第一篇：公司治理中的監督機制

監督作為一種機制，不是臨時性的措施，也不是針對某個人的，跟對某個人的信任無關，每個企業都應該建設監督機制，用監督機制來推動公司的長久健康發展

現代公司的特點是所有權與經營權分離，形成股東、董事會、管理層三層治理結構，三層人要有明確的分工，有分工就要承擔責任，授予相應的權力，權力是與責任相對應的，不能存在絕對權力，權力必須受到監督，任何掌握權力的人，他的行為都要受到組織的制約。

公司機制決定了公司能夠吸引社會不同層面的人，投入各自資源，獲得相應回報。在這種公司機制的作用下，股東、董事會、管理層之間以契約關系聯系在一起，契約關系的落實需要監督。

戰略決策的制定要“實事求是”，要求各級參與者遵照戰略決策的制定流程、做到機會與公司內部能力資源相匹配、方案具有可操作性，要做到這些，監督也是不可少的。

戰略方案的執行要“說到做到”，更需要監督執行過程是不是按照預定方案操作、是不是在預定時間完成階段性業績指標和重點工作里程碑指標。

企業領導者作為一個“人”，而不是“神”，不可避免會帶有一些天性弱點，盡管這些弱點不是集中反應在一個人身上，但只要其中一項弱點不加以控制，都可能給企業帶來不可逆轉的傷害，甚至導致企業的破產，所以監督掌握權力的人的行為至關重要。

概括而言，監督就是為了實現公司既定的戰略目標，根據監督標準，了解戰略執行過程中的主要信息，將獲得的階段性交付成果與期初指標對比，以便于發現差距和問題，及時調整方案，并通過激勵問責手段推動按時完成戰略目標的過程。

要保證監督工作正確、順暢、制度化，需要把監督工作形成普遍長效的監督機制，這是公司存在的客觀要求。

首先，監督機制要明確監督的主體，即誰有權力監督、監督的對象是誰。公司內部的所有人都是被監督的對象，同時也是有監督權力的人。

股東是公司的投資人，受到國家和證券交易所法律法規的監督，同時股東彼此之間也存在著相互監督的關系，重點表現在防止控股股東損害中小股東的利益。

中國大陸的《公司法》要求建立監事會監督董事會，而在香港聯交所上市的企業不設立監事會，由股東和香港聯交所監督董事會，防止董事的行為損害股東利益。

管理層受到國家法律法規、股東和董事會的監督，其中董事會的監督是重點。董事會通過審計委員會、薪酬委員會、向董事會和管理層雙向匯報的審計部等部門監督管理層的工作。

在公司內部，管理層通過責任下移，形成了職能部門分專業監督業務部門、每個部門內部上級監督下級的結構。

除了上級對下級的監督，同級之間、下級對上級也存在監督，通常表現為把信息傳達給相應的監督主體，這是公司監督體系一個必要的補充。

股東、董事長和董事會下屬各個專業委員會、監事會、以ceo為首的管理層、公司內部的各級管理者以及各級員工構成了監督的主體，監督主體的代表對監督承擔主要的責任。

第二，監督機制要明確監督人監督的內容。

監督是為了達成公司的中長期戰略目標和當期經營目標，滿足股東的投資回報要求，所以監督內容都圍繞著公司經營工作展開。

股東對董事會的監督內容包括:通過審核業績指標，監督投資回報和業績達成情況;通過審核正當經營和風險控制指標，監督投資風險情況;通過審核重大事項的信息披露，監督管理透明化。

董事會監督管理層的內容包括監督業績指標和重點工作計劃的達成情況、風險控制、財務報表真實、管理透明、基礎管理建設等;

管理層主要是對公司具體經營管理工作做監督，包括戰略目標的分解、崗位責任體系建設、管控模式，指標達成情況、風險控制、違法違紀行為等。

第三，監督機制要有完善的監督方案。

管理層遞交董事會審批的戰略規劃，要明確整體實施方案，包括領軍人物選擇、組織結構設計、資源配置方案、經營計劃和重點工作計劃、方案調整原則、激勵問責方案和監督方案。

在經營計劃和重點工作計劃中，已經通過kpi指標分解等方式，明確了每個部門、每個責任人階段性的指標和達成指標的主要途徑、資源。監督方案需要從這些指標中抽取部分關鍵指標作為監督指標，結合該項工作負責人、推進時間表、評價標準，構成了指定監督人具體的監督內容。

監督以知情為基礎，所以要建立數據傳遞的渠道，便于及時準確地獲得執行過程中的階段性交付成果的信息，另外要保證數據真實可靠。

收集匯總的數據要與初期計劃指標比對。董事會每個季度的審核委員會會議、公司內部的經營管理部門，要及時比對實際完成結果與預算的差距，通過分析損益波動、壞賬波動、撥備的合理性等，發現問題。

監督的最終目的是為了解決公司經營過程中遇到的問題，完成公司戰略目標。所以發現問題后要按照事先確定的戰略方案調整原則，有針對性地調整計劃，包括調整經營思路和經營舉措、調整資源配備，甚至調整業務負責人。

監督評價的結果要與激勵問責機制掛鉤，根據執行和監督的情況對符合要求的獎勵、不符合要求的懲罰。無論獎罰，都要按照事前確定的方案說到做到，按時、一視同仁地處理。

第四，監督機制需要有一套監督的支持系統和方法論。

支持系統包括制度保障和組織保障。制度保障包括:信息管理制度和流程，審計制度和流程，定期的經營分析制度和流程等;支持系統的組織保障是指輔助監督主體，以有效地完成整個監督環節完成的部門，通常包括審計部、財務部、經營管理部、外部審計單位等。監督方法包括如何監督財務報表的真實性、如何監督風險、如何監督指標達成等等。

監督主體、監督內容、監督方案、監督支持系統、監督方法論這五個方面就構成了完整的監督機制。

“說到做到”的工作作風是通過監督財務指標和重點工作里程碑的按時達成來落實。

為了監督重點工作的完成情況，在財年初制定計劃時，要制定出該項重點工作的總體規劃，其中把重點工作分成若干階段里程碑，明確每項工作的執行負責人、設計出評價里程碑的關鍵指標和推進時間表，由該項重點工作的推進監理小組每個月檢查重點工作的推進情況，定期向管理層和董事會匯報。

公司管理層建立了非常好的風險管理流程，董事會每個季度召開的審核委員會，定期檢查經營風險指標，諸如應收賬款周轉天數、存貨周轉天數、壞賬準備金和削價準備金的撥備;針對當前的風險控制形式，要求管理層拿出方案;另外，董事會要求管理層列出未來一段時間的高風險地帶及其監控點，明確責任人，并就高風險點及其事件及時向董事會報告;為了落實風險控制，要將對重大風險的控制列入相關負責人的考核指標。

幾年來，神州數碼公司對于各個層面的監督是非常重視的，為業務健康發展起了很大保障和促進作用。

通過神州數碼的監督實踐，我們深切地認識到，在公司三層治理結構中，每層都應有各自的責權定位，大家應該按照組織賦予的責權完成本職工作，做到不越位不缺位不錯位，這需要監督機制來保障落實;監督作為一種機制，不是臨時性的措施，也不是針對某個人的，跟對某個人的信任無關，每個企業都應該建設監督機制，用監督機制來推動公司的長久健康發展。

第二篇：監督機制

轉變干部作風加強機關效能建設監督機制

為進一步轉變干部作風加強機關效能建設，切實改變干部工作作風，特結合我鄉實際，制定我鄉機關效能建設監督機制，以強化內外部監督，提高辦事質效，推進行政效能建設。

一是建立健全監督考核制度。在貫徹執行首問責任制、限時辦結制、責任追究制等三大制度的基礎上，我鄉從實際出發制定了《機關作風建設考核評比實施方案》，把工作紀律、服務質效、責任追究等與行政效能建設相關的內容全部列入考核評比范圍，切實轉變干部工作作風，加強行政效能建設。二是成立機關行政效能領導小組和機關作風建設評小組，領導和監督行政效能建設各項工作的開展情況。

三是加強效能監察。落實人員，明確職責，建立快捷、高效的投訴處理機制，進一步暢通投訴渠道。認真做好投訴件的查辦、督辦、聯辦、轉辦工作，做到“事事有回音、件件有著落”。

四是加強明查暗訪。繼續加強效能行風監督員隊伍建設，不斷創新監督的方法和手段，提高明查暗訪的監督效果。下半年組織幾次集中的明查暗訪活動，同時實行辦事跟蹤調查、督查制度。

五是加強考核評議。進一步強化效能建設的考核監督，結合工作考評、公務員考核、黨員民主評議、領導干部述職評廉，把效能建設列入干部考核之中，作為干部業績評定、獎勵懲處、選拔任用的依據之一。

第三篇：北京公司建立協同監督機制

北京市電力公司積極構建協同監督機制為認真貫徹落實國家電網公司黨組《關于建立協同監督機制進一步完善懲治和預防腐敗體系的工作意見》，北京電力公司成立了由公司總經理朱長林、黨委書記郭要斌為主任，紀委書記柏磊為副主任的監督工作委員會，并于5月13日召開了第一次聯席會議。

會議明確，北京公司將通過“三個專題”，落實“三個健全”，強調“三個突出”，推進“三個強化”，積極構建協同監督機制，力求實現監督效能的最大化。

一是專題研究、專題部署、專題宣傳，營造工作氛圍。北京公司黨委高度重視協同監督工作，多次在黨政聯席會議上專題研究落實方案；先后在公司紀檢監察工作會議、公司干部工作會議、紀檢監察干部培訓班上專題傳達上級文件精神，部署構建協同監督機制各項工作任務；利用專刊、網絡、廉潔文化宣傳專欄等多種渠道，通過編發協同監督工作知識問答等多種形式，進行專題解讀及宣傳工作，提高了各級干部員工對加強協同監督完善懲防體系重要意義的認識，統一了思想，在北京公司上下積極營造了“大監督”的工作氛圍。

二是健全機制、健全體系、健全制度，提供組織保障。北京公司結合實際，成立了監督工作委員會，制定了相關制度規定，委員會納入了公司擔負主要生產經營管理職責和日常監督工作職責的16個職能部門，充分整合了內部監督資源；并在此基礎上，進一步明確了各職能部門的監督主體地位，細化了監督職責和主要內容，促進了各職能部門提升監督意識和風險管控能力，初步形成了縱向貫通、橫向協同、覆蓋全面的協同監督機制，為開展協同監督工作提供了組織保障。

三是突出重點、突出責任、突出實效，務求扎實推進。在北京公司監督工作委員會第一次聯席會議上，北京公司朱長林總經理結合電網發展面臨的各種復雜環境和形勢，深刻解讀了建立協同監督機制的必要性和緊迫性，并就突出工作重點、突出責任落實、突出工作實效等方面進行了強調和部署；北京公司黨委郭要斌書記重點對健全組織保障體系、完善制度機制建設、強化督查考核等方面提出了明確要求；紀委柏磊書記著重對監督工作委員會及聯席會議的基本運作模式和內容進行了講解部署；會議還研究確定了北京公司《協同監督主要事項》，進一步明確了目標、部署了任務、細化了分工、提出了要求，有力保障了協同監督工作的扎實推進。

四是強化報告、強化協作、強化考核，確保有效運作。北京公司為確保協同監督機制的有效運作，還明確提出了聯席會季度報告要求，提出了委員會與職能部門、職能部門與專職監督部門的協作要求，提出了將協同監督工作落實情況納入績效考核的管理要求；力求通過堅持協同監督、專業監督、專項監督、日常監督相結合，堅持縱向監督與橫向協作相結合，堅持工作部署與督導考核相結合，確保協同監督工作有計劃、有部署、有督查、有考核，為有效開展協同監督工作奠定堅實基礎。（辛文）

第四篇：關于建立健全治理商業賄賂監督機制的情況匯報

關于建立健全治理商業賄賂監督機制的情況匯報

文章標題：關于建立健全治理商業賄賂監督機制的情況匯報 縣治理商業賄賂領導小組關于建立健全治賄監督機制的情況匯報 ____縣治理商業賄賂領導小組辦公室--聲明：()原

創文章!對于其他網站的抄襲行為我們將聯合作者追究其法律責任！--2006年11月16日

省治理商業賄賂領導小組赴內江、瀘州調研組：

根據省治賄領導小組辦公室13日通知精神，現將____縣相關工作匯報如下：

一、建立和完善治理商業賄賂監督機制相關情況

當前，建立和完善治理商業賄賂監督機制，是依法反腐的一項重大舉措。治理商業賄賂，必須按照胡錦濤總書記在中央紀委第六次全體會議上關于治理商業賄賂的指示精神和中紀委“關于認真治理商業賄賂專項工作，依法查處商業賄賂案件”的要求，立足當前，著眼長遠，突出重點，統籌兼顧，力求盡快在重點環節，重點行業，重點領域取得重大進展。為此，我縣就建立和完善治理商業賄賂監督機制進行了一些有益探索。

（一）當前我縣治理商業賄賂工作現狀

1、成立了治理商業賄賂工作專門機構，為專項治理工作提供組織保證

自今年4月中旬以來，我縣高度重視治理商業賄賂專項工作，縣上成立了以縣委常委、常務副縣長為組長的治理商業賄賂工作領導小組，成員包括縣人大、縣紀委監察局、縣委宣傳部、縣法院，縣檢察院，以及縣府辦、公安、財政、國土、規建、交通、商務、衛生、審計、國資、廣電、工商、藥監、銀監等部門的負責人。領導小組下設辦公室于縣紀委監察局，指定專人負責該項工作，并從縣府辦、檢察院、公安局、工商局抽調人員配合辦公室工作。縣治賄領導小組負責指導和協調全縣治理商業賄賂工作，結合縣情對治理商業賄賂工作的相關規定進行研究，提出具體的貫徹意見，研究處理與商業賄賂工作有關的其他重要問題。明確了相關領導和人員的工作職責、任務，闡明了政策精神、工作原則、工作方法和要求，對全縣治賄工作做出了統一安排部署。各鄉鎮和縣級各部門也按縣上要求，成立了相應的治理商業賄賂專項工作領導小組，為專項治理工作在我縣的開展提供了有力的保證。

2、加強了專項治理商業賄賂工作宣傳動員，營造了一定的社會輿論監督氛圍

為了讓全縣治理商業賄賂工作有個良好的工作氛圍，我們認真學xxx省、市文件精神，特別是學習了胡錦濤、溫家寶等中央領導同志關于治理商業賄賂的重要講話精神，中紀委第六次全會，國務院第四次廉政工作會議精神，中央《關于開展治理商業賄賂專項工作意見》以及治理商業賄賂的有關政策和法律法規。縣電視臺還對治賄工作進行了及時報道，縣紀委監察局還在黨政網上開辟了專欄登載治賄工作信息和簡報14期。各鄉鎮、縣級各部門和相關單位組織干部職工認真學習有關文件精神，開展工作討論，并采取辦板報、墻報等形式向單位職工和社會群眾進行廣泛的政策宣傳。縣級重點部門，特別是建設、經貿、工商、衛生、教育、財政、金融等部門，多次組織班子成員和干部職工召開學習動員會議，將有關治理商業賄賂的政策、精神，特別是有關政策界限進行反復研究，傳達到每位干部職工，組織學習討論，讓廣大干部職工吃透精神，學懂文件，明白政策，弄清界限，消除顧慮，提高對治理商業賄賂重要性的認識，把思想統一到中央、省、市的要求上來，增強抓苗頭好治理商業賄賂專項工作的責任感和緊迫感，為治理商業賄賂專項工作的順利開展打下了良好的社會輿論監督氛圍。

3、突出專項治理工作重點，著力搞好自查自糾

我縣認真調查摸底，并對工程建設、土地出讓、產權交易、醫療購銷、政府采購以及資源開發和經銷等重點領域的摸排工作進行督促檢查。采取內部摸底，走訪查詢，到下屬單位企業調查的方式，針對容易發生不正當交易的行為和賄賂案件的重點部位和環節進行細致調查摸底。盡可能地摸清商業賄賂的底數，做好登記造冊，摸排中，注重事實依據，做到實事求是，講究方式方法，分類逐個摸排，做細各個環節，底數齊全清楚，定性力求準確，處理有理有據，為自查自糾的順利推進奠定了扎實的基礎。在調查摸底的基礎上，縣治賄領導組積極指導縣級重點部門針對本行業、本系統易發生不正交易問題的環節和崗位，開展好自查自糾工作，對重點部門做出專門要求，建議規建部門重點圍繞房屋和市政基礎設施工程建設，市政公用事業產權交易等，認真查找是否存在不正當交易行為；國土部門要把土地使用權以及探礦權、采礦權出讓，項目發包、土地、礦業權評估作為自查自糾工作的重點；財政部門要配合有關單位做好中標供應商的自查自糾工作。同時，縣治賄領導組還積極督促與群眾切身利益相關的企事業單位開展自查自糾；縣食品藥品管理局12全文查看

第五篇：IT治理：公司治理體系中的IT視角

IT治理的定義較多，Broadbent說過，“IT治理是個熱門話題，但看來沒有人能準確說出它是什么，或者如何描述它”。Weill也對這種沒有一致意見的情況表示憂慮，“IT治理定義的復雜性和困難性，是從IT中獲得價值的最嚴重的障礙之一”。Peterson將這種情況稱為“術語從林”，每個新來者都在其中播下一粒種子。我們將IT治理定義為：IT治理是公司治理的一部分，是以股東為中心的企業利益相關者，為了讓IT產生最大收益，解決IT決策中的信息不對稱問題，而設計的與IT有關的決策、激勵和約束機制。

一、IT治理與IT管理的關系

多數學者認為IT治理與IT管理的關系，是指導關系，即先與后，上與下的關系。Weill指出，治理是決定由誰來進行決策，而管理則是制定和執行這些決策的過程。他舉例說，治理決定了由誰來掌握企業在IT投資額度上的決策權，管理則決定某年投入的實際資金數的資金所投向的范圍。他曾說到，IT治理是一系列有關誰做出IT管理決策的決策。而Weill有關IT治理與IT管理的區別的思想，Boynton在1992就提出過。Boynton指出，IT治理并不關注IT資源的位置和分布本身，而是IT資源的位置、分布、IT管理責任體系、IT控制在應用和貫徹中，給組織所帶來的本質的影響。Starre等在1998年也提出，治理是創造一個管理者能有效工作的環境，而管理是做出運營方面的決策。Sohal在2002年指出，治理是回答哪些事情必須要做，管理是決定這些事情怎么做。美國IT治理研究所認為IT治理是公司治理的一部分，是董事會在確定組織的戰略時要考慮的問題，IT治理要做到有效果，透明和責任明確。與之相對應地，IT管理是公司管理中的一部分，是各級管理者在執行組織戰略時要做到的部分，IT管理更強調效率。Wessels和van Loggerenberg在2006年也指出，由于IT管理在組織中的不同部門中都存在，這些業務單元沒有標準或一致的功能，如IT支出或IT戰略等，IT治理就用于對這些IT管理提供集中的規劃。Sambamurthy等也指出，IT治理與IT管理的區別在于，IT治理強調構建良好的管理環境，而IT管理強調對IT資源的運營。Brown等也認為，IT治理通過定義明確的角色和責任，對IT管理中各方的進行影響和監督。同時，IT治理通過確定誰批準IT戰略、誰批準IT標準、誰對項目監管負有責任等問題，對IT管理提供支持。極端的例子是IT外包，這時IT治理與IT管理是相對分離的，組織如果沒有IT治理的框架和機制，就無法對IT管理進行有效控制。

還有學者將IT治理與IT管理的兩者的關系從其他的維度來分析，如Peterson認為IT管理關注IT服務和產品的有效供給，以及對IT操作的管理。而IT治理關注于如何使IT能滿足組織及顧客的當前及長期需求，他將IT治理與IT管理的關系用圖形表示，認為兩者的差異在商業導向性和時間導向性兩個維度上，IT治理更強調外部的商業導向性和遠期規劃性。張運生等從7個方面進行了對T治理與IT管理的區別進行了分析，他們認為IlT治理與IT管理最大的區別在于IT管理的目標是為了實現企業運營效率的最大化，因此解決的是效率問題，側重于技術的應用。而IT治理的目標是為了實現各利益相關者利益的均衡。因此其解決的不只是效率問題，而更加關注公平問題，不是技術的簡單應用，而在于信息技術方面的制度建設，是對新的利益格局的平衡。

二、IT治理與IT管理的區別

本文認為，IT治理與IT管理的區別是明確的，類似于公司治理與公司管理的區別。在公司治理中，企業的股東因提供資本而擁有企業的股權，他們的權力是選舉董事會作為他們在企業決策中的代理人，董事會是股東的代理人。治理是股東及其代理人對企業的經理行為進行監督，進而形成的一系列制度安排。而管理是與活動有關，管理是達到目標的過程，是企業管理層的工作，其主要關心的是在某一具體的時間和既定的組織內實現具體的日標。治理是戰略導向，管理是任務導向。管理是經理們為實現企業目標的所作所為，而治理股東及其代理人的制度排，對經理進行激勵和約束，避免他們為了一己私利，置股東利益于不顧，從而保證股東的利益。

對于IT而言，由于信息技術作為實現企業目標的一個集成部分，一方面解決辦法越來越復雜，如外包、第三方合同、網絡化等，另一方面企業對IT的依賴程度也越來越高，其投資和收益、機遇和風險都大大增加。這些問題已經對企業的生存和發展產生重大影響，也引起了投資人或利益相關者的重視。由于IT治理的復雜性和專業性，股東們對IT的技術或管理層面了解不多，他們必須依賴企業的底層來提供決策和評估活動所需要的信息，整個過程存在著嚴重的信息不對稱。股東對經理們的行為存在監督困難，因此治理成為企業成功的一個關鍵因素。那么，如何激勵經理們盡最大努力讓IT為企業帶來收益，是股東要考慮的問題，IT治理就應是股東們設計的相關IT的監督和激勵制度。IT治理一方面使得股東和董事會了解和明確有關IT的信息，如IT的目標 新技術的機遇和風險、IT的關鍵過程與核心競爭力等，另一方面也能通過

設計相關激勵和約束制度，如制定明確的IT發展戰略并將其與企業發展戰略相統一，從而分配責任、定義操作、衡量業績、管理風險等。而IT管理的職責是明確責任和控制，制定全面的控制框架，將戰略、策略、目標等由上至下落實到企業。兩者在執行者、目標、主要任務、地位和運行基礎上都不同，其本質是創造管理環境與實施管理的區別，IT治理是基礎，IT管理是結果。

IT治理的原則可向下沿用，這也是其重要特點。由于IT治理的核心是激勵，IT治理存在的原因是信息不對稱和利益不相容，那么，只要存在信息不對稱和對方需要激勵時，就可以運用IT治理的原則，即高層管理者對下屬也可以使用IT治理的部分原則，而不僅限于由股東及董事會對企業管理層使用。這種情況類似于組織對員工的激勵，但也有區別。張維迎指出，所有權是最基本的激勵方法。而在組織中的各層級之間運用IT治理原則時，除非股東及董事會授權，一般是不會有所有權的轉移。這種向下沿用也可理解為將股東及董事會確定的IT治理原則細化，結合組織各部門的特點加以貫徹。這時，同一層級中IT治理與IT管理并存，但兩者并不能相互替代。如同在國家的各級政府中都存在有立法機關(各級人大及其常務委員會)和執法機關(各級公安部門)，不能讓執法機關來立法，因為他們有可能站在自己的立場上，從方便執法的角度，而不是更好地維護社會的公平與正義的角度來設計法律條文，這就可能與整個國家或社會的利益相悖，或者至少不能最大化社會利益。IT治理也是一樣，其出發點和目標與IT管理并不相同，即使與IT管理同屬某一層級，也不應交給IT管理部門來設計IT治理原則。

當然，IT治理與IT管理也是相互聯系的，IT治理是IT管理的基礎，IT管理對IT治理有促進作用，而兩者都與組織的大環境相關，也都需要組織的高層加以重視和推動。這些聯系也是許多學者對IT治理和IT管理不能作出有效區分的重要原因。

三、IT治理是公司治理的一部分

IT治理是公司治理的一部分，IT治理應由董事會設計并執行。比如，由于信息的不對稱性，董事會一般都會對IT預算的不斷增長深感不安，卻不知道預算究竟用在了哪些地方，也不知道預算多一些會怎樣，少一些又會怎樣;或者明知IT預算有浪費，卻無法分清這是由于管理層不顧項目自身的成本收益提出了過分的IT需求，還是由于IT自身管理不善而產生的。IT的成本越來越高，但管理層無法說清IT的收益;對

IT投資的無效部分，管理層也無法說清是IT需求有問題還是IT自身管理的問題，IT黑洞也就這樣產生了，所以，董事會對管理層的監控，就應包括他們對IT活動的決策。另一方面，要求管理層設計IT治理框架，實際是讓管理層既當裁判又當運動員，何建柱等曾指出，由于監管的困難及委托代理問題的存在，當管理層預期自身利益或職權管治的基礎受到損害的時候，管理層必然阻撓組織利益最優決策，并施加壓力影響信息化進程和組織變革的進行，維護當前的組織架構及治理結構。即信息化可能導致出現層級制度更森嚴，信息更加集中于組織架構頂層，員工決策參與度下降等情況。由于管理層的利益與股東的利益并不必然一致，讓管理層設計IT治理框架不能有效保護股東利益。

公司治理包括IT治理，良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激勵與約束機制，也應包括對IT相關人員的激勵和約束;公司治理確定的企業競爭戰略，也應包括IT的發展戰略及與其他資產協同的機制;公司治理確定的風險控制和價值創造模式，也應包括對IT的業績衡量和評價框架。IT治理是在公司治理整體框架下的一個組成部分，它不僅在協助企業業務開展和提高企業競爭力方面發揮重要作用，在協助人力資源治理、金融治理、實物資產治理、知識產權治理、關系資產治理等方面發揮作用，也通過提高公司的信息質量，加強公司治理環節的信息披露和內部控制，為企業的利益所有者(股東)提供更多信息，最終將提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科學的。

綜上所述，我們認為，IT治理是公司治理的一部分，IT管理與IT治理在目標、任務、執行主體、地位上都有顯著區別，辨析這些區別，對完整理解IT治理具有重要意義。