5、一項成功創新的目的在于取得市場的領導地位。而需要注意的禁忌是：不要過于聰明、不要一次從事多種創新、不要嘗試為未來而創新。另外，還有三個條件：第一，創新是辛苦的集中的有目標的工作；第二，為了使創新成功，創新者必須依靠自身的長處；第三，創新是經濟和社會活動中的一種結果，必須接近市場，以市場為導向。上述這些都是創新政策的基本內容，也是企業創新的行為準則。

實際操作中，要使創新真正成為日常工作的一部分：首先，不能墨守成規，必須使創新對管理者具有吸引力和益處；其次，要闡述創新的重要性并規定創新的期限；最后，要擬定創新的計劃，列出特定的目標。

與此同時，為了實現成功的創新，企業家精神也是需要培育的。在德魯克看來企業家精神的具體體現就是：

1、大幅度提高資源的產出；

2、創造出新穎而與眾不同的東西，改變價值；

3、開創了新市場和新顧客群；

4、視變化為常態，他們總是尋找變化，對它做出反應，并將它視為機遇而加以利用。

四、為什么一定要創新？ 從企業的角度而言，創新無疑是為了應對日益激烈的行業和市場競爭。創新的根本目的是為了企業的生存和可持續發展。在此，我想談談國家層面的創新的意義。

目前，美國和西歐等發達國家正處于人類歷史上的第二次創業浪潮中，而中國則處于自己歷史上的第一次創業浪潮中，同時又要面對來自世界的第二次創業浪潮的挑戰。

1996年，德魯克在接受《有限公司》雜志專訪的時候說，從19世紀50年代到第一次世界大戰前，西方經歷了第一次大規模的創業活動。我們所有的重要的組織機構，包括現在的有限責任公司形式，都是在這個時期所建立并成形的。從這個時期到1914年，人類每隔14個月，就會出現一項重大發明，每種發明都衍生出一種新的產業。比如，英國的威廉·珀金發明了第一種苯胺染料，開啟了現代化學工業；德國的沃納·馮·西門子發明第一個電動馬達，開創了電氣工業；英國的貝西默發明了煉鋼的方法，開創了現代化的鋼鐵制造業；法國的皮埃爾兄弟創立了莫比里爾信貸公司，開創了現代金融業等。今天我們所知道的所有歷史悠久的大公司，比如GE，西門子，福特汽車等都是這次創業浪潮的幸存者。而從1970年左右開始，以美國為代表的國家進入了第二次創業的浪潮中。在《創新與企業家精神》的序言中，德魯克雄辯地證明了這一點。其重要的特征就是大量新公司的涌現，以及這些新公司所創造出的新的工作崗位。而與此同時，傳統的《財富》500強所雇傭的員工數量卻在不斷地減少。

遺憾的是，中國整個地錯過了第一次創業浪潮。當西方社會在進行技術創新和社會創新的時候，我們在經歷長達百年的血腥動蕩的革命。雖然我們的國門終于在二十世紀的七十年代末打開了，但是，中國的創業大潮真正的興起是在1992年鄧小平南巡講話以后。中國正在經歷自己歷史上的第一次創業浪潮，但是，我們同時又要面對來自世界范圍的第二次創業浪潮的挑戰。錯過了這次創業浪潮，當“機遇之窗”關閉的時候，我們將很難建立屬于中國的世界級企業。大型企業需要將創新和企業家精神作為日常管理的常態，以應對變革；而新組織，首先要掌握創業技能和戰略，需要從無到有創建一個新的企業，此外，還要學會管理，只有這樣才能成長和發展。生活在變革時代的人們是痛苦的，但也是幸運的。因為這個時代充滿了機遇。德魯克先生說，應對變革的最好辦法是創造變革。我們應遵循他的教誨，并將創新與企業家精神真正貫徹到實踐中去，積極承擔起我們這一代人的社會責任和義務。

第三篇：企業家精神與創新

《企業家精神與創新》

【摘要】：本文敘述了企業家精神的含義與構成，討論了創新風險并結合創新途徑談論了企

業家如何消除創新惰性。企業需要企業家精神，那是創新的源泉，是一個企業健康發展的保障，是社會的財富，創新與企業家精神不可分割。

【關鍵字】：企業家精神；創新精神；創新惰性；創新途徑

一、企業家精神

1．企業家精神的含義

企業家及企業家精神企業家“entrepreneur”一詞是從法語借來的，其原意是指“冒險事業的經營者或組織者”。“企業家”這一概念由法國經濟學家讓·巴蒂斯特在1800年首次提出，即企業家使經濟資源的效率由低轉高。法國早期經濟學家薩伊認為，企業家是冒險家，是把土地、勞動、資本這三個生產要素結合在一起進行活動的第四個生產要素，他承擔著可能破產的風險。英國經濟學家馬歇爾認為，企業家是以自己的創新力、洞察力和統帥力，發現和消除市場的不平衡性，創造交易機會和效用，給生產過程提出方向，使生產要素組織化的人。美國經濟學家熊彼特認為，企業家是不斷在經濟結構內部進行“革命突變”，對舊的生產方式進行“創造性破壞”，實現生產要素重新組合的人。美國經濟學家德魯克也認為，企業家是革新者，是勇于承擔風險、有目的地尋找革新源泉、善于捕捉變化、并把變化作為可供開發利用機會的人。在現代企業中，企業家大體分為兩類，一類是企業所有者企業家，作為所有者他們仍從事企業的經營管理工作；另一類是受雇于所有者的職業企業家。“企業家精神”則是企業家特殊技能(包括精神和技巧)的集合。或者說，“企業家精神”是指企業家組織建立經營管理企業的綜合才能的表述方式，它是一種重要而特殊的無形生產要素。

2．企業家精神的構成(1)創新是企業家精神的靈魂。

創新是指企業家對生產要素實行新的組合。在技術創新經濟學的創始人熊彼特看來，創新是企業家精神的靈魂，資本主義之所以充滿活力，是因為有創新者存在，只有創新者才是真正的企業家，即創新者一企業家。企業家是從事“創造性破壞(creativedestruction)”的人。一個企業最大的隱患，就是創新精神消亡。一個企業，要么增值，要么就是在人力資源上報廢，創新必須成為企業家的本能。但創新不是“天才的閃爍”，而是企業家艱苦工作的結果。創新是企業家活動的典型特征，從產品創新到技術創新、市場創新、組織形式創新等，創新精神的實質是“做不同的事，而不是將自己做過的事做得更好一些”。所以，具有創新精神的企業家，更像一名充滿激情的藝術家。例如，偉大的企業家、索尼公司創始人盛田昭夫和井深大，他們創造的最偉大的“產品”不是收錄機，也不是柵條彩色顯像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃爾特·迪斯尼最偉大的創造不是《木偶奇遇記》，也不是《白雪公主》，甚至不是迪斯尼樂園，而是沃爾特·迪斯尼公司及其使觀眾快樂的超凡能力；薩姆·沃爾頓最偉大的創造不是“持之以恒的天天平價”，而是沃爾瑪公司——一個能夠以最出色的方式把零售要領變成行動的組織。

(2)冒險是企業家精神的天性。

理查德·坎迪隆(RichardCantillion)和弗蘭克·奈特(FrankRnight)兩位經濟學家，將企業家精神與風險(risk)或不確定性(uncertainty)聯系在一起。沒有甘冒風險和承擔風險的魄力，就不可能成為企業家。企業創新風險是二進制的，要么成功，要么失敗，只能對沖，不能交

易，企業家沒有第三條路可走。在美國3M公司有一個很有價值的口號：“為了發現王子，你必須和無數個青蛙接吻。”“接吻青蛙”常常意味著冒險與失敗，但是“如果你不想犯錯誤，那么什么也別干”。彼得·德魯克認為：“企業管理的核心內容，是企業家在經濟上的冒險行為，企業就是企業家工作的組織”。

(3)合作是企業家精神的精華。

正如艾伯特·赫希曼所言：企業家在重大的決策中實行集體行為而非個人行為。盡管偉大的企業家表面上常常是一個人表演(One-ManShow)，但真正的企業家其實是擅長合作的，而且這種合作精神需要擴展到企業的每一個員工。企業家既不可能也沒有必要成為一個超人(superman)，但是企業家應努力成為蜘蛛俠(spiderman)，要有非常強的“結網”的能力和意識。西門子公司是一個例證，這家公司秉承員工是“企業內部的企業家”的理念，開發員工的潛質。在這個過程中，經理人充當教練角色，讓員工進行合作，并為其合理的目標定位實施引導，同時給予足夠的實施空間，并及時予以獎勵。西門子公司因此獲得令人羨慕的產品創新紀錄和成長記錄。

(4)敬業是企業家精神的動力。

馬克思·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫到：“這種需要人們不停工作的事業，成為他們生活中不可獲取的組成部分。事實上，這是唯一可能的動機。但與此同時，從個人觀點來看，它表述了這類生活是如此的不合理：在生活中，一個人為了他的事業才生存，而不是為了他的生存才經營事業。”貨幣只是成功的表現之一，對事業的忠誠和責任，才是企業家的“頂峰體驗”和不竭動力。

(5)學習是企業家精神的關鍵。

茍子日：“學不可以已”。彼得·圣吉在其名著《第五項修煉》說道：“真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心”。學習與智商相輔相成，以系統思考的角度來看，從企業家到整個企業，必須是持續學習、全員學習、團隊學習和終身學習。日本企業的學習精神尤為可貴，他們向愛德華茲·戴明學習質量和品牌管理；向約琴夫·M·朱蘭學習組織生產；向彼得·德魯克學習市場營銷及管理。同樣，美國企業也在虛心學習，企業流程和扁平化組織，正是學習日本的團隊精神結出的碩果。

(6)執著是企業家精神的本色。

英特爾總裁葛洛夫有句名言：“只有偏執狂才能生存”。這意味著在遵循摩爾定律的信息時代，只有堅持不懈，不斷創新，以夸父追日般的執著，咬定青山不放松，才可能穩操勝券。在發生經濟危機時，資本家可以用“腳”投票，變賣股票退出企業，勞動者亦可以退出企業，然而企業家卻是唯一不能退出企業的人。正所謂“鍥而不舍，金石可鏤”。在20世紀80年代諾基亞涉足移動通信，但是90年代初芬蘭出現嚴重經濟危機，諾基亞未能免遭重創，公司股票市值縮水了50％。在此生死存亡關頭，公司非但沒有退卻，反而毅然決定變賣其他產業，集中公司全部的資源專攻移動通信。堅韌、執著的諾基亞成功了，如今諾基亞手機在世界市場占有率已達到35％。·

(7)誠信是企業家精神的基石。

誠信是企業家的立身之本，企業家在修煉領導藝術的所有原則中，誠信是絕對不能妥協的原則。市場經濟是法制經濟，更是信用經濟、誠信經濟。沒有誠信的商業社會，將充滿極大的道德風險，顯著抬高交易成本，造成社會資源的巨大浪費。其實，凡勃倫在其名著《企業論》中早就指出：有遠見的企業家非常重視包括誠信在內的商譽。諾貝爾經濟學獎得主弗利曼更是明確指出：“企業家只有一個責任，就是在符合游戲規則下，運用生產資源從事利潤活動。亦即須從事公開和自由的競爭，不能有欺瞞和詐騙。”

二、創新風險

創新是現代企業的靈魂，但創新的風險也同樣無處不在。據美國創新經濟學會統計，90％的企業創新歸于失敗，失敗率始終居高不下。一向以創新引領潮流而著稱的英特爾公司開發Anypoint，最后卻不得不以失敗告終；此外，西門子停產Xelibri系列手機的信息是近年來創新失敗的又一個典型案例，高達數億美元的投入付諸東流。不可否認，創新風險始終與創新伴隨。

創新風險主要包括：

1．技術風險狹義的技術風險僅僅指開發產品等方面。從廣義來看，服務、管理創新中的技術風險也非常普遍，例如，服務系統的技術穩定性，管理中的信息系統能否正常支持運行，財務、營銷、人力資源等內部資源整合都需要很高的技術支持。創新中技術風險的來源主要是關鍵技術預料不足，相關實驗基地和設備的缺乏以及技術與其他環節的不配套。

2．市場風險市場風險主要是針對產品創新和一部分服務創新而言，比如，價格的定位不夠準確；產品性能(品質)缺乏穩定性；消費者因為消費慣性拒絕接受新產品和新服務；營銷組合可能出現的失誤；競爭對手的迅速跟進造成自己為同業開拓市場，先驅成為先烈等。

此外，服務創新面臨運營系統穩定性的困擾，考慮市場風險因素時尤其應防止技術至上主義。

3．生產風險對于產品創新來說，推出的新品種能否大批量、大規模生產復制，原材料來源是否有保障，生產上是否有周期因素影響，都是值得關注的地方。

4．財務和政策風險幾乎大部分創新都會不同程度遇到中途資金不足的問題，甚至資金鏈斷裂，而融資渠道不通暢導致創新流產的情況也時有發生。另外，比較容易忽視的當屬政策風險，如果對所在國家和地區的環保、能源、科技、稅收、進出口政策不作深入了解，往往出現難以逾越的障礙。

5．管理風險企業組織內部的不協調，職能部門之間的不配合，領導層決策與意見的不統一和創新業務團隊主要人員突然離開等引發的時間拖延、效率和質量低下都可以歸結為創新管理風險。

總之，未來會發生的事情總是不確定的(uncertainty)。一家企業可以從事原來未曾料到的事件中獲得意外利潤(windfallprofit)，也可能蒙受意外損失(windfallloss)，因此，超額利潤被看作是企業家進行冒險所承擔的風險(risk)的一種報酬。

三、企業家的創新途徑

講到創新的途徑，就要先了解企業家的創新惰性，從十四世紀開始，企業家就成為了具有冒險精神、能承擔創業和市場特殊人群的代名詞。1934年，奧地利經濟學家熊彼得在《經濟發展理論》中深刻剖析了企業家對經濟增長的重大作用，并從創新角度賦予企業家這一群體全新的內涵。自此以后，企業家就和創新劃上了等號。但是，集“經濟人”和“社會人”于一體的企業家也并不能完全擺脫現實的束縛，也會在企業經營的某個階段產生創新惰性。對于創新惰性的理解是多方面的：如依據思維定勢進行創新決策、由個人惰性而引發的因循守舊、對環境變化的置若罔聞以及為捍衛壟斷地位而產生的抑制創新活動的行為。對處于一定產業環境中的組織領導者，即企業家來說，一旦產生創新惰性就意味著不能引領企業對市場環境的創新需求變化做出及時的反應。

今天的中國，提出了建立創新型國家的目標。2006年全國科技大會提出，中國未來15年科技發展目標是：2020年建成創新型國家。但我國在科技發展上存在諸多問題，其中，我國對外技術依存度高達50％，而美國、日本僅為5％左右。國內擁有自主知識產權、核心技術的企業僅為萬分之三。有一句廣告語說得好：核心技術是買不到的。作為一個中國人，都應有創新精神。

如何創新如何消除企業家的創新惰性呢？

（1）建立柔性企業創新動態系統

在企業家引領企業從事創新活動，并與競爭對手一爭高下的過程中，沉沒成本、替代效應和創新利益的外部溢出效應不可能完全被避免。同時，企業家和企業對創新投入成本和產出績效的衡量、對創新高投入和高風險性的權衡所導致的對創新方式的選擇也并非完全不理性。因此，從現實角度出發，就需要將不同規模、不同類型以及具備不同創新能力的企業整合在一起，形成一個柔性企業創新動態系統。創新動態系統有別于戰略聯盟，它克服了傳統創新戰略聯盟的缺點 ：松散的、不靈活的。因為，一旦簽訂了戰略聯盟協議，在一定時期內就形成了彼此制約的伙伴關系。這種以協議形式約束戰略伙伴權利與義務的方式，不僅會使企業家錯失與最佳創新伙伴的合作時機，也會引發新的利益爭端。而柔性的企業創新動態系統則遵從生態演化的原理，以空間行業、技術作為形成創新系統的標準自動對創新合作伙伴進行不斷地識別和篩選。這個柔性企業創新動態系統最核心的功能是 ：促進有能力進行創新思維和產生新技術創意的企業與有能力進行技術成果轉化的企業之間的交易。

（2）建立完善的企業分權決策制度

當一個企業家建立起了自己的企業，他便成為了自己創立的王國的領導者。他的一言一行、創新思維、心智模式以及長期在企業經營過程中積累的知識和技能無一不深刻影響到企業運營和發展的方方面面。有自信并能將自己的創新思維付諸實施的企業家擁有極強的企業家能力，但這將會導致企業家的個人絕對意志和非理性決策替代企業經營的科學決策程序，并會使企業管理官僚化、創新活動和創新思維僵化。

同時，在企業發展的不同生命周期階段，需要企業家擁有不同的能力，因此，企業家個人能力的局限性將會限制企業的良性發展。在現實生活中，企業家一旦退位，就會導致 企業經營活動失常的事例大量存在。建立完善科學的企業分權決策制度有賴于管理制度的科學化和規范化。另外，企業創新文化的形成對權力制約機制有良好的補充作用。因為，正式職權的權力約束有時有限，而非正式的、具有危機意識的企業創新文化的影響力卻非常巨大。它的作用表現為，補充了正式的控制制度、減少了監督成本和協調成本；影響了員工的個人偏好，減少了企業內部的信息處理任務，并使他們更專注于自己的工作。

（3）加強企業家學習能力和創新能力

企業家隊伍是具有企業家才能的 人群在生產性領域的集合，企業家能力以及企業家人力資本是企業家先天 積累和后天不斷學習積累的總和。而 且，在企業不同的發展階段，需要具 備豐富管理知識的企業家，因此，必須建立健全企業家培訓體系提高企業家質量、滿足企業家對知識更新和提高學習能力的要求。高校中現有的工商管理人才培養注重的是在既定管理 背景下的知識學習，較少注重對創新、風險等企業家精神的培育。為向社會 輸送充足的企業家資源，必須改革現有培養體制，形成以創業、創新、增強風險意識為導向的培養目標。

總之，創新是企業家的靈魂。與一般的經營者相比，創新是企業家的主要特征。企業家的創新精神體現為一個成熟的企業家能夠發現一般人所無法發現的機會，能夠運用一般人所不能運用的資源、能夠的找到一般人所無法想像的辦法。

企業家創新精神還體現在：引入一種新的產品；提供一種產品的新質量；實行一種新的管理模式；采用一種新的生產方法；開辟一個新的市場。

正如德魯克所說，我們需要的是一個企業家社會。在這個社會中，創新和企業家精神是一種平常、穩定和持續的活動。正如管理已經成為當代所以機構的特定器官，成為我們這個組織社會的整合器官一樣，創新和企業家精神也應該成為我們社會、經濟和組織維持生命活力的主要活動。

【參考文獻】：

1.《企業管理》雜志 2011年第十期 中國地質大學經濟管理學院

2.韋曙林編著.經濟學原理.中國人民大學出版社,2009.04.

第四篇：創新與企業家精神讀后感

《創新與企業家精神》讀后感

創新是有目的性的，是一門學問。

——彼得德魯克 在彼得德魯克的眾多著作中，《創新與企業家精神》是我印象比較深刻的一本書，彼得德魯克先生從另一個全新的視角上給我們展示了他30多年來關于創新與企業家精神的系統思考和不斷實踐的心得。

這本書主要從三個主題來討論創新與企業家精神：創新實踐、企業家精神的實踐以及企業家戰略。每個主題都是創新與企業家精神的一個“層面”，而非一個階段。而在這本書中，對我觸動比較大的就是第一部分，那么下面我將詳細的談下我的感受。德魯克先生在這一部分不僅告訴了我們什么是創新，并且向我們展示了企業家應該從哪里創新以及如何尋找創新機遇。

什么是創新

彼得德魯克說創新是企業家特有的工具，創新是有目的性的，是一門學問。這顯然與我們平時理解的“創新”有千差萬別，他告訴我們凡是能使現有資源的財富生產潛力發生改變的事物都足以構成創新。這句話初始理解起來很難，平時我們所理解的的創新大多局限于技術的創新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創意、一個新的認知就可以成為一個創新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產品和服務，也就是改變資源的產出，并創造了一種新的價值。

也就是說創新并不局限于科技創新，它還包含了社會創新或市場創新，這也是彼得德魯克所推崇的。彼得德魯克一貫強調，沒有科技含量的社會創新或市場創新比起科技創新，不但更容易發現機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創新，時間跨度大、風險高、成功幾率小。他還強調，創新是有目的性的，可以通過某種訓練加以實踐，并將它完全掌握后，創新才會有效。

從哪里創新

彼得德魯克說成功的企業家不會坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個“好主意”；相反，他們努力實干。他告訴我們創新是需要轉化為行動的，如果創新僅僅是停

留在觀念上而沒有轉化為行動和結果，就沒有任何意義和價值。那么要從哪里創新，德魯克告訴我們創新機遇的七大來源，前四個來源存在于機構內部，后三個則發生于企業外部：（1）意料之外的事件——意料的成功、意料的失敗、意料的外部事件；（2）不協調的事件——現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；

（3）基于程序需要的創新；（4）每個人都未曾注意到的產業機構或市場結構的變化；（5）人口統計數據；（6）認知、意義及情緒上的變化；（7）新知識，包括科學和非科學的新知識。

下面我只針對發生于企業外部的創新機遇談談我的認識：

人口統計數據：我不是一個企業家，一直以來對于人口統計數據都沒有特別的概念，看到德魯克的話才意識到人口統計數據對于企業的影響。德魯克說人口統計數據對于什么人買什么以及購買的數量都有重大影響。這不僅讓我想到中國人口的現狀：老齡化，男女比例失調加重。這都可以為中國的眾多企業都會帶來新的創新機遇。

認知、意義及情緒上的變化：對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大程度的聯系。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什么差別的。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創造了大量的創新機遇。然而并不是每個人都能夠發現新的創新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發現美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎的創新必須從較小且非常具體的地方做起。

新知識：德魯克告訴我們，基于知識的創新之所以不同于所有其他創新，是由于其基本特征與其他創新有不同之處：時間跨度、失敗率、可預測性以及它對企業家的挑戰。基于知識的創新所需的時間最長，新知識?可應用的技術?上市的產品、程序需要很長的時間，并且這里所說的知識并不是單一的某一學科，而是多種不同知識的融合，就如我們現在的學科，有很多的交叉和融合。當不同的知識出現融合時，可能就會出現不同的創新機遇。

在解決“從哪里創新”這個問題時，德魯克給出了我們七大來源，然而有些創新者是“繆斯的寵兒”，他們的創新是“靈光乍現”的結果，是無法傳授和學習的；創新是有目的性的，目標明確的創新是源于周密的分析、嚴密的系統以及

辛勤的工作，也就是說通過創新實踐，創新是可以學習的。基于此，德魯克先生給出了創新的原則。

為什么創新

創新固然可以令一個企業成功并贏得財富，但是創新的意義不僅限于此。在本書的“結論”中，德魯克把創新引申到他一生最關注的主題——社會的健康發展上。

對于創新的意義，其他的言語都會顯得蒼白，引用德魯克的話來說：“無論是社會還是經濟，公共服務機構還是商業機構，都需要創新與企業家精神。創新與企業家精神能讓任何社會、經濟、產業、公共服務機構和商業機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創新與企業家精神不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產生預期的和所需的結果，就會很快消失。”

在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全新的認知，并且德魯克的書適合反復讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。讀這本《創新與企業家精神》，我自知還未完全領悟到其精髓，此上也僅僅是我一點淺薄的認識。

第五篇：《創新與企業家精神》讀后感

《創新與企業家精神》讀后感

閑暇之余，閱讀了彼得·德克魯的著作《創新與企業家精神》，由此引發了諸多思考。

什么是“創新”？

“創新”這個字眼在今天可謂是比較“時尚”，許多機構都把它當作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創新”與聰明的創意或發明混為一談；其次，是一提到它就意會到科技方面；最后，很多人認為凡開創一盤新生意或者一項新事業就是創新。

書中，德魯克深刻地指出，“創新”與上述誤解的區別在于是否為客戶創造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業的，推出一項新產品、新服務或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創造出新的客戶滿意。客戶有新的所得，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業的收入和利潤上，就是創造了新的財富。同樣的，非營利機構的創新也要讓服務對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務；政府的政策創新或體制改革也要產生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創新”與科技有關，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產品或服務并不算創新，因為它只是對別人已經創造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。

因此，顯而易見，創新是可以學習的。

在德魯克的筆下，無論政治、經濟、科技、文化，歷史悠久的大企業還是新開辦的小企業，企業界還是非營利界和政府，處處都有創新的機會，人人都可以成為企業家。他認為創新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規律可循的實務工作。創新并不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現，但需要遵守“紀律”（創新的原則和條件）。因此，創新是可以作為一門學科去傳授和學習的，只要照書中所總結的規則去操作，就可以學會如何成功的創新。這打破了以往創新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創新課程之后，為什么總是只有為數不多的人實行了創新呢？

要“創新”，正確的心態必不可少。

德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內部的改變產生反感。企業家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創新的機會。僅僅懂得創新的原理和規則是不夠的，必須養成這樣的心態。工作和生活中經常會出現不協調、不一致的現象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個大的經濟和社會轉型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個組織實行創業型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——首席執行官的嚴峻考驗。

著名的投資大師華倫·巴菲特在他的經驗之談中，曾經檢討了自己過遲退出紡織業的類似錯誤，他把使人們本能地恐懼和抗拒改變的影響力，稱之為“強制性力量”，他本人是花了超過十年時間，付出了重大代價，才學會如何擺脫這種“強制性力量”。可見對于任何管理者，養成一個企業家的正確心態，都是知易行難的。但是這個基本的心態轉變問題，對于創新者來說，卻又是不能不重視，不能不解決的。

付諸實施，使組織成為“企業家”。

歷史上有很多杰出的企業家，一手創辦了生機勃勃的企業王國，他們成功了。但是在第一代創業者離開之后，企業卻走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀象寶潔、3M這樣的公司，盡管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領著行業發展的方向。究其原因，是因為他們并不依賴一兩個單打獨斗的個人企業家，而是經年累月，在組織內部建立起一套創新管理機制，德魯克稱之為“創業型管理”；他又把寶潔、3M這類公司稱之為“創業型管理”或者“企業家企業”。本書的第二篇集中闡述了“創業型管理”獨特的政策、措施、組織結構、人事安排和財務預算。德魯克在這篇中所講的“管理”，在流行的管理教科書或商

學院的MBA課程中是見不到的。市面上一些暢銷的管理書籍，包括某些“大師”的著作偶有涉及對創新或創業活動的管理，至多也是東一點西一片，不象20年前德魯克這本書闡述得那么精辟和系統。作為一位高層管理者，尤其是第一代白手起家的成功企業家，如果我們能認識這套“創業型管理”工具的價值，肯運用它們去把自己的組織打造成一個“企業家”，那么即使有一天我們不在了，組織仍然可以自動持續創新，成為時下所推崇的“永續經營”的企業。

關于“創新和企業家精神”的話題如果繼續展開，會涉及德魯克數十部著作中的多數重要觀點——而本來它們之間就存在著內在關聯，不論從現實還是從邏輯角度來看。個人只有在他本人參與制訂和認同的目標下，自主地做出決定，運用所長，采取行動，并憧憬著和一步一步看到預期結果的出現，他才會享受工作，得到樂趣——或者說以苦為樂。