第一篇：讀德魯克《管理：使命、責任、實務》(實務篇)有感

讀德魯克《管理：使命、責任、實務》（實務篇）有感

關于德魯克，從學習管理的一開始就不斷的被提到，凡是熟悉管理的人幾乎都能耳熟能詳。比爾蓋茨說：“在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”無論給予他多么高的評價，都不如自己去拜讀大師的書，親身感受他思想的偉大之處。并不是每個人都能做大師，但是卻也不能阻止人們對于人類偉大思想的學習和吸收，夫子步亦步，夫子趨亦趨也不失為一種閱讀經典的方式。有評論這樣說到：“然而在我看來，其偉大之處倒不是他涉獵甚廣的知識、博學多聞的獨到見解，而是其面對現實、關注實踐、不拘一格、大膽思想的理念、態度和思維方式，而這正符合了管理的基本特征和真諦，也是我們閱讀管理著作以及學習和踐行管理的基本路線。”

作為管理學大師，德魯克先生給世界到來豐厚的著作。他一共出版發表了39部著作和數百篇文章，他的許多著述已經被翻譯成37種語言，傳播到了世界各地，對現代企業組織及管理產生了極其重要的影響。德魯克把“管理”的適用性擴展到了非常廣泛的范疇。組織類型從企業商業延展到了幾乎所有的各種類型的社會組織如政府部門、大學、軍隊、醫院、非盈利性組織等，只要有組織的地方就需要“管理”；同時，只要需要做出決策，那就需要管理者了，管理者的存在不是為了顯示特權和不平等，管理者沒有光環與虛榮，而以責任為基礎，以卓有成效為目標，致力于帶領整個組織或者團隊穿過不確定性的海洋走向成功的彼岸。

這本書一如既往的貫穿著德魯克的思想：“管理是一種使命、責任和實務。”德魯克的名言就是“管理就是實踐。”這本書他提出了許多切實可行的先進的管理理念，作者系統地探討和揭示了企業使命、企業責任、員工責任、員工資產、知識工作者、目標管理、管理分權、組織設計、規模、多元化、多國公司、成長和創新型組織等方面的問題。德魯克以他的真知灼見引經據典，以他的超凡預見性預測重大事件。同時他也啟發了一批企業的經營管理者，從通用電氣的杰克·韋爾奇、英特爾的安迪·格魯夫和微軟的比爾·蓋茨, 到中國海爾的張瑞敏, 乃至《財富》500強中的許多優秀管理者, 都深受其管理思想和管理哲學的影響。那管理是什么樣的一種實踐？管理者怎么去做？我們為什么要去管理？

德魯克認為管理者不需要做不是管理的事情，雖然有很多事全都是必須要做的而且必須做好，但是不屬于管理者工作的事就不用去做，會授權，不必事事躬親。管理者應該“應用科學管理的系統分析方法來分析管理人員的工作，區別出哪些工作應該由管理人員來做，把這些工作分解成各項作業。管理者可以通過改進這些作業活動來提高其工作績效。”所以管理者需要承擔五項基本職能：制定目標、進行組織、激勵和溝通、進行衡量和培養人才（包括管理者自己）。但是“能夠制定目標，不一定就能夠成為一個管理者”。要真正實現好以上五個工作責任，德魯克認為“每一項工作都要求有不同的品質和資格”，即分析和綜合能力、堅持公正和正直的品格、社會方面的技能。只有這樣才能“使它們（五項基本職能）成為活生生的、具體的、有意義的工作”。尤其是“有一項品質是無法學到的，有一項資格是管理人員無法從別人那里獲得但必須具備的——那不是天才，而是正直的品格。”

那么管理人員具有什么樣的管理職務呢？德魯克認為管理人員的職務只有一項是真正需要的，那就是為企業做出顯而易見的貢獻，并幫助企業取得成功。所以管理人員在企業中存在的價值唯一的原因就是企業需要他，需要他來幫助企業實現目標。前面提及到管理人員的基本職能之一就是目標制定，決定具體的目標并能夠告知有關人員去達成目標。顯然從一開始管理人員的重點就放在組織或者團隊的工作上。這些目標始終以企業的總體目標為依據，對不同領域的人員規定相應的目標使各個領域充分發揮他們各項職能和專業，而管理人員不需要自己在每一個目標上都做出直接的貢獻。正如德魯克強調的：“企業的成果往往取決于各個領域的共同努力和成果以及它們之間的平衡。” 有趣的是管理人員會遇到這樣的尷尬：上級收到的管理人員報告中總會提出各種莫名其妙的目標和標準，每當他問題時，得到的答案總是“您不記得了嗎，這是您去年春天同我一起乘電梯下樓時講的。”這所要說明的問題是首先管理人員制定的目標要反映企業的客觀需要而非個人的想法，盲目地憑直覺靠經驗制定的目標都是錯誤的。管理人員需要全面的收集這樣的信息：企業的最終目標、期望員工做什么、為什么對他產生這樣的期望、衡量人員的標準是什么、為什么要按照這樣的標準進行衡量。而這些都需要管理人員從員工那里獲取信息。德魯克這樣提醒管理人員：“必須要付出特別的努力，不僅是確定共同的方向，還必須消除錯誤的指導。單靠向下溝通、單靠談話時不恩能夠達到相互了解的，還必須有向上溝通。既要求上級愿意聽取下級的意見，又要有一套特別設計的工具，使得下級管理人員的意見可以被聽取。”顯然，目標的制定必須經過這樣的努力才能保證管理人員做出準確的令人信服的決策，來決定和要求下屬做什么。

看起來作者似乎都在討論企業的管理，值得注意的是作者道出了一些同樣令人思考的話來：“在這些公共服務機構中，提高績效和士氣的第一步——也可能是最重要的一步——就是設計恰當的管理職務。”這又不得不得提出這樣一種工具，那就是目標管理。管理職務和目標管理是想通的。組織通過每個員工的目標以及他們的實現程度來衡量，也就成為了績效，最重要的在于，無論組織怎么去衡量員工的績效，都必須與員工的業務有關，要知道不同的領域、不同的職能和不同的專業對企業的貢獻都不盡相同。反過來，目標管理能夠使得人們了解與自己業務有關的目標，并能夠引導人們把專注力和努力放在正確的方向上。

目標管理是德魯克提出的一種為了使管理能夠真正達到預期效果并實現企業目標，在企業管理過程中采用以自我控制為主導思想，以結果為導向的激勵管理方法。目標管理是一種創新的組織管理方式，甚至可以稱之為一種管理哲學。目標管理能夠使員工在企業中“獲得真正的自由”。這種“自由”不是脫離企業控制之外的自由，而是企業通過激勵的方式讓員工采取行動。在現有的環境和條件里，員工自主決定和行動，也就是成為了不受外部控制而是自我管理和控制的“自由人”。企業的目標內化為員工自己的目標，體現出對個人的一種關注，它需要建立在個人的行動、行為和激勵的概念上才能完成，德魯克說：“它可以保證一定能夠取得杰出績效，而這正是真正的自由”。顯然，現代企業需要的就是這樣一種管理方式，能夠充分發揮個人的長處和智慧，具備必須完成任務的責任心、“能夠統一各種見解和努力、能夠組建團隊和集體協作、能夠協調個人目標和公共利益目標的管理原則。”

“組織的目標在于使平凡的人有能力從事不平凡的工作。”精英總是少數的，而人的潛力是無限的。要使得員工的長處都發揮出來，利用他們的長處提高他們的績效，并最終為組織做出杰出的成果，組織就面對著一個考驗“績效精神”。德魯克的績效精神就是“要求每個人都能充分發揮自己的長處，重點必須放在一個人的長處上，放在他擅長做什么而不是他不能做什么。”

我認為德魯克的精明之處就在于，這個績效精神提倡管理者更多的關注員工能做什么，他做正確了嗎，而不是一味的指責或者批評他做不好、不會做、不能做什么。真正的管理者不是讓組織內部人心惶惶，也不需要他擅長裁員，而應該是獨具慧眼的，能夠挖掘掩埋的金子，給予組織精神上的關注，做到道德決策，認識的安排和晉升必不可少，做個政正直的管理者。

為什么組織需要這樣的精神，因為同樣需要鼓舞組織的“士氣”，這種鼓舞士氣的方法我就是以上所提高到的。它不僅體現了怎么樣管理人還體現了如何用人。在績效精神的實踐中管理當局會遇到諸如“但求無過”、員工忠誠維護的兩難、缺乏正直的性格這樣的問題。

我們不能避免員工在崗位上產生的失誤，德魯克認為如果一個人從沒犯過錯誤，也從未有過過失，這種人反而是“決不可信任的，他湖綜合是一個弄虛作假者，或者只做穩妥可靠地瑣事”，而他很贊賞“一個犯的錯誤越多”的人，這樣“就越有好處——因為（這說明了）他嘗試做的新事情也就越多”。但是管理者也不能因此而忽視員工們的錯誤，不重視就是膽怯指出員工的錯誤，而如果一個人在某個崗位上為取得什么突出的業績，管理當局可以考慮自己是不是沒有安排對口的崗位。因為員工的績效成果非常重要的意味著管理者做出了錯誤的人員安排工作。

任何管理當局在實現“使平凡的人有能力從事不平凡的工作”的目標過程中，必定要堅持正直的品格。因為只要正直的品格，管理者才能克服——總是看到別人的缺點而不考慮別人做什么，只有正直的品格，管理者才能把組織的目標更多的機會上而不是過多的放在問題上，只有正直的品格，管理者才能不會輕易的解雇一個對組織忠誠了幾十年的員工，才不會給員工的績效和精神、公司的信譽造成損害，最后也只要正直的品格，正直的品格是偉大的，“如果組織精神是偉大的，那一定是由于組織的高層管理者的精神是偉大。如果它腐化了，那是由于高級管理階層腐化了。”因此，正直的品格從組織的頂層創造出來，就能至上而下成為組織的一種精神，這種精神對于組織來說是個極大的財富。

海爾集團CEO張瑞敏深受德魯克管理思想的影響，甚至吸取了德魯克的管理方法后，使得很多年前年輕的海爾轉虧為盈。他說給他印象最深的一句話就是：管理很好的企業總是單調乏味，沒有任何激動人心的事情發生。當時中國的所有企業都想方設法在企業活躍一種激動人心的氣氛。而仔細想想，這話說得非常有道理，企業里的大多數事情都應該例行而做，后來海爾創造了“今日事今日畢”的管理方法，迅速使海爾小廠轉虧為盈，摘取了中國冰箱歷史上的第一枚金牌。張瑞敏不僅自己讀德魯克的書，他還會買一些德魯克的書送給公司的高管。對于管理者來說，讀德魯克的書不僅僅是為了成為別人的CEO，其實“每個人都是自己的CEO”。

總的來說，這本書最突出的風格就是作者看似簡單樸實的語言表達卻飽含發人深省的道理，書中的表現形式直接明了，一個題目一個問題，一個問題一個篇幅的敘述，讓人很好的理順內容把握方向，畢竟并不是每個人都能適應外國人的表達形式和外國名著中不太好讀的翻譯腔。由此我非常敬佩這位管理大師廣博的知識和創新的見解，至少沒有教科書那樣的說教，反而語言簡單深刻，卻能夠拉近了讀者與大師的距離，我們能夠與大師探討問題、交流思想。

第二篇：管理使命、責任、實務(責任篇)讀書筆記

《管理使命、責任、實務》的讀后感

———責任篇的感想

通過一個月的學習，我終于把《管理使命、責任、實務》的責任篇讀完了，雖然只是瀏覽一遍，不過沒有白讀，還是了解了一些管理責任方面的知識。受益的同時更多的是看到了作者背后的功力，此書充分的表達了作者的智慧、知識、藝術、和經驗，有很強的理論知識。

讀完本書可以確信一下兩件事實：一是書中所囊括的全部內容都來源于管理實踐，而且有效性已經得到了時間的證明和肯定，是管理實踐中最核心的管理；二是書中的所有內容都經過管理專業學員的測試，并被認為既具有深遠意義又易于領會把握。

———彼得.德魯克我覺得這句話一點也不夸張，主要就是利用了人的洞察力、理性思維、知識與技能來武裝管理者，讓他們每一個明天都能比今天做得更好。

西門子把他的看法概括為這樣的警句：“沒有有效的高層管理團隊的銀行，只不過是一堆應予拍賣的辦公室家具而已。”沒錯，就像賣物品一樣，要有一個好的銷售員，才可以把東西賣出去，要不然這些也只是擺設而已。

1973年出版了這本《管理使命、責任、實務》的書之后，從書名中，我們便可以看出德魯克教授以以貫之思想：管理是一種使命、責任和實務。他在《責任篇》中討論高層管理及其任務、結構及戰略。德魯克先生是在這本書中率先以自己的實際行動實踐了自己所倡導的管理理念、管理哲學和管理工具。并且也建立了一門學科，一門管理學科，一門“經世濟民”的學科。

很快一股管理熱潮席卷了全球，這是20世紀最重要的一件事。這個事件意味著“管理”正成為現代組織機構不可或缺的“功能”，成為現代社會的主流意識而伴隨我們左右。德魯克的管理責任觀點對中國市場化改革有著重要積極地意義。他論述了多元化社會中公民責任是確保公民個性自由的有效保障，責任管理是代替專制的惟一選擇和保護我們免受專制的惟一途徑。

一、管理的責任

德魯克從管理角度理解的責任有自己獨到之處。第一，責任是對管理者的基本要求，即“作一個管理人員就意味著需要分擔企業成就的責任，一個沒有被期望承擔這種責任的人，就不是一個管理人員。第二，承擔責任需要起碼的職權限度，任何人要求職權就要承擔責任，而任何人承擔責任也就是要求職權。因此，責任與職權是讓管理者承擔的兩個不可或缺的要素。管理者如何正確行使他的職權呢？德魯克主張應該在職權基礎上建立一定的權威，通過工作過程中獲得的權威來進行管理，而不是靠“權力”進行管理。所以他建議“為了建立可達成的組織，你必須用責任取代權力”。同時，權威是管理者在進行工作時才具有權威，離開工作環境就不存在權威的問題。第三，責任是管理者的目標與整個團體目標一致的保證。責任對于管理者來說是對自己他人關系的一種規范。如果只對別人提出要求而不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責的。如果員工不能肯定自己對公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。要使員工承擔起責任和有所成就感，就必須使追求工作目標的人員與他們的上級共同為每一項工作制度目標。

二、管理責任的基礎

明確了管理者的責任之后，還需要理解如何對管理者責任進行有效管理—這才是管理理論所關注的。對此，德魯克專門研究了管理責任的基礎問題，即對企業進行責任管理所需要的條件。在《管理任務、責任、實踐》一書中，德魯克列舉了管理責任的五大基礎：

1、設定責任目標。主要包括，決定管理責任的目標應該是什么，決定實現責任目標的過程和階段應該是什么，決定要實現責任目標所需要完成的工作。

2、管理團隊。為了有效管理團隊的責任問題，德魯克分析了活動、決策和相關的需求。德魯克對工作進行了分類，他把工作分為易于管理的活動和難于管理的活動，并進一步對各種活動的管理任務進行分類。他還闡述了如何把單位與任務進行有組織的結構安排，這些都給管理者有效管理團隊明確了任務。

3、激勵和交流。為了使管理責任能夠具體落實到每一位管理者身上，還需要通過薪酬激勵、工作安排和提升等“人力資源杠桿”來進行責任激勵。

4、有效的責任考評。德魯克在強調自我管理同時，還強調制度化考評對于管理的積極作用，他認為，考評是管理者工作中的基本要素。通過考評，為管理者建立責任評判標準，規定最低的責任要求，為責任問題提供一個賞罰的依據。

5、開發和培養人才。責任是管理者人才的基本要素，因此，需要從人力資源管理的各個環節進行責任管理，這是有些責任管理的一個條件。而且，人才開發培養不僅僅是對下屬，還要包括開發管理者本人。德魯克寫到，只有管理者才被人們要求幫助其他人獲得遠見和能力，使這些人的表現能達到高水平。

三、企業的社會責任

企業要負擔起實現企業使命的責任，除了對內實施有效的責任管理之外，對外同樣要承擔管理的責任——這就是當今極為盛行的企業社會責任管理，它是德魯克管理思想的重要內容之一。通用電氣公司：“通過技術與革新改善生活的質量。”沃爾瑪公司：“我們存在的目的是為顧客提供價值。”衡量我們一切行動的價值標準是我們在這方面所取得的。并把它當做一項重要的管理任務：組織并不是為了自己而存在，它們只是一種工具，每個組織都是用以執行某種社會功能的社會機構。對于組織而言，光是求生存還不夠，這點與生物體有很大的不同。組織的目標，應該是對個人和社會作某種貢獻。企業的目的必須存在于企業本身之外，所以必須努力認識組織以外的情況和問題。

事實上，企業的目的必須存在于社會之中，因為企業是社會的一部分。企業的目的只有一個適當的定義：創造顧客。組織并不是為了自己而存在的，而只是一種工具：每一個組織都是用以執行某種社會功能的社會機構，對于組織而言，光是求生存是不夠的，這點與生物體有很大的不同。企業為了承擔它對社會的責任，提供商品和勞務，就必須對社會有所影響。一方面，為所在社區提供就業機會和稅收來源，另一方面又生產出廢物、廢水、廢氣，污染環境。在當今這個多機構的社會中，企業必須日益關心它所提供的商品和服務的數量與質量，關心人們的生活和社會的環境等。

四、基于責任的組織

一個組織光是求生存并不夠，它與生物體有很多的不同，它的目標是對個人和社會做某種貢獻。因此，對其功能的考驗，都是來自外部。在眾多的管理任務中，他認為組織并不是為了自己而存在，組織既是管理的目標和對象，又是管理的手段和工具，即每一個組織都是用以執行某種社會功能的社會機構。圍繞組織的管理目標，組織必須使這些目標相互平衡、結合、互相競爭，需要平衡目前的需要和未來的需要，它必須把各項目標變成具體的戰略并把資源集中在一起。

早在1954年《管理的實踐》中，德魯克就提出了組織結構適應經營戰略的觀點。到了70年代，德魯克進一步強調了組織在整個管理目標達成過程中的作用，他認為，構建組織的結構體系首先應該考慮這個組織結構所必須達到的要求，同時明確這個結構所要承擔的任務和壓力，只有這樣才談得上應該如何獲得績效。錯誤的結構則會嚴重地損害商業運作，甚至會毀掉一個公司。針對組織的管理目標提出，組織結構要達到保障管理目標的作用必須符合以下三個原則：（1）必須是為實現企業的績效設置。（2）組織結構應該盡可能減少中間管理層次，形成盡可能短的指揮鏈。（3）組織形式要有利于培訓和考察未來的高層管理人員。

真正進步的人決不以“孤獨”、“進步”為己足，必須負起責任，使大家都進步，至少使周圍的人都進步。通過讀德魯克的《管理：使命、責任、實務》這本書，認識到：“管理是一種實踐，本質不在于‘知’，而在于‘行’。管理中要付有管理的責任，管理的責任是為了實現管理目標而實施的管理活動。管理的目標是實現特定組織的目的和使命。使工作富有成效，員工具有成就感，使企業提高對社會的影響與承擔社會責任。

另外書中還提到了溝通、決策、培訓、管理開發等等，從管理者的定義開始——到管理活動——然后到分權——最后到管理者和預算，回憶起來總會有種想再翻一翻的沖動，此書是管理大師經過很多年積累的結晶，理論知識很強，如果想用得很好是需要從其它相關書籍吸收營養的，它增加了我對管理知識的興趣，我要吸收更多的管理知識，來結合與檢驗我學到的雖然有一定年齡但仍然充滿智慧的書《管理使命、責任、實務》責任篇。

衷心的感謝公司的用心良苦，感謝德魯克先生！最后我用作者的話來勉勵自已“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’，而在于‘行’；其驗證不在于‘邏輯’，而在于‘成果’。

第三篇：《管理使命、責任、實務》讀后感

《管理使命、責任、實務》讀后感

《管理使命、責任、實務》是管理學大師德魯克的經典著作，本書圍繞經營績效、卓有成效的工作和有所成就的員工、社會影響和社會責任、管理者的工作、管理技能與組織管理、戰略與結構等，系統探討和揭示了企業使命、企業責任、員工責任、員工資產、知識工作者、目標管理、管理分權、組織設計、規模、多國公司、成長和創新型組織等方面的問題。本書完成于20世紀70年代，書中預言了衡量和提高知識工作的生產率將會成為未來趨勢，從事實來看亦是如此，21世紀最珍貴的便是人才和智力資源。20世紀管理最重要、獨特的貢獻就是將體力工作的生產力提高了50倍之多；21世紀管理所能做的貢獻是提升知識工作和知識工作者的生產力。從今天來看，本書依舊有非常豐富的現實意義。本書通過回顧管理學的發展史，吸取管理學熱潮的經驗教訓，總結出熱潮衰退后對于管理學的新要求；探討了管理學的深層意義；運用大量實例對管理學的三大任務：經濟績效、工作富有生產力員工取得成就、企業社會責任，進行詳細說明。我將就這幾個方面進行詳細闡述。

一、管理學熱潮衰退后對于管理學的新要求 二戰結束之后，遭受巨大破壞的經濟生產急需恢復，人們開始關注起戰爭期間英美制造業高速發展的原因，由此開始關注重視管理，引發了管理熱潮。隨著技術的發展、管理在發展中國家推行，人們漸漸發現以往積累的管理知識已經無法適應時代的發展，管理面臨著新挑戰，管理熱潮也隨之結束。首先是對人事管理和知識型人才的領導，傳統的管理思想是要避免人員帶來麻煩和問題，想辦法杜絕員工內訌不合作或是違抗命令，并沒有把人才看做機會，沒有發掘員工潛力使其成為企業財富；企業家精神和創新意識也沒有得到充分重視。傳統的企業管理理念是企業家對已經存在的持續經營的企業進行管理，更多的也是進行技術革新，但是往往社會創新的作用已經超越了技術革新。同時在民主分權觀念還不甚明晰的年代，公司主要管理者的意志決定了整個公司的走向，通用、福特等公司的快速發展、安然度過危機，管理者的成功判斷也起了相當大的作用，如何發揮企業家精神也成了管理面臨的新挑戰；管理學在發展中國家推行需要適應本國國情，不能生搬硬套。例如九十年代日本的企業文化曾引起歐美許多企業爭相模仿，但是其企業文化是建立在社會傳統和價值觀念上的，與歐美崇尚個人主義自由利己的價值觀不甚相符，因此歐美國家也很難復制日本模式；在中國有時情感激勵的作用遠遠超過金錢鼓勵，這也和西方經驗不甚相符。因此，如何將管理思想與社會意識價值觀融合為人所用，也是管理學需要解決的新需求。因此，必須全面理解管理學的含義，從而在三個方面完成任務，才能滿足新時期的管理需求。

二、管理學的深層意義

管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就在于成就。管理并不只是適應環境和潮流，管理還可以傳遞給人們新的理念，創造環境改變環境，而唯一驗證管理效果的就是成就。德魯克認為，管理不僅是一門技術，更是一門藝術，只了解管理技巧、靈活運用管理工具的人充其量只是技術人員，真正卓越的管理者需要掌握管理學基本原理并靈活運用于所在機構，推動其完成目標。管理需要有扎實的理論知識和實踐技術，同時又要有創意和敏銳的嗅覺，是感覺與感性的融合，是經驗潛移默化地影響結果的過程，生于經驗并應用于實踐，又在實踐中不斷變化發展。

三、管理學的三大任務 理解了管理學的內在含義之后，就需要探究如何通過實踐滿足管理新需求。德魯克在本書中用了大量篇幅說明，同時也對常見的誤區進行了糾正。

1、經濟績效

企業使命：利潤不是目的而是檢驗標準

不明白自己是什么、代表什么，不了解自身基本信念和價值觀念的企業是無法改變自己的。最輝煌的企業戰略、能夠改變社會和經濟的企業家精神也會很快過時需要因時而變，但企業的使命宗旨是必須堅守的，實現什么樣的使命理想是企業的立足之本，不可任意變動也不可膚淺。長久以來，經濟學界始終堅持利潤最大化，認為生產平衡點是邊際成本與邊際收入相等之時，這在理論上是完美的，但在實際生活中卻并不適用。首先，市場環境不是簡單地完全競爭、寡頭、壟斷等模型，真正的市場要遠遠復雜，消費者需求更難以估計，并且由于經濟消息的滯后性，利潤最大化難以實現，企業往往會選擇獲取足夠利潤來防范風險。同時，也沒有任何一個成功企業是為了單純獲取利潤而存在的，因為單純追求利潤會讓企業犯下目光短淺、為了追求利益而損害企業長久發展的后果，企業使命需要更加遠大而有意義，才能激勵員工。因此，利潤并不是企業行為決策的解釋或原因，而是對其有效性的測量標準。

企業宗旨：創造顧客

長久以來，廠商往往將關注點放在“賣什么，怎么賣”上，以產品為主體，這使它與消費者的聯系方面是失敗的，導致營銷方面的停滯不前。后經濟時代，唯一能挽救公司盈利的是以顧客為主體的營銷，應將關注點轉向“他們為什么會買，怎樣創造顧客”，因此企業應當努力將銷售轉換為市場營銷，了解消費者需求，從顧客角度出發，不強調產品有什么功效，而是強調產品可以滿足客戶需求，與消費者建立長期而穩固的關系，提高品牌忠實度。

業務是什么，誰是顧客

企業遭受挫敗的最重要原因，就是沒有對自我宗旨使命進行充分思考，定位不明確。因此，明確業務是什么，找準定位，準確面向目標市場找到顧客群體就是管理者的首要任務，美國電話電報公司和西爾斯的成功很大程度上也取決于對業務定位的思考。企業應當有計劃的舍棄業務，試圖面面俱到只會導致質量不佳，消費者難以接受，找準業務才能找到目標市場展開營銷。反觀玉蘭油在2012年推出了 “花肌悅”系列，瞄準以在校生為主的年輕女性消費者。對此，寶潔使出了渾身解數，在《女友》或湖南衛視等年輕女性喜愛的媒體平臺打廣告，到各個城市開展“晨花女孩俱樂部”、“校園精英挑戰賽”等。但是年輕消費者對此并不買賬，他們覺得玉蘭油就是一個媽媽們喜愛的牌子，根本沒辦法打動90后的心。在投入了足夠多的推廣資源之后，花肌悅卻沒收獲預期的目標銷量，還不到目標的一半。這就是寶潔對于自身品牌定位不清晰的原因，在90后的記憶中玉蘭油的味道代表了媽媽的味道，是適合成熟職場女性的品牌，讓還在校園的他們難以接受。最近5年中，寶潔幾乎沒有真正推出讓市場及消費者眼前一亮的新品牌，產品的更新換代速度不夠，最近大刀闊斧的改革也是在所難免。

2、工作富有生產力，員工取得成就

20世紀最重要的貢獻是大大提升勞工生產力，而21世紀最重要的是提升知識工作的生產力。體力工作者重視效率，知識工作者應當重視效能。效率是以正確的方式做事，而效能則是做正確的事。正確地做事是以做正確的事為前提的，如果沒有這樣的前提，正確地做事將變得毫無意義。首先要做正確的事，然后才存在正確地做事。因此，管理者應當把人才的知識創意當做投入，發揮人才的主觀能動性，才能使工作富有生產力，將其轉化為財富。

要使一群平凡人做出不平凡的事，唯有通過目標管理與自我控制才能實現，因此要讓員工深受企業文化使命的感染，讓其意識到責任，重視奉獻，以整體績效為己任。通過薪酬激勵、工作安排和提升等“人力資源杠桿”來進行責任激勵，利用考評為管理者建立責任評判標準，規定最低的責任要求。在此之前，泰勒的科學管理、梅奧的人際關系學說、馬斯洛需求層次理論以及X、Y理論都對如何激勵員工讓其取得成就做出解答，德魯克對他們進行了中肯評價，找尋利弊，為管理者提供了很好的借鑒。

3、企業社會責任近年來，有關于企業利益與社會責任的報道頻繁見諸報端，德魯克也將企業社會責任列為企業三大任務之一。組織并不是為了自己而存在，它們只是一種工具，每個組織都是用以執行某種社會功能的社會機構。對于組織而言，光是求生存還不夠，這點與生物體有很大的不同。組織的目標，應該是對個人和社會作某種貢獻。企業作為現代商業社會的重要組成部分，具有“經濟人”的特點，是獨立的商品生產者和經營者，本質是價值創造，同時，企業活動是以整個社會發展為背景的，不能脫離社會孤立存在，企業又必須以一個“社會人”的身份將其自身行為、目標、利益置于社會道德規范的限制之中，因為社會是企業利益的來源，社會的根本利益就是企業的長遠利益，如果單純為了效益的增長而背離社會基本準則，則會被消費者拋棄。因此，企業在從社會中謀求自身利益的同時必須承擔相應的社會責任為之付出回報。

企業首先應履行基本社會責任，例如保障員工基本權利、提供質量合格價格公正的產品、自覺納稅等、遵守法律規定等經濟法律責任，然后再去履行慈善公益等高層次社會責任，以求達到樹立良好企業形象，鼓舞員工士氣的目的。現今企業往往更為在意慈善等較高層次、一次性花費較多卻不需要長期投入的社會責任，只是為了博取良好聲譽而非單純的履行責任，但卻忽略質檢員工權益等基礎，這樣舍本逐末的行為給企業形象帶來了巨大傷害。

四、辯證與思考：明茨伯格vs德魯克 明茨伯格提出，高管不應把大部分時間用于制定戰略，而是應當設法使組織高效的執行戰略。而彼得德魯克在本書中簡明扼要地指出：效率和效能不應偏廢，我們希望同時提高效率和效能，但在二者無法兼得時，我們首先應著眼于效能，然后再設法提高效率。正確地做事是讓我們更快地朝目標邁進；做正確的事則是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進。正確地做事是以做正確的事為前提的，如果沒有這樣的前提，正確地做事將變得毫無意義。首先要做正確的事，然后才存在正確地做事。

其實，二者的觀點的不同是源于立足點不同。德魯克認為決策的制定要滿足五個要素，要求策略方向是第一位的；而明茨伯格更偏重于手藝方向，他主張在行動中糾正戰略的不足之處，最終的執行中還會根據環境改變，因此最初的方向就沒有那么重要，高效執行更為重要。雖然二者出發點不同結論也截然相反，同時也各有道理和挑戰，我們不知道它們能走多久，最終會不會被其他理論取代，但兩人積極探求戰略制定方法，努力解決問題的精神是非常可取的。這樣的探索精神和探索過程遠比結論更加珍貴。市場模式在變化，適應的戰略和制定方式也隨之變化，終有一天當科技達到頂峰市場穩定之后，效率與效能可以實現平衡，二者之爭會湮沒于歷史塵埃，但因時而變、積極謀求突破的精神始終是制勝法寶。在技術高速發展、市場瞬息萬變的今天，我們更加需要這種精神，能夠根據消費者需求和市場變化不斷改進技術服務，推動戰略變化，魄力與堅守相呼應，將藝術與技術的融合發揮到極致，才是致勝之道。

第四篇：《管理使命、責任、實務》讀后感

《管理使命、責任、實務》讀后感

最近一直和同事們學習德魯克先生的著作，受益的同時更多的是看到了他背后的功力，此書充分的表達了作者的智慧、知識、藝術、和經驗，有很強的理論知識。不僅有與環境無關的普通知識描述和與環境有關的知識，更清晰的闡釋了特定環境下的知識，把商業社會的管理特性勾勒的淋漓盡致。這本書只對功能而言我認為和佛學很像，佛學開悟對自然規律的理解，自然界萬物的存在和活動狀態，本書發表了管理的環境和規律，描繪了管理世界的存在和活動狀態。

自03年讀過人力資源管理師以后，開始技術性的用了很多年，在不同的公司做過《人員編制分析》、《部門職能說明書》、《職位說明書》、《人力資源規劃》《績效與考核》《薪酬與福利》等人力資源六大模塊，但看完此書，我終于明白做這些東西的內涵，準則，書中的精神如人力資源六大模塊的靈魂，讓人力資源生動起來。本書的第五部分詳細的說明了《人力資源規劃》及《職位說明書》、《部門職能說明書》，《培訓與開發》、《績效考核》，第七部分詳細的描述了《人力資源規劃》，其實就內容而言他的其它書中是有提到很多同樣的思想，但這次感覺是對以前論著的總結、梳理、概括和升級。我想特別提一下感受比較深的，可能是我的主要注意力放在了書中的部分，作者稱其為“關鍵活動”，是我思想的“關鍵活動”點。

架構：①此書讓我看到了很多管理思想的源頭，也看到了按源頭管理的準則。以前作組織架構圖的時候我更多的是在想什么樣的架構會產生順暢的管理運作，雖然想到了不順暢的架構會產生內耗，但從沒想到不科學的架構是公司前進的瓶頸，嚴重點說決定企業生存的年齡。②以前喜歡清晰架構，認為這是保證組織效率的關鍵因素之一，現在我明白了：組織的一條基本規則就是使用權組織層次盡可能少、指揮線路盡可能短，同時我也知道了組織中一個問題剛剛被認為已經“解決”了，它立即又以一種新的形式重新發生其中的癥結點是結構不當；③機械的構建組織，而不是有機地構建組織的結果，就會讓企業關鍵人員的注意力放在不恰當的、不相關的次要問題上，而不是放在重大企業決策、關鍵活動和績效與成果上。

績效：引用作者的話“任何想要形成強烈的績效精神的組織，都必須把“人員”決策，工作安排和工資報酬、晉升、降級和解雇，看成是可供組織利用的真正的“控制手段”。。。，這是因為：各項人員決策可以向組織中的每個成員表明“管理當局真正需要、重視和獎勵的是什么”。它和我一直遵守的①“發生事情，公司的處理方式和態度，直接教育往哪個方向去想，去發展；②我一直在想激勵的方法，雖然也想到了科學的薪資制度也是一種激勵手段，但沒有把它當作控制手段，在本質上的理解是完全不同的，產生的結果也不同；

①科學的薪資制度是績效的另一個支撐因素，績效考核與薪資福利的結合點，讓我更清楚的看到了人力資源六大模塊的關聯性和配合性。而績效的本質是把下屬及團隊的視野提到更高的水平，把績效提到更高的標準，使下屬或團隊的個性超越平常的限制條件。

②削弱績效：在有些情況下，為了強化系統，可能是削弱系統中的某個要素，使其精確性或效率降低，這是因為在任何一個系統中，重要的是整體績效，這是成長和動態平衡的結果，是調節和整合的結果，而不只是技術效率的結果。在整個管理科學中（主要指在文獻和實際工作中），重點是放在技術上，而不是放在原則上，是放在措施上，而不是放在決策上，是放在工具上，而不是放在成果上，其中尤其重要的，是管理科學把重心放在了局部的效率上，而不是放在整體的績效上。

③我一直以為管理活動中是以“使風險最小化”或“清除風險”是管理的最終目標之一。原來企業的本質就是制造和承擔風險，試圖消除企業中的風險是不可能有效的。試圖消除風險或使其最小化，都只能因使風險變得不合理而無法承擔。解決的方法是：提供對其他各種風險和期望的知識和理解、確定獲得預期成果所必需的各種資源和努力、動員做出貢獻的各種力量、對照預期目標來衡量成果并進而為及時改正錯誤或修正不恰當的決策提供手段。

靠突擊來管理：這是很多企業都經常用的，雖然我一直認為這種管理不公沒有效果而且還會產生誤導，記得作者的另一本書有提過改變，其實是一個道理，擊沒有持久性。但另一個聲音說做了總比沒做好，而且突擊在短時間是可以看到效果的，當事情多的時候認為突擊一下這個再突擊一個那個，認為短時間解決了一些問題，其實這種做法不但會生出很多問題，而且會產生誤導。

職位說明書設計錯誤：最常見是職務范圍設計得太小，我以前認為是設計適當，原來設計太大不會造成很大害處，因為這個錯誤會很快發現容易糾正，但太小就不易發覺，使個人或組織都麻痹起來，很快就學會了其中的各項事務，然后就會感到失望、煩惱并不再認真工，就會抵制任何變革、任何創新和任何新的思想，因為對這些人來說變革只能是變得更壞并威脅到他們自已的安全。更不好的是這個職務其實不能算一項真正的職務，而只是“助理”職務，助理職務肯定是需要的，但不能把其它職務變成這一職務。

另外書中還提到了溝通、決策、培訓、管理開發等等，從管理者的定義開始——到管理活動——然后到分權——最后到管理者和預算，回憶起來總會有種想再翻一翻的沖動，此書是管理大師經過很多年積累的結晶，理論知識很強，如果想用得很好是需要從其它相關書籍吸收營養的，它增加了我對管理知識的興趣，我要吸收更多的管理知識，來結合與檢驗我學到的雖然有一定年齡但仍然充滿智慧的書《管理使命、責任、實務》篇。

衷心的感謝公司的用心良苦，感謝德魯克先生！最后我用作者的話來勉勵自已“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’，而在于‘行’；其驗證不在于‘邏輯’，而在于‘成果’。

第五篇：《管理：使命、責任、實務》之使命篇讀后感

《管理：使命、責任、實務》之使命篇讀后感

在接觸管理學之前，我一直對管理學的概念不太清楚，覺得管理二字有些許空洞。管理自然是從人類社會開始就普遍存在于人們周圍的，它隨著社會的發展而發展，存在于我們平凡的日常生活中。高層對職工的分配安排是管理，父母對家中事務的安排是管理，甚至我們對自己業余生活的安排也是管理。管理無處不在。

漢朝初建時，出身草莽的劉邦不懂禮儀，其屬下一眾武官更是粗鄙，為了使國家朝著強大的方向發展，劉邦命令叔孫通制定禮儀，通過有效的管理使社會得以健康發展。這個歷史事件建立了我對管理的最初印象：規范的管理制度是一個國家、企業生存和發展的基本保證之一。

而當我真正開始學習管理學，我才感悟到管理的博大精深，不僅僅是用一個案列可以來總結管理的定義的。因為，管理是一門學科，一門“經世濟民”的學科。其實，以前并沒有“管理”二字。這兩字是由管理大師彼得·德魯克提出的。他是“現代管理之父”，“大師中的大師”,管理界最受人尊敬的思想大師,最著名的經驗主義管理學家。

因此，我便迫不及待地選擇了他著名的代表作品之一《管理：使命、責任、實務》來閱讀。這本書全面論述了他的管理哲學和對責任、任務、實踐等方面的看法。有人將此書譽為經營管理的經典著作和百科全書。書名道出了管理學的真諦---責任、使命和實務。可惜時間有限，我只能閱讀使命篇，希望有所體悟，后兩部只能等以后再去品讀。

“科學管理之父”泰羅曾說過，管理就是要“確切地知道別人要干什么，并注意他們用最好的辦法去干。”其實，這正說明了管理學的本質，它是一種實用學科，它追求的不是知識，而是績效。而管理實踐，必須以知識和責任為基礎。而使命篇中，一開始便介紹了管理的起源及歷史演進及管理熱潮的發展，通過各種具體歷史案例與資料解釋管理，讓管理的神秘性慢慢消失，讓我們初步認識管理，喜歡上管理。

書中并沒有抽象空洞地解釋管理，而是從管理的任務、目的和使命、管理的維度等方面介紹管理。同時也從反面來說明管理：誤把自身當目的，而把機構當作手段的管理實際上是一種官僚主義。當今的組織機構都是為了給機構外部做出貢獻才存在的，若忘了這點，便是錯誤的管理。這正是讓我驚訝并且大有收益的地方。我原以為機構是為了自身的利益而存在的。我之前在《微觀經濟學》中學到過亞當·斯密所提出的“經濟人”假設，覺得十分有道理。人對自身的利益追求促使整個社會的利益提升。但現在看來，不能簡單地用經濟人來解釋管理的性質。人是有社會性的。企業除了對生活的數量的根本關注以外，還必須日益關心生活的質量，包括物質環境、人際環境及社會環境。因此工商企業之所以存在，是為了要向顧客提供商品和服務。

德魯克認為管理的任務為下列三項：

1、本結構的特殊使命和目的。

2、使工作富有活力，讓員工感到成就。

3、處理本結構對社會的影響和對社會的責任。取得經濟上的成就，是企業追求的目標和存在的理由。上述三項任務，都有其重要性，不能說哪一項比另外兩項重要。

因此，本書就大致分為三部分。第一部分已“經濟績效”為主軸，告訴我們設立目標不是僅有一個利潤目標而已。而界定企業目的與使命是件困難、痛苦而且具有風險性的工作。

第一部分告訴我們：每個機構都有其特殊的使命和目的。在工商企業中，每個公司的宗旨與定位不同，每個公司針對的顧客面也不同。簡單來說，一個生產面粉的小公司總不可能將自己的產品定位為高端產品。書中用整整一章的內容介紹了西爾斯公司的經歷，正是為了告訴我們什么是企業，如何管理企業，如何確定企業的宗旨與使命。

20世紀，西爾斯公司在零售業行業所造成的轟動，令我欽佩不已。羅森沃德接管公司后，瞄準了農民這一龐大的、幾乎尚未開發的市場，為了貼近農民，服務農民，生產出滿足農民獨特需要的產品并以低廉的價格持續供應。第二階段，伍德將軍又根據現實將重點轉向零售商店，設計出適應大眾市場的產品并開發出制造商。這個企業用它自身的成功證明了企業是由人創建和管理的，人們不能用利潤來界定企業。企業的宗旨是存在于企業之外的：為了創造顧客。而什么是企業是由顧客決定的。

澀澤榮一曾說過：管理者的本質既非財富，也非地位，而是責任。這真是對管理的最好詮釋。

西爾斯公司在美國的成功讓我不禁想起了我很喜歡的一個中國的衣服牌子：美特斯邦威。它成立雖然不長，但已經成為了我們大學生中的潮流品。它就是針對我們這個年紀的消費者，主張年輕活力，流行時尚，以大眾化的價格深入年輕男女內部。一個企業它的定位正決定了它的未來，它的發展。美特斯邦威的核心優勢就在于它利用品牌效應，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣網絡，并對專賣店實行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓在內的各種服務與管理，實施忠誠客戶服務工程，不斷提升服務質量。是它對顧客和加盟商的責任使他能如此快地發展。

第一部分還介紹了目標的設立應該包括八個經營領域：營銷、創新、人力資源、物質資源、資本資源、生產力、社會責任及利潤。說到市場營銷，我之前一直不懂它的含義，認為不就是銷售嘛。可德魯克卻狠狠地批評了這種思想，甚至指出這兩者意義是完全對立的。市場營銷的目的是使為了追求“企業的市場”而有組織地完成所有銷售活動的這種銷售變得不再需要，也就是說是在對顧客有很充分的了解，確保產品完全適應顧客需求的前提下很自然地銷售。其實，這正是補充說明了我之前所提到的西爾斯公司和美特斯邦威成功的原因。

再來說說創新。一提到創新，大家最初想到的肯定是科技創新、技術創新、企業有新的發明創造等等。可本書卻重點介紹了被我們初學者忽略的非科技創新。只要是使人力和物資擁有新的、更大的財富創造能力的事情都算是創新。比如分期付款的創新，保險的出現，有限責任的創新等。這讓我對創新型企業這一名詞有了更深的理解。

老師上課曾提到沃爾瑪超市成功的案例。其實它就是企業創新的經典案例。沃爾瑪的成功，主要在于它的信息管理系統。沃爾瑪的創新性可以體現在它的高新技術戰略。在1985 至 1987年之間，沃爾瑪安裝了公司專用的衛星通信系統，該系統的應用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實現雙向的聲音和數據傳輸，全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進行實時的聯系。

正是由于沃爾瑪積極地應用最新的技術成果，員工才可以更有效地做好工作，更好地做出決策以提高生產率和降低成本。沃爾瑪采用開發市場營銷管理軟件系統，使每家商店按照自身的市場環境和銷售類型制訂出相應的營銷產品組合來使企業能夠得到最大程度發展，而不是利用別的軟件開發公司開發出來的管理軟件，這與沃爾頓先生追求卓越的經營管理理念是密不可分的。正如德魯克所說的：管理者，就必須卓有成效。他也曾斷言：“一個不能創新的企業,注定要衰落和滅亡的”。品讀管理大師的箴言，受益匪淺。

說到管理，自然不能忘了管理的對象：員工。這也是本書第二部分的主題：如何使工作有生產力并使員工有成就感。

書中第16、17章介紹了泰勒的“科學管理”，正好補充了我們的書本知識。泰勒是第一個認為有必要對工作進行系統觀察和研究的人。他認為：理解工作的第一步就是對其進行分析。這意味著識別各項基本工作，分析每一項作業并對它們按照邏輯的、均衡的、合理的順序進行排序。但是泰勒的思想也有缺點：他沒有認識到分析工作后要把它們綜合起來，整合為一種流程。

其實使工作富有效率要求四種不同的活動：分析、整合、在生產流程中建立起有關方向、數量和質量、標準和例外情況的控制、提供合適的工具。泰勒是預先假定最終產品是合理的，注重個別的任務而不是綜合的成果，因此可能會造成巨大的損失。舉個簡單的例子，這個工作雖然安排地挺好，但它本身就不應該去做。這讓我想起了我們在《管理學》一書所學到的效率與效益。效益是第一位的。效率再高，生產出來的不是所需要的產品也是白費苦工。

但泰勒卻是人道主義最忠實的支持者。他致力于“為員工福利打下經濟基礎和物質基礎”的首要任務。但實際上泰勒對工人的看法是錯誤的。他認為工人的主要動機是經濟的，工人最關心的是提高自己的金錢收入，即堅持“經濟人”的假設。他還認為工人只有單獨勞動才能好好干，集體的鼓勵通常是無效的。這也是科學管理的局限性之一。

從1880年泰勒的科學管理，到二十世紀30年代斯隆的“聯邦分權化”的推展，接著1949年梅奧教授發展出“企業心理學與人際關系”，以及馬斯洛的需求層級和麥格雷戈的X、Y理論，德魯克用智慧串起了管理與人的關系思想史。

這里要談談書中介紹的IBM公司的成功經歷。初期，它通過把各項操作設計地盡可能簡單并對每一個員工進行培訓使其能夠從事更多的操作的方式來實現工作的擴大化。然后，它又重新界定了監工的工作，使傳統的監工不復存在，替代的是工人的助理。在報酬和激勵方面，采用純薪金制，生產定額由工人自定。由于IBM采用了穩定的雇傭政策，在整個戰爭年代，工人的產量反而在繼續上升。

其實，這種管理用我們書本上的知識分析，可以說是結合了科學管理與行為管理。這種雇傭政策大大激發了員工的生產積極性，因此勞資糾紛極少。該公司的員工愿意承擔起培訓新員工的責任，使該公司的勞動力擴張極為迅速。這正反映了行為管理中要研究人，尊重人，關心人，滿足人的需要以調動人的積極性，并創造一種能使組織成員充分發揮力量的工作環境的主張。

可能有些人會覺得IBM公司的管理是自由形式的，但其實這是用“有組織的責任”來管理工人，并不是一種“放任管理”。可惜的是，現在該公司員工已經過多了，因此很難確保每個員工都有穩定的雇傭。這更說明了管理模式并不是一塵不變的，不可能永遠發揮作用，雖然它們都取得了高度的成就，但隨著時代的變化，社會的變遷，單一的一種管理思想是絕不可能立足于世界的。

權變理論所提到的：要把環境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地結合起來其實就是各公司成功的總結。因為每個成功的案例背后都是有特定的社會環境的。面對不同的環境管理者所做的決策，可能運用科學管理，可能偏向于行為管理，但本質上來說其實是一種環境引導下的管理。由此可見，環境在管理中起到的作用多么大。本書第二部分從工作與流程以及控制與工具等角度剖析了如何使工作富有效率。但我想結合現代社會與上課所學的知識，來談談如何讓當今企業中的員工工作富有效率。據國外一項管理研究報告顯示：大多數企業員工的實際工作效率只能達到他們的40%~50%。這是為何呢？結合《管理學》與該書，我認為員工效率低下無非幾個原因：1工作缺乏挑戰性。2報酬不公平，不理想。3自身目標與企業目標不相同。4工作環境差。許多領導天天抱怨就算有好的想法也得不到貫徹，公司的制度一條條反復強調也沒用，員工不積極主動反而借口一大堆。其實還是管理模式的問題。在領導方面，各級領導都應該起到“領路人”的作用，中層領導要吃透上級精神，如實反饋給員工，又要結合下層的問題及時匯報給領導。獨立思考對主管來說也是積極重要的，不能單聽上級的，也要提出意見。

激勵的重要性不言而喻，對員工的關心尊重及滿足員工需要也是十分重要的。而本書中更是告訴我們：總收入增長地越多，源于相對報酬的不滿足的力量也就越大。沒有比“一個人與其同事相比所得的報酬較少”對激勵所起的阻礙作用更大了。這就說明當今中國收入分配公平問題為何如此沉重。

照心理學來說，管理人員必須對各種各樣的人有所領悟，必須掌握各種心理學技巧，必須體恤下屬，可惜管理人員要了解和把握自己的專業知識就已經夠困難了。這更堅定了我在學習管理有關知識的同時去學習心理學的想法。就算沒有看透別人的能耐，也要有能站在他人角度思考的心，也要有對各種身份地位的人的思維的了解。當今社會，多少工廠老板與農民工之間的矛盾令人悲哀，多少社會沖突是由于管理人員沒有運用角色轉化而造成的悲劇。沒有心的管理就不是管理，只是一種要求。

決策是管理者的工作之一，也是一種考驗。而決策時社會影響與社會責任是必不可少的考慮因素。這就是本書第三部分的主題：社會影響與社會責任。

暫且不提以盈利為目的的工商企業，非工商企業機構的管理，由于社會影響與社會責任，而變得更加困難。當今社會，有多少公共服務機構受到公民的指責。紅十字會、公辦教育、公辦醫療、公辦社會福利等，都在熱門頭條上出現。

而政府出臺的政策，更是會激起千層浪。就剛剛發生的杭州限牌事件，可謂是讓杭州政府的公信力瞬減。曾多次辟謠，表示杭州公共交通體系以及路網建設尚不具備限牌條件，卻又在限牌前幾個小時才發布消息，令消費者措手不及。這樣的社會影響，簡直可以說是民意盡失。

現在再來說說盈利性組織和社會影響之間的關系。企業影響社會的方式和程度，其實真正決定了企業的性格，因為那才是企業為人所知的一面。而這先從企業的服務來表現。企業通過市場宣傳來造成社會影響。在生意之外，企業在社會中如何行為，同樣也對社會造成影響，并反過來塑造企業形象。我們見過飛揚跋扈的企業，也見過一本正經的企業，也見過崇尚自由的企業。

當然，企業還通過招聘來影響社會。不止企業，社團也會通過納新來影響大家。在剛結束的我們社團的納新中，我們認真地準備了面試的流程與問題，希望通過面試應征者的過程來讓他們了解我們社團的理念與追求，借此宣傳。最后，我們并沒有招進幾個人，但整個過程就是一場利大于弊的宣傳。

現代營銷之父菲利普·科特勒先說過：“我心中偉大的企業是那些致力于掙錢并解決社會問題的企業”正如他所說的，企業承擔社會責任不應該是選擇性行為，而是企業為保持基業長青的必然選擇。

本書中強調應記取聯合碳化物公司、斯威夫特廠等事件的教訓，以及DDT所產生的副作用。還要向荷蘭取經，化環保阻力為助力，發展出世界級的花卉栽培技術，贏得全球的贊賞。這是化社會問題為商機的最佳寫照。就之前所提及的IBM公司來說，其實該公司的興起，也在很大程度上是由于正式并解決了一項社會問題。在那個經濟大蕭條的年代里，它原本只是一家小公司，但是由于它向員工提供工作保障，并支付固定的薪水，其實就是針對當時一個主要的社會問題：美國工人由于失業而引起的恐懼與不安。它把一種社會問題轉化為企業的機會。同樣的，我更早提到的西爾斯公司的例子其實也很好地證明了企業發展與社會問題之間的關系。針對當時農民處在貧困無知和與世隔絕的狀況，羅森沃德做出了拓寬農民市場的決策。而隨著農民狀況的改變與收入的增加，西爾斯公司也得到了發展，并被農民視為“農民的朋友”。

把社會問題轉化為企業的一種機會，是企業發展的重要途徑之一。在我國，社會主義市場經濟的改革，使中國經濟有了全新的發展，然而隨之而來也出現了一系些列新的問題，例如貧富差距拉大，資源浪費，環境污染等。而員工待遇不好，某些企業使用童工，我國在國際貿易中也產生了一系列的摩擦。在這樣的背景下，社會期望我國的企業能夠承擔起更多的社會責任。在我國，若要幫助廣大老百姓提高生活水準的話，也一定要依靠企業的力量。企業不應該成為少數人用來賺錢的工具，而應該是改善整個社會生存狀態的重要機制。

2008年三聚氰胺奶粉事件令無數中國人痛恨那些裹著“綠色安全”外皮的企業，也讓食品安全問題成為焦點。隨后毒大米、染色饅頭、地溝油等也浮上臺面。接連不斷發生的惡性食品安全事故引發了人們對食品安全的高度關注，大大增加了我們對這一國之根本的關注和擔憂。而企業的社會責任也成了人們關注的突出問題。在中國，有很多公司，不顧社會，群眾的利益，或者制造質量低下的產品，對消費者不負責，或者單純為了追求利潤破壞環境，浪費資源，對社會造成不良影響。但他們的后果呢？社會公信力下降，名譽不佳，消費者不買賬，社會環保部門追究責任，甚至造成破產。但是個別地方政府處于對保護地方利益，對于食品造假者采取睜一只眼，閉一只眼的態度，更加助長了造假者的囂張氣焰。公共監管體系雖然一直存在，但是卻經常等待事態大規模擴散并爆發后才匆忙行動，其執行效果堪憂。

就過去的2013年來說，中國食品安全事件可謂是曾出不窮。先是網友曝光肯德基后廚黑幕，再是央視曝光人造魚翅，茅臺被質疑有機證造假濫用化學農藥，雅培奶粉被曝致使女嬰性早熟，更令人發指的是被爆出云南企業10年賣3萬噸地溝油夠150萬人吃1年。這不禁讓我們質疑，我們到底還能活多久，我們的健康誰來負責？

但我們也不能悲觀地認為全部企業都是“無奸不商”的。許多企業不僅嚴格控制產品質量，對消費者負責，而且注重可持續發展，在生產中主動關心環境問題。因此他們在社會上贏得很好的口碑，使企業長期穩定的發展。甚至有些企業一直致力于慈善福利事業，回報社會。

世界500強公司谷歌公司不僅在公司的自身發展方面做得很好，還一直致力與公益事業的發展，開展公益創意大賽，資助獲獎項目。在汶川地震時，它及時組織捐款，并且資助了15所希望學校。谷歌的這些做法雖然是自掏腰包，花費很大，但是卻為企業贏得了良好的口碑，形成的聲譽這一無形資產是巨大的。

2011年，美國企業的慈善捐助總額約為144億美元，占全美慈善捐助總額的5%。說到公益，我第一想到的就是比爾蓋茨。當他宣布退出微軟日常運營業務后,人們都以為他會過上閑云野鶴的生活,將成為一個過去的傳奇。可我們未曾想到,他在慈善領域震驚了全世界，讓我對這位巨富敬佩不已。他將把自己80%的時間用于慈善事業，并將總計市值為580億美元的個人資產悉數移交至“比爾和梅琳達·蓋茨基金會”賬戶名下。他不僅是世界首富，也是世界頭號慈善家。

而微軟公司在30年間已經為大概31000個非營利性組織及社區服務機構籌集了約10億美元的善款。期間，微軟全球35000名員工及超過65%的美國本土雇員參與過各種捐獻工作或志愿者活動。這家公司以“公益”二字震撼了世人，因此口碑極好。

那企業對社會的貢獻一定要大到如微軟嗎？顯然，這很難做到。正如德魯克在書中指出：管理者的首要任務是對他的機構負責。機構首要社會責任就是執行其職能。因此社會責任也是有限度的。正如一家破產的企業不會是令人滿意的雇主，也不可能為未來的工人創造出理想的生活。

不同的經濟學家對于企業社會責任有各自的定義。但總結起來說，所謂企業的社會責任是指企業在創造利潤、爭取自身生存發展的過程中，面對社會的需要和各種社會問題，為維護國家、社會和人類的利益，所應該履行的義務。社會責任不僅包括法律責任，也包括道德責任。法律責任必須履行，不因企業規模大小及其發展程度高低有別。道德責任是以自愿為前提，但是它是被提倡的，同樣對企業的發展有重要影響。

其實，處理好企業與政府之間的關系也是企業管理人員的一個重大社會責任。企業與政府之間的關系，其實是一個很大的社會問題。由于這方面并不存在著明確的規則，也很少有共同的理解，因此關系也是多種多樣的。

在環境問題上，企業與政府之間的關系可是說微妙的。企業是社會經濟活動的主體，很多環境問題都是由企業和企業的產品造成的。而某些地方政府在經濟指標作為人事績效考核指標的條件下，唯GDP是論，盲目追求地方經濟發展，引進污染企業，縱容污染的發生，忽視環境保護和人民生活等問題。

所以環境問題的造成很大程度上并不是出于疏忽，而是由于漠視，甚至是故意和蓄意的考慮和行為。這種對環境破壞的漠視和蓄意導致了大規模的現代環境危機，并且使得脫離這種環境困境更加困難。而隨著社會經濟發展，公民環境保護意識提高，對產品和生產企業環保性能的要求越來越高。在環保壓力下，高耗能、高排放企業不可避免地面臨來自政府的整治。倘若企業不具備前瞻性的環境意識，等公民對企業的環境問題提出異議，再來改革就為時已晚。

而此時政府可以通過大力扶持發展物耗少、能耗少、排污少而效率高的高新技術工業，來減輕環境問題所帶來的壓力，同時也促進了企業的發展與改革。為了自身和社會的利益，企業和政府應該攜起手來，共同改變自己，才能求長遠發展。

德魯克曾說過：只有中國人才能建設中國，只有中國人才能發展中國。其實在閱讀這本書的過程中，我看到了許多外國企業的例子。或許有人會覺得這與中國有何關系，其實本質都是管理。中國人正應該多讀讀大師的著作，才能更好地借鑒外國的成功事例，才能更好地管理企業，發展中國。

比爾·蓋茨曾說過：“在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”我們剛開始接觸管理，就應該多讀讀大師的著作，才能打下堅實的基礎，為未來的工作生活服務。

通過讀德魯克的《管理：使命、責任、實務》之 使命篇，我讀懂了使命二字的含義。管理者所做的事必須要全面、系統，才能更好地帶領職員們，完成既定任務，創造更多的財富。管理是使命也是責任，管理者必須要腳踏實地，以積極和包容的心態去面對眾多事情，去溝通，去激勵，去決策，去反饋。在管理的這條路上，我們是初學者，未來的路還很漫長，但我們會以一顆把管理當作使命、責任的心腳踏實地，一步一腳印。前進吧，少年，正如德魯克所說的“Effectiveness can be learned.” We believe，we can！