第一篇：工廠整改方案

工廠管理整改方案

前言

本文中筆者試圖分類概述當前X成都工廠（以下簡稱：工廠）管理中存在的問題及解決方案/思路。其直接依據是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結合過往的經驗和工廠的實際情況。基本按照“發現問題－分析問題－提出解決方案/思路”的順序成文。因時間關系和一些制約因素，疏漏、欠妥抑或錯誤之處在所難免，還望指正為謝！

一、人的方面

1、現有一線員工素質不高，對公司缺乏歸屬感。生產管理人員反映對其不敢管，管狠了擔心員工立即甩手不干而影響當前趕貨。

追根求源，此問題需要通過推行良好的企業文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產管理人員的自身素質高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當、對員工說服教育的耐心程度、激勵機制是否恰當等等，都直接影響員工對公司的歸屬感。

建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發揚民主；主要內容是：總結上一班次的工作、部署當前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發表意見和建議的權利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。

當然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計件必然失敗無疑（尤其是在四川地區）。建議對計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發布的高新區最低工資標準。當然實際操作上，需要根據不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。

另外，當前搬廠非常時期，后勤服務工作難免有脫節之處，各級生產管理人員應切實關心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費標準等等，協助公司后勤部門盡快解決。

2、新員工難招進來，招進來了也難待得住。

據反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制不保底。另外，非免費住宿和持現金吃飯也對新員工缺乏吸引力。

建議：不管新老員工，只要是計件制，一律實行保底工資制；10元/月的住宿費免收或先收再補貼；新員工就餐實行登記制或憑票制（公司先行預付餐費，每天發一次票），餐費沖抵餐費補貼后在當月工資中扣除。

3、員工計薪辦法上欠缺人性化。對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應薪資補貼，但實際上很少執行。

如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補貼。補貼采用計時方式。時薪標準可以按該員工的保底工資計算。

4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行。

從管理心理學上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業技術上層次較高、薪資收入較高并相對穩定的人員，還應獎罰并舉，最好是以罰設獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責任的工具。

建議進行一次全面清理，本著從嚴控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務。

5、工廠級主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。

封建家長制與現代企業管理是格格不入的。需要調整工廠各級的管理風格，重塑工廠文化。西方的管理實踐 1

以嚴密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補短，做到管理上的中西合璧。

建議針對管理人員開設儒家管理哲學方面的經典培訓課程。

6、員工安全意識比較薄弱，時有不按規定著裝和規程操作的現象發生。

考慮到工廠的實際情況，安全問題理應處于非常重要的位置。

建議除了安委會的日常管理、生產管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊》，跟《員工手冊》一樣，人手一冊。

7、鑒于以上情況，建議倡導“共建和諧工廠”的理念。

二、生產管理理念/觀念方面

1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。

究其原因，是從“職責不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責明晰是為了提高管理效率和經濟效益的，但缺乏協作的所謂職責明晰，勢必導致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。

建議：將本來用在組織外部的“利益相關”概念引申到工廠/公司內部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內貫徹“利益相關”理念和“一盤棋”觀念，在職責明晰的基礎上，加強協作/合作意識，并把協作精神作為職員績效考核的一項KPI指標。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內部客戶服務意識，制訂相應服務規范。

2、過多強調工廠生產系統工作上的困難和主客觀原因，導致“生產服務于銷售”的意識淡薄了。

這一點本來應歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。

建議：在工廠系統全員貫徹“生產服務于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標準產能，生產上就應該盡一切努力保質保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設置各級生產管理人員何用之有？當然，事關交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、責任面前，存在糾纏責任認定而忽視解決問題為先的傾向

這一點是管理者素質高低的判定標準之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災現場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災現場已經是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責任面前，應先發動部屬和聯合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴重性后再行追究責任。

4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？

確實這是管理者推脫責任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩定組織，這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓、指導下屬直至稱職的職責，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應及時進行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。

建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責任心地推卸責任。

5、存在分析問題時無頭緒的情況

這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責任。

建議：全工廠/公司范圍內推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。長期堅持直至養成自覺的習慣。

6、存在生產管理人員工作雜亂無章的現象

根本原因在于時間管理能力差。

建議：在工廠廠長、生產部部長/助理和車間主任當中，推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細工作分析的基礎上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務，一到某個時間，就自動轉做該時間段規定的工作。

7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時茫然無措或找錯對象的情況

茫然無措是因為自身的不作為所致，嚴格來說是失職行為；找錯對象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫”。

建議倡導：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發揮下屬的工作主動性。進一步加強質量手冊和程序文件的學習并在實際工作中進行貫徹。

三、生產管理指標問題

量化的生產管理指標的缺乏，各級生產管理人員的激勵機制和績效考核辦法必然無從量化和科學化，同時生產管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標。長此以往，生產管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產管理指標。

建議設如下主要生產業績考核指標：勞動生產率（簡稱“生產力”）、產品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準時交貨率（簡稱“準交率”）；一線員工流失率（簡稱“流失率”）。

以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續編號。

主要生產業績考核指標計算方法如下（本條提到“班組”的實際上一律指“班組或車間”）：

1、周生產力＝本周一～本周日的標準工時合計 / 上周六～本周五的上班工時合計×100%。

每4或5周為月生產力績效考核周期。

班組周（月）生產力＝班組當周（月）工序標準工時總計 / 班組當周（月）上班工時總計×100%。

一線操作工個人的周（月）生產力計算辦法可以有兩種：其一是生產統計員按以上公式核算到人頭；其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）生產力的貢獻率（最高為100%）。

相應地，班組內員工的周（月）生產力計算公式也有兩種，其一：班組內員工的周（月）生產力＝核算到人頭的班組內員工的周（月）生產力；其二：班組內員工的周（月）生產力＝班組周（月）生產力×員工對班組周（月）生產力的貢獻率。

班組甚至員工的周（月）生產力張榜公布，造成爭先創優的氛圍。

車間月生產力是考核車間主任月收入的基本數據之一。

注：a、“工序標準工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含經驗估計的適當的休息時間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬；

b、原則上，生產力可以超過100%。可通過定期調整標準工時，使得哪怕是最先進班組或個人也難于長期達到超過100%的生產力。

2、周合格率＝周一次檢驗合格的成品數量合計 / 周交驗的成品數量合計×100％。

月合格率考核周期對應于月生產力考核周期。

班組周（月）合格率＝班組當周（月）一次檢驗合格的成品數量總計 / 班組當周（月）交驗的成品數量總計×100％。

班組內員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：其一是統計員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻率（最高為100%）。

相應地，班組內員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內員工的周（月）合格率；其二：班組內員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對班組周（月）合格率的貢獻率。

班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創優的氛圍。

車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數據之一。

3、周準交率＝周準時入下工序的成品數量合計 / 周入下工序的成品數量合計×50% ＋ 周準時入完下工序的生產單數量 / 周入下工序的生產單數量合計×50%

月準交率考核周期對應于月生產力考核周期。

車間周（月）準交率＝車間當周（月）準時入下工序的成品數量合計 / 車間當周（月）入下工序的成品數量合計×50% ＋ 車間當周（月）準時入完下工序的生產單數量 / 車間當周（月）入下工序的生產單數量合計×50%。

周（月）準交率只統計車間數據。車間內員工的周（月）準交率全部等同于車間的周（月）準交率，從制度上保證車間內員工的團結協作精神。

車間和員工的周（月）準交率張榜公布，同樣造成爭先創優的氛圍。

車間月準交率是考核車間主任月收入的基本數據之一。

4、月流失率＝月流失一線員工數量 / 月初一線員工數量×100%

月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。

四、一線操作工計薪辦法方面

計件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質狀況。但計件不保底跟計時無超產一樣都是計薪辦法成功與否的關鍵因素。

從長遠來看，隨著員工素質的逐步提高、工廠生產管理水平的逐步提高和生產管理指標的考核到人頭，計時制未必不可考慮。綜合分析，計件制下的生產管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認放松的態度。這跟公司生產管理上臺階的愿望是相背離的。從世界生產管理發展趨勢和世界500強生產管理實踐來看，計時制是大勢所趨。

五、勞動生產率方面的問題

1、無量化的勞動生產率指標

由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產生種粗放的生產管理模式，認為反正員工多做多得，理所當然就會有積極性，勞動生產率不用去刻意關注。實際上，據觀察，勞動生產率提高的潛力在很多方面都能發現，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設備維修不夠及時而產生額外的非正常停工；因臨時事務性的安排占用熟練工的工時而人為導致工時利用率低；返工率還有降低的空間等等。

相應解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點：考慮到新廠車間定置管理和工裝設施等后續工作還多，建議工廠新成立一個機動組，專門負責以上雜務并含新廠區所有區域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機修組或其他班組，以免頻繁從生產線抽調熟練工從事雜務。機動組和機修組都不參與勞動生產率核算。

2、中長期來看，目前的機械化、半自動化程度也將影響勞動生產率的進一步提高

建議分兩步走：第一步是08年內增補必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運量，但需合理設計生產線節拍和做好工序平衡；第二步是2010年內將三個車間聯成一條完整的傳送帶。

六、生產過程控制方面

1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。

解決辦法是對標準和檢驗規范培訓到位并養成習慣。

2、生產區域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產過程控制水平。

當前急需完成生產區域定置工作，同時組織生產車間和模具車間集中上設備卡片、設備操作規程和其他標識，為下一步生產理順以后正式推行6S打下基礎。建議在適當位置設置物品暫存庫或廢品庫，將預計3個月內不會使用的物品全部放進去，以免生產區域有礙觀瞻。目前來看電子部生產區的一樓靠近天線主車間位置比較合適。

七、交貨期方面

1、生產計劃意識不強，生產進度跟催力度不夠，跟催執行部門和流程存在問題

需對全員加強生產計劃意識。相信隨著ERP項目的啟動和運行，此問題能得到根本解決。當前主要靠加強培訓和理順流程來提高生產計劃意識。目前由生管也即生產計劃員崗位負責生產進度的日常跟催并不合適。監督檢查是必需的，日常跟催還是應該由生產部門、車間、成品庫等一線部門自己負責為宜。建議改由負責成品發貨的崗位跟催生產進度，如此則生產車間也由后工序逐級向前工序跟催生產進度。

2、生產部和生產車間的跟催力度不夠，日生產作業計劃編制和督導部門不合適

直接原因是車間的日生產作業計劃由生管來排程。一方面生管對車間各工序動態產能的了解難于充分，難免導致日生產作業計劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對非自行制定的計劃重視和跟進程度以及按時完成的主動性都會打折扣。建議改由生產部編制車間日生產作業計劃，生管審核并督導，以發揮兩部門各自的主動性

和之間的正常監督，也容易分清各自部門的職責。

3、組織設計方面

建議將總經辦分單職能歸攏成為公司計調（計劃、調度）部，對成都工廠和蘇州工廠資財部（或改為計劃部）進行分單、調單和業務指導。為適應ERP項目需要，公司計調部宜從總經辦獨立出來。如此則形成“公司－工廠”的兩級計劃和生產進度督導部門，有利于職責明晰化。

八、降低生產成本方面

1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態，庫存損耗、變質較大。

建議兩條腿走路：與現有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行JIT生產模式。會上介紹公司的高速發展態勢，闡明公司的供應鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設戰略合作伙伴關系，增強其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產模式作為合作條件。如與現有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規模和業內知名度適中、服務態度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其B級以上客戶。

2、工序不平衡現象時有發生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。

按工業工程之動作分析法重新核定當前瓶頸工序和其他必要工序的標準工時，據此合理調整這些工序的員工配備。另外需加強物料的同時配套供應工作。目的是做到車間內各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標準工時的機會調整這些工序的產量定額。

3、因生產過程控制原因導致返工率還沒有達到理想水平。

需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發生的物料非正常損耗。

建議在質量管理上倡導“第一次就做對”的理念，并使操作工養成自覺的習慣。

4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規格不一致、生產圖紙的未及時更改或發放等情況都可能造成此前的半成品生產徒勞無功。

這種情況既影響交貨期，又造成工時浪費而影響勞動生產率，還可能造成半成品的報廢、返工或積壓待用等，都會增加生產成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強責任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規格不一致；對于客戶定制的非常規產品，生產圖紙和生產任務單同時下達生產部，生產單完成立即回收圖紙，隨時保持生產線上圖紙的有效性。

5、設備、模具等的日常保養還需加強。

日常保養不應當成是形式主義，而應養成自覺的習慣，這也是6S中第五個S的要求。

九、其他方面

1、工廠產能核算問題

工廠實際產能是計劃工作的基礎數據和基本依據。而實際產能又是隨著生產瓶頸的變化而呈動態發展趨勢。建議按當前最瓶頸工序即噴涂的產能來核算工廠的實際產能。產能核算統一按銷量最大的型號（對應的反射面規格）為基準，設為加權系數“1”,其他型號則根據生產工藝情況分別核算加權系數，最終的實際產能以銷量最大型號的月最大生產數量和其他型號的加權系數上報。

2、生產文檔管理和發放問題

生產所需文檔來自技術、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時都有可能更新，發放、受理領取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。

建議設立跨部門的二級部門－文控中心，歸口所有到工廠各部門和車間的文檔管理、發放、回收等，直轄于生產技術副總/副總助理。各職能部門只需對接文控中心，文控中心只需對接工廠各部門，無需直接對接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。

3、概念混淆問題

為避免概念混淆，建議將工廠一級的生產管理改稱為“工廠運營管理”。下轄的生產部的管理才稱為“工廠生產管理”。“運營”稱謂也是符合國際慣例的。

第二篇：工廠整改方案

整 改 方 向

2012-12-22

目

錄

前言…………………………………………………………… 1 第一章: 人………………………………………………….2 第一節：組織結構……………………………………………….2 第二節：規章制度……………………………………………….2-3 第三節：人員了解及素質提升…………………………… 3-4 第二章: 機…………………………………………………….4 第一節：生產設備………………………………………………..4 第二節：維修、保養設備……………………………………..4-5 第三章：料………………………………………………..5 第一節：原材料倉庫……………………………………………5-6 第二節：成品倉庫……………………………………………….7 第四章: 法…………………………………………………8 第一節：車間管理制度……………………………………….8 第二節：檔案………………………………………………………..8 第三節：學習………………………………………………………..8 第五章： 售…………………………………………………9 第一節：業務員…………………………………………………..9 第二節：渠道……………………………………………………….9-10

前言：

如果沒有一個長遠的發展目標，企業的經營就沒有一個明確的發展方向，投資重點，組織結構、管理方法便無法確立，只能是走一步，看一步，導致投資分散，組織結構和管理方法無法適應經營要求。

好的組織結構會促進工作的完成，每個人的責、權、利明確，各部門的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿足企業經營發展的需要。

小型企業的組織結構既要滿足企業生產經營的需要，又盡量要以精簡的機構進行運作，以減少管理成本。

小企業只有將管理設計、管理教育、管理實施都依據自身的發展需要，扎扎實實地建立并落實下來，才可以使企業的生產經營依照自己設定的目標走下去，發展壯大。

所以針對工廠目前生產狀況進行改善，規范完善系統化生產流程，以達到提高生產效率，提升產品品質，降低生產成本才是我們目的。

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第一章：人

第一節：組織架構

目前有很多小型企業因為沒有完善的組織架構而存在一些煩惱的問題，“我該歸誰管”“你怎么來管我” 當你在這上班卻不知道你的上司你的主管是誰，那么我相信你在工作中必定不會有好的表現和積極向上的意向，所以人員組織架構建立及完善有利于企業決策層的建設，明確決策層的職權范圍，及避免多頭管理的發生。

第二節：規章制度

新員工難招進來，招進來了也難待得住，這種事情都是小型企業所面臨的一個很困擾的難題，雖然這個難題很難解決，但如果我們有完善的人事制度，就可以有效控制人員的流動，人事制度應該從：待遇/薪資、工作環境、工作時間、福利、伙食及住宿等方面著手進行。制度的完善還要有管理的規章制度，在工作中我們常常會遇到有人違反了規章制度，但由于事情不大，或礙于面子。或提醒或教育，卻不按照規章制度進行處理。久而久之，制度慢慢地變成了形式化的廢紙。到這個時候，當你明白過來,已于事無補，我們在制度管理中，提倡制度管理的火炭效應，以達到防患于未然的作用。這種懲罰的特性在于：

1、即時性：當你碰到火炭時，立刻會被燙，沒有絲毫的預先提示，你馬上會有燙疼的感受。

2、警示性：火炭是明擺在那里的，而且是火紅的，誰都知道碰它會

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被燒傷。

3、平等性：火炭是很燙的，它不分貴賤親疏，一律平等，誰碰燙誰，毫不留情。

4、貫徹性：火炭燙人絕對說到做到決不含糊，不是嚇唬人的。當企業在制度管理的時候，如果能將這幾條特性切實的融合到日常的管理行為當中，企業的制度才不會受到任何的質疑與挑戰。

第三節：人員了解及素質提升

每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關系上他都將會是個一流的管理者。

一、充分了解企業的員工

1.了解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

2.當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

3.知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。

二、聆聽員工的心聲

1.小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速

3/10 的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤

2.企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現。

3.對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。

第二章：機

第一節：生產設備

工廠每年的設備購買計劃應編入工廠的預算中，確因預算外的生產擴張或突發性的設備損壞等預算外情況發生需要購買設備時，必須經過相關授權審批人的審批同意后方可辦理購買事宜。

統計現有的生產設備，知道這些設備的供應商、生產日期、使用年限、操作方法等，生產設備可配置專人負責如遇問題可以及時向上反應情況

第二節：維修、保養設備

定期檢查設備的保養狀態并檢測設備的運行狀況，及時做好記錄使該設備在使用時更加順手，提高工作效率和設備的使用壽命 1． 根據設備特點制訂設備保養計劃。

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2． 監督設備保養責任制的落實 3． 監督指導設備的保養工作。4． 定期檢查設備的保養工作

設備的定期保養：設備的定期保養分為一級保養和二級保養。1．設備的一級保養。（1）設備的一級保養原則上以三個月為一個周期，干磨多塵的設備以一個月為一個周期。（3）設備一級保養的操作要點如下。① 拆卸指定部件、箱蓋及防塵罩等，進行徹底清洗。② 更換潤滑油。③ 補齊螺釘、螺帽、油嘴等機件，保持設備的完整。④ 緊固設備的松動部位，調整設備的配合間隙，更換個別易損件及密封件。2．設備的二級保養。（1）設備的二級保養原則上每半年進行一次，也可在生產淡季進行。（3）生產設備二級保養的操作要點如下。① 對設備的部分裝置進行分解并檢查維修，更換、修復其中的磨損零部件。② 更換設備中的機械油。③ 清掃、檢查、調整電氣線路及裝置。

遇有工廠的節假日，設備操作人員應花費一個半小時左右的時間徹底地清洗設備、清除油污進行潤滑及環境清理

第三章：料

認識到倉庫管理的重要性。倉庫作為一個公司的物料和成品積散地，擔負著非常大的作用。公司里幾乎所有的流動資產都集中在倉庫，倉庫的流動順暢與否，生產進出頻繁，物料的收發是否正常有序，直接關系到公司的各種銷售業績是否達成有效目標。倉庫對物料的數字準確性也關乎到生產的進度。如果物料沒有及時供給生產，造成收發料

5/10 的短缺，可能會影響到出貨的順利。倉庫的重要性由此可見一斑。

第一節：原材料倉庫

一：入庫

1.對入庫原材料的品種、規格、型號、質量、數量、包裝等認真核對

2.原料卸車完畢，由原材管理員開具入庫單。

3.入庫原材料登記入賬應及時準確，不能拖拉。如有問題及時提出，向主管采購人員反映，以便得到解決。

4.在貨物（原材料）到達倉庫時，根據《送貨單》的信息（訂單號、品名、規格、數量、生產批號）與采購計劃進行核實無誤后方可進行點收簽字 二：出庫

1.材料出庫應本著先進先出的原則，及時檢查庫存原材料的存放情況

2.按照原材料保存期限，對于快要過期失效或變質的原材料應在規定期限內發放，剩余原材料及時回收利用，非正常手續不得出庫。3.車間領用原材料，應填寫領料單，由本單位主管簽字后，找倉庫管理人員，領取原材料，原材管理員開具出庫單，如領料人不簽字，又接受出庫單的，視為認同出庫單據上的一切出庫物料。4.所有出入庫單均一式三份，一份本單位留存，一份交予接收單位，一份交生產部 第二節：成品倉庫

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一：入庫

1.生產車間包裝完成的產成品,作好《產品標識卡》,在主管檢驗蓋章后,方可到成品倉庫入庫

2.成品保管員應認真核對<產品標識卡>上的客戶產品編碼、產品名稱、定單號、箱數/每托盤、制造單號和車間印章等是否齊完；是否與《產品入庫單》上的名稱、數量相符。保管員簽字確認后，交倉庫記賬員進行審核

3.成品倉庫內在成品保存期間，按不同客戶、不同品種分區域分類保管。二：出庫

1.在接到業務員的發貨通知單時，上面應有業務員、業務經理的簽字方可接受，保管員按發貨通知單要求，將產品存放到待發區準備發貨。在準備過程中應認真核對產品名稱、數量、規格和客戶等發貨信息的正確性，并應認真核對總發貨件數。同一規格產品放在一起。

2.在出貨、裝車過程中，現場應有訂單業務員、生產經理，方可進行發貨。在成品發貨裝車時，由保管員和業務員最終確認出貨的品種、規格、數量、批次和發貨地點等內容，在搬運中用叉車和手鏟車把箱子堆碼整齊，并小心搬運，使包裝箱上的標簽等不受損

3.貨物發出后做好發貨記錄，當天上交給上級主管

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第四章：法

第一節：車間管理制度

1.上崗培訓制度

上崗前的培訓有利于更好的融入新的工作，提高工作效率，減少生產中的次品、盲目生產、錯誤生產等問題 2.早會制度

“一天之計在于晨” 利用早會，可以進行新產品、新方法、新工藝的說明，提高員工的技術水平，同時可以進行品質觀念的灌輸及公司各項政策的宣傳。早會可以培養主管的權威與形象、風范與氣質，給主管提供良好的鍛煉環境，帶動部門氣氛及提供良好的溝通圈地 3.請假制度

員工填寫請假單，注明請假種類、假期、時間、事由等，經各級領導審批，并報辦公室備案。較長假期須交接手頭工作，確保工作連續性。超假期應及時通告請示有關領導審批。

4.車間生產秩序管理

要嚴格遵守公司的規章制度，不得徇私舞弊，弄虛作假。

第二節：檔案 1.公司系統檔案

工廠全面系統文件建立，歸檔，發行。2.各部門各車間檔案

各車間所需文件資料的建立，機器的操作流程，生產流程。

第三節：學習

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對在生產過程中有好的提議或在生產中有好方法的員工進行學習采納，對其在工作上的突出變現給予實際的獎勵或提升，給其它員工一種心理上的暗示

第五章： 售

第一節：業務員

認真貫徹執行公司銷售管理規定和實施細則，努力提高自身業務水平。積極完成規定或承諾的銷售量指標，收集一線營銷信息和用戶意見，對公司營銷策略、廣告、售后服務、產品改進新產品開發等提出參考意見，填寫有關銷售表格，提交銷售分析和總結報告。

第二節：渠道。

銷售渠道是企業最重要的資產值之一，同時也是變數最大的資產。它是企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。這個路徑包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。對產品來說，它不對產品本身進行增值，而是通過服務，增加產品的附加價值；對企業來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業、不同的產品、企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的形態都不相同，絕大多數銷售渠道都要經過由經銷商到零售店的這兩個環節。

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今天的事，今天辦 能辦的事，馬上辦 困難的事，想法辦 重要的事，優先辦 限時的事，計時辦 瑣碎的事，抽空辦 說過的事，記得辦 答應的事，堅決辦 所有的事，認真辦

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第三篇：工廠整改方案

工廠管理整改方案

前言

本文中筆者試圖分類概述當前X成都工廠（以下簡稱：工廠）管理中存在的問題及解決方案/思路。其直接依據是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結合過往的經驗和工廠的實際情況。基本按照“發現問題－分析問題－提出解決方案/思路”的順序成文。因時間關系和一些制約因素，疏漏、欠妥抑或錯誤之處在所難免，還望指正為謝！

一、人的方面

1、現有一線員工素質不高，對公司缺乏歸屬感。生產管理人員反映對其不敢管，管狠了擔心員工立即甩手不干而影響當前趕貨。

追根求源，此問題需要通過推行良好的企業文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產管理人員的自身素質高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當、對員工說服教育的耐心程度、激勵機制是否恰當等等，都直接影響員工對公司的歸屬感。

建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發揚民主；主要內容是：總結上一班次的工作、部署當前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發表意見和建議的權利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。

當然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計件必然失敗無疑（尤其是在四川地區）。建議對計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發布的高新區最低工資標準。當然實際操作上，需要根據不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。

另外，當前搬廠非常時期，后勤服務工作難免有脫節之處，各級生產管理人員應切實關心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費標準等等，協助公司后勤部門盡快解決。

2、新員工難招進來，招進來了也難待得住。

據反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制不保底。另外，非免費住宿和持現金吃飯也對新員工缺乏吸引力。

建議：不管新老員工，只要是計件制，一律實行保底工資制；10元/月的住宿費免收或先收再補貼；新員工就餐實行登記制或憑票制（公司先行預付餐費，每天發一次票），餐費沖抵餐費補貼后在當月工資中扣除。

3、員工計薪辦法上欠缺人性化。對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應薪資補貼，但實際上很少執行。

如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補貼。補貼采用計時方式。時薪標準可以按該員工的保底工資計算。

4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行。

從管理心理學上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業技術上層次較高、薪資收入較高并相對穩定的人員，還應獎罰并舉，最好是以罰設獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責任的工具。

建議進行一次全面清理，本著從嚴控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務。

5、工廠級主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。

封建家長制與現代企業管理是格格不入的。需要調整工廠各級的管理風格，重塑工廠文化。西方的管理實踐以嚴密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補短，做到管理上的中西合璧。

建議針對管理人員開設儒家管理哲學方面的經典培訓課程。

6、員工安全意識比較薄弱，時有不按規定著裝和規程操作的現象發生。

考慮到工廠的實際情況，安全問題理應處于非常重要的位置。

建議除了安委會的日常管理、生產管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊》，跟《員工手冊》一樣，人手一冊。

7、鑒于以上情況，建議倡導“共建和諧工廠”的理念。

二、生產管理理念/觀念方面

1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。

究其原因，是從“職責不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責明晰是為了提高管理效率和經濟效益的，但缺乏協作的所謂職責明晰，勢必導致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。

建議：將本來用在組織外部的“利益相關”概念引申到工廠/公司內部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內貫徹“利益相關”理念和“一盤棋”觀念，在職責明晰的基礎上，加強協作/合作意識，并把協作精神作為職員績效考核的一項KPI指標。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內部客戶服務意識，制訂相應服務規范。

2、過多強調工廠生產系統工作上的困難和主客觀原因，導致“生產服務于銷售”的意識淡薄了。

這一點本來應歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。

建議：在工廠系統全員貫徹“生產服務于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標準產能，生產上就應該盡一切努力保質保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設置各級生產管理人員何用之有？當然，事關交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、責任面前，存在糾纏責任認定而忽視解決問題為先的傾向

這一點是管理者素質高低的判定標準之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災現場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災現場已經是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責任面前，應先發動部屬和聯合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴重性后再行追究責任。

4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？

確實這是管理者推脫責任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩定組織，這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓、指導下屬直至稱職的職責，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應及時進行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。

建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責任心地推卸責任。

5、存在分析問題時無頭緒的情況

這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責任。建議：全工廠/公司范圍內推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。長期堅持直至養成自覺的習慣。

6、存在生產管理人員工作雜亂無章的現象

根本原因在于時間管理能力差。

建議：在工廠廠長、生產部部長/助理和車間主任當中，推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細工作分析的基礎上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務，一到某個時間，就自動轉做該時間段規定的工作。

7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時茫然無措或找錯對象的情況 茫然無措是因為自身的不作為所致，嚴格來說是失職行為；找錯對象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫”。

建議倡導：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發揮下屬的工作主動性。進一步加強質量手冊和程序文件的學習并在實際工作中進行貫徹。

三、生產管理指標問題

量化的生產管理指標的缺乏，各級生產管理人員的激勵機制和績效考核辦法必然無從量化和科學化，同時生產管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標。長此以往，生產管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產管理指標。

建議設如下主要生產業績考核指標：勞動生產率（簡稱“生產力”）、產品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準時交貨率（簡稱“準交率”）；一線員工流失率（簡稱“流失率”）。

以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續編號。

主要生產業績考核指標計算方法如下（本條提到“班組”的實際上一律指“班組或車間”）：

1、周生產力＝本周一～本周日的標準工時合計 / 上周六～本周五的上班工時合計×100%。每4或5周為月生產力績效考核周期。

班組周（月）生產力＝班組當周（月）工序標準工時總計 / 班組當周（月）上班工時總計×100%。

一線操作工個人的周（月）生產力計算辦法可以有兩種：其一是生產統計員按以上公式核算到人頭；其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）生產力的貢獻率（最高為100%）。

相應地，班組內員工的周（月）生產力計算公式也有兩種，其一：班組內員工的周（月）生產力＝核算到人頭的班組內員工的周（月）生產力；其二：班組內員工的周（月）生產力＝班組周（月）生產力×員工對班組周（月）生產力的貢獻率。

班組甚至員工的周（月）生產力張榜公布，造成爭先創優的氛圍。車間月生產力是考核車間主任月收入的基本數據之一。注：a、“工序標準工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含經驗估計的適當的休息時間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬；

b、原則上，生產力可以超過100%。可通過定期調整標準工時，使得哪怕是最先進班組或個人也難于長期達到超過100%的生產力。

2、周合格率＝周一次檢驗合格的成品數量合計 / 周交驗的成品數量合計×100％。月合格率考核周期對應于月生產力考核周期。

班組周（月）合格率＝班組當周（月）一次檢驗合格的成品數量總計 / 班組當周（月）交驗的成品數量總計×100％。

班組內員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：其一是統計員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻率（最高為100%）。

相應地，班組內員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內員工的周（月）合格率；其二：班組內員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對班組周（月）合格率的貢獻率。

班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創優的氛圍。車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數據之一。

3、周準交率＝周準時入下工序的成品數量合計 / 周入下工序的成品數量合計×50% ＋ 周準時入完下工序的生產單數量 / 周入下工序的生產單數量合計×50% 月準交率考核周期對應于月生產力考核周期。

車間周（月）準交率＝車間當周（月）準時入下工序的成品數量合計 / 車間當周（月）入下工序的成品數量合計×50% ＋ 車間當周（月）準時入完下工序的生產單數量 / 車間當周（月）入下工序的生產單數量合計×50%。周（月）準交率只統計車間數據。車間內員工的周（月）準交率全部等同于車間的周（月）準交率，從制度上保證車間內員工的團結協作精神。車間和員工的周（月）準交率張榜公布，同樣造成爭先創優的氛圍。車間月準交率是考核車間主任月收入的基本數據之一。

4、月流失率＝月流失一線員工數量 / 月初一線員工數量×100% 月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。

四、一線操作工計薪辦法方面

計件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質狀況。但計件不保底跟計時無超產一樣都是計薪辦法成功與否的關鍵因素。

從長遠來看，隨著員工素質的逐步提高、工廠生產管理水平的逐步提高和生產管理指標的考核到人頭，計時制未必不可考慮。綜合分析，計件制下的生產管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認放松的態度。這跟公司生產管理上臺階的愿望是相背離的。從世界生產管理發展趨勢和世界500強生產管理實踐來看，計時制是大勢所趨。

五、勞動生產率方面的問題

1、無量化的勞動生產率指標

由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產生種粗放的生產管理模式，認為反正員工多做多得，理所當然就會有積極性，勞動生產率不用去刻意關注。實際上，據觀察，勞動生產率提高的潛力在很多方面都能發現，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設備維修不夠及時而產生額外的非正常停工；因臨時事務性的安排占用熟練工的工時而人為導致工時利用率低；返工率還有降低的空間等等。

相應解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點：考慮到新廠車間定置管理和工裝設施等后續工作還多，建議工廠新成立一個機動組，專門負責以上雜務并含新廠區所有區域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機修組或其他班組，以免頻繁從生產線抽調熟練工從事雜務。機動組和機修組都不參與勞動生產率核算。

2、中長期來看，目前的機械化、半自動化程度也將影響勞動生產率的進一步提高

建議分兩步走：第一步是08年內增補必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運量，但需合理設計生產線節拍和做好工序平衡；第二步是2010年內將三個車間聯成一條完整的傳送帶。

六、生產過程控制方面

1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。

解決辦法是對標準和檢驗規范培訓到位并養成習慣。

2、生產區域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產過程控制水平。

當前急需完成生產區域定置工作，同時組織生產車間和模具車間集中上設備卡片、設備操作規程和其他標識，為下一步生產理順以后正式推行6S打下基礎。建議在適當位置設置物品暫存庫或廢品庫，將預計3個月內不會使用的物品全部放進去，以免生產區域有礙觀瞻。目前來看電子部生產區的一樓靠近天線主車間位置比較合適。

七、交貨期方面

1、生產計劃意識不強，生產進度跟催力度不夠，跟催執行部門和流程存在問題

需對全員加強生產計劃意識。相信隨著ERP項目的啟動和運行，此問題能得到根本解決。當前主要靠加強培訓和理順流程來提高生產計劃意識。目前由生管也即生產計劃員崗位負責生產進度的日常跟催并不合適。監督檢查是必需的，日常跟催還是應該由生產部門、車間、成品庫等一線部門自己負責為宜。建議改由負責成品發貨的崗位跟催生產進度，如此則生產車間也由后工序逐級向前工序跟催生產進度。

2、生產部和生產車間的跟催力度不夠，日生產作業計劃編制和督導部門不合適

直接原因是車間的日生產作業計劃由生管來排程。一方面生管對車間各工序動態產能的了解難于充分，難免 導致日生產作業計劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對非自行制定的計劃重視和跟進程度以及按時完成的主動性都會打折扣。建議改由生產部編制車間日生產作業計劃，生管審核并督導，以發揮兩部門各自的主動性和之間的正常監督，也容易分清各自部門的職責。

3、組織設計方面

建議將總經辦分單職能歸攏成為公司計調（計劃、調度）部，對成都工廠和蘇州工廠資財部（或改為計劃部）進行分單、調單和業務指導。為適應ERP項目需要，公司計調部宜從總經辦獨立出來。如此則形成“公司－工廠”的兩級計劃和生產進度督導部門，有利于職責明晰化。

八、降低生產成本方面

1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態，庫存損耗、變質較大。

建議兩條腿走路：與現有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行JIT生產模式。會上介紹公司的高速發展態勢，闡明公司的供應鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設戰略合作伙伴關系，增強其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產模式作為合作條件。如與現有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規模和業內知名度適中、服務態度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其B級以上客戶。

2、工序不平衡現象時有發生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。

按工業工程之動作分析法重新核定當前瓶頸工序和其他必要工序的標準工時，據此合理調整這些工序的員工配備。另外需加強物料的同時配套供應工作。目的是做到車間內各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標準工時的機會調整這些工序的產量定額。

3、因生產過程控制原因導致返工率還沒有達到理想水平。

需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發生的物料非正常損耗。建議在質量管理上倡導“第一次就做對”的理念，并使操作工養成自覺的習慣。

4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規格不一致、生產圖紙的未及時更改或發放等情況都可能造成此前的半成品生產徒勞無功。

這種情況既影響交貨期，又造成工時浪費而影響勞動生產率，還可能造成半成品的報廢、返工或積壓待用等，都會增加生產成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強責任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規格不一致；對于客戶定制的非常規產品，生產圖紙和生產任務單同時下達生產部，生產單完成立即回收圖紙，隨時保持生產線上圖紙的有效性。

5、設備、模具等的日常保養還需加強。

日常保養不應當成是形式主義，而應養成自覺的習慣，這也是6S中第五個S的要求。

九、其他方面

1、工廠產能核算問題

工廠實際產能是計劃工作的基礎數據和基本依據。而實際產能又是隨著生產瓶頸的變化而呈動態發展趨勢。建議按當前最瓶頸工序即噴涂的產能來核算工廠的實際產能。產能核算統一按銷量最大的型號（對應的反射面規格）為基準，設為加權系數“1”,其他型號則根據生產工藝情況分別核算加權系數，最終的實際產能以銷量最大型號的月最大生產數量和其他型號的加權系數上報。

2、生產文檔管理和發放問題

生產所需文檔來自技術、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時都有可能更新，發放、受理領取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。

建議設立跨部門的二級部門－文控中心，歸口所有到工廠各部門和車間的文檔管理、發放、回收等，直轄于生產技術副總/副總助理。各職能部門只需對接文控中心，文控中心只需對接工廠各部門，無需直接對接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。

3、概念混淆問題

為避免概念混淆，建議將工廠一級的生產管理改稱為“工廠運營管理”。下轄的生產部的管理才稱為“工廠 生產管理”。“運營”稱謂也是符合國際慣例的。

筆者在軟件公司工作有幾年了，實施的企業有十多家，在實施過程中碰到了訂單型企業（OEM企業），發現對于訂單型企業圖紙管理和公司自主研發圖紙管理上存在一些差別,由于這些差別的存在，在圖紙管理上也存在不同，那么在實施的時候也不同，具體的差別如下：

第一圖紙的來源上存在不同：訂單型企業圖紙的來源主要來自客戶，然后在客戶來源圖紙上進行相應的設計，而自己研發的圖紙很少，對于公司自主研發企業的圖紙主要來自公司工程師的研發。

第二管理上存在不同的特點：訂單型企業以項目來管理所有的圖紙和客戶的圖紙以及其他的資料，而對于公司自主研發企業主要對歷史圖紙和開發中的圖紙進行管理。

第三圖紙的更改上存在不同：訂單型企業由于圖紙的來源有不確定性和變動性大的特點，而對于公司自主研發企業圖紙文件的穩定性相對很好。

第四圖紙圖號上存在不同：訂單型企業一般也有自己的圖號規則，但是圖號規則有必須與客戶來源圖紙有一定聯系，既圖號的規則一般既有本企業的標志又有客戶的標志，而對于公司自主研發企業一般圖號只反應本企業的一些信息。

第五資料保存上不同：訂單型企業必須把客戶的資料作為原始的歸檔資料來保存，其目的一是為了作為設計的最基本的資料參考，二是在以后的設計過程中，如果出現與客戶的扯皮，那么可以把客戶的原始資料作為依據，而對于公司自主研發圖紙，那么就沒有原始圖紙，沒有這塊圖紙的管理。

下面以一家訂單型企業為例來講解訂單型企業圖紙管理方案。具體的業務如下：

這家企業要求：以項目為主要的管理方式來管理所有的文檔和圖紙以及項目的過程，但是軟件管理模式是：圖紙管理模塊與項目管理模塊是用兩個不同得模塊來進行管理，而客戶的要求是要實現以項目來管理所有的資料。以下是軟件現有的管理模式。基于訂單型企業的特點和該企業的具體要求，按照以下的模式進行管理。以下是管理模式的示意圖：

具體說明如下：

1、客戶原始資料的管理

將客戶的原始資料作為項目管理中的一部分進行管理，該部分的文件只做歸檔處理，不做任何修改處理。具體操作是營業部收到客戶的原始資料，然后上傳到項目管理模塊下所建項目中的客戶圖紙資料管理文件夾下。在操作過程有以下的幾種情況：

A． 客戶來的DWG文件有的需要翻譯，那么對于翻譯過的圖紙則存放在該項目中新建另一個文件夾，并且規定所有經過翻譯過的文件必須在文件明的后面增加一位，該位指定一個字母，該字母表示與客戶的原始資料區分（客戶有非漢語的國家）。

B． 同一個客戶有不同的項目，對于不同項目存在相同圖紙的處理方式是當錄入存在相同文件圖號的圖紙在項目管理模塊中時，系統自動以快捷方式保存在當前項目的文件夾里（保證所有的圖紙在系統中只存在一份文件）。

C． 客戶來的圖紙，在項目管理模塊中，只做一般的文檔管理，營業部人員經過流程流轉到達技術部門，自動歸檔在項目下。

D.客戶提出更改的圖紙，由營業部人員啟動更改流程，在流程中替換客戶舊資料，舊資料以歷史版本保存，并通知技術部門。

以上幾點保證了客戶資料的完整性、可追溯性、及時性。

2、客戶原始資料修改后的圖紙管理。

第一點說到了客戶原始資料管理，那么如何把圖紙轉入到圖紙管理模塊中來管理呢？細心的讀者會發現，上面提到客戶的原始資料是通過流程流轉到技術部門，正是通過流程，技術部門接受到圖紙以后，把圖紙下載到本地硬盤，經過內容的修改以及在原來圖紙后面增加了本企業的圖紙命名規則后，然后技術部門的工程師再把圖紙上傳到圖紙管理模塊。由此，圖紙的管理由項目管理模塊轉移到圖紙管理模塊來管理，技術部門的工程師在圖紙管理模塊中取文件來走圖紙審批流程，在審批流程中通知營業部門人員去讓客戶確認，并把圖紙的快捷方式保存到所對應的項目中去。這樣客戶原始圖紙保存在項目管理模塊中，技術部門修改的圖紙保存到圖紙管理模塊中，對于技術部門的工程師，在以后的設計中只需要到圖紙管理模塊中進行修改和更改，到項目管理模塊中去查找客戶原始資料作為設計的依據，在項目管理中不要進行圖紙的維護和管理。這樣在圖紙管理模塊中的圖紙，可以與公司自主研發企業的管理一致了。另外經過技術部門修改的圖紙文件，在流程中把快捷 方式存在項目管理中，其作用是方便在一個項目中找到項目中所有的資料，通過該捷方式，可以直接打開文件，做到了項目中保存了全部資料的要求。

3、權限管理

由于項目牽系到不同部門，那么對于項目管理中的權限的分配問題，由項目經理來分配項目中不同人員不同的權限。項目立項后，項目經理建立具體項目，再分配項目中的不同權限。小結：

整個項目中的圖紙文件在空間上被分成了兩部分，一部分是客戶原始資料保存在項目管理中，由營業部門人員進行維護，這樣在客戶圖紙發生變化的時候，原始資料的變化首先得到維護，保證了原始資料的準確性，同時也減輕了技術部門的工作量；另一部分保存在圖紙管理模塊中，同時快捷方式保存在項目管理模塊中，由技術部門進行維護，通過流程來進行連接，這樣保證了修改圖紙的準確性和好管理性，也使得客戶原始資料與現有資料不混淆，同時也滿足了企業管理的需求。

說明：本文適合于項目管理與圖紙管理有不同模塊軟件的實施。

第四篇：工廠整改方案

工廠管理整改方案

前言

本文中筆者試圖分類概述當前X成都工廠（以下簡稱：工廠）管理中存在的問題及解決方案/思路。其直接依據是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結合過往的經驗和工廠的實際情況。基本按照“發現問題－分析問題－提出解決方案/思路”的順序成文。因時間關系和一些制約因素，疏漏、欠妥抑或錯誤之處在所難免，還望指正為謝！

一、人的方面

1、現有一線員工素質不高，對公司缺乏歸屬感。生產管理人員反映對其不敢管，管狠了擔心員工立即甩手不干而影響當前趕貨。

追根求源，此問題需要通過推行良好的企業文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產管理人員的自身素質高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當、對員工說服教育的耐心程度、激勵機制是否恰當等等，都直接影響員工對公司的歸屬感。

建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發揚民主；主要內容是：總結上一班次的工作、部署當前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發表意見和建議的權利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。

當然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計件必然失敗無疑（尤其是在四川地區）。建議對計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發布的高新區最低工資標準。當然實際操作上，需要根據不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。

另外，當前搬廠非常時期，后勤服務工作難免有脫節之處，各級生產管理人員應切實關心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費標準等等，協助公司后勤部門盡快解決。

2、新員工難招進來，招進來了也難待得住。據反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制不保底。另外，非免費住宿和持現金吃飯也對新員工缺乏吸引力。

建議：不管新老員工，只要是計件制，一律實行保底工資制；10元/月的住宿費免收或先收再補貼；新員工就餐實行登記制或憑票制（公司先行預付餐費，每天發一次票），餐費沖抵餐費補貼后在當月工資中扣除。

3、員工計薪辦法上欠缺人性化。對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應薪資補貼，但實際上很少執行。

如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補貼。補貼采用計時方式。時薪標準可以按該員工的保底工資計算。

4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行。

從管理心理學上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業技術上層次較高、薪資收入較高并相對穩定的人員，還應獎罰并舉，最好是以罰設獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責任的工具。

建議進行一次全面清理，本著從嚴控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務。

5、工廠級主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。

封建家長制與現代企業管理是格格不入的。需要調整工廠各級的管理風格，重塑工廠文化。西方的管理實踐以嚴密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補短，做到管理上的中西合璧。

建議針對管理人員開設儒家管理哲學方面的經典培訓課程。

6、員工安全意識比較薄弱，時有不按規定著裝和規程操作的現象發生。

考慮到工廠的實際情況，安全問題理應處于非常重要的位置。

建議除了安委會的日常管理、生產管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊》，跟《員工手冊》一樣，人手一冊。

7、鑒于以上情況，建議倡導“共建和諧工廠”的理念。

二、生產管理理念/觀念方面

1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。

究其原因，是從“職責不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責明晰是為了提高管理效率和經濟效益的，但缺乏協作的所謂職責明晰，勢必導致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。建議：將本來用在組織外部的“利益相關”概念引申到工廠/公司內部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內貫徹“利益相關”理念和“一盤棋”觀念，在職責明晰的基礎上，加強協作/合作意識，并把協作精神作為職員績效考核的一項KPI指標。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內部客戶服務意識，制訂相應服務規范。

2、過多強調工廠生產系統工作上的困難和主客觀原因，導致“生產服務于銷售”的意識淡薄了。

這一點本來應歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。

建議：在工廠系統全員貫徹“生產服務于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標準產能，生產上就應該盡一切努力保質保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設置各級生產管理人員何用之有？當然，事關交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、責任面前，存在糾纏責任認定而忽視解決問題為先的傾向

這一點是管理者素質高低的判定標準之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災現場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災現場已經是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責任面前，應先發動部屬和聯合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴重性后再行追究責任。

4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？

確實這是管理者推脫責任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩定組織，這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓、指導下屬直至稱職的職責，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應及時進行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。

建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責任心地推卸責任。

5、存在分析問題時無頭緒的情況

這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責任。

建議：全工廠/公司范圍內推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。長期堅持直至養成自覺的習慣。

6、存在生產管理人員工作雜亂無章的現象

根本原因在于時間管理能力差。建議：在工廠廠長、生產部部長/助理和車間主任當中，推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細工作分析的基礎上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務，一到某個時間，就自動轉做該時間段規定的工作。

7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時茫然無措或找錯對象的情況

茫然無措是因為自身的不作為所致，嚴格來說是失職行為；找錯對象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫”。

建議倡導：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發揮下屬的工作主動性。進一步加強質量手冊和程序文件的學習并在實際工作中進行貫徹。

三、生產管理指標問題

量化的生產管理指標的缺乏，各級生產管理人員的激勵機制和績效考核辦法必然無從量化和科學化，同時生產管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標。長此以往，生產管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產管理指標。

建議設如下主要生產業績考核指標：勞動生產率（簡稱“生產力”）、產品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準時交貨率（簡稱“準交率”）；一線員工流失率（簡稱“流失率”）。

以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續編號。

主要生產業績考核指標計算方法如下（本條提到“班組”的實際上一律指“班組或車間”）：

1、周生產力＝本周一～本周日的標準工時合計 / 上周六～本周五的上班工時合計×100%。每4或5周為月生產力績效考核周期。

班組周（月）生產力＝班組當周（月）工序標準工時總計 / 班組當周（月）上班工時總計×100%。

一線操作工個人的周（月）生產力計算辦法可以有兩種：其一是生產統計員按以上公式核算到人頭；其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）生產力的貢獻率（最高為100%）。

相應地，班組內員工的周（月）生產力計算公式也有兩種，其一：班組內員工的周（月）生產力＝核算到人頭的班組內員工的周（月）生產力；其二：班組內員工的周（月）生產力＝班組周（月）生產力×員工對班組周（月）生產力的貢獻率。

班組甚至員工的周（月）生產力張榜公布，造成爭先創優的氛圍。車間月生產力是考核車間主任月收入的基本數據之一。注：a、“工序標準工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含經驗估計的適當的休息時間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬；

b、原則上，生產力可以超過100%。可通過定期調整標準工時，使得哪怕是最先進班組或個人也難于長期達到超過100%的生產力。

2、周合格率＝周一次檢驗合格的成品數量合計 / 周交驗的成品數量合計×100％。月合格率考核周期對應于月生產力考核周期。

班組周（月）合格率＝班組當周（月）一次檢驗合格的成品數量總計 / 班組當周（月）交驗的成品數量總計×100％。

班組內員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：其一是統計員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻率（最高為100%）。相應地，班組內員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內員工的周（月）合格率；其二：班組內員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對班組周（月）合格率的貢獻率。

班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創優的氛圍。車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數據之一。

3、周準交率＝周準時入下工序的成品數量合計 / 周入下工序的成品數量合計×50% ＋ 周準時入完下工序的生產單數量 / 周入下工序的生產單數量合計×50% 月準交率考核周期對應于月生產力考核周期。

車間周（月）準交率＝車間當周（月）準時入下工序的成品數量合計 / 車間當周（月）入下工序的成品數量合計×50% ＋ 車間當周（月）準時入完下工序的生產單數量 / 車間當周（月）入下工序的生產單數量合計×50%。

周（月）準交率只統計車間數據。車間內員工的周（月）準交率全部等同于車間的周（月）準交率，從制度上保證車間內員工的團結協作精神。

車間和員工的周（月）準交率張榜公布，同樣造成爭先創優的氛圍。車間月準交率是考核車間主任月收入的基本數據之一。

4、月流失率＝月流失一線員工數量 / 月初一線員工數量×100% 月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。

四、一線操作工計薪辦法方面

計件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質狀況。但計件不保底跟計時無超產一樣都是計薪辦法成功與否的關鍵因素。從長遠來看，隨著員工素質的逐步提高、工廠生產管理水平的逐步提高和生產管理指標的考核到人頭，計時制未必不可考慮。綜合分析，計件制下的生產管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認放松的態度。這跟公司生產管理上臺階的愿望是相背離的。從世界生產管理發展趨勢和世界500強生產管理實踐來看，計時制是大勢所趨。

五、勞動生產率方面的問題

1、無量化的勞動生產率指標

由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產生種粗放的生產管理模式，認為反正員工多做多得，理所當然就會有積極性，勞動生產率不用去刻意關注。實際上，據觀察，勞動生產率提高的潛力在很多方面都能發現，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設備維修不夠及時而產生額外的非正常停工；因臨時事務性的安排占用熟練工的工時而人為導致工時利用率低；返工率還有降低的空間等等。

相應解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點：考慮到新廠車間定置管理和工裝設施等后續工作還多，建議工廠新成立一個機動組，專門負責以上雜務并含新廠區所有區域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機修組或其他班組，以免頻繁從生產線抽調熟練工從事雜務。機動組和機修組都不參與勞動生產率核算。

2、中長期來看，目前的機械化、半自動化程度也將影響勞動生產率的進一步提高

建議分兩步走：第一步是08年內增補必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運量，但需合理設計生產線節拍和做好工序平衡；第二步是2010年內將三個車間聯成一條完整的傳送帶。

六、生產過程控制方面

1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。

解決辦法是對標準和檢驗規范培訓到位并養成習慣。

2、生產區域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產過程控制水平。

當前急需完成生產區域定置工作，同時組織生產車間和模具車間集中上設備卡片、設備操作規程和其他標識，為下一步生產理順以后正式推行6S打下基礎。建議在適當位置設置物品暫存庫或廢品庫，將預計3個月內不會使用的物品全部放進去，以免生產區域有礙觀瞻。目前來看電子部生產區的一樓靠近天線主車間位置比較合適。

七、交貨期方面

1、生產計劃意識不強，生產進度跟催力度不夠，跟催執行部門和流程存在問題

需對全員加強生產計劃意識。相信隨著ERP項目的啟動和運行，此問題能得到根本解決。當前主要靠加強培訓和理順流程來提高生產計劃意識。目前由生管也即生產計劃員崗位負責生產進度的日常跟催并不合適。監督檢查是必需的，日常跟催還是應該由生產部門、車間、成品庫等一線部門自己負責為宜。建議改由負責成品發貨的崗位跟催生產進度，如此則生產車間也由后工序逐級向前工序跟催生產進度。

2、生產部和生產車間的跟催力度不夠，日生產作業計劃編制和督導部門不合適

直接原因是車間的日生產作業計劃由生管來排程。一方面生管對車間各工序動態產能的了解難于充分，難免導致日生產作業計劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對非自行制定的計劃重視和跟進程度以及按時完成的主動性都會打折扣。建議改由生產部編制車間日生產作業計劃，生管審核并督導，以發揮兩部門各自的主動性和之間的正常監督，也容易分清各自部門的職責。

3、組織設計方面

建議將總經辦分單職能歸攏成為公司計調（計劃、調度）部，對成都工廠和蘇州工廠資財部（或改為計劃部）進行分單、調單和業務指導。為適應ERP項目需要，公司計調部宜從總經辦獨立出來。如此則形成“公司－工廠”的兩級計劃和生產進度督導部門，有利于職責明晰化。

八、降低生產成本方面

1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態，庫存損耗、變質較大。

建議兩條腿走路：與現有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行JIT生產模式。會上介紹公司的高速發展態勢，闡明公司的供應鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設戰略合作伙伴關系，增強其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產模式作為合作條件。如與現有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規模和業內知名度適中、服務態度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其B級以上客戶。

2、工序不平衡現象時有發生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。

按工業工程之動作分析法重新核定當前瓶頸工序和其他必要工序的標準工時，據此合理調整這些工序的員工配備。另外需加強物料的同時配套供應工作。目的是做到車間內各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標準工時的機會調整這些工序的產量定額。

3、因生產過程控制原因導致返工率還沒有達到理想水平。

需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發生的物料非正常損耗。建議在質量管理上倡導“第一次就做對”的理念，并使操作工養成自覺的習慣。

4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規格不一致、生產圖紙的未及時更改或發放等情況都可能造成此前的半成品生產徒勞無功。

這種情況既影響交貨期，又造成工時浪費而影響勞動生產率，還可能造成半成品的報廢、返工或積壓待用等，都會增加生產成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強責任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規格不一致；對于客戶定制的非常規產品，生產圖紙和生產任務單同時下達生產部，生產單完成立即回收圖紙，隨時保持生產線上圖紙的有效性。

5、設備、模具等的日常保養還需加強。

日常保養不應當成是形式主義，而應養成自覺的習慣，這也是6S中第五個S的要求。

九、其他方面

1、工廠產能核算問題

工廠實際產能是計劃工作的基礎數據和基本依據。而實際產能又是隨著生產瓶頸的變化而呈動態發展趨勢。

建議按當前最瓶頸工序即噴涂的產能來核算工廠的實際產能。產能核算統一按銷量最大的型號（對應的反射面規格）為基準，設為加權系數“1”,其他型號則根據生產工藝情況分別核算加權系數，最終的實際產能以銷量最大型號的月最大生產數量和其他型號的加權系數上報。

2、生產文檔管理和發放問題

生產所需文檔來自技術、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時都有可能更新，發放、受理領取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。

建議設立跨部門的二級部門－文控中心，歸口所有到工廠各部門和車間的文檔管理、發放、回收等，直轄于生產技術副總/副總助理。各職能部門只需對接文控中心，文控中心只需對接工廠各部門，無需直接對接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。

3、概念混淆問題

為避免概念混淆，建議將工廠一級的生產管理改稱為“工廠運營管理”。下轄的生產部的管理才稱為“工廠生產管理”。“運營”稱謂也是符合國際慣例的。

1、向大家展示自我才能（在你的崗位上，做出一定的設想和計劃，但是需要保持政策的連續性，不能為表示自己的能力而走到既有政策截然相反的面去展示自己）；

2、搞好與周圍部門的關系（承認并尊重周圍兄弟部門的工作成績和重要性，增加他們對你的支持）；

3、管理好員工，與大家多溝通（集思廣益，關注大家的利益，要求員工能夠支持自己及其他部門的工作）；

4、對公司既有的大政方針不要做過大、過多調整，以免造成否定前任工作的嫌疑，最好在局部細節上進行改進和提高，漸變式地推行自己的思路。

總而言之，注意“穩字當頭，逐步展開”。要知道領導要你做什么，知道員工關注什么，然后領到你的部屬干出成績來，逐步證明自己。

第五篇：工廠整改方案

整改方案以“發現問題－分析問題－提出解決方案/思路”的順序

一、人的方面

1、現有一線員工素質不高，對公司缺乏歸屬感。

生產車間管理人員反映對其不敢管，管狠了擔心員工立即甩手不干而影響當前趕貨。追根求源，此問題需要通過推行良好的企業文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產管理人員的自身素質高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當、對員工說服教育的耐心程度、激勵機制是否恰當等等，都直接影響員工對公司的歸屬感。

建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發揚民主；主要內容是：總結上一班次的工作、部署當前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發表意見和建議的權利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前班組長在一線操作工的工作分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。當然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工保底工資額度問題。計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發布的義烏當地最低工資標準或義南工業區的工廠中線工資水準。當然實際操作上，需要根據不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。各級生產管理人員應切實關心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費標準等等，協助公司后勤部門盡快解決。

2、新員工難招進來，招進來了也難待得住。

據反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制與本地其它工廠相比沒有優勢。另外，扣吃飯與水電費等費用也對新員工缺乏吸引力。每月工人實發工資低于預期.3、對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設備正常故障維修造成停工等，雖說有開機率折扣，但有時這個方面損失的時間較多超過了正常的開機率，同沒有合理分流當班人員，引起員工的負面情緒。建議適當給予薪資補貼。補貼采用計時方式。時薪標準可以按該員工的保底工資計算。

4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行，但沒有獎罰則管理更難開展。從管理心理學上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業技術上層次較高、薪資收入較高并相對穩定的人員，還應獎罰并舉，最好是以罰設獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責任的工具。建議進行一次全面清理，本著從嚴控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務。

5、員工安全意識比較薄弱，時有不按規定著裝和規程操作的現象發生。考慮到工廠的實際情況，安全問題理應處于非常重要的位置。建議除了安委會的日常管理、生產管理人員的日常教育以外，可否印制《員工安全手冊》與《員工手冊》人手一冊。

二、生產管理理念/觀念方面

1、車間班組之間、職能部門及職員之間職責分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。究其原因，是從“職責不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責明晰是為了提高管理效率和經濟效益的，但缺乏協作的所謂職責明晰，勢必導致很多跨部門的工作很難開展，以及另一種官僚主義。建議：將本來用在組織外部的“利益相關”概念引申到工廠內部，同時將“客

戶”概念引入工廠內部。具體做法是：在部門、車間、班組等各級組織內貫徹“利益相關”理念和“一盤棋”觀念，在職責明晰的基礎上，加強協作/合作意識，并把協作精神作為職員績效考核的一項KPI指標。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內部客戶服務意識，制訂相應服務規范。

2、過多強調工廠生產系統工作上的困難和主客觀原因，導致“生產服務于銷售”的意識淡薄了。這一點本來應歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。建議：在工廠系統全員貫徹“生產服務于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標準產能，生產上就應該盡一切努力保質保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設置各級生產管理人員何用之有？當然，事關交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責任是需要分清楚的，考核亦需碰硬。

3、責任面前，存在糾纏責任認定而忽視解決問題為先的傾向

這一點是管理者素質高低的判定標準之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災現場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災現場已經是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責任面前，應先發動部屬和聯合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴重性后再行追究責任。

4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？

確實這是管理者推脫責任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩定工廠，這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓、指導下屬直至稱職的職責，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應及時進行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責任心地推卸責任。

5、存在分析問題時無頭緒的情況

這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責任。建議：全工廠范圍內推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。長期堅持直至養成自覺的習慣。

6、存在生產管理人員工作雜亂無章的現象 根本原因在于時間管理能力差。建議推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細工作分析的基礎上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務，一到某個時間，就自動轉做該時間段規定的工作。

三、生產管理指標問題

量化的生產管理指標的缺乏，各級生產管理人員的激勵機制和績效考核辦法必然無從量化和科學化，同時生產管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標。長此以往，生產管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產管理指標。建議設如下主要生產業績考核指標：

勞動生產率（簡稱“生產力”）、產品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準時交貨率（簡稱“準交率”）；

一線員工流失率（簡稱“流失率”）。

以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續編號。主要生產業績考核指標計算方法如下:

1、周生產力＝本周一～本周日的標準工時合計 / 上周六～本周五的上班工時合計×100%。每4

或5周為月生產力績效考核周期。

班組周（月）生產力＝班組當周（月）工序標準工時總計 / 班組當周（月）上班工時總計×100%。

一線操作工個人的周（月）生產力計算辦法可以有兩種：

其一是車間主任派工按以上公式核算到人頭；

其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）生產力的貢獻率（最高為100%）。

相應地，班組內員工的周（月）生產力計算公式也有兩種，其一：班組內員工的周（月）生產力＝核算到人頭的班組內員工的周（月）生產力；

其二：班組內員工的周（月）生產力＝班組周（月）生產力×員工對班組周（月）生產力的貢獻率。

班組甚至員工的周（月）生產力張榜公布，造成爭先創優的氛圍。車間月生產力是考核車間

主任月收入的基本數據之一。

注：

a、“工序標準工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含

經驗估計的適當的休息時間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬；

b、原則上，生產力可以超過100%。可通過定期調整標準工時，使得哪怕是最先進班組或個人也難于長期 達到超過100%的生產力。

2、周合格率＝周一次檢驗合格的成品數量合計 / 周交驗的成品數量合計×100％。月合格率考核周期對應于月生產力考核周期。班組周（月）合格率＝班組當周（月）一次檢驗合格的成品數量總計 / 班組當周（月）交驗的成品數量總計×100％。班組內員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：

其一是車間主任錄入工票幫按以上公式核算到人頭；

其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻率（最高為100%）。相應地，班組內員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內員工的周（月）合格率；

其二：班組內員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對班組周（月）合格率的貢獻率。班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創優的氛圍。車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數據之一。

3、周準交率＝周準時入下工序的成品數量合計 / 周入下工序的成品數量合計×50% ＋ 周準時入完 下工序的生產單數量 / 周入下工序的生產單數量合計×50%月準交率考核周期對應于月生產力考核周期。

車間周（月）準交率＝車間當周（月）準時入下工序的成品數量合計 / 車間當周（月）入下工序的成品數量合計×50% ＋ 車間當周（月）準時入完下工序的生產單數量 / 車間當周（月）入下工序的生產單數量合計×50%。周（月）準交率只統計車間數據。車間內員工的周（月）準交率全部等同于車間的周（月）準交率，從制度上保證車間內員工的團結協作精神。

車間和員工的周（月）準交率張榜公布，同樣造成爭先創優的氛圍。車間月準交率是考核車間主任月收入的基本數據之一。

4、月流失率＝月流失一線員工數量 / 月初一線員工數量×100% 月流失率只考核班組長。

四、勞動生產率方面的問題

無量化的勞動生產率指標由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產生種粗放的生產管理模式，認為反正員工多做多得，理所當然就會有積極性，勞動生產率不用去刻意關注。實際上，據觀察，勞動生產率提高的潛力在很多方面都能發現，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設備維修不夠及時而產生額外的非正常停工；因臨時事務性的安排占用熟練工的工時而人為導致工時利用率低；返工率還有降低的空間等等。

五、生產過程控制方面

1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。

解決辦法是對標準和檢驗規范培訓到位并養成習慣。

2、生產區域定置和5S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產過程控制水平。

當前急需完成生產區域定置工作，同時組織光電車間和包裝車間設備操作規程和其他標識，為下一步生產理順以后正式推行5S打下基礎。建議在適當位置設置物品暫存庫或廢品庫，將預計3個月內不會使用的物品全部放進去，以免生產區域有礙觀瞻。

六、交貨期方面

1、生產計劃意識不強，生產進度跟催力度不夠，跟催執行部門和流程存在問題需對全員加強生產計劃意識。相信隨著ERP項目的啟動和運行，此問題能得到根本解決。當前主要靠加強培訓和理順流程來提高生產計劃意識。目前由跟單員小胡一個崗位負責生產進度的日常跟催并不合適。監督檢查是必需的，日常跟催還是應該由業務部門、車間、成品庫等一線部門自己負責為宜。

2、生產車間的跟催力度不夠，日生產作業計劃是車間按業務周計劃來排程。由于物料準確到料日期變數大，物料時有延期到料問題影響訂單交期，日生產作業計劃偏于保守,不能及時調整；對計劃重視和跟進程度以及按時完成的主動性都有打折扣。

七、降低生產成本方面

1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態。建議兩條腿走路：與現有物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行JIT生產模式。會上介紹公司的發展態勢，闡明公司的供應鏈管理策略即立足于長期合作并與物料供方建設戰略合作伙伴關系，增強其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產模式作為合作條件。如與現有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規模和業內知名度適中、服務態度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其B級以上客戶。

2、工序不平衡現象時有發生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。按工業工程之動作分析法重新核定當前瓶頸工序和其他必要工序的標準工時，據此合理調整這些工序的員工配備。另外需加強物料的同時配套供應工作。目的是做到車間內各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標準工時的機會調整這些工序的產量定額。

3、因生產過程控制原因導致返工率還沒有達到理想水平。需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發生的物料非正常損耗。套標與包裝車間因為沒有鐵底與商標不良等待返工的電池經常放置好幾天沒有處理，誰生產誰負責，不應找不到責任人。建議在質量管理上倡導“第一次就做對”的理念，并使操作工養成自覺的習慣。

4、設備、模具等的日常保養還需加強。日常保養不應當成是形式主義，而應養成自覺的習慣，這也是5S中的要求,機修的開機率考核并沒有落實。