第一篇：阿米巴管理培訓心得體會

阿米巴管理培訓心得體會

2015年11月17日，公司在廣州組織了一場關于阿米巴經營模式的課程培訓，請來了行業內權威人士田和喜田老師，會后，覺得田老師的講話令人深思，所以利用平時周末閑暇時間通篇瀏覽學習了一番。對“阿米巴經營”的經營理念有了最初最基本的認識了解，對田老師闡述的觀點也是非常的贊同認可，下面就學習的心得體會做一點簡單總結分享。

田和喜田老師說，所謂“阿米巴經營”即采取基于穩固堅實的經營哲學和精細的部門獨立核算的管理。可以簡單理解為將一個大的組織(公司)細分成相對獨立的小集體：組織(公司)內部選拔出阿米巴領導來統領各自的小集體，各小集體自行制定各自的經營計劃和核算支配，并依靠集體成員的智慧努力來完成目標，同時從中選擇出具有經營者意識的人才加以培養以使阿米巴經營理念得以更好的發展和貫徹。通過這種做法，每個小集體里的每一位成員都將成為主角，主動參與到業務經營中，從而形成“全員參與經營”的優良局面。同時這在一定程度上也將增加了小單元里的運作靈活性、可靠性進而增強了大集體的運作流暢性、穩定性。

田和喜田老師還說，阿米巴經營理念是稻盛和夫在管理自己企業過程中的感想累積，它自然也是稻經營兩個世界500強級企業的經驗提煉。隨著企業的發展壯大，將企業管理優化到最佳，想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人(小集體帶領者)都能為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明。我們集團逐漸發展壯大，現在也形成了一個龐大的企業群，阿米巴經營理念就是我們企業當前的發展階段非常提倡的。阿米巴模式可使員工在思想上和內心深處為企業發展不余余力，讓每個員工都成為企業的主人，以實現小我來成就大集體。

此經營理念最重要的是將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠擁有強烈的利益共享、風險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領導，這樣的員工，上下才會齊心，相互合作幫助。這樣以來公司里的每個人都會有自己是在為自己工作的感受，進而為公司的進一步發展出謀劃策，盡心盡力。

同時田和喜田老師強調阿米巴經營是以人心為基礎。公司內的眾多阿米巴小集體組織只有齊心協力才能使公司成為一個大整體。如果人人都只想著個人利益，拒絕或是推脫自身本應承擔的責任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領導還須有足夠的人格魅力以帶領大家開拓進取、相互促進學習。

田和喜田老師課程上的經營理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實現的高層次，使員工擁有了為自己創立事業而不僅是為老板打工的思想升華，進而擁有了實現自我價值回報社會的理想和動力。因此看待人和對待事的境界將大有不同。在這個過程中個人的物質需求得以被滿足，同時又感受到了大集體的關愛、平等、透明。以此良性循環，創造出巨大又持續的生產力。

第二篇：阿米巴培訓會心得體會

阿米巴培訓會心得體會

2016年8月19日，我司組織來廣州一場2天2夜的阿米巴經營模式的課程培訓，就著這次精華班的課程培訓，田和喜田老師講敘的內容讓人收獲頗豐，總結了幾點如下：

（一）田和喜田老師表明阿米巴經營模式是推進管理會計落地的工具。阿米巴經營降低了企業內部的信息不對稱，使用的會計理念與傳統的財務會計不同，更加強調會計數據的決策相關性，堅持會計數據為經營決策服務。在阿米巴經營中，采集、收集、核算的數據比較簡化，將原本高度集合的公司戰略目標，分解為簡單直觀的每位員工的努力方向，激發每位員工的潛力和動力。這些指標和數據反映了企業實際掌握的資源、生產現狀和市場動態，管理者也可以比較及時地掌握企業經營的信息，真正實現了會計數據為生產經營服務。這正是管理會計追求的目標。

（二）田和喜田老師強調稻盛哲學是用好阿米巴經營模式的重要前提。阿米巴經營劃細了經營單元，激發了不同阿米巴之間的競爭。每個阿米巴在追求自身利益最大化的情況下，有可能出現理性經濟人的“囚徒困境”.京瓷在阿米巴經營的實踐中，引入了稻盛哲學，在很大程度上，優化了阿米巴之間的競爭。稻盛哲學堅持以人為本，追求員工物質和精神的豐收，在保持阿米巴活力的同時，又通過各種手段系統的調和員工的關系，增進組織內部的溝通，以確保每位員工都為企業的共同目標努力。

（三）田和喜田老師希望探索阿米巴經營模式的本土化。在培訓的過程中，不少的企業經營管理者，開始使用阿米巴經營的思路來思考自身企業的問題。在討論的過程中，大家認為京瓷的很多做法，自己的企業其實也都在用，只是不夠系統化，各項活動和管理方法沒有統一的指向一個確定的管理目標。阿米巴經營模式在中國是具有經濟、社會和文化土壤的，可以嘗試探索出有中國企業特色的阿米巴經營模式。

本次培訓歷時兩天，從稻盛哲學入手，再講解阿米巴的總體設計，然后結合案例，精析阿米巴經營模式的具體執行。實踐性強是本次培訓的一個特色。每個模塊都是在講解后，緊跟著就請學員根據各自企業的實際問題與情況展開充分討論。然后再進行小組交流，在跨行業的討論中深化理解。另外，本次培訓的方方面面都透著濃濃的阿米巴元素，連小組之間的參與度也量化了單位小時貢獻。既加深了理解，又強化了應用，還活躍了課堂氣氛，獲得了學員的好評。

非常感謝田和喜田老師給我們帶來的分享，在這次培訓中我學到了許多關于阿米巴模式的知識，也認知了阿米巴對中國企業管理模式的重要性，由衷祝賀阿米巴管理模式在中國走出自己的成功模式。

第三篇：阿米巴經營模式培訓心得體會

阿米巴經營模式培訓心得體會

2016年5月3日至5月6日上午，我有幸參加了公司在廣州組織為期2天2夜的阿米巴模式研習營。此次培訓是由國內權威老師田和喜田老師培訓過后大家在此次培訓中都受益良多，在參訓人員中掀起一股學習的熱潮。現將我個人在培訓中的一些心得體會，總結一二，與大家分享討論。

一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企業家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培養、現場管理和企業文化三大企業管理中的難題集中予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化費用最小化、培養具有經營者意識的人才、實現全體員工共同參與的經營理念運用到企業管理體制中并進行獨立核算、獨立經營的管理模式。

二、阿米巴管理模式目的：

（一）、確立與市場掛鉤的企業核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經營者對成本進行實時的管控，判斷處于何種經營狀況、并制定何種經營措施和方案。

（二）、阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經營，追求銷售收入最大化費用最小化的經營組織。

（三）、培養具有經營者意識的人才。公司將組織內部劃分為若干小單位，單位的經營者也就是阿米巴會萌生經營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業知識，也能合理運作本部門，努力提高業績，承擔經營責任。

（四）、實現全體員工共同參與的經營模式，使員工在工作中感受到人生意義和成就感。

三、阿米巴經營模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓每個環節的管理人員都站在企業的一定高度上看待自己經營的“阿米巴”.研發和生產本身不再是目的，讓市場接受并創造出效益才是目標。華為老總任正非曾說過“技術人員要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值”.四、要借鑒阿米巴經營模式，企業需要作很多準備工作。首先是要自上而下的經營意識和觀念轉變，尤其是基層管理人員的意識，要將合理的經營意識滲透于工作的每一個細節中，沒有了純粹的經營者和純粹的管理者，連生產也是經營的組成部分。其次是全員參與，全員經營，確保盈利。在此時建立規矩，制度、流程、記錄、規范要一應俱全。重新劃分組織架構，協同與聯動機制健全。在這個過程中需要不斷的探索、實踐、總結、完善、提高。阿米巴模式任重而道遠。

第四篇：阿米巴培訓心得（精選）

阿米巴培訓心得體會

2016年5月14日下午，公司組織全體員工進行了阿米巴經營模式的培訓。我作為招商部一名普通的工作人員，非常榮幸的參加了此次培訓。

整個培訓以阿米巴經營模式的創始人稻盛和夫先生經營管理日本航空公司，并使之扭虧為盈，起死回生的故事為主線，將阿米巴哲學貫穿其中，過程輕松而愉快，在老師詼諧的語言中，使我不知不覺聯系到我門公司的實際情況和自己的工作。

我認為公司要推行阿米巴模式，必須從經營觀念和業務改革兩方面入手。在經營觀念方面，是一個自上而下的推行過程。首先作為一個中國民營家族企業，其不可避免的會存在該國內小企業的問題。如公司的價值體現在公司利益的最大化，管理過程也比較隨意，老板和員工所站立的角度不同，也代表了不同的利益群體，管理命令往往自上而下，是一種命令式的管理。出于這種原因，國內很多企業引進了西方的標準化流程管理，而標準化流程管理需要企業內部有一定的管理基礎，比如相應的組織構架，權責關系，合適的利益分配，而標準化管理也將一個個鮮活的員工作為沒有感情色彩的工具，使大家達到統一的動作標準，抑制了組織中的創新。而阿米巴模式和以上均有所不同。最重要的不同之處在于經營思想不同，稻盛和夫提倡敬天愛人的思想，首先從思想上要凝聚人心。在這種敬天愛人思想的指導下，公司的經營使命不再是獲得利潤的最大化，也不是成為中國的，或者世界的第一，而是為了員工的精神和物質的幸福，并為社會做出較大的貢獻，為員工帶來力量感，辛福感，責任感，使員工和公司成為精神共同體，利益共同體和命運共同體。這種經營理念提倡的成功方程式是成功=思維方式*努力*能力，其中的思維方式決定了員工在工作中判斷的標準不是自己的得失，而是對錯。如何將這種思想作為企業文化的一部分進行推行？首先得靠強有力的領導，包括高層領導和中層領導，因為他們是公司員工的楷模，所謂的上行下效，上有所好，下必甚焉。其次在日常培訓中進行灌輸，包括正式培訓，非正式的座談和日常交流。給公司營造正能量的氛圍。這就解決了成功方程式中的思維方式這一點。

當公司內部的氛圍發生變化的同時，就可以從業務方面進行改革。第一點就是獨立核算，不再吃大鍋飯，將組織劃分為可以獨立經營的小分子。從利益分配，考核模式方面都要考慮到每個阿米巴的區別。相應的核算表也要能體現出考核重點，并且每個阿米巴的經營目標要和公司整體目標一致。作為銷售部門，公司領導最關注的是賣了多少，回了多少款，員工最關心的就是自己的銷售提成，那我們在設計利益分配和考核的時候，就要將此二者結合起來，這樣員工的目標和公司的目標也就統一了，大家才能擰成一股。如果將銷售部門的考核重點只是與日常基礎工作掛鉤，雖然滿足了職能部門的管理要求，但卻往往造成人心渙散，沒有業績。

在業績考核中，簡單的一張表不能說明問題，因為它代表不了一個員工的工作。我們應該透過這張表深究其背后隱藏的問題，清楚原因，給出對策，提供必要的支持和幫助，予以改進，這也是我們常說的管理中的PDCA循環。

無論何種模式，往往最終落腳到管理者本身。因此阿米巴經營模式也提出了在內部培養具有經營意識的人才，而這些人才才是推行阿米巴的關鍵。如果他們能夠做事從公司的整體經營目標出發，不僅僅只考慮自己的利益或者的小團體利益，也不至于會出現讓公司疲于應付的各種內部矛盾，這也對管理者從道德方面提出了嚴格的要求。當然，當我們對這樣的人才提出高要求時，也要考慮相應的權利和利益的分配。

作為公司一員，對于公司的改革是萬分贊同的，因為這也代表了公司老板的決心，我也非常贊同阿米巴所提倡的正能量，好的思維和心態，并且在日常工作中照此執行。業務和組織方面的改革希望能夠真正做到實處，而不是照搬照抄。

第五篇：阿米巴管理哲學

阿米巴管理哲學

京瓷公司創始人稻盛和夫相信“現場有神靈”、“答案永遠在現場”。白手起家、創立了兩家世界500強公司的稻盛和夫，被尊為日本“經營之圣”。

變形蟲靈活易變的特性啟發了稻盛和夫。他獨創了一套組織管理機制——阿米巴經營，這是一種獨特的管理會計體系。它將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。京瓷公司有1000多個阿米巴，利潤中心下沉。意在最大限度地釋放員工的現場創造力，把大公司的規模和小公司的好處統攬于一身。一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組（項目組），由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

“阿米巴”制度的目的主要有三：一是盡量減少冗員，有效應對環境變化；二是通過扁平的組織，加強溝通，減少官僚主義，提高員工能動性；三是培養“地頭力”人才。

每個“阿米巴”都是獨立核算單位，它們既可以在公司內，也可以在公司外銷售和采購，而在公司內的交易是完全按市場價格計算的。因此，為了生存，它們必須盡量降低產品或服務的成本。這種機制對各個“阿米巴”都是一種壓力，不過對于“阿米巴”的負責人，在“阿米巴”運作過程中，他們的管理能力也得到了很好的鍛煉。他們不僅要設法贏得“阿米巴”成員的信任和支持，還要做出諸如生產、銷售定價以及確定“阿米巴”自身合理規模等方面的決定，要對“阿米巴”的運作、組織和成敗負責。

在實際運作過程中，協調顯得非常重要，因為如果“阿米巴”之間缺乏必要的協調，京瓷的整個組織就會產生無序競爭。為避免這種情況，京瓷下了很大工夫進行企業哲學方面的教育，讓“阿米巴”負責人和成員都認識到企業整體目標高于各“阿米巴”的利益，不至于因相互競爭而影響企業整體目標的實現。除此之外，每個事業部都設有總部行政管理部門，為各個“阿米巴”提供必要的支持和服務。一旦“阿米巴”之間出現矛盾，他們就要進行討論并協商解決辦法，只有在仍未能達成一致時，他們的上一級部門才會插手進行調解。

日本公司跨國并購整合一般都遇到困難，而京瓷公司跨國并購都很成功，其秘訣也在于廣泛啟用“阿米巴”組織形式。這種組織的最大好處是，一切問題的答案都在現場。本來不同國家的員工有經驗和文化上的沖突，常常對同一件事產生不一樣的認識。如果是在會議室里討論，各說各有理，永遠也爭論不休。而京瓷公司的“阿米巴”組織，則把不同立場和見解消除在現場。