第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)

雜志：企業(yè)管理、管理世界、中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)、管理案例研究與評(píng)論 報(bào)刊：《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》等

電視：中央2臺(tái)的《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》、《對(duì)話》、《財(cái)富故事會(huì)》等欄目 資料來源 統(tǒng)計(jì)年鑒

國(guó)研網(wǎng)

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中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)

企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起——企業(yè)管理的幾個(gè)階段：

階段Ⅰ：現(xiàn)代工廠企業(yè)形成和建立（19世紀(jì)20年代→19世紀(jì)末）

經(jīng)驗(yàn)管理型

階段Ⅱ：現(xiàn)代工廠企業(yè)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)階段（20世紀(jì)初→30年代）

以生產(chǎn)為導(dǎo)向的生產(chǎn)型企業(yè)管理 要事件：泰列的科學(xué)管理理論、福特的黑色汽車及其發(fā)明的流水線 階段Ⅲ：現(xiàn)代企業(yè)重視商品推銷階段（20世紀(jì)30年代→50年代初）

以推銷為導(dǎo)向的生產(chǎn)型企業(yè)管理

主要事件：1929—1933年的資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)，生產(chǎn)過剩，二戰(zhàn)后科技的高速發(fā)展和大量軍工企業(yè)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)民用產(chǎn)品，使得競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，整個(gè)市場(chǎng)迅速由原來的賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)。

階段Ⅳ：現(xiàn)代企業(yè)以市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)為中心的階段（50年代→60年代中期）

企業(yè)管理由生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)型管理

主要事件：基本消費(fèi)品的需求已經(jīng)達(dá)到飽和，社會(huì)已經(jīng)從對(duì)生活“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ι睢百|(zhì)量”的需要，需求發(fā)生了多樣性的轉(zhuǎn)變。如美國(guó)一家面粉公司（皮爾斯堡面粉公司）、福特汽車

階段Ⅴ：現(xiàn)代企業(yè)以戰(zhàn)略為中心的階段（20世紀(jì)60年代中期→至今）

企業(yè)戰(zhàn)略管理的新時(shí)代

主要背景與事件：“進(jìn)入20世紀(jì)60年代后，由于政府嚴(yán)格的限制和各種調(diào)節(jié)政策，企業(yè)失去了對(duì)環(huán)境的控制。而且由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和交互作用使得企業(yè)難以預(yù)測(cè)環(huán)境變化。企業(yè)要發(fā)展，必須具備能夠?qū)ν獠孔兓鞒鲅杆俜磻?yīng)的能力，并且要適應(yīng)環(huán)境的變化，選擇靈活性的戰(zhàn)略。”

企業(yè)管理發(fā)展的三階段：（按投入、產(chǎn)出要素劃分）

（1）生產(chǎn)管理（19世紀(jì)末—20世紀(jì)初）

（2）經(jīng)營(yíng)管理（20世紀(jì)初—20世紀(jì)70年代）（3）戰(zhàn)略管理（20世紀(jì)70年代后）

企業(yè)戰(zhàn)略的定義：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)主要目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方針作出長(zhǎng)遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征：

? 長(zhǎng)期的目的性 ? 高度的全局性 ? 競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)抗性 ? 經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性 ? 切實(shí)的可行性 ? 相對(duì)的穩(wěn)定性

企業(yè)戰(zhàn)略的層次：

公司戰(zhàn)略（應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)）– 確定公司總方向，主要是在增長(zhǎng)、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類的管理等方面的謀劃。（所在領(lǐng)域、發(fā)展方向、實(shí)現(xiàn)途徑）

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（怎樣在特定產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）

– 通常發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位的提高。包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略（怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略，以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖）

– 為營(yíng)銷、研究開發(fā)等職能領(lǐng)域所采用，他們通過最大化資源產(chǎn)出率，來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃,并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施,以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。

企業(yè)外部環(huán)境分析框架：G-PESTN模型與Porter模型 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組合分析—SWOT分析

內(nèi)部環(huán)境可分為三類：內(nèi)部環(huán)境分析的目的是明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。一是企業(yè)資源條件，如人力、物力、財(cái)力、組織、技術(shù)、商譽(yù)等；

二是企業(yè)的能力，如財(cái)務(wù)能力、營(yíng)銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素作用力。

社會(huì)責(zé)任：指企業(yè)在法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)之上，追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)的義務(wù)。戰(zhàn)略型社會(huì)責(zé)任：尋找能為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造共享價(jià)值的機(jī)會(huì)（既有益于社會(huì)，也有利于企業(yè)）企業(yè)使命：社會(huì)角色及其社會(huì)責(zé)任。包括兩個(gè)層次（1）企業(yè)哲學(xué)（Philosophy）：反映企業(yè)的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則。

作為精神力量，應(yīng)具感召力，且始終如一。如：松下電器——使家用電器像“自來水”那樣??

Sony——弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位??（2）宗旨（Mission）：反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、目標(biāo)市場(chǎng)、主要顧客（創(chuàng)造顧客：Drucker)。

避免過窄或過寬

如：化妝品公司——“生產(chǎn)化妝品”與“出售希望和美麗”

石油公司——“出售石油”與“提供能源” 目標(biāo)（Objective）：企業(yè)活動(dòng)要達(dá)到的結(jié)果。戰(zhàn)略（Strategy）：實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨目標(biāo)的手段或途徑。

在企業(yè)使命定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容：市場(chǎng)目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、盈利目標(biāo)以及社會(huì)目標(biāo)。

德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：（1）市場(chǎng)地位。通常以產(chǎn)品銷售額或所占市場(chǎng)份額表示

（2）創(chuàng)新。企業(yè)用以改進(jìn)其經(jīng)營(yíng)操作方面的各種變化，包括技術(shù)性或服務(wù)性的（3）生產(chǎn)效率。產(chǎn)品生產(chǎn)或提供服務(wù)過程中所耗費(fèi)的資源與產(chǎn)出之間的關(guān)系（4）資源狀況。指企業(yè)擁有的財(cái)力資源和物質(zhì)資源（5）獲利能力。常用投資回報(bào)率、銷售利潤(rùn)率等來表示

（6）管理人員的發(fā)展。管理人員工作的質(zhì)量及個(gè)人才能發(fā)展的程度

（7）工人績(jī)效與態(tài)度。指企業(yè)應(yīng)采取措施，設(shè)法滿足工人的需求和期望，創(chuàng)造各種條件使他們的才能得到充分發(fā)揮，并借此建立和諧的人際關(guān)系

（8）社會(huì)責(zé)任。即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)承擔(dān)促進(jìn)社會(huì)福利的某種義務(wù)

行業(yè)(Industry或產(chǎn)業(yè)），是指從事相同性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的所有單位的集合。行業(yè)生命周期：

導(dǎo)入期（最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳）成長(zhǎng)期（開始吸引競(jìng)爭(zhēng)，為增長(zhǎng)市場(chǎng)中的份額而戰(zhàn)）

成熟期（出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競(jìng)爭(zhēng)者退出，贏得市場(chǎng)份額困難）衰退期（大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一種產(chǎn)品的產(chǎn)品。

替代產(chǎn)品的性能/價(jià)格比及適用性越高，購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本越低，其競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。

戰(zhàn)略集團(tuán)（一個(gè)行業(yè)內(nèi)，執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略、并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)）用于識(shí)別戰(zhàn)略群體的特征有： 1產(chǎn)品差異化程度 2各地區(qū)交叉的程度 3細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目 4所使用的分銷渠道 5品牌的數(shù)量 6營(yíng)銷力度

7縱向一體化程度 8產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量 9技術(shù)領(lǐng)先程度 10研究開發(fā)能力 11成本定位

12能力的利用率 13價(jià)格水平14裝備水平

15所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或母公司的關(guān)系）16與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系 17組織的規(guī)模

利用兩個(gè)或三個(gè)關(guān)鍵特征，通常可以界定一個(gè)行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體。

戰(zhàn)略集團(tuán)分析的作用：

（1）鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位（2）了解集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)狀況

（3）了解集團(tuán)間的“移動(dòng)障礙”——由一個(gè)集團(tuán)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)集團(tuán)需要克服的困難

（4）預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)——由行業(yè)“空缺”而發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略空間，創(chuàng)造一個(gè)新的戰(zhàn)略群組

回答以下問題有助于確認(rèn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素：

（1）顧客需求分析：顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？

（2）行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)分析：行業(yè)中的一個(gè)廠商要取得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么措施？（3）資源和能力分析：行業(yè)中的一個(gè)廠商要取得成功必須有些什么？

產(chǎn)業(yè)集群（產(chǎn)業(yè)群落或產(chǎn)業(yè)聚集）：在特定的區(qū)域中，具有競(jìng)爭(zhēng)或合作關(guān)系且在地理上集中，有相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)、供應(yīng)商、廠商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)組成的群體。鉆石體系（菱形理論）：波特提出了一個(gè)由影響國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素的鉆石體系，包括生產(chǎn)要素、需求條件、企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持性產(chǎn)業(yè)四大要素。

資源：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所投入的各種要素（外顯、靜態(tài)、有形的客觀使用對(duì)象）能力：整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能

（潛在、動(dòng)態(tài)、無形的主觀能動(dòng)條件）資源與能力關(guān)系：

當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)發(fā)作用時(shí)，人就會(huì)喪失自我，變成資源的附庸和奴隸；當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時(shí)，人就能找到自我，變成獨(dú)立于資源的生命主體；當(dāng)人是資源的附庸時(shí)，資源是持續(xù)發(fā)展之源；當(dāng)人獨(dú)立于資源成為生命主體時(shí)，留住人成為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展之本。

企業(yè)資源的分類：

（1）有形資源：財(cái)務(wù)資源、實(shí)體資源、人力資源、組織資源（2）無形資源：技術(shù)、商譽(yù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌、創(chuàng)新能力

企業(yè)能力包括財(cái)務(wù)能力、營(yíng)銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等。

財(cái)務(wù)能力分析方法：雷達(dá)圖分析

雷達(dá)圖：是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)。因其圖形狀如雷達(dá)的放射波，而且具有指引經(jīng)營(yíng)“航向”的作用，故而得名。雷達(dá)圖的繪制：

（1）先畫出三個(gè)同心圓，并將其等分成五個(gè)扇形區(qū)，分別表示生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性。通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業(yè)的平均水平，又稱標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五個(gè)扇形區(qū)中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出5～6條主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度。

（3）將企業(yè)同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)子標(biāo)在圖上，以線段依次連接相鄰點(diǎn)，形成折線閉環(huán)，構(gòu)成雷達(dá)圖。

企業(yè)的核心能力（核心專長(zhǎng)、核心競(jìng)爭(zhēng)力）：〖企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展中逐漸積累形成的、獨(dú)特的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法模仿的綜合能力〗組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。理解：核心能力的載體是企業(yè)整體；核心能力是企業(yè).去成長(zhǎng)過程中積累而產(chǎn)生的；關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”；存在形式基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征： 增值性和效益性 領(lǐng)先性和獨(dú)特性 延展性和多樣性 協(xié)調(diào)性和整合性

凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心能力樹主根：核心競(jìng)爭(zhēng)力

須根：其他組織所需能力 主干：核心產(chǎn)品

樹枝：核心產(chǎn)品催生的各種關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù) 樹葉、花朵、果實(shí)：最終產(chǎn)品

內(nèi)部環(huán)境分析工具： 價(jià)值鏈分析法

經(jīng)驗(yàn)曲線或經(jīng)驗(yàn)效益（企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降）微笑曲線(①產(chǎn)品設(shè)計(jì)ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造產(chǎn)品→②代工企業(yè)OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企業(yè)要求，除生產(chǎn)包裝外，還進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)→③品牌營(yíng)銷OBM〖Original Brand Manufactures〗企業(yè)自行創(chuàng)立品牌，生產(chǎn)銷售擁有自主品牌的產(chǎn)品，OBM企業(yè)整合整條價(jià)值鏈活動(dòng))企業(yè)同時(shí)采取OEM、ODM及OBM多重業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)組合模式，可增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)彈性。IFE(M)〖內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣〗

外包：企業(yè)經(jīng)常將部分價(jià)值鏈活動(dòng)或內(nèi)部職能委托外部專業(yè)單位完成。外包往往更有效率。

經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：高收益與價(jià)格戰(zhàn)的運(yùn)用 經(jīng)驗(yàn)效益實(shí)現(xiàn)途徑：多生產(chǎn)低起點(diǎn)

快學(xué)習(xí)關(guān)鍵：提高市場(chǎng)占有率

前提：非價(jià)格因素能被市場(chǎng)所接受

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組合分析—SWOT分析 I 大膽發(fā)展戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）II 防衛(wèi)性戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）III 退出性戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）IV 分散戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-Leadership）：企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略（Differentiation）：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具一格，從而建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。（3）聚焦戰(zhàn)略（Focus）或利基戰(zhàn)略：（企業(yè)將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買群體、產(chǎn)品或地域市場(chǎng)，為這一部分的顧客提供比競(jìng)爭(zhēng)者更好、更有效率的產(chǎn)品或服務(wù)從而來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略）聚焦于低成本：著眼于在其目標(biāo)市場(chǎng)上取得成本優(yōu)勢(shì)

聚焦于差異化：著眼于在其目標(biāo)市場(chǎng)上取得標(biāo)新立異形象（4）混合型或最佳成本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略結(jié)合而形成的最佳戰(zhàn)略。

競(jìng)合戰(zhàn)略的含義：泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或戰(zhàn)略價(jià)值的戰(zhàn)略。競(jìng)合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟通常有四種形式：合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國(guó)際聯(lián)合。紅海：代表著現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，也就是企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位已知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海：代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間或產(chǎn)業(yè)。

公司戰(zhàn)略的種類：

穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展）

增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略、一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略、多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略）收縮或防御性型戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）“解釋”

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：通過更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：通過開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)增加產(chǎn)品銷售

后向一體化：企業(yè)自己供應(yīng)現(xiàn)在所生產(chǎn)品或服務(wù)的全部或部分原材料或半成品

前向一體化：企業(yè)自己對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進(jìn)一步的加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合的利用，或自己建立營(yíng)銷隊(duì)伍對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷 多元化戰(zhàn)略：一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即同時(shí)向不同的行業(yè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)

調(diào)整戰(zhàn)略:企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營(yíng)效率，使公司能渡過危機(jī) 放棄戰(zhàn)略:賣掉公司的一個(gè)主要部門

清算戰(zhàn)略:拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。該清算時(shí)還是要及早“出手” 收獲戰(zhàn)略：如BCG中的金牛型業(yè)務(wù)

公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)或發(fā)展方式： 自我發(fā)展或公司內(nèi)部發(fā)展

并購(gòu)（兼并：完全收購(gòu)一家公司；和收購(gòu)：只是獲得公司的部分股權(quán)，取得控股權(quán)）戰(zhàn)略聯(lián)盟（兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，為了共同的目標(biāo)而形成的合作協(xié)議）合資經(jīng)營(yíng)（一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司所有）

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：契約性協(xié)議

定牌生產(chǎn)

特許經(jīng)營(yíng)

相互持股

合資經(jīng)營(yíng)

企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略類型：

全球戰(zhàn)略

跨國(guó)戰(zhàn)略

國(guó)際戰(zhàn)略

多國(guó)戰(zhàn)略

公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的原因（P248）

（1）利用技術(shù)領(lǐng)先的地位——延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命周期（2）利用卓越而且強(qiáng)大的商標(biāo)名稱（商業(yè)模式的復(fù)制）（3）利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)

（4）利用低成本的資源（如勞動(dòng)力、自然資源（張?jiān)！⑹ピ龋①Q(mào)易壁壘）（5）戰(zhàn)略考慮（一體化或多元化）（6）“帶動(dòng)論”（如訂單、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、關(guān)鍵企業(yè)）

企業(yè)國(guó)際化的環(huán)境：

國(guó)際貿(mào)易體制—WTO框架 政治—法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境

地理、社會(huì)、人文環(huán)境

國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入的方式：

商品出口

許可生產(chǎn)

合同安排

直接投資

企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因： 獲取高額投資回報(bào)

擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模取得規(guī)模效益

利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)（勞動(dòng)力、原材料等投入要素，有利的地理位置）發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)（技術(shù)領(lǐng)先、商標(biāo)卓越等）分散商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)（P249-250）經(jīng)營(yíng)空間廣泛 經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜 競(jìng)爭(zhēng)激烈

信息管理難度大 計(jì)劃和組織要周密

國(guó)際本土化戰(zhàn)略（P256）將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的原因：（1）降低成本

（2）解決市場(chǎng)準(zhǔn)入問題

（3）滿足文化環(huán)境差異的需求

（4）進(jìn)行全球資源的有效配置

戰(zhàn)略選擇的影響因素：

（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性

（2）企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴程度

（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀及對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（4）企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素（5）時(shí)間及時(shí)機(jī)因素（6）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)（7）中層管理人員和職能人員的影響（與過去的戰(zhàn)略差異不大，少冒風(fēng)險(xiǎn)）

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)模型：

IE矩陣（內(nèi)部-外部矩陣）

BCG矩陣（增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣）GE矩陣（行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)力矩陣）SPACE矩陣（戰(zhàn)略地位與行為評(píng)價(jià)矩陣）QSPM矩陣（戰(zhàn)略的確定）BCG矩陣的局限性討論：

過于簡(jiǎn)單化；

難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)占有率；

“分享經(jīng)驗(yàn)”——瘦狗可獲得有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，從而降低明星或金牛的成本；

矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)；

無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域；

存在著不平衡的BCG矩陣。戰(zhàn)略實(shí)施的八項(xiàng)任務(wù)或內(nèi)容： 構(gòu)建有能力的組織 進(jìn)行資源配置

制定戰(zhàn)略支持（政策和程序）進(jìn)行最佳運(yùn)作并不斷改善 建立信息、交流和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 將激勵(lì)機(jī)制同戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián) 進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

組織文化與戰(zhàn)略相匹配

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

原有的組織結(jié)構(gòu)制約著新戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行

沒有組織結(jié)構(gòu)的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新

建立企業(yè)快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)（1.使組織變瘦，適當(dāng)合并關(guān)系密切的部門 2.組織扁平化

3.建立各種跨部門團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)各部門之間橫向信息溝通和相互合作

4.全員參與管理，加強(qiáng)企業(yè)上下之間縱向信息溝通和相互合作）

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)

總體戰(zhàn)略分為三類

一發(fā)展戰(zhàn)略 要求企業(yè)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上的更高一級(jí)的方向發(fā)展。進(jìn)入新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略

并購(gòu)戰(zhàn)略： 并購(gòu)的含義通常是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)公司合并組成一家企業(yè)；包括兼并，收購(gòu)，接管，聯(lián)合優(yōu)點(diǎn)： 從并購(gòu)方的角度看，縮短發(fā)展所需的時(shí)間，在短期內(nèi)獲得新產(chǎn)品市場(chǎng) 從被并購(gòu)方看，得到大部分好處。不足： 失敗的比例原來越高，并購(gòu)后企業(yè)實(shí)體龐大，加大管理的難度，一并購(gòu)入多余的資產(chǎn)，耗費(fèi)不必要的資源，文化沖突。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略： 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略就是通過自己研制或開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。考慮因素：進(jìn)入障礙，現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)

一體化戰(zhàn)略： 一體化戰(zhàn)略就是將獨(dú)立的若干個(gè)部分有機(jī)的結(jié)合在一起組成一個(gè)整體的戰(zhàn)略。

縱向一體化戰(zhàn)略：又叫垂直一體化戰(zhàn)略，是將生產(chǎn)與原材料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，即向行業(yè)價(jià)值鏈的不同方向擴(kuò)張。

后向一體化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過建立或購(gòu)買一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。

前向一體化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過興辦或購(gòu)入一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品的銷售行業(yè)。

縱向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：向前一體化可以提高加工深度獲得較豐厚的利潤(rùn)

向后一體化可以使企業(yè)對(duì)所需的原材料、半成品的供應(yīng)更加有保證，并且在數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面實(shí)施更有效控制取得規(guī)模制造所帶來的巨大利潤(rùn)。達(dá)到某種程度的壟斷控制。縱向一體化戰(zhàn)略缺點(diǎn)：相比專業(yè)制造或?qū)I(yè)銷售，效率較低，加強(qiáng)控制方面的好處在實(shí)際操作中不容易實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的局限性。生產(chǎn)能力不平衡，需要較多的資金，管理幅度加大。橫向一體化戰(zhàn)略：是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：吞并或減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。取得被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。橫向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)加大，企業(yè)過于龐大的情況下，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下。橫向一體化使用的情況：在某一市場(chǎng)領(lǐng)域中減少競(jìng)爭(zhēng)，獲得某種程度的壟斷行業(yè)增長(zhǎng)迅速，擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，資本和人力資源豐富，需要某種特別資源。

多樣化戰(zhàn)略企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上不

同的經(jīng)濟(jì)用途的產(chǎn)品或服務(wù) 同心多樣化戰(zhàn)略：是以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)不同的新產(chǎn)品或勞務(wù)。同心多樣化使用情況：所處的行業(yè)增長(zhǎng)緩慢，或停止增長(zhǎng)，增加相關(guān)的新產(chǎn)品可以帶動(dòng)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。新的相關(guān)產(chǎn)品可以按較高的價(jià)格出售新的相關(guān)產(chǎn)品的季節(jié)性特癥與現(xiàn)有產(chǎn)品的季節(jié)性相反或互補(bǔ)。現(xiàn)有產(chǎn)品處于產(chǎn)品壽命周期的衰退期。很強(qiáng)的管理隊(duì)伍，新的相關(guān)產(chǎn)品會(huì)給企業(yè)帶來某種綜合經(jīng)濟(jì)效益同心多樣化的優(yōu)缺點(diǎn)：利：獲得技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)弊：新產(chǎn)品的渠道、促銷等方面與原有產(chǎn)品有所不同，在市場(chǎng)營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)中有時(shí)會(huì)處于不利的地位 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略：是指通過合并，收購(gòu)其他企業(yè)或合股經(jīng)營(yíng)等形式來增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)

不相同的新產(chǎn)品或新服務(wù)的一種戰(zhàn)略。復(fù)合多樣化使用情況：行業(yè)衰退，具有進(jìn)入新行業(yè)的資金和人才，面對(duì)著很有吸引力的機(jī)會(huì)，有互補(bǔ)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，逐步轉(zhuǎn)移，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，綜合利用各種資源缺點(diǎn)：加大管理難度，在各類市場(chǎng)中都沒有取得領(lǐng)先地位，導(dǎo)致巨大損失。戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的，有著對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的跨國(guó)企業(yè)之間，為了實(shí)現(xiàn)資源共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立的同時(shí)，通過參股或契約聯(lián)結(jié)等協(xié)議的方式組成較為穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)式的松散型聯(lián)合體。二穩(wěn)定戰(zhàn)略：指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。使用范圍：適用于對(duì)環(huán)境變化預(yù)測(cè)比較準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，一般按一定比例提高銷售、利潤(rùn)目標(biāo)，集中經(jīng)營(yíng)原有的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，改進(jìn)各部門和員工的表現(xiàn)對(duì)保持和增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很重要，對(duì)處于需求平穩(wěn)、行業(yè)穩(wěn)定中的企業(yè)較有效。優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)較小，減少資源重新組合造成的資金和時(shí)間上的損失，充分利用現(xiàn)有的人力 資源，減少人員調(diào)整、聘用和培訓(xùn)的費(fèi)用，調(diào)整發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。風(fēng)險(xiǎn)：前提條件是外部環(huán)境穩(wěn)定，市場(chǎng)需求穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)格局穩(wěn)定如果這種平衡不存在或者被打破，企業(yè)將會(huì)陷入困境。容易形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。

穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型：無變化戰(zhàn)略（No Change Strategy），利潤(rùn)戰(zhàn)略（Profit Strategy）暫停戰(zhàn)略（Pause Strategy），慎重戰(zhàn)略（Caution Strategy)

三 緊縮戰(zhàn)略:指企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)而從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收

縮和側(cè)退的戰(zhàn)略。

優(yōu)點(diǎn)及時(shí)清理和放棄處于虧損的領(lǐng)域，降低費(fèi)用，改善財(cái)務(wù)狀況，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)縮小經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，削弱企業(yè)的技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，處于消極、被動(dòng)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。緊縮戰(zhàn)略的類型：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，改組戰(zhàn)略(重組戰(zhàn)略 Reorganization），撤退戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略 Divestiture），清理戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三類

一、低成本戰(zhàn)略：通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置較高的進(jìn)入障礙，增加對(duì)供應(yīng)者和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，降低或緩解替代品對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的威脅。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫無利潤(rùn)的低價(jià)格水平上保持盈利。缺點(diǎn)：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更低成本的生產(chǎn)方法，就會(huì)使企業(yè)原有的成本優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)采取模仿的方式形成與本企業(yè)相似的產(chǎn)品或成本，給企業(yè)形成新的壓力。如果企業(yè)過分地追求低成本，可能會(huì)在一定程度上降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，影響對(duì)消費(fèi)者需求的滿足程度，造成消費(fèi)者需求的改變．從而使企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。

二、差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)．用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：怎樣對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，品牌忠誠(chéng)度；價(jià)格敏感度，買方討價(jià)還價(jià)的能力，對(duì)價(jià)格并不敏感，關(guān)鍵是性價(jià)比，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力，要求高質(zhì)量的原材料，并能有效進(jìn)行成本轉(zhuǎn)嫁，潛在進(jìn)入者，構(gòu)成很高的進(jìn)入壁壘，替代產(chǎn)品，有品牌忠誠(chéng)度；無品牌忠誠(chéng)度。缺點(diǎn)：企業(yè)產(chǎn)品不是真正意義上的差別化，競(jìng)爭(zhēng)者的效仿（一些健康組織），當(dāng)外部環(huán)境變化的影響使企業(yè)不能長(zhǎng)時(shí)期保持差別化優(yōu)勢(shì)，20世紀(jì)80年代，（國(guó)產(chǎn)家電與洋品牌家電），差別化的成本過高

三、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，并為這個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：如何對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大致相同，集中差異化戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略大致相同。缺點(diǎn)：具有與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略相似的一般風(fēng)險(xiǎn)。此外，還具有以下風(fēng)險(xiǎn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上，從而使本來集中變?yōu)椴患校麄€(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行集中戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得展開競(jìng)爭(zhēng)。目標(biāo)市場(chǎng)相對(duì)來說過于狹窄，會(huì)使企業(yè)的市場(chǎng)份額總體水平相對(duì)較低，使企業(yè)在取得市場(chǎng)份額方面存在局限性。位于狹窄的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。

成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 特點(diǎn)：低速增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)加劇。注重成本和服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)。裁減過剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)間的兼并收購(gòu)增加。企業(yè)趨向國(guó)際化。買方市場(chǎng)形成。職能策略面臨新的調(diào)整戰(zhàn)略選擇：縮減產(chǎn)品系列：集中。創(chuàng)新。低成本。滲透：使現(xiàn)有用戶擴(kuò)大使用量。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、差異化。購(gòu)買廉價(jià)資產(chǎn)。退出或多元化。

衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 特點(diǎn)：行業(yè)需求下降，總體需求低于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，形成新的需求結(jié)構(gòu)。出現(xiàn)新的細(xì)分市場(chǎng)退出障礙的影響。戰(zhàn)略選擇：重新定位戰(zhàn)略，領(lǐng)先戰(zhàn)略，取得適當(dāng)?shù)牡匚唬厥諔?zhàn)略，快速退出，轉(zhuǎn)向多元化

衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題 客觀的分析衰退行業(yè)的形勢(shì)，避免打消耗戰(zhàn)，謹(jǐn)慎地采用逐步退出戰(zhàn)略。分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇分散的原因：進(jìn)入障礙低，缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)需求多樣化，行業(yè)初期，服務(wù)成為關(guān)鍵時(shí)，小企業(yè)變得更有效。企業(yè)戰(zhàn)略選擇：建立有集中控制的分權(quán)組織，連鎖經(jīng)營(yíng)，增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加值，分散布點(diǎn)，簡(jiǎn)樸實(shí)惠。

選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則1，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；2，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在價(jià)值鏈的不同活動(dòng)采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在不同時(shí)期可以采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

價(jià)值鏈——企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。

二、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定進(jìn)入障礙的因素有哪些？

邁克爾?波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國(guó)內(nèi)或國(guó)際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都將體現(xiàn)五種競(jìng)爭(zhēng)的作用力，或者任何一個(gè)行業(yè)的企業(yè)都會(huì)受到五種基本外力的影響，即新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)。

決定進(jìn)入障礙的因素，主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異的優(yōu)勢(shì)、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。

5、試對(duì)企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略利益進(jìn)行分析。

也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)。（3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營(yíng)。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵(lì)效應(yīng)。（2）加大管理難度。（3）加劇財(cái)務(wù)緊張。（4）降低經(jīng)營(yíng)靈活性。（5）難以平衡生產(chǎn)能力

7、試分析我國(guó)企業(yè)實(shí)施購(gòu)并戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和成功因素。

動(dòng)機(jī)：（1）利潤(rùn)最大化（2）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)（3）有利于國(guó)家金融整頓，處理壞賬呆賬問題（4）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

成功因素：（1）我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)迅速（2）加入WTO后帶來的機(jī)會(huì)（3）后發(fā)優(yōu)勢(shì)等

11、試分析企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略利益和成本。

利益：（1）有利于進(jìn)行戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移（2）獲取范圍經(jīng)濟(jì)（3）提高或獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力（4）分散風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)不恰當(dāng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，則會(huì)損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾個(gè)方面：（1）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。（2）資產(chǎn)分散化。（3）成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

12、如何理解價(jià)值鏈分析方法。

企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話來說：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)。”

三、論述題

3、試評(píng)價(jià)“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。（1）這個(gè)說法體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略思想。（2）差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。

（3）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的條件

A、具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力； B、具有產(chǎn)品質(zhì)量好或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

C、具有強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷能力； D、研究、生產(chǎn)和營(yíng)銷等部門之間能夠進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與配合。

(4)優(yōu)點(diǎn)：

A.建立起顧客對(duì)企業(yè)和企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的信賴和忠誠(chéng)，形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

B.顧客的信賴和忠誠(chéng)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入壁壘。

C.差異化可以使企業(yè)制定高價(jià)格，進(jìn)而獲取高額收益。

(5)缺點(diǎn)：

A.由于增加研究費(fèi)用、采購(gòu)高檔原料或做大量廣告等原因，企業(yè)成本較高。

B.如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也推行差異化戰(zhàn)略，并且在質(zhì)量、性能、形象等方面不斷推出差異性，也會(huì)使本企業(yè)的差異化優(yōu)勢(shì)大大降低。

6、試分析企業(yè)制定集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過程。

（1）集中化戰(zhàn)略也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是將企業(yè)資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。主要有低成本集中與差異化集中兩種形式。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向整個(gè)行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)，適宜于大型的企業(yè)；集中化戰(zhàn)略則是針對(duì)特定的細(xì)分市場(chǎng)，適用于中小型的企業(yè)。

（2）具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的:

具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；

在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中,其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；

企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；

行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模,成長(zhǎng)率,獲利能力方面存在很大差異,致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。

企業(yè)在制定集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過程中,必須要分析上述條件是否具備.

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)總結(jié)

財(cái)務(wù)總結(jié):

在3D沙盤操作中，第一年剛開始我們有2000萬的總資產(chǎn)，有三條手工生產(chǎn)線和一條半自動(dòng)生產(chǎn)線等待投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)后使用。我們首先要支付廣告費(fèi)，為了能夠占有市場(chǎng)就要搶下訂單，這里面涉及對(duì)產(chǎn)品品種、產(chǎn)品定價(jià)、生產(chǎn)數(shù)量的控制，就像拍賣會(huì)上必須既有拍賣者、拍賣物和競(jìng)標(biāo)者，這里需要我們小組成員們的宏觀戰(zhàn)略把握。

有了買家，我們就要投入生產(chǎn)，采購(gòu)原材料、投放生產(chǎn)線生產(chǎn)、交貨便是我們接下的工作，這里涉及資金的合理使用，第一年第一季度我們小組采取先出售P1產(chǎn)品，經(jīng)費(fèi)投入到手工生產(chǎn)線到第一年第三季度得到P1，并到第四季度開始研發(fā)P2產(chǎn)品。我們?cè)谕懂a(chǎn)研發(fā)另外兩條半自動(dòng)和一條全自動(dòng)生產(chǎn)線的同時(shí)逐漸賣掉原有比較落后的手工生產(chǎn)線，但最后我們因?yàn)殄e(cuò)過最佳賣出期，還剩一條手工線沒有賣出。在生產(chǎn)過程中，我們也遇到資金不足情況，我們有選擇短期借款也有選擇長(zhǎng)期貸款，生產(chǎn)產(chǎn)品P1、P2的原料R1、R2在生產(chǎn)過程中供應(yīng)充足。

操作過程中，我們小組出現(xiàn)了失誤，當(dāng)時(shí)是因未完成產(chǎn)品P2的研發(fā)先下了訂單，導(dǎo)致虧損一筆訂單還交付了一筆違約金。我們小組在第三年年末，該收的應(yīng)收賬款都收齊，還有剩余資金4百萬左右。算是挺過了艱難期。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)總結(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)總結(jié)（2008級(jí)）

題型：

1、名詞解釋（4-5）

2、判斷題（10個(gè)）

3、單選題（10個(gè)）

4、簡(jiǎn)答題（2-3）

5、案例分析（依據(jù)理論、針對(duì)案例進(jìn)行分析、提出建議）

1、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程（1）長(zhǎng)期規(guī)劃理論

開始時(shí)間：20世紀(jì)50年代初開始出現(xiàn)

管理的重點(diǎn)是：以對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)和制定長(zhǎng)期計(jì)劃為重點(diǎn) 前提：認(rèn)為過去的情況必將持續(xù)到未來，未來是可以預(yù)測(cè)出來的 管理的程序：周期性程序（2）戰(zhàn)略規(guī)劃理論

開始時(shí)間：20世紀(jì)60年代初開始出現(xiàn)

管理的重點(diǎn)：以適應(yīng)環(huán)境變化、制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為重點(diǎn)

前提：認(rèn)為環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)和變化均需預(yù)測(cè)和了解；環(huán)境變化的主動(dòng)權(quán)在企業(yè) 管理程序：周期性程序（3）戰(zhàn)略管理理論

開始時(shí)間：20世紀(jì)70年代初開始出現(xiàn)

管理的重點(diǎn)：以主動(dòng)應(yīng)對(duì)環(huán)境突變及出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和威脅、制定和實(shí)施戰(zhàn)略并重為重點(diǎn) 前提：認(rèn)為單純周期性計(jì)劃不能完全滿足環(huán)境變化的需要，企業(yè)能力是個(gè)變數(shù) 管理的程序：因地制宜與周期性程序并存

2、戰(zhàn)略管理分為哪三個(gè)不同的層次？

（1）公司戰(zhàn)略：是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略；關(guān)注的是企業(yè)整體目標(biāo)和活動(dòng)范圍；由公司總部進(jìn)行制定。制定事業(yè)部選擇、公司資源分配決策、制定股利分配政策、發(fā)展的優(yōu)先順序、長(zhǎng)期資金來源及籌措等。

（2）經(jīng)營(yíng)（事業(yè)部）戰(zhàn)略：也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次；關(guān)注的是如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝；由具有明確市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位制定

（3）職能戰(zhàn)略：指在職能部門，如生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)會(huì)、研究與開發(fā)、人力資源等部門中，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，其目的是有效的利用企業(yè)的資源、流程和人員來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的戰(zhàn)略。

三個(gè)層次的戰(zhàn)略構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用、緊密聯(lián)系。企業(yè)中每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成了其下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時(shí)又為其上一層次的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保障和支持。

3、戰(zhàn)略的本質(zhì)？

戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置而使企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，涉及一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)范圍。戰(zhàn)略可以是一種行動(dòng)之前的計(jì)劃、戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種計(jì)謀、一系列決策和行動(dòng)所體現(xiàn)的一種模式、可以是企業(yè)面對(duì)復(fù)雜環(huán)境對(duì)自己的一種定位、可以是一種觀念。

4、什么是企業(yè)的外部環(huán)境？包括哪些因素？

企業(yè)與其外部客觀的經(jīng)營(yíng)條件、經(jīng)濟(jì)組織及其他外部經(jīng)營(yíng)因素處于一個(gè)相互作用、相互聯(lián)系、不斷變化的動(dòng)態(tài)過程之中，這些影響企業(yè)的成敗又在企業(yè)外部、非企業(yè)所能全部控制的因素就形成了企業(yè)的外部環(huán)境。

包括：微觀外部環(huán)境即產(chǎn)業(yè)環(huán)境和宏觀外部環(huán)境（間接地或潛在地對(duì)企業(yè)產(chǎn)生作用和影響），其中宏觀外部環(huán)境因素有：政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)-人文因素和技術(shù)因素。

5、解釋PEST

企業(yè)的宏觀外部環(huán)境一般包括政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)-人文因素和技術(shù)因素等，被稱為PEST分析模型，這些因素的變化對(duì)企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略性影響。

政治-法律因素（P）：指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有現(xiàn)存的和潛在作用與影響的政治力量，同時(shí)也包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)加以限制和要求的法律和法規(guī)等。（1）國(guó)家和企業(yè)所在地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況；（2）執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性，主要有產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補(bǔ)貼政策等。

經(jīng)濟(jì)因素（E）：包括宏觀經(jīng)濟(jì)的總體狀況、央行和專業(yè)銀行的利率水平、勞動(dòng)力的供給、消費(fèi)者收入水平、價(jià)格指數(shù)的變化。對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)還考慮：關(guān)稅種類及水平、國(guó)際貿(mào)易的支付方式、東道國(guó)政府對(duì)利潤(rùn)的控制、稅收制度等。

社會(huì)-人文因素（S）：包括社會(huì)文化、社會(huì)習(xí)俗、社會(huì)道德觀、社會(huì)公眾的價(jià)值觀、職工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計(jì)特征等。

技術(shù)因素（T）：不但指那些引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)、以及發(fā)展趨勢(shì)和應(yīng)用前景。政府的研發(fā)投入、政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)發(fā)展的關(guān)注、新技術(shù)的發(fā)明和發(fā)展、科技成果轉(zhuǎn)化的速度和技術(shù)更新的速度。

6、波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型。該模型應(yīng)用于什么的分析過程中？

波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型：企業(yè)所面臨的一個(gè)直接的和微觀的外部環(huán)境是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量：潛在的進(jìn)入者、替代產(chǎn)品的威脅、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)嫩里和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力。

該模型應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析過程中，即外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要分析本行業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)性決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)原則和企業(yè)采取的戰(zhàn)略。

7、替代品從哪些方面對(duì)本行業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成威脅?

替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。構(gòu)成的威脅有：

① 替代產(chǎn)品在價(jià)格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，那么它投入市場(chǎng)就會(huì)使本行業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格上限只能在較低的水平，從而限制了本行業(yè)的收益。② 替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率的行業(yè)。如果替代產(chǎn)業(yè)中某些發(fā)展變化家具了該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，從而引起價(jià)格下跌或其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善，則會(huì)使替代品立即嶄露頭角。

③ 用戶的轉(zhuǎn)換成本。用戶的轉(zhuǎn)換成本如果低的話，則用戶對(duì)于本行業(yè)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度則低，很容易購(gòu)買其替代品。④ 替代品企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

8、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一個(gè)產(chǎn)業(yè)中如果出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰(zhàn)略集團(tuán)，則有可能出現(xiàn)戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也就是說會(huì)有價(jià)格、廣告、服務(wù)及其他變量的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略集團(tuán)之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度不僅影響著整體產(chǎn)業(yè)的潛在利潤(rùn)，而且在對(duì)付潛在的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商和購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)能力等方面表現(xiàn)出很大的差異性。以下四個(gè)因素決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度：

① 戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場(chǎng)相互牽連程度：當(dāng)戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場(chǎng)牽連很多時(shí)，戰(zhàn)略集團(tuán)間將導(dǎo)致劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。

② 戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模：一個(gè)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量越多且各個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的市場(chǎng)份額越相近時(shí)競(jìng)爭(zhēng)越激烈。

③ 戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化：如果各個(gè)集團(tuán)采用各自不同的戰(zhàn)略使顧客區(qū)分開來，并使他們各自偏愛某些商標(biāo)，則競(jìng)爭(zhēng)程度打打低于集團(tuán)所銷售的產(chǎn)品被視為可替代產(chǎn)品時(shí)的情況。

④ 各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異：差異越大，集團(tuán)間競(jìng)爭(zhēng)越小。

9、核心競(jìng)爭(zhēng)力及其判斷要素？

根據(jù)美國(guó)著名管理學(xué)者加里·哈默爾和普拉哈拉德的定義：核心競(jìng)爭(zhēng)力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效、并能帶來超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是有價(jià)值的、獨(dú)一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：①獨(dú)特性②創(chuàng)造用戶價(jià)值③延展性④不可模仿性和替代性⑤學(xué)習(xí)性和動(dòng)態(tài)性

10、ＩＦＥ矩陣

內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣），是一種對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對(duì)各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。

11、價(jià)值鏈

波特認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng)：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體。一個(gè)價(jià)值鏈顯示了對(duì)于消費(fèi)者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價(jià)值。它是由價(jià)值活動(dòng)和邊際利潤(rùn)兩部分組成。

價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)可以分為兩大類：基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)。

①基本活動(dòng)涉及生產(chǎn)實(shí)體的產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品給購(gòu)買者以及提供售后服務(wù)等活動(dòng)；基本活動(dòng)要素：進(jìn)料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、服務(wù)

②支持性活動(dòng)是通過提供生產(chǎn)要素投入、計(jì)劃、人力資源以及公司范圍內(nèi)的各種職能等，來支持企業(yè)的基本活動(dòng)。支持性活動(dòng)要素：采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

12、企業(yè)文化

企業(yè)文化是基于共同價(jià)值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和思維方式的總稱。企業(yè)文化既有可能支持企業(yè)的戰(zhàn)略管理，助其成功，也有可能抵制它們，促其失敗。①企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)具有重大影響

②企業(yè)文化在下一個(gè)十年內(nèi)很有可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵要素 ③影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的起負(fù)面作用的企業(yè)文化并不罕見

④企業(yè)文化盡管不易改變，但完全有可能轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化分析主要包括：企業(yè)文化現(xiàn)狀分析、企業(yè)文化建設(shè)過程分析、企業(yè)文化特色分析、企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略及內(nèi)外環(huán)境的一致性分析、企業(yè)文化形成機(jī)制分析。

13、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)成要素

①卓越的品質(zhì)②卓越的效率③卓越的創(chuàng)新④卓越的客戶響應(yīng) 最根本的兩個(gè)觀點(diǎn)：低成本和差異化

14、企業(yè)資源的分類

一、按是否容易辨識(shí)和評(píng)估劃分： ①有形資源：指可見的、可量化的資產(chǎn)。四類：財(cái)務(wù)資源、組織資源、實(shí)物資源、人力資源

②無形資源：指那些根植于企業(yè)歷史的、長(zhǎng)期以來積累下來的、不容易辨識(shí)和量化的資產(chǎn)。兩大類：技術(shù)資源、聲譽(yù)資源

二、按維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性的不同劃分： ①短周期資源：容易被模仿的技術(shù)、一定的市場(chǎng)知名度 ②標(biāo)準(zhǔn)周期的資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、達(dá)到有效生產(chǎn)的過程 ③長(zhǎng)周期的資源：專利、品牌、強(qiáng)有力的保護(hù)屏障

三、按暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整劃分： ①流量資源：暫時(shí)性的，可以及時(shí)調(diào)整的

②存量資源：經(jīng)過漫長(zhǎng)時(shí)間積累而形成的，對(duì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成有很大作用。存量資源的差異構(gòu)成戰(zhàn)略不對(duì)稱，隨著時(shí)間的延伸，許多流量資源變成企業(yè)寶貴的存量資源。

15、內(nèi)部環(huán)境分析包括哪些方面的分析

（1）企業(yè)的資源分析：分析現(xiàn)有資源（管理者和管理組織資源、企業(yè)員工資源、市場(chǎng)和營(yíng)銷資源、財(cái)務(wù)資源、生產(chǎn)資源、設(shè)備和設(shè)施資源、組織資源、企業(yè)形象資源等）；分析資源的利用情況；分析資源的應(yīng)變力；進(jìn)行資源的平衡分析。

（2）企業(yè)能力分析：財(cái)務(wù)能力分析、營(yíng)銷能力分析、生產(chǎn)管理能力分析、組織效能分析、企業(yè)文化分析等

（3）企業(yè)核心能力分析：主營(yíng)業(yè)務(wù)分析、核心產(chǎn)品分析、核心能力分析（4）企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析。

16、SWOT矩陣、分析方法（20世紀(jì)80年代初美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出）SWOT分析矩陣是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。

SWOT分析方法將環(huán)境中所存在的機(jī)會(huì)和威脅，與企業(yè)本身所具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相互匹配起來，企業(yè)戰(zhàn)略就是利用環(huán)境中的機(jī)會(huì)發(fā)展出企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避開環(huán)境中所存在的威脅，減低企業(yè)自身的劣勢(shì)。

17、SWOT含義、分析步驟

SWOT含義：S代表企業(yè)的“優(yōu)勢(shì)”、W代表企業(yè)的“劣勢(shì)”、O代表外部環(huán)境中存在的“機(jī)會(huì)”、T代表外部環(huán)境所構(gòu)成的“威脅”。SWOT分析方法步驟：

（1）進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對(duì)于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)和威脅。（2）進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。（3）繪制ＳＷＯＴ矩陣。

（4）進(jìn)行組合分析：弱點(diǎn)-威脅（WT）組合（盡量避免處于這種狀態(tài)）、弱點(diǎn)-機(jī)會(huì)（WO）組合（企業(yè)通過外在的方式來彌補(bǔ)企業(yè)的弱點(diǎn)以最大限度地利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)）、長(zhǎng)處-威脅（ST）組合（企業(yè)應(yīng)巧妙地利用自身的長(zhǎng)處來對(duì)付外部環(huán)境中的威脅，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)來降低威脅）、長(zhǎng)處-機(jī)會(huì)（SO）組合（最理想的組合，憑借企業(yè)長(zhǎng)處和資源來最大限度地利用外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機(jī)會(huì)）。

18、企業(yè)的使命

企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。內(nèi)容：（1）企業(yè)哲學(xué)（2）企業(yè)宗旨

決定因素：企業(yè)利益相關(guān)者：是指對(duì)企業(yè)有重要影響或受企業(yè)影響的人或團(tuán)體。

19、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是為完成企業(yè)使命而必須達(dá)到的行動(dòng)結(jié)果。包括經(jīng)濟(jì)的或財(cái)務(wù)性的目標(biāo)，也包括社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成：

（1）杜拉克的目標(biāo)構(gòu)成：七個(gè)主要方面四個(gè)層次機(jī)構(gòu)

①獲利能力②生產(chǎn)率-基本目標(biāo)層次③公共責(zé)任-社會(huì)責(zé)任層次④革新⑤市場(chǎng)信譽(yù)產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略層次⑥物質(zhì)資源和財(cái)力資源⑦經(jīng)理的績(jī)效和態(tài)度-結(jié)構(gòu)層次

（2）貝葉斯的目標(biāo)構(gòu)成（四類）：贏利能力；為顧客、客戶或其他受益者服務(wù)；職工的需要和福利；社會(huì)責(zé)任。

制定原則：關(guān)鍵性、可行性、定量化、一致性、激勵(lì)性、穩(wěn)定性、可接受性原則。20、縱向一體化戰(zhàn)略的利弊分析 益處：

（1）獲得更大控制權(quán)：向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。

（2）將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)：如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。

（3）改善庫(kù)存和生產(chǎn)下降的局面：向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫(kù)存和生產(chǎn)下降的局面。

（4）可增加利潤(rùn)：當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時(shí)，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)。

（5）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：通過建立全國(guó)性的市場(chǎng)營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。

（6）壟斷控制：一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們?cè)谀骋惶囟ㄊ袌?chǎng)或行業(yè)中的規(guī)模和勢(shì)力，從而達(dá)到某種程度上的壟斷控制。風(fēng)險(xiǎn)：

（1）脫離行業(yè)非常困難：由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此想要脫離這些行業(yè)就非常困難，此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就要大量投資于新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。（2）管理上的復(fù)雜化：公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化。

（3）不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)：向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和牽制不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。

（4）各階段生產(chǎn)能力不平衡：各個(gè)生產(chǎn)階段最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力有可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。

21、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 書上P155

22、同心多樣化戰(zhàn)略的利弊分析

利：會(huì)產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)【來源于：（1）技術(shù)的匹配性（2）運(yùn)營(yíng)的匹配性（3）與銷售和顧客相關(guān)的匹配性（4）管理的匹配性。】

（1）將專有技能、關(guān)鍵技能或技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中（2）將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起運(yùn)營(yíng)，以降低成本（3）在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用企業(yè)品牌的信譽(yù)

（4）以能夠創(chuàng)造有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng) 弊：

（1）增加了資本多方面投向的動(dòng)作難度，會(huì)增加管理成本。（2）增加了資本短缺的風(fēng)險(xiǎn)

（3）經(jīng)濟(jì)不景氣會(huì)危及各行各業(yè)，相關(guān)業(yè)務(wù)更是同漲同落，這使得同心多樣化企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大折扣

（4）如果企業(yè)總體實(shí)力不強(qiáng)，各個(gè)業(yè)務(wù)又由于規(guī)模都較小，競(jìng)爭(zhēng)力都較差，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的效果可能均會(huì)不佳。

23、簡(jiǎn)述公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式

（1）內(nèi)部發(fā)展：就是在企業(yè)內(nèi)部依靠自身的人力物理和財(cái)力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。（2）購(gòu)并（選擇發(fā)展戰(zhàn)略尤其是多樣化戰(zhàn)略常用）：企業(yè)經(jīng)常運(yùn)用并購(gòu)方式進(jìn)入新的或缺乏重要競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域。方式：合并、聯(lián)合統(tǒng)一（創(chuàng)新合并）、控股合并、吸收合并（收購(gòu)或兼并）。（3）合資經(jīng)營(yíng)：指一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司聯(lián)合所有。合資經(jīng)營(yíng)將合伙企業(yè)的特點(diǎn)與公司的特點(diǎn)融于一體。三種：蛛網(wǎng)戰(zhàn)略、結(jié)合-分離戰(zhàn)略、逐漸一體化戰(zhàn)略。

（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的、潛在的或?qū)嶋H的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)形式的合作協(xié)議。（利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)）

24、什么是蛛網(wǎng)戰(zhàn)略

蛛網(wǎng)戰(zhàn)略應(yīng)用于具有幾個(gè)大型企業(yè)和若干較小企業(yè)的行業(yè)中。一個(gè)小企業(yè)若要和一個(gè)大企業(yè)進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)，為了避免被吞并，可盡量和一個(gè)或多個(gè)小企業(yè)聯(lián)合起來與大企業(yè)進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)，因?yàn)檫@些不同的聯(lián)系可以形成抗衡的力量。

25、公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略原因和特點(diǎn) 原因：

（1）利用技術(shù)領(lǐng)先的地位（2）利用卓越而強(qiáng)大的商標(biāo)名稱（3）利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)

（4）利用低成本的資源實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)性 特點(diǎn)：

（1）經(jīng)營(yíng)空間廣泛（2）經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜（3）競(jìng)爭(zhēng)激烈（4）信息管理難度大（5）計(jì)劃和組織要周密

26、影響公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的因素有哪些？

（1）國(guó)際貿(mào)易體制：關(guān)稅、非關(guān)稅壁壘、國(guó)際貿(mào)易的支付方式

（2）政治-法律環(huán)境：政治因素（對(duì)外國(guó)企業(yè)的態(tài)度、政治的穩(wěn)定性、政府的官僚制度、貿(mào)易或投資條約和協(xié)定）、法律環(huán)境（與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)有關(guān)的法律）

（3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（自給自足經(jīng)濟(jì)、原料出口經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)）、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值總量及分布、國(guó)際收支、集團(tuán)貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟(jì)

（4）地理、社會(huì)、人文環(huán)境：地理環(huán)境（氣候與地形、自然資源）、社會(huì)-人文環(huán)境（人口狀況、基礎(chǔ)設(shè)施、教育水平、宗教信仰）

27、企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式有哪些？

（1）出口進(jìn)入方式：非直接出口、直接代理商或經(jīng)銷商、直接分支機(jī)構(gòu)（子公司）（2）合同進(jìn)入方式：許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)、技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產(chǎn)合同、合作生產(chǎn)協(xié)議（3）投資進(jìn)入方式：獨(dú)資經(jīng)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)

28、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟及建立原則

國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的、潛在的或?qū)嶋H的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)形式的合作協(xié)議。（利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)）形式：契約性協(xié)議、國(guó)際聯(lián)合、股權(quán)參與、合資經(jīng)營(yíng) 動(dòng)因：開拓市場(chǎng)、分擔(dān)研究開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)、有利競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 原則：

（1）確定合適的聯(lián)盟伙伴（2）明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系（3）聯(lián)盟各方要保持必要的彈性（4）向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)（5）堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)中合作

29、簡(jiǎn)述產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇（1）分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇： ①建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu) ②采用統(tǒng)一化的設(shè)備 ③增加附加價(jià)值

④產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化 ⑤顧客類型專門化 ⑥訂貨類型專門化 ⑦集中于地理區(qū)域 ⑧簡(jiǎn)樸實(shí)惠

（2）新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇： ①盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型 ②進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的時(shí)間的選擇

（3）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇： ①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ②正確定價(jià)

③改革工藝和革新制造方法 ④選擇適當(dāng)?shù)念櫩?⑤購(gòu)買廉價(jià)資產(chǎn) ⑥開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)

（4）衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇： ①領(lǐng)先戰(zhàn)略 ②堅(jiān)壁戰(zhàn)略 ③收獲戰(zhàn)略 ④快速放棄戰(zhàn)略

30、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）

低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。制定：

①確定開展成本分析的價(jià)值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn) ②了解和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈 ③研究加之活動(dòng)成本形成的機(jī)制

④控制價(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢(shì)

31、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。制定：

①確定實(shí)際購(gòu)買者，弄清企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)買方價(jià)值鏈的影響 ②確定買方的購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)

③評(píng)估企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨(dú)特性來源 ④制定差異化戰(zhàn)略方案 ⑤檢查差異化戰(zhàn)略的持久性

32、集中化戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場(chǎng)，通過為這個(gè)小市場(chǎng)的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的服務(wù)來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。制定：

①首先檢查該戰(zhàn)略所需要的市場(chǎng)基礎(chǔ)和企業(yè)基礎(chǔ)

②依據(jù)對(duì)小市場(chǎng)顧客需求、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及潛在進(jìn)入者的威脅等深入分析進(jìn)行決策，選擇具體的集中化戰(zhàn)略

33、混合型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過為買方提供超值價(jià)值來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能屬性上緊跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在成本上打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

34、藍(lán)海戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略：企業(yè)可以開辟當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，打開一個(gè)未知的市場(chǎng)空間，從而甩開競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間或產(chǎn)業(yè)就是“藍(lán)海”，代表這創(chuàng)造新的需求，代表高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。紅海戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)內(nèi)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開有效的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)是通過打敗對(duì)手或者與對(duì)手合作，取得雙贏。

35、競(jìng)合戰(zhàn)略

競(jìng)合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或戰(zhàn)略價(jià)值的戰(zhàn)略。基于博弈論的競(jìng)合戰(zhàn)略的制定：（1）改變參與者（2）改變參與者的附加值（3）改變游戲規(guī)則（4）改變策略（5）改變范圍

主要實(shí)現(xiàn)形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟是主要實(shí)現(xiàn)形式（合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國(guó)際聯(lián)盟）

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 個(gè)人總結(jié)

五力分析

五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化

1．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力（suppliers bargaining power）供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：

-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。

-供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。

2．購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力(buyer bargaining power)購(gòu)買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購(gòu)買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：-購(gòu)買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

-賣方行業(yè)由大量相對(duì)來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

-購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。

-購(gòu)買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

3．新進(jìn)入者的威脅(potential new entrants)競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反應(yīng)情況，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。

4．替代品的威脅(Threat substitute product)兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。

5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)(The rivalry among competing sellers)大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；退出障礙較高，即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高

根據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

SWOT

SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)

爭(zhēng)力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。

SWOT分析，在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。SWOT方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定更加科學(xué)全面。

利用SWOT對(duì)自己進(jìn)行職業(yè)發(fā)展分析時(shí)，可以遵循以下五個(gè)步驟：

第一步，評(píng)估自己的長(zhǎng)處和短處，第二步，找出您的職業(yè)機(jī)會(huì)和威脅，第三步，提綱式地列出今后3-5年內(nèi)您的職業(yè)目標(biāo)，第四步，提綱式地列出一份今后3-5年的職業(yè)行動(dòng)計(jì)劃，第五步，尋求專業(yè)幫助

戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對(duì)戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個(gè)區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對(duì)企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)、外部機(jī)會(huì)(O)和對(duì)企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(shì)(W)和外部威脅(T).靜態(tài)分析的假定，SWOT分析通常是在某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即 SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。

綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡(jiǎn)化和分類信息的優(yōu)勢(shì)，也具有其不能綜合把握信息的劣勢(shì)，對(duì)運(yùn)用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對(duì)SWOT分析認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。下列兩個(gè)常見的錯(cuò)誤，是新手在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，很容易誤犯的。1在整體目標(biāo)尚未明確和獲得共識(shí)前，就進(jìn)行SWOT分析。2 SWOT分析僅是現(xiàn)況，客觀的陳述。

PEST

PEST分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，它通過政治的（Politics）、經(jīng)濟(jì)的（Economic）、社會(huì)的（Society）和技術(shù)的（Technology）角度或四個(gè)方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。

1、P即Politics，政治要素，是指對(duì)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素。這些相關(guān)的法律和政策能夠影響到各個(gè)行業(yè)的運(yùn)作和利潤(rùn)。

2、E即Economic，經(jīng)濟(jì)要素，是指一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢(shì)、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢(shì)、失業(yè)率、居民可支配收入水平、匯率水平、能源供給成本、市場(chǎng)機(jī)制的完善程度、市場(chǎng)需求狀況等等。

3、S即Society，社會(huì)要素，是指組織所在社會(huì)中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。構(gòu)成社會(huì)環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、種族結(jié)構(gòu)、收入分布、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平、人口流動(dòng)性等。

4、T即Technology，技術(shù)要素。技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景。

價(jià)值鏈分析法

價(jià)值鏈分析法，每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入到達(dá)最終的消費(fèi)者手中，都要經(jīng)過無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。價(jià)值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價(jià)值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)，以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因，是確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的工具，也是SCM制定本公司競(jìng)爭(zhēng)策略的基礎(chǔ)。我們可以從內(nèi)部、縱向和橫向三個(gè)角度展開分析。

1.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析.這是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析的起點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價(jià)值鏈，商品在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的轉(zhuǎn)移完成了價(jià)值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。每個(gè)單元鏈上都要消耗成本并產(chǎn)生價(jià)值，而且它們有著廣泛的聯(lián)系，如生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、質(zhì)量控制與售后服務(wù)的聯(lián)系、基本生產(chǎn)與維修活動(dòng)的聯(lián)系等。深入分析這些聯(lián)系可減少那些不增加價(jià)值的作業(yè)，并通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合，提高運(yùn)作效率、降低成本，同時(shí)也為縱向和橫向價(jià)值鏈分析奠定基礎(chǔ)。

2.縱向價(jià)值鏈分析

它反映了企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的相互依存關(guān)系，這為企業(yè)增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)。企業(yè)通過分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)及其與本企業(yè)價(jià)值鏈的其他連接點(diǎn)，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低成本，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，施樂公司通過向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進(jìn)度表，使供應(yīng)商能將生產(chǎn)所需的元器件及時(shí)運(yùn)過來，同時(shí)降低了雙方的庫(kù)存成本。在對(duì)各類聯(lián)系進(jìn)行了分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)可求出各作業(yè)活動(dòng)的成本、收入及資產(chǎn)報(bào)酬率等，從而看出哪一活動(dòng)較具競(jìng)爭(zhēng)力、哪一活動(dòng)價(jià)值較低，由此再?zèng)Q定往其上游或下游并購(gòu)的策略或?qū)⒆陨韮r(jià)值鏈中一些價(jià)值較低的作業(yè)活動(dòng)出售或?qū)嵭型獍鸩秸{(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及其范圍，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的重構(gòu)，從根本上改變成本地位，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。如果從更廣闊的視野進(jìn)行縱向價(jià)值鏈分析，就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，這對(duì)企業(yè)進(jìn)入某一市場(chǎng)時(shí)如何選擇人口及占有哪些部分，以及在現(xiàn)有市場(chǎng)中外包、并購(gòu)、整合等策略的制定都有極其重大的指導(dǎo)作用。

3.橫向價(jià)值鏈分析

這是企業(yè)確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的基本工具，也是公司進(jìn)行戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。比如通過對(duì)企業(yè)自身各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的成本測(cè)算，不同成本額的公司可采用不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，面對(duì)成本較高但實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可采用低成本策略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，使得規(guī)模小、資金實(shí)力相對(duì)較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對(duì)于成本較低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可運(yùn)用差異性戰(zhàn)略，注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，而非盲目地進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，使自身在面臨價(jià)格低廉的小公司挑戰(zhàn)時(shí)，仍能立于不敗之地，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

KSF

關(guān)鍵成功因素法是以關(guān)鍵因素為依據(jù)來確定系統(tǒng)信息需求的一種MIS總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個(gè)變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中若干個(gè)因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。通過對(duì)關(guān)鍵成功因素的識(shí)別，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。

關(guān)鍵成功因素的重要性置于企業(yè)其它所有目標(biāo)、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級(jí)，并指出管理者應(yīng)特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項(xiàng)重要因素(一般關(guān)鍵成功因素有5~9 個(gè))，便能確保相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力，它是一組能力的組合。即使同一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的個(gè)別企業(yè)會(huì)存在不同的關(guān)鍵成功因素，關(guān)鍵成功因素有4個(gè)主要的來源： 個(gè)別產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)策略、產(chǎn)業(yè)中的地位及環(huán)境因素，暫時(shí)因素。

關(guān)鍵成功因素法主要包含以下幾個(gè)步驟：（一個(gè)完整的KSF分析方法主要有五個(gè)步驟：

1、公司定位；

2、識(shí)別KSF；

3、收集KSF情報(bào)；

4、比較評(píng)估KSF；

5、制定行動(dòng)計(jì)劃。）

1.確定企業(yè)或MIS的戰(zhàn)略目標(biāo)；

2.識(shí)別所有的成功因素：主要是分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素和影響這些因素的子因素；

3.確定關(guān)鍵成功因素。不同行業(yè)的關(guān)鍵成功因素各不相同。即使是同一個(gè)行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差異和內(nèi)部條件的不同，其關(guān)鍵成功因素也不盡相同；

4.明確各關(guān)鍵成功因素的性能指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)鍵成功因素法的優(yōu)點(diǎn)是能夠使所開發(fā)的系統(tǒng)具有很強(qiáng)的針對(duì)性，能夠較快地取得收益。應(yīng)用關(guān)鍵成功因素法需要注意的是，當(dāng)關(guān)鍵成功因素解決后，又會(huì)出現(xiàn)新的關(guān)鍵成功因素，就必須再重新開發(fā)系統(tǒng)

總體戰(zhàn)略類型：——確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域及其在行業(yè)中的地位

1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略：維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)地位戰(zhàn)略。其特征是繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客；保持現(xiàn)有規(guī)模或略有增長(zhǎng)；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)；戰(zhàn)略期內(nèi)每年所期望取得的成績(jī)按大體相同的比率增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。適用條件：行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)需求穩(wěn)定； 企業(yè)決策層不希望承擔(dān)改變戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；戰(zhàn)略改變需要改變資源配置格局，所花代價(jià)較大；比如大企業(yè)發(fā)展太快可能導(dǎo)致資源和能力無法跟上，從而使企業(yè)陷入困境。

優(yōu)點(diǎn)：平穩(wěn)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)較小，尤其對(duì)于成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)較適合。

缺點(diǎn)：可能失去一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，可能助長(zhǎng)企業(yè)因循守舊的經(jīng)營(yíng)思想，不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2．發(fā)展型戰(zhàn)略：通過新建、并購(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略。其特征是投入大量資源擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)；通過創(chuàng)新主導(dǎo)引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式：

（1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場(chǎng)地位

優(yōu)點(diǎn)：管理簡(jiǎn)單，獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

缺點(diǎn)：環(huán)境適應(yīng)力差，風(fēng)險(xiǎn)較大。

（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售；后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。優(yōu)點(diǎn)：減少原材料供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，便于掌握市場(chǎng)需求信息，帶來更多利潤(rùn)

缺點(diǎn)：管理費(fèi)用增加，進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域所需投入較大，面臨風(fēng)險(xiǎn)較大。

（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括兩種形式：

關(guān)聯(lián)（同心）多元化：進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如由冰箱進(jìn)入空調(diào)業(yè)；

優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)較小，獲取生產(chǎn)、技術(shù)、銷售方面的協(xié)同效應(yīng)

缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模必然擴(kuò)大，增加管理費(fèi)用。

無關(guān)聯(lián)（復(fù)合）多元化：進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)或市場(chǎng)方面沒有任何聯(lián)系的新行業(yè)領(lǐng)域，如家電企業(yè)進(jìn)入生物制藥行業(yè)；優(yōu)點(diǎn)：分散風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)會(huì)，有利于發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)

缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用，分散企業(yè)資源，新行業(yè)領(lǐng)域帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。

3．收縮型戰(zhàn)略（新增）：縮減企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種基本形式：

（1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。

（2）調(diào)整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財(cái)務(wù)狀況而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工。

（3）放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個(gè)業(yè)務(wù)部門，可能是一個(gè)子公司，一個(gè)事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。比如，摩托羅拉為了競(jìng)爭(zhēng)手機(jī)業(yè)務(wù)，就放棄了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略（Differentiation）差異化戰(zhàn)略的類型是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略（3）人事差異化戰(zhàn)略（4）形象差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略（Focus）1．集中化戰(zhàn)略的類型是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。

三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)缺點(diǎn)：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)與條件

優(yōu)點(diǎn)：抵御價(jià)格變動(dòng)，在價(jià)格應(yīng)用方面更靈活。提高進(jìn)入障礙。

缺點(diǎn)：降低利潤(rùn)。風(fēng)險(xiǎn)較大，容易形成惡性競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)產(chǎn)業(yè)變化的預(yù)見性和適應(yīng)性差。

應(yīng)用條件：價(jià)格是主要競(jìng)爭(zhēng)手段。產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)，差異性小。顧客轉(zhuǎn)換成本低。需求彈性大。

差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)與條件

差異化的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。這種獨(dú)特性是通過市場(chǎng)細(xì)分取得的。細(xì)分市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)和形式可以多種多樣。（大商集團(tuán)秋林女店）企業(yè)要通過不同的差異化形式來服務(wù)于這種細(xì)分，有與眾不同的特點(diǎn)來滿足這種細(xì)分需求。

差異化的形式有產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象，還可以表現(xiàn)為產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷的組合。在具體進(jìn)行差異化時(shí)，形式（產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象）并不是必須全部采用，關(guān)鍵要突出自己的獨(dú)到之處。

差異化的優(yōu)點(diǎn)：進(jìn)入障礙。對(duì)價(jià)格的堅(jiān)持能力強(qiáng)。對(duì)市場(chǎng)、環(huán)境變化的捕捉力量強(qiáng)。

缺點(diǎn)：顧客少。成本高。容易被模仿。

應(yīng)用條件：顧客有差異的需求。應(yīng)用該差異化的對(duì)手少。企業(yè)開發(fā)能力強(qiáng)。

強(qiáng)調(diào)：企業(yè)在具體應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，要兩種基本形式都要考慮，不能絕對(duì)化。不同階段要有所側(cè)重。要密切注意市場(chǎng)變化。

集中化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)與條件

核心是瞄準(zhǔn)特定的顧客群，兩種變化形式：一種是低成本，一種是差異化。集中化戰(zhàn)略可分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略、顧客集中化戰(zhàn)略、和地區(qū)集中化戰(zhàn)略。對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)和工藝資金積累成本偏高的行業(yè)，如汽車工業(yè)和飛機(jī)制造業(yè)，通常以產(chǎn)品線的某一部分作為經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。顧客集中化戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是不同的顧客群。

類型：產(chǎn)品線集中、顧客集中、地區(qū)集中。

優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)便、集中使用有限資源。

缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)大。

適用條件：空白市場(chǎng)、企業(yè)資源有限、大企業(yè)不愿來、所選市場(chǎng)足夠大。

新興、成熟、衰退行業(yè)在進(jìn)入、退出時(shí)的障礙是：

新興行業(yè)進(jìn)入的障礙

1.原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱

新技術(shù)和新產(chǎn)品的的出現(xiàn)往往要開辟新的原材料供應(yīng)來源，或要求現(xiàn)有的供應(yīng)著擴(kuò)大其規(guī)模并改進(jìn)其供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量，以符合企業(yè)的要求。因取得原材料和零部件等方面的困難導(dǎo)致供應(yīng)不足或價(jià)格上漲。

2、基礎(chǔ)工作薄弱

企業(yè)缺乏技術(shù)熟練的工人，技術(shù)協(xié)作和服務(wù)設(shè)置、銷售渠道等方面較難配合好。由于缺乏產(chǎn)品和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，因此原材料和零配件難于達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。

衰退行業(yè)退出壁壘：

1行業(yè)耐用和專用的資產(chǎn)越多退出的壁壘越高。企業(yè)退出行業(yè)時(shí)的成本越高，則退出壁壘越高。

面臨著勞動(dòng)力安置問題、退休職工的安排問題、原有的購(gòu)買原材料及銷售產(chǎn)品的長(zhǎng)期合同被撕毀面臨的罰款，管理者和雇員要求重新安排工作或者重新培訓(xùn)等，所有這些企業(yè)都要付出成本。

一旦做出退出行業(yè)的決定，企業(yè)生產(chǎn)能力馬上就下降、勞動(dòng)者情緒不穩(wěn)定，勞動(dòng)紀(jì)律松弛，財(cái)務(wù)狀況立即惡化，顧客很快地撤出，供應(yīng)商也會(huì)停止原材料的供應(yīng)，由此也可以看出企業(yè)所付出的成本。

盡管對(duì)于多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來說，只是退出公司的某一部分業(yè)務(wù)，但這種退出對(duì)這個(gè)公司有相互關(guān)聯(lián)作用，也不利于其他業(yè)務(wù)的開展。同時(shí)，由于退出某行業(yè)大大降低了資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的信任，企業(yè)的資信度下降，對(duì)企業(yè)進(jìn)一步籌資、進(jìn)入資金市場(chǎng)都會(huì)有影響。

對(duì)于縱向一體化的聯(lián)合企業(yè)，退出決策將迫使整個(gè)縱向鏈條全部退出。

2管理上的或精神上的退出障礙。

衰退行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

1取得領(lǐng)先地位

采取這種戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是使企業(yè)成為行業(yè)中保留下來的少數(shù)企業(yè)之一。

2取得適當(dāng)?shù)匚?/p>

企業(yè)首先要認(rèn)清衰退行業(yè)中的某一部分仍有穩(wěn)定的或者下降很慢的需求，并且在這部分中還能獲得較高的收益。3逐步退出戰(zhàn)略

盡量多地從衰退行業(yè)中回收投資，同時(shí)停止一切新的投資，停止廣告費(fèi)、消減設(shè)備維修費(fèi)、停止研究開發(fā)費(fèi)的支出等。

4快速退出戰(zhàn)略

及早迅速地退出、對(duì)固定資產(chǎn)立即轉(zhuǎn)讓，對(duì)業(yè)務(wù)的及早清理比緩慢退出行業(yè)更有利，因?yàn)樵缙诔鍪圻@項(xiàng)業(yè)務(wù)通常可以找出這項(xiàng)業(yè)務(wù)的最高賣價(jià)、企業(yè)可以獲得較高收益。

成熟期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

三種通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇：

小批量生產(chǎn)則采用產(chǎn)品差異或集中戰(zhàn)略是有利的；大批量生產(chǎn)，則成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整

進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)品的特色正在逐步減少，價(jià)格也逐步下降，為此就需要進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析、淘汰部分虧損和不賺錢的產(chǎn)品，將企業(yè)的注意力集中于那些利潤(rùn)較高的、用戶急需的項(xiàng)目和產(chǎn)品，努力使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理化。

工藝和制造方法的改進(jìn)和創(chuàng)新

隨著行業(yè)的逐步成熟，新產(chǎn)品的開發(fā)越加困難，因而企業(yè)應(yīng)為進(jìn)一步降低成本而在工藝和制造方法改革上下功夫，在產(chǎn)品渠道等方面進(jìn)行改進(jìn)，以期獲得更多的利潤(rùn)。

用戶的選擇

企業(yè)擴(kuò)大銷售額比較容易的方法就是使現(xiàn)有用戶擴(kuò)大使用量，這比尋求新客戶更有效。

開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)

當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和后，有條件的企業(yè)可以采用開拓國(guó)際市場(chǎng)的方針。

退出或?qū)嵭卸嘟腔?jīng)營(yíng)

當(dāng)企業(yè)感到繼續(xù)留在成熟的行業(yè)中已經(jīng)僅有微利或無利可圖時(shí)，可考慮退出行業(yè)，采取轉(zhuǎn)讓、歸并等戰(zhàn)略。購(gòu)買廉價(jià)資產(chǎn)

當(dāng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)時(shí)，考慮購(gòu)買、兼并一些經(jīng)營(yíng)不好的企業(yè)，努力設(shè)法使企業(yè)達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，創(chuàng)造低成本的地位，進(jìn)一步增強(qiáng)本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。