第一篇：ERP心得

ERP模擬演練運(yùn)營(yíng)

心

得

報(bào)

告

B組ACM公司

2014年10月31日

目錄

一、ERP簡(jiǎn)介????????????????????????????????3

二、對(duì)市場(chǎng)與產(chǎn)品的理解???????????????????????????3

三、對(duì)生產(chǎn)線的理解?????????????????????????????4

四、對(duì)廠房的理解??????????????????????????????5

五、對(duì)訂單和廣告的理解???????????????????????????6

六、對(duì)自己職位（CEO）的理解????????????????????????6

七、總結(jié)??????????????????????????????????7

一、ERP簡(jiǎn)介

ERP── Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)內(nèi)外人員提供相關(guān)事務(wù)處理控制和決策支持手段的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的運(yùn)營(yíng)模式，反映時(shí)代對(duì)企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展的基石。從本質(zhì)上看，ERP仍然是以MRPⅡ?yàn)楹诵模诠δ芎图夹g(shù)上卻超越了傳統(tǒng)的MRPⅡ，它是以顧客驅(qū)動(dòng)的、基于時(shí)間的、面向整個(gè)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)資源計(jì)劃。

在本次的ERP實(shí)訓(xùn)中，我們被分成了6個(gè)組，我們便是B組，公司名ACM，取自意大利甲級(jí)聯(lián)賽的球隊(duì)——AC米蘭。也希望我們組能像曾經(jīng)的米蘭一樣馳騁“球場(chǎng)”。

組內(nèi)分設(shè)6個(gè)角色，首席執(zhí)行官（CEO），營(yíng)銷總監(jiān)（CMO），生產(chǎn)總監(jiān)（COO），采購總監(jiān)（CLO），財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）以及財(cái)務(wù)助理。

每隊(duì)要親自經(jīng)營(yíng)一家擁有1億資產(chǎn)的銷售良好，資金充裕的企業(yè)，連續(xù)從事6個(gè)會(huì)計(jì)年度的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，面對(duì)同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品老化、市場(chǎng)單一化等問題，公司要如何保持成功及不斷的成長(zhǎng)是每位成員面臨的重大挑戰(zhàn)。ERP沙盤模擬對(duì)抗訓(xùn)練通過直觀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤，來模擬企業(yè)運(yùn)行狀況，讓學(xué)員在分析市場(chǎng)、制定戰(zhàn)略、組織生產(chǎn)、整體營(yíng)銷和財(cái)務(wù)結(jié)算等一系列活動(dòng)中體會(huì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的全過程，認(rèn)識(shí)到企業(yè)資源的有限性，從而深刻理解ERP的管理思想，領(lǐng)悟科學(xué)的管理規(guī)律，提升管理能力。該訓(xùn)練融角色扮演、案例分析于一體，最大的特點(diǎn)是在“參與中學(xué)習(xí)”，學(xué)員的學(xué)習(xí)過程接近企業(yè)現(xiàn)狀，在短短幾天的訓(xùn)練中，會(huì)遇到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常出現(xiàn)的各種典型問題。學(xué)員必須和同事們一起去尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)，分析規(guī)律，制定策略，實(shí)施全面管理。在各種決策的成功和失敗的體驗(yàn)中，學(xué)習(xí)管理知識(shí)，掌握管理技巧，提高管理素質(zhì)。

二、對(duì)市場(chǎng)與產(chǎn)品的理解：

在ERP模擬中市場(chǎng)分析是相當(dāng)重要的一環(huán)，它決定了企業(yè)未來瞄準(zhǔn)的目標(biāo)市場(chǎng)和主要經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品。在本次實(shí)訓(xùn)中，我們首先決定了主打產(chǎn)品。首先，M產(chǎn)品

不需要生產(chǎn)許可證，這必然是初期的主打產(chǎn)品，然后是J產(chǎn)品與P產(chǎn)品，這兩個(gè)產(chǎn)品我們?cè)跀M定每個(gè)產(chǎn)品占用兩條生產(chǎn)線且都為全自動(dòng)的情況下列了一個(gè)表格，如下圖

J產(chǎn)品因?yàn)橐幸粭l生產(chǎn)線來生產(chǎn)M產(chǎn)品作為原料，所以一季度只能產(chǎn)出一個(gè)單位，而J與P產(chǎn)品的成本都是4M，所以如果生產(chǎn)J每季度的利潤(rùn)要和生產(chǎn)P持平，那么J需要擁有P兩倍的利潤(rùn)，但實(shí)際上我們從市場(chǎng)單價(jià)的預(yù)測(cè)圖上可以看出，J和P的單價(jià)相差不大，而且到了后期還是P的單價(jià)更高。可見在生產(chǎn)線有限的情況下主打產(chǎn)品為P的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出J的利潤(rùn)，而P與J研發(fā)所需的時(shí)間相同，成本卻僅僅高出4M，不存在打斷現(xiàn)金流的情況。再來比較一下S，S產(chǎn)品研發(fā)需要6個(gè)季度，研發(fā)資金也高達(dá)12M，除了亞洲市場(chǎng)其余市場(chǎng)S的價(jià)格并不占優(yōu)勢(shì)，但業(yè)州市場(chǎng)卻需要在第四年才能進(jìn)入，如果初期研發(fā)P，這對(duì)第二年的發(fā)展會(huì)及其不利，因此，我們最終決定主打P產(chǎn)品。S與J看當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金流再來選擇研發(fā)哪一個(gè)。以上是我們組對(duì)于產(chǎn)品的理解。

選定了主打產(chǎn)品，接下來我們選擇市場(chǎng)。市場(chǎng)的選擇決定了我們的產(chǎn)品的銷售情況。在實(shí)際的6年經(jīng)營(yíng)中，我們?cè)诘诙瓯阋驗(yàn)檫x錯(cuò)了市場(chǎng)而導(dǎo)致P產(chǎn)品大量積壓賣不出去，以至于最終在第四年才開始盈利。如果當(dāng)時(shí)P產(chǎn)品主打的是本地市場(chǎng)，那我們第二年由于有全年可用的P生產(chǎn)線有1條，第三季度又建好一條，到第四季度我們可以產(chǎn)出4個(gè)P，如果全部賣出，便可以把當(dāng)年凈利潤(rùn)從18轉(zhuǎn)為正，即便不能全部賣出也可以減到十以內(nèi)的數(shù)字。因此，第二年因?yàn)橛唵蔚氖д`，我們中斷過P的生產(chǎn)，最終第一年囤積了3個(gè)P。不過這是一個(gè)六年的游戲，在P前四年的大量囤積中，我們并不慌亂，因?yàn)椴皇菦]有產(chǎn)能，而是沒有訂單，找到問題所在，便有解決的途徑。

三、對(duì)生產(chǎn)線的理解

ERP模擬經(jīng)營(yíng)中，有手工線，半自動(dòng)，全自動(dòng)、柔性線4種生產(chǎn)線，我們假定生產(chǎn)M與P兩種情況下分別列出了四種生產(chǎn)線的相關(guān)表格：

表中因?yàn)榈谒募径犬a(chǎn)出的產(chǎn)品只有在下一年的第一季度才可以使用，因此半自動(dòng)線年產(chǎn)量我們只算作1，全自動(dòng)和柔性線只算做3。

但即便如此，我們還是不難得出，無論是生產(chǎn)M還是生產(chǎn)P，在初期不怎么需要轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況下，全自動(dòng)線都是超越其他所有生產(chǎn)線的，因此在初期我們決定投資的生產(chǎn)線全部都是全自動(dòng)線，這樣既避免了柔性線可能導(dǎo)致的現(xiàn)金流斷裂，也保持了初期企業(yè)的生產(chǎn)力。

但后來的實(shí)踐中，我們忘記了柔性線的靈活性，將所有的生產(chǎn)線都建成了全自動(dòng)，導(dǎo)致我們?cè)赑產(chǎn)品積壓的情況下，M的生產(chǎn)力無法維持住企業(yè)的局面。在后期也曾導(dǎo)致過兩次J產(chǎn)品的訂單延期。對(duì)生產(chǎn)線的理解還有一點(diǎn)，那就是在條件允許的情況下，不要讓生產(chǎn)線空著，即便訂單已經(jīng)交完。生產(chǎn)力過剩的情況在正常的ERP模擬中是不應(yīng)該存在的，但由于我們初期訂單決策的失誤，導(dǎo)致了P的生產(chǎn)力在前四年都是過剩的，第四年選訂單的時(shí)候我們甚至推算出到第四季度我們可以有12個(gè)P產(chǎn)品，但是即便生產(chǎn)力過剩，只要資金允許，不影響其他訂單的交貨，我們便應(yīng)該繼續(xù)生產(chǎn)，因?yàn)槟悴簧a(chǎn)生產(chǎn)線上的工人的工資還是要付，但生產(chǎn)的話，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可以用于下一年多接訂單，也可以用于組間交易。

四、對(duì)廠房的理解

ERP模擬中有三個(gè)廠房，長(zhǎng)安，仰山，雅苑。我們隊(duì)三個(gè)廠房列了如下表格：

就表格來看，初始資金有限的情況下投資仰山廠房是最佳的選擇，但由于我們第一年便要建立三條生產(chǎn)線，仰山廠房不利于企業(yè)未來的發(fā)展，因此初期為了保證企業(yè)中期的生產(chǎn)力，建議購買長(zhǎng)安廠房。關(guān)于租賃還是購買，在此我們選擇了購買，原因很簡(jiǎn)單，廠房購買下來以后的45M是算在固定資產(chǎn)里面，固定資產(chǎn)還是資產(chǎn)，而且是企業(yè)生產(chǎn)能力的象征，但租賃的6M是算在綜合費(fèi)用里面，是費(fèi)用，會(huì)造成所有者權(quán)益減少，企業(yè)利益受損。

五、對(duì)于廣告和訂單的理解

首先毋庸置疑，這是一個(gè)靠訂單的游戲，有訂單企業(yè)的產(chǎn)品才有銷路，有銷路才有收入，就拿我們第二年訂單的失誤來說，這次失誤讓我們企業(yè)的發(fā)展步伐足足延誤了一年，直到第四年才盈利。

而且，由于我們企業(yè)主打的是P產(chǎn)品，從市場(chǎng)銷量預(yù)測(cè)圖不難看出，初始幾年P(guān) 的市場(chǎng)需求量比較小，訂單爭(zhēng)奪相當(dāng)?shù)募ち遥@也是我們企業(yè)頭三年不景氣的原因，在我看來，選擇P產(chǎn)品為主的企業(yè)需要隱忍，在第四年以后再發(fā)動(dòng)。

對(duì)廣告的理解，廣告是訂單的第一步，第一年、投了足夠的廣告才能有機(jī)會(huì)能夠占領(lǐng)市場(chǎng)，抓住一開始的市場(chǎng)老大的位置，只有占領(lǐng)了市場(chǎng)，拿到訂單才會(huì)變得輕松。

六、對(duì)自己角色（CEO）的理解 作為B組的CEO，在我看了CEO是整個(gè)小組的指揮者，是各決策的最終決定者，在企業(yè)中占據(jù)著主導(dǎo)地位，這個(gè)位置需要耐心，需要信心，同時(shí)也需要良好的分析能力和決策能力。CEO在這個(gè)游戲中我認(rèn)為有兩種模式，一種是較多的參與到各項(xiàng)工作中，我稱之為工人模式，這種模式下，CEO的指揮需要很細(xì)致，同時(shí)組內(nèi)其他成員會(huì)相對(duì)輕松很多，CEO參與了大多數(shù)細(xì)節(jié)的決策，對(duì)企業(yè)有較為深入的了解，能夠很具體的掌控住自己職員的工作細(xì)節(jié)，但這種模式CEO長(zhǎng)期處于忙碌中，對(duì)企業(yè)的未來缺乏足夠的時(shí)間來思考，經(jīng)常臨時(shí)做出決策，對(duì)CEO的精力還有決策能力有很高的要求。

另一種模式是老板模式，CEO只是大方向上的指揮者，具體的細(xì)節(jié)的決策由各個(gè)總監(jiān)自己決定，CEO只要把控住企業(yè)的大方向不偏離策劃即可。這種模式的CEO較為輕松，只要企業(yè)運(yùn)行有序，不出問題，CEO便可以有很多的時(shí)間來考慮下一年的發(fā)展，但對(duì)其他員工的素質(zhì)有較高的要求。

兩種CEO在我們企業(yè)的6年中我都使用過，在剛開始的兩年，與中間資金困難期的兩年，我使用的是工人模式，開始的兩年因?yàn)橛星捌诘挠?jì)劃，我們需要具

體的參與企業(yè)的各項(xiàng)決策，保證企業(yè)不偏離計(jì)劃即可，而中間的兩年因?yàn)橘Y金困難，很多決策需要有CEO拍板，而且在企業(yè)困難的時(shí)期，身為CEO也應(yīng)該挺身而出，帶領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)。最后的兩年，尤其是最后一年，因?yàn)槠髽I(yè)資金充裕，基本上就是接到訂單以后按部就班的生產(chǎn)，交訂單即可，這種時(shí)候，CEO應(yīng)該放手給各職員去運(yùn)營(yíng)企業(yè)，自己則在盯住企業(yè)運(yùn)營(yíng)盤面的同時(shí)，對(duì)下一年的市場(chǎng)與廣告進(jìn)行分析，找到企業(yè)下一年的計(jì)劃。

七、總結(jié) 通過此次的ERP沙盤模擬對(duì)抗課程我有一個(gè)最大的感受，就是“決策是如何影響結(jié)果的”，以及在市場(chǎng)中你要熟悉它的“游戲規(guī)則”并且認(rèn)真地遵守這些規(guī)則。“數(shù)據(jù)很重要”在我的腦海里也留下了深刻的印象。就要對(duì)市場(chǎng)有著準(zhǔn)確地判斷，但是判斷的依據(jù)就是數(shù)據(jù)了，當(dāng)我進(jìn)行決策的時(shí)候，我的組員相當(dāng)?shù)幕钴S，我不能只給他們一個(gè)指令，還要對(duì)其進(jìn)行說明這個(gè)結(jié)果是如何從一大堆的數(shù)據(jù)中得來的。經(jīng)過此次的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的模擬訓(xùn)練中，很滿意大家的成績(jī)，協(xié)作的愉快。我了解了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程，樹立了良好的全局意識(shí)，認(rèn)識(shí)到了ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中的重要作用。我從實(shí)訓(xùn)課程中學(xué)到了很多書本上沒有的東西，為步入社會(huì)順利開展工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。還從而領(lǐng)悟到，游戲就是生活，每個(gè)人應(yīng)做好自己的人生規(guī)劃，不要走一步算一步，做好每一天，為以后的成功鋪下基石。機(jī)會(huì)總是給有準(zhǔn)備的人的！

第二篇：ERP心得

總結(jié)（陳丹妮）

經(jīng)過了兩周的努力之后，我們完成了ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)課。對(duì)于ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)課程之前，我一無所知。并且，在真正進(jìn)行實(shí)際操作之前，我也還不是很了解其中包含了哪些內(nèi)容，該如何去操作它，具體的流程是怎么樣的。而且，在學(xué)習(xí)之前，我曾以為經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)并不會(huì)怎么困難，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式也只是一個(gè)粗略的概念。可是，直到自己親自參與運(yùn)營(yíng)之后，我才深刻地認(rèn)識(shí)到，原來經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)遠(yuǎn)比我想象中的難很多。各個(gè)部門要精誠合作，共同商討戰(zhàn)略對(duì)策，審慎分析市場(chǎng)局勢(shì)，提前做好、季度的預(yù)算，其中要花費(fèi)許多精力。這些能力和方法都能在實(shí)訓(xùn)中充分地體現(xiàn)出來。

總的來說，我們小組的六年經(jīng)營(yíng)之路也算是坎坷曲折。第一年屬于準(zhǔn)備產(chǎn)能階段，我們分析了一下產(chǎn)品的生產(chǎn)特性和各種設(shè)備的花銷，決定在資金上豐厚的時(shí)候先建一個(gè)大廠房，留足后備可增加的產(chǎn)能空間。第一年很平穩(wěn)地度過了。但是沒想到接下來我們發(fā)生了一個(gè)重大的戰(zhàn)略分析失誤。

在第二年的訂貨會(huì)上，我們錯(cuò)誤地估計(jì)了市場(chǎng)，并未在廣告投入過多，結(jié)果導(dǎo)致?lián)屨疾坏绞袌?chǎng)，得不到訂單。對(duì)我們來說這無疑是一個(gè)晴天霹靂，意味著我們?cè)诘诙曛袥]有收入，只能繼續(xù)消耗資金，產(chǎn)生費(fèi)用。第二年中，資金不斷的減少，危機(jī)四伏。于是我們申請(qǐng)了長(zhǎng)期貸款來緩當(dāng)務(wù)之急。經(jīng)歷了第二年訂貨會(huì)的失算，我們決定重新調(diào)整戰(zhàn)略，以度過當(dāng)前的危機(jī)。我們集中開辟生產(chǎn)線來生產(chǎn)P2產(chǎn)品。

很快，第三年，因?yàn)橹匦略u(píng)估了P2市場(chǎng)，我們以較合適的廣告費(fèi)用搶到了訂單。第三年里，因?yàn)橛唵屋^多，我們通過預(yù)算分析不斷調(diào)整了原材料的采購，最后成功交貨，獲得了收入，出現(xiàn)了盈利。

但是好景不長(zhǎng)，在第四年訂貨會(huì)上我們因?yàn)槭д`錯(cuò)失了另一個(gè)訂單，導(dǎo)致在本該調(diào)整產(chǎn)能和生產(chǎn)方向的這一年里，只能苦苦抱緊唯一的訂單。費(fèi)用不斷增加，而收入微薄，我們又造成了虧損。

艱難走到了第五年，我們因資金匱乏，遲遲增加不了產(chǎn)能，建造廠房，生產(chǎn)線。但有些許收入流入，結(jié)果也不算差。

到了第六年最后一年，我們成功搶奪到了較多的訂單，但因產(chǎn)能過低，單子的產(chǎn)品數(shù)量都很少。最終我們的所有者權(quán)益因多年的虧損變得很少，潛力值也因沒有及時(shí)增加產(chǎn)能而不高。

經(jīng)營(yíng)一家公司真的很不容易，從資本、資產(chǎn)、損益的來源、企業(yè)資源、企業(yè)資產(chǎn)與負(fù)債和權(quán)益的結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)和成本關(guān)系。如果我們做錯(cuò)了其中的一個(gè)程序，很容易讓公司損失，所以要很認(rèn)真地去做好每一個(gè)程序，不可以出現(xiàn)差錯(cuò)。在這次實(shí)訓(xùn)，讓我們學(xué)到了很多的東西，也讓同學(xué)們之間加深了友誼，加強(qiáng)了大家的團(tuán)結(jié)性，在學(xué)習(xí)之余，還加強(qiáng)大家的團(tuán)結(jié)，受益匪淺。

第三篇：erp 心得

030940311 徐夢(mèng)媛 CEO

經(jīng)過這一段時(shí)間的ERP實(shí)習(xí)，我受益良多，作為小組里的CEO，我明白了該職位的職責(zé)：

1、確定企業(yè)的未來發(fā)展計(jì)劃，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2、對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行監(jiān)控，了解企業(yè)各個(gè)部分的發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)企業(yè)發(fā)展中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行改正，并且不斷地調(diào)整企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃。

3、善于調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，促進(jìn)彼此友好合作。發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)的問題，適時(shí)的解決團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的矛盾和不足。保證團(tuán)隊(duì)高效率的進(jìn)行工作。

通過這一場(chǎng)場(chǎng)模擬經(jīng)營(yíng)的演練，我明白了許多道理，有需求就有市場(chǎng)，不要死板的經(jīng)營(yíng)。就像我們第一次進(jìn)行為期一年的玩具模擬經(jīng)營(yíng)，初始資金是60萬元，市場(chǎng)需求是分品質(zhì)、經(jīng)濟(jì)、實(shí)惠三種產(chǎn)品，同樣給了我們?nèi)惒煌焚|(zhì)的材料，品質(zhì)較好的兩種材料在第一年不能進(jìn)行投產(chǎn)，只有品質(zhì)較差的材料可以，按正常邏輯思維，我們就只生產(chǎn)了一種實(shí)惠型產(chǎn)品，或許是絕大部分同學(xué)都犯了這個(gè)錯(cuò)誤，競(jìng)相爭(zhēng)取這種實(shí)惠型產(chǎn)品的訂單，導(dǎo)致大家都以大量產(chǎn)品滯銷而終。只有一兩組同學(xué)，體會(huì)到了變通之道，講唯一可以進(jìn)行投產(chǎn)的那種材質(zhì)，定義為三種不同商品，由于多數(shù)同學(xué)都沒有生產(chǎn)前兩種商品，使得他們的產(chǎn)品供不應(yīng)求，一售而空。用相同材料生產(chǎn)出的產(chǎn)品冠以不同的產(chǎn)品類型，售價(jià)越發(fā)增加，最后利潤(rùn)頗豐。而我們組，因?yàn)槭袌?chǎng)分析不準(zhǔn)確，產(chǎn)品定位單一，售價(jià)較高，產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力等一系列問題，在十個(gè)小組中排名第十。通過這次短期的模擬經(jīng)營(yíng)的失敗，我們每個(gè)人認(rèn)真的進(jìn)行了思考與總結(jié)，這也為我們最終取得的很大進(jìn)步奠定了基礎(chǔ)。

最后一次我們的總結(jié)性模擬經(jīng)營(yíng)演練中，我們吸取了以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，明確的分析了市場(chǎng)需求，推斷出我們可以搶占的市場(chǎng)份額，各部門協(xié)作分工，在保證資金充裕的情況下，將各個(gè)細(xì)節(jié)做到最好。首先有我負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的決策和整體規(guī)劃；采購總監(jiān)按計(jì)劃合理采購原材料，保證原料供應(yīng)及時(shí)、低成本、高質(zhì)量；生產(chǎn)總監(jiān)通過市場(chǎng)需求及庫存原材料進(jìn)行加工生產(chǎn)產(chǎn)品，按需增減生產(chǎn)線；財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)記錄每期的現(xiàn)金收支情況，統(tǒng)計(jì)每年的財(cái)務(wù)報(bào)表，做出下一季度的基本預(yù)算；銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售，投放廣告，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)，管理企業(yè)的訂單并保證按期交貨。最終通過三個(gè)季度的演練，我們的業(yè)績(jī)不斷的升高，從第一季度末的第九名，到第二季度的第五名，最后達(dá)到第四名的好成績(jī)。

由于時(shí)間問題，最后一次的演練有些意猶未盡的感覺，我對(duì)我們經(jīng)營(yíng)的公司十分看好，盡管起初經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有些差強(qiáng)人意，但是卻一直在成長(zhǎng)進(jìn)步，這點(diǎn)我們每個(gè)成員都十分欣慰，這也說明我們這段時(shí)期的努力并沒有白費(fèi)，盡管我們經(jīng)營(yíng)的公司沒有達(dá)到多么多么輝煌的業(yè)績(jī)，但是這不斷的提升，是給我們最好的鼓勵(lì)，我們不怕失敗，在一切好或者不好的結(jié)果中，認(rèn)真反省總結(jié)，在下次操作中避免重復(fù)的錯(cuò)誤出現(xiàn)，在一次次的嘗試中不斷分析思考，揚(yáng)長(zhǎng)避短，我相信只要努力做，成功指日可待。

第四篇：ERP心得

企業(yè)經(jīng)營(yíng)仿真

---手工沙盤總結(jié)

經(jīng)過兩輪的模擬經(jīng)營(yíng)，我深深地體會(huì)了一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作、競(jìng)爭(zhēng)和成長(zhǎng)。這兩輪的比賽主要是班級(jí)內(nèi)小組之間的競(jìng)爭(zhēng)，在真正的比賽之前，老師給了我們一天的時(shí)間經(jīng)營(yíng)三年，主要是熟悉操作流程。我所在的組是第一批的C公司，我們團(tuán)隊(duì)一共八個(gè)人，我擔(dān)任的是CEO兼營(yíng)銷總監(jiān)助理。無論是第一輪的熱身賽還是第二輪的正式比賽，我們組都取得了不錯(cuò)的成績(jī)，當(dāng)然這出色的經(jīng)營(yíng)成果歸功于整個(gè)團(tuán)隊(duì)，單憑個(gè)人能力是絕對(duì)不可能在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的。

回顧整個(gè)過程，小組成員為比賽所付出的努力依然清晰可見。我所在的小組的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)大致可以概括為如下幾個(gè)方面。首先我們組有過半數(shù)的同學(xué)參加過學(xué)校組織的電子沙盤比賽，對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程有個(gè)大致的了解，所以在第一輪的三年經(jīng)營(yíng)中，和其他組相比，我們組進(jìn)行得還算順利。不足之處就是對(duì)手工沙盤的規(guī)則沒有牢記在心，經(jīng)常忘記，需要重新查閱PPT才能記起。而且第一輪的模擬經(jīng)營(yíng)，由于團(tuán)隊(duì)剛剛組建，各組員之間分歧較多。

鑒于第一輪比賽中出現(xiàn)的種種問題，我們組在第二輪比賽前聚在一起討論了多套方案，以應(yīng)變比賽中出現(xiàn)的各種情況。作為CEO的我，又給組員們重新分配了具體任務(wù)，要求他們?cè)谧龊帽静块T工作的同時(shí)與其他部門保持聯(lián)系。采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)是一個(gè)整體，任何一個(gè)部門都不能脫節(jié)。激烈的討論后，大家一致認(rèn)為第一年在廣告費(fèi)上花重金。概括出來的方案大致基于三種前提下：一是剛開始就拿到本地市場(chǎng)老大的地位，而且能拿到與第一輪一樣的訂單；二仍是市場(chǎng)老大的地位，但是訂單的應(yīng)收款與第一輪相比要延后；三是拿不到本地市場(chǎng)老大的地位。定好方案后回到電腦前，與財(cái)務(wù)總監(jiān)精打細(xì)算，在有限的資金下盡早擴(kuò)大生產(chǎn)。第二輪比賽開始，一切都在我們的預(yù)料之中，花了15M的廣告費(fèi)拿到了本地市場(chǎng)老大的地位，這保證了后面兩年足夠的銷量并且適當(dāng)?shù)販p少了本地市場(chǎng)的廣告費(fèi)。我們?cè)诘谝荒甑诙竞偷谒募痉謩e新建一條全自動(dòng)線，在六個(gè)組中率先達(dá)到較大的生產(chǎn)規(guī)模。經(jīng)營(yíng)過程中比較不順利的就是在第三年丟掉了市場(chǎng)老大的地

位，或許是我們的一時(shí)疏忽，也可能是其他組沒按規(guī)則辦事。總之，沒有了市場(chǎng)老大的地位之后，方案必須要有所調(diào)整。為了減輕采購和生產(chǎn)部門的負(fù)擔(dān)，我們決定生產(chǎn)線保持不變，在廣告費(fèi)上下功夫。我和營(yíng)銷總監(jiān)一起研究了第四年各市場(chǎng)的需求總量和變化，根據(jù)每一季能得到的成品數(shù)合理地投放廣告。最終本地市場(chǎng)老大重新屬于我們C公司。

我覺得這次的手工沙盤，感觸最深的應(yīng)該是CEO。因?yàn)镃EO經(jīng)歷了所有的環(huán)節(jié)：為了達(dá)到零庫存，和采購部一起計(jì)算每一季要訂的原料；和營(yíng)銷部一起商量廣告費(fèi)，既想省錢又想拿到好的訂單；選訂單前和生產(chǎn)部核對(duì)每個(gè)季度能得到多少產(chǎn)品；在財(cái)務(wù)報(bào)表不平時(shí)和財(cái)務(wù)總監(jiān)拿著各種預(yù)算表和費(fèi)用表一一核對(duì)；緊張的選單后，又仔細(xì)地記下每一張訂單。

作為公司的CEO，首先必須處理好各部門間的相互協(xié)作關(guān)系。模擬經(jīng)營(yíng)過程中，雖然只有財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、采購、生產(chǎn)四個(gè)部門，比起實(shí)際企業(yè)的運(yùn)營(yíng)要簡(jiǎn)單得多，但是要把各部門的任務(wù)分配好，做到及時(shí)溝通，也并非簡(jiǎn)單之事。第一輪比賽就很好地說明了這個(gè)問題。剛開始由于我沒有明確各部門的職責(zé)，導(dǎo)致場(chǎng)面混亂，所有的任務(wù)都?jí)涸诹素?cái)務(wù)總監(jiān)的肩上。為了把報(bào)表做平，財(cái)務(wù)部不得不從原料庫開始一一地核實(shí)。

其次是團(tuán)隊(duì)合作的重要性，個(gè)人的能力畢竟還是有限的，個(gè)人不可能看得到、解決得了所有的問題，這就需要團(tuán)隊(duì)合作，一個(gè)企業(yè)是由各個(gè)部分組成的，每一個(gè)部分都很重要，協(xié)調(diào)好各部分之間的合作關(guān)系，認(rèn)真的聽取各部分的意見、建議以及要求，才能讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的作用，擁有了一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)，就能讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更具有優(yōu)勢(shì)。

最后，在這次沙盤模擬中我明白了作為一名管理者，必須要有戰(zhàn)略意識(shí)。公司的生存和發(fā)展必須有方向、有目標(biāo)，管理者的決策很大程度上決定了公司的方向和目標(biāo)。就拿選訂單這一環(huán)節(jié)來說，CEO的決策決定了公司的下一年的發(fā)展。要做好一件事情并不容易，每一個(gè)職位都有著巨大的責(zé)任。通過這次的企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)，我覺得自己還缺少一種果斷的處事態(tài)度。因?yàn)樵诒荣愡^程中，有時(shí)候我會(huì)猶豫不決，像投廣告、選訂單等，感覺很難取舍。事實(shí)上，公司里有更多的重大決策等著CEO去決定，有時(shí)甚至沒有考慮時(shí)間，必須馬上做出決定。要想成為一名

出色的管理者，不僅要有一定的知識(shí)基礎(chǔ)，更重要的是要有自己堅(jiān)定的信念和果敢的處事心態(tài)。

第五篇：ERP實(shí)驗(yàn)心得（范文模版）

ERP實(shí)驗(yàn)心得

在還沒上ERP實(shí)驗(yàn)之前知道要上這門課，就上網(wǎng)百度了一下，看了一些關(guān)于ERP的資料，知道ERP是企業(yè)資源計(jì)劃的簡(jiǎn)稱，是上個(gè)世紀(jì)90年代美國一家IT公司根據(jù)當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)信息、IT技術(shù)發(fā)展及企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的需求，預(yù)測(cè)在今后信息時(shí)代企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)和即將發(fā)生變革，而提出了這個(gè)概念。ERP是針對(duì)物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財(cái)務(wù)資源管理（財(cái)流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件。它將包含客戶/服務(wù)架構(gòu)，使用圖形用戶接口，應(yīng)用開放系統(tǒng)制作。除了已有的標(biāo)準(zhǔn)功能，它還包括其它特性，如品質(zhì)、過程運(yùn)作管理、以及調(diào)整報(bào)告等。是將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對(duì)采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃，從而達(dá)到最佳資源組合，取得最佳效益。

剛開始上ERP實(shí)驗(yàn)課的時(shí)候，老師讓我們隨機(jī)抽取自己所在的小組。分完小組后老師就向我們介紹了一些ERP里的角色以及這些角色的工作，然后每個(gè)小組的成員自己選擇自己的角色，我選的角色是物流總監(jiān)這個(gè)職位，即我的主要職責(zé)是在主生產(chǎn)計(jì)劃決定生產(chǎn)多少最終產(chǎn)品后，再根據(jù)物料清單，把整個(gè)企業(yè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樗枭a(chǎn)的零部件的數(shù)量，并對(duì)照現(xiàn)有的庫存量，可得到還需加工多少，采購多少的最終數(shù)量。

進(jìn)入第一年的生產(chǎn)時(shí)，我們基于穩(wěn)扎穩(wěn)打的想法在第一年的時(shí)候并沒有太多的進(jìn)行生產(chǎn)線的開發(fā)、市場(chǎng)的開發(fā)以及質(zhì)量認(rèn)證的開發(fā)，只想著如何降低生產(chǎn)成本，到后來才發(fā)現(xiàn)我們這種想法的弊端非常的多，也導(dǎo)致了我們小組后來面臨產(chǎn)點(diǎn)破產(chǎn)的境界。在第一年年初的時(shí)候，我們覺得初始現(xiàn)金還挺多的，所以也就沒去借長(zhǎng)短貸。其實(shí)，在接下來的第二第三年經(jīng)營(yíng)中，由于企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)期，權(quán)益會(huì)有所下降，因此可以貸款的額度十分有限，企業(yè)要迅速發(fā)展困難重重。一開始的財(cái)務(wù)策略顯得十分重要，你可以保權(quán)益玩短貸，也可以一開始就長(zhǎng)貸拉滿，但千萬不可以不借錢，或者有了錢不發(fā)展。由于我一開始的貸款策略失誤，對(duì)我們后面的經(jīng)營(yíng)帶來了不小的資金壓力，幸好，在我們團(tuán)隊(duì)的努力下，我們的經(jīng)營(yíng)在第四年有所起色，并有了良好的發(fā)展。

剛開始做這個(gè)實(shí)驗(yàn)的時(shí)候，有點(diǎn)不太適應(yīng)。對(duì)各種業(yè)務(wù)的流程不是很了解，做起來的時(shí)候很吃力。由于第一年選單非常重要，因此每個(gè)小組在廣告上花費(fèi)了大量的資金。老師指出了我們的這一錯(cuò)誤做法，這使我們?cè)诮窈蟮膸啄昀锢速M(fèi)在廣告上的資金大大減少。在后來的幾年里，我們小組成員的工作并不只是限于自己的職位上的工作，而是充分發(fā)揮大家的優(yōu)勢(shì)，積極參與到每個(gè)環(huán)節(jié)里，我們做的越來越順手，認(rèn)真的對(duì)待每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一季度做完后，核對(duì)每個(gè)人的記錄，以防出現(xiàn)錯(cuò)誤。由于第一年決策上的失誤，我們組的產(chǎn)能大大落后其他幾個(gè)小組，雖然在后來的幾年里，我們努力加大我們的產(chǎn)能，但由于自己資金的不足以及時(shí)間的關(guān)系產(chǎn)能依舊比其他組低，因此在選訂單的時(shí)候明顯不占優(yōu)勢(shì)，這也導(dǎo)致了我們組最后的成績(jī)不是很理想。由于剛開始的兩年我們借的長(zhǎng)期貸款和短期貸款都比較少，導(dǎo)致后來我們借的高利貸非常的多，有時(shí)甚至要貼現(xiàn)，這就意味著我們要支付很大一部分的利息，從而導(dǎo)致我們的盈利能力比較低。最后結(jié)果，我們組以35.5的成績(jī)排在小組最后一名。

雖然結(jié)果不是很好，但通過這次實(shí)驗(yàn)讓我學(xué)會(huì)了不少的東西。

首先，我覺得在運(yùn)用ERP細(xì)想進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，一定要細(xì)心，按步驟來，不能急于求成，每一步驟都要細(xì)心的完成。但是也不能拖，該記的東西一定要及時(shí)記，不然很容易會(huì)出錯(cuò)。例如我們那一大組，就有一些小組因?yàn)橛涗浬嫌袉栴}，導(dǎo)致后來實(shí)驗(yàn)報(bào)告上的帳與自己的盤面不一樣。

其次，在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作的時(shí)候，一定要結(jié)合大家的觀點(diǎn)，俗話說的好，團(tuán)結(jié)就是力量，如果在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)只是根據(jù)自己的想法做事，那樣很難把意見事情做好，同時(shí)也不得人心，這次的實(shí)驗(yàn)，我們組就很好的發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)的作用，每一個(gè)環(huán)節(jié)我們都積極的參與了，雖然我選的是物流總監(jiān)這個(gè)職位，但我同時(shí)也參與了生產(chǎn)、營(yíng)銷以及財(cái)務(wù)這幾個(gè)方面的工作，雖然剛開始的時(shí)候不是很熟練，但慢慢的就會(huì)得心應(yīng)手。

第三，我們?cè)谥贫ㄗ约浩髽I(yè)的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃時(shí)，也要考慮到競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)情況以及研發(fā)情況，尋找自己企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，這就要求我們要適時(shí)的觀察一下競(jìng)爭(zhēng)者的生產(chǎn)研發(fā)情況，找出他們生產(chǎn)研發(fā)的空白。盡量爭(zhēng)取以最小的成本來獲取最大化的利潤(rùn)。

最后，通過這次實(shí)驗(yàn)，我學(xué)到了一些以前不是很了解的一些知識(shí)，例如財(cái)務(wù)方面的知識(shí)。因?yàn)樵谄髽I(yè)中，清晰分明的財(cái)務(wù)管理是極其重要的，在ERP整個(gè)方案中它也是不可或缺的一部分。ERP中的財(cái)務(wù)部分分為：應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、長(zhǎng)期貸款、短期貸款、高利貸和利息工資等其他模塊。作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，如何利用會(huì)計(jì)核算的數(shù)據(jù)加以分析，從而進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測(cè)，管理和控制活動(dòng)是至關(guān)重要的，因?yàn)檫@要考慮到我們下一年的廣告的投入、生產(chǎn)成本、研發(fā)成本、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款等多方面的因素，從而決定我們下一年如何分期借長(zhǎng)期短款和短期貸款。例如生產(chǎn)控制模塊，它是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過程有機(jī)的結(jié)合在一起，使得企業(yè)能夠有效的降低庫存，提高效率。同時(shí)各個(gè)原本分散的生產(chǎn)流程的自動(dòng)連接，也使得生產(chǎn)流程能夠前后連貫的進(jìn)行，而不會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時(shí)間。生產(chǎn)控制管理是一個(gè)以計(jì)劃為導(dǎo)向的先進(jìn)的生產(chǎn)、管理方法。首先，我們要根據(jù)當(dāng)年拿到的訂單情況確定它的一個(gè)總

生產(chǎn)計(jì)劃，再經(jīng)過系統(tǒng)層層細(xì)分后，下達(dá)到各部門去執(zhí)行。即生產(chǎn)部門以此生產(chǎn)，采購部門按此采購等等。例如物流部門要根據(jù)當(dāng)年所拿到的訂單情況、上一的庫存情況以及生產(chǎn)部門的生產(chǎn)情況來，同時(shí)要結(jié)合訂單上的金額、賬期以及本企業(yè)的資金情況來確定具體的采購計(jì)劃，不能夠盲目的采購。

雖然我們小組最后的成績(jī)不是很理想，但我們已經(jīng)熟練的掌握了ERP的流程和相關(guān)的知識(shí)，相信如果有下次的話，我們一定會(huì)取得很好的成績(jī)。