第一篇：84孫曉偉同志先進事跡材料

孫曉偉同志先進事跡材料

孫曉偉同志堅持四項基本原則，在大是大非面前，能自覺地、旗幟鮮明地與黨中央保持高度一致。認真貫徹黨的教育方針政策，自覺遵守國家各項法律法規和社會公德。工作作風扎實過硬，品行道德修養好。把“做事先做人，萬事勤為先”作為自己行為準則，認真細致、以身作則，奉行為人師表、教書育人的職業道德。與民族同志和睦相處，牢固樹立“三個離不開”思想，自覺維護民族團結。

在教育教學工作中，堅持以學生為本，把服務學生成長成才作為工作的出發點和落腳點。把學生的需求作為第一選擇，把他們的滿意作為第一標準。踐行“學中做，做中學”的理念，結合工商管理類專業教學的自身特點，培養學生的獨立思考和動手能力，提高學生的就業競爭力。

作為教學部門的管理者，堅持銳意改革，開拓創新，在專業建設、課程建設、師資隊伍建設等方面取得了較好的成績，2010年被學校評為“質量工程建設先進單位”。特別在校企合作辦學機制體制建設方面取得新突破，構建了“雙主體”式的“校中廠”和“廠中校”生產型實訓基地。

在搞好教學及其他工作的同時，該同志積極投身科學研究工作。近年來，在公開刊物上發表論文近30篇，其中在《光明日報（理論版）》等核心期刊上10篇以上，參與編寫教材2部，主持校級課題2項，以主研的身份參與省級以上的課題3項。

第二篇：優秀共產黨員孫偉同志先進事跡

優秀共產黨員孫偉同志先進事跡

孫偉，1998年7月畢業來廠，2002年11月調入生產部調度室，從事生產調度工作，現任生產部調度室副科級調度。

從進入調度室的那一天起，孫偉就立志在這個重要的崗位上干出個樣來。他及時調整了自己的工作狀態，認真學習鐵、鋼、材等專業知識和生產管理的有關知識。工作中，經常深入車間生產第一現場，密切接觸生產實際，盡快熟悉工作環境。他不恥下問，勤學苦練，克服了一個又一個的困難，付出了巨大的努力，經過半年多的拼搏奮斗，孫偉已經能夠獨立的解決和處理生產中的各類問題了。現在，他對公司（廠）整個生產系統有了較為全面的掌握，建立起了清晰的生產結構框架，有明確條理的工作思路，全面聯系，系統思考，重點明確，把握關鍵，有效控制，確保所下達的每個調度指令的及時準確。

工作中，他認真監督各單位作業計劃的執行情況，確保各單位能夠按計劃進行生產，確保鐵、鋼、材的動態平衡，保證了整個系統連續穩定運行。三煉鋼投產以來，他積極組織協調東阿鐵水的調運和公司（廠）內部的鐵水倒運工作，及時了解掌握兩個高爐的生產情況，加強與東阿鐵廠的聯系溝通，切實控制好混鐵爐的鐵水儲量，平衡好一、二煉鋼的鐵水比例，確保了三個煉鋼的正常生產，為2005“沖刺200萬噸鋼”作出了積極努力。在軋鋼車間的鋼坯供應中，他合理安排，嚴密組織，積極調度，確保鋼坯的倒運、切割、收集等及時到位，保證了各軋鋼車間的正常生產。在能源介質的平衡控制中，他認真協調好生產的各個環節，使風、水、電、氣等能源介質都得到了最大程度的有效利用，保證了各單位的正常生產。在接到異常情況的報告后，他立即趕赴現場，組織指揮處理現場的各種問題，根據事故情況和性質，及時向領導匯報，通知有關單位和人員，積極組織人力物力進行搶修搶救工作，盡最大努力減少企業損失，以最快的速度 1 恢復生產。

孫偉有強烈的事業心和責任感，他熱愛本職工作，不斷開拓進取，努力提高服務質量，切實為各單位和企業服好務。對各單位反映的各種問題，無論大小，他都認真對待，及時解決，落實到位，從不推委扯皮，不敷衍塞責，不拒之門外，堅持“問題到我為止”和“調度首問負責制”，以最快的速度解決處理問題，不把問題轉移和交班，自身消化，自身解決，從不放過任何一個問題。他大膽管理，嚴格考核，不怕得罪人，敢于碰釘子，敢于唱黑臉。一年來，先后考核單位3次，考核個人8次。只要是對企業有利的，只要是對的，他就問心無愧，無論別人怎么說。

“創新是企業的靈魂，創新就在身邊”，工作中，孫偉不拘泥于原有的工作方法，不生搬硬套，而是積極開動腦筋，積極出主意，想辦法，不斷采用先進的科學的管理方法，不斷總結積累，以求更高的提升自己。

“學無止境”，學習是永恒的主題，現在孫偉每天仍然都在堅持學習，通過他的不懈努力，已經完成了山東經濟學院本科段的函授學習，并且已經通過了中級經濟職稱的社會資格考試。隨著企業規模的不斷擴大，他將繼續不斷的充實和更新自己。

在單位，孫偉集體觀念強，善于合作，經常與大家積極溝通交流，能夠很好的與大家一道共同工作，共同努力，共同提高。

由于孫偉同志的出色表現，2005榮立公司（廠）個人三等功，2006又被公司（廠）黨委授予“優秀共產黨員”的榮譽稱號。

生產部

2006-6-18 2

第三篇：孫波同志先進事跡

孫波同志先進事跡

2012年12月8日13時40分，哈薩克斯坦首都阿斯塔納，中哈原油管道擴建和運行相關事宜政府間協議簽署。

仿佛是為等待這一刻的到來，22分鐘后，北京，在昏迷18天后，為此嘔心瀝血、國內外多方奔走的中國石油天然氣股份有限公司副總裁兼中石油駐中亞地區協調組組長孫波的心臟停止了跳動。

這一天，北京氣溫零下9攝氏度，是12年來同期最寒冷的一天。但來自中亞的天然氣，點燃著一簇簇藍色火苗，在全國23個省區市5億人中傳遞著溫暖。

茫茫戈壁、浩浩長天，沿著古老的絲綢之路，中亞天然氣管道橫跨土庫曼斯坦、烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦三國，與西氣東輸二線相連，如巨龍匍匐，氣流滾滾，向東而行，為英雄悲慟，為忠魂嗚咽??

中央組織部印發通知，追授孫波同志“全國優秀共產黨員”稱號。

他將個人的人生路，融入我國石油事業的海外路，一步一個腳印，踐行著中國石油企業走向海外，保障國家能源供應的莊嚴使命

中亞天然氣管道后續管線尚在規劃，中亞海外合作示范區還在建設，談判伙伴已準備好詳盡方案等待與你“交鋒”，海外石油將士們正等你發號施令創造更多輝煌??孫波，你不能再等等嗎？

孫波，男，漢族，遼寧大連人，1960年2月生。1983年7月華東石油學院采油工程專業畢業分配到遼河石油勘探局工作，1986年7

月加入中國共產黨。生前任中國石油天然氣股份有限公司副總裁兼中石油駐中亞地區企業協調組組長，中石油中亞天然氣管道有限公司總經理、黨委書記，中石油哈薩克斯坦公司總經理、黨委書記。2012年11月21日凌晨，孫波突發腦溢血昏迷，12月8日醫治無效逝世，年僅52歲。

從1996年出征硝煙未盡的美索不達米亞平原，直至生命盡頭，16年征程，孫波先后轉戰伊拉克、委內瑞拉、蘇丹、中亞，將生命刻度中近三分之一的時間，毫無保留地獻給祖國的海外油氣事業。

中石油海外創業初期，孫波毅然領命，擔任伊拉克綠洲石油公司副經理，為13年后中石油中東突進，挺進戰后伊拉克市場奠定基礎。

1997年，孫波調任中油國際（委內瑞拉）公司副總裁兼陸湖項目總經理。他憑借在遼河油田十幾年的開發技術積累，使被外國人視為“雞肋”的邊際油田原油產量飆升10倍，令世界同行刮目相看。

2000年，他調任蘇丹，掌管中油國際（尼羅）公司。在西方石油公司多年無所斬獲陸續撤離后，他率領海外將士攻克了黑格里油田“暴性水淹”難題，使黑格里油田快速上產，高峰期年產量超過1500萬噸，占當時中石油海外產量的60％。

如今，這一項目已成為中非合作典范。2003年，蘇丹總統巴希爾向孫波頒發功勛獎章，表彰他和大尼羅公司為蘇丹石油工業和經濟發展做出的杰出貢獻。

2004年，孫波從甲方轉換為乙方，負責中石油工程建設業務。

他以國際化思維方式，積極開拓國際高端市場，工程建設公司海外收入從2億多美元提高到5億多美元，為建設具有國際競爭力的工程總承包商打下堅實基礎。

2007年，中亞天然氣管道建設啟動，孫波臨危受命，28個月組織建成我國首條引進海外天然氣資源的戰略通道。

2009年，中石油提出建設中亞油氣合作示范區的戰略部署，重擔再次落在孫波身上。目前該合作區產量已占中石油海外油氣作業產量近三分之一。

作為我國石油事業最早期的開拓者，中石油海外征程中，哪里最關鍵、哪里最需要、哪里最艱難，孫波就出現在哪里。

“中石油傾心培育的五大海外油氣合作區，孫波曾擔任其中四個項目負責人，經歷過從投資業務到工程技術服務業務的角色轉換。在中石油眾多海外將士中，有如此豐富職業經歷者，鳳毛麟角。他的離去，是我國石油事業的巨大損失。”中國石油天然氣集團公司總經理周吉平說。

2011年，中石油海外油氣權益產量突破5000萬噸，相當于大慶油田高峰期產量。2012年，海外作業產量再次突破1億噸，權益產量達5242萬噸。這其中飽含著孫波的心血、汗水乃至生命。

智慧加拼命，28個月創造中亞天然氣管道建設奇跡

中亞的戈壁大漠，銘刻著孫波的壯志豪情。

“很少有人能將工作和國家民族的命運直接掛上鉤，中亞管道建設就提供了一個彌足珍貴的機會。”孫波常將這句話掛在嘴邊。

2007年7月，中國和土庫曼斯坦能源合作啟動。兩國領導人承諾，中亞天然氣管道必須在2009年年底建成。

國家承諾的背后，是中國能源進口多元化的戰略考量和對清潔天然氣資源的迫切需求。這條管道影響全球能源布局，涉及多國利益關切，能否如期建成，世人矚目。

工期只有28個月，而國際同類型管道建設最快用時6年。

建設不難，難在各國利益訴求如何尋求一致，各國審批程序、法律商務條款如何協調。

中亞天然氣管道是中國建設的第一條跨國輸氣管道，毫無經驗可循。

2009年底建成，只有創造奇跡！

孫波毅然領命。他代表全體建設者表示，中亞管道項目只許成功，不許失敗。“頭拱地也要完成任務！”

“當時中石油黨組只給他一句話，就是必須在2009年年底建成，此外就是一切開綠燈的支持。他做的，是把一切設想和外部條件轉化成可行。”中亞管道公司總會計師張少峰說。

時間，成為最稀缺的資源。按期完成，必須“智慧加拼命”。

按照一般程序，所有商業談判和法律框架協調完成后，管道建設才能啟動。這意味著首批管材最快要2009年2月才能到場，按期通氣根本不可能。怎么辦？孫波帶領管道建設者，提前詳勘、提前初設、提前動遷設備、提前采購72萬噸鋼材??贏得寶貴時間。

單線變雙線、直縫變螺旋，是他指揮管道如期建成的點睛之筆。

可研報告推薦采用單線方案。但中亞管道啟動時，國內西氣東輸二線建設已開始。西氣東輸二線采用1219毫米大管徑，如果中亞管線采用大管徑，將面臨國內外難以及時滿足管材供應的困境。孫波果斷放棄，改用1067毫米管徑，同時采用雙線敷設方案。

中亞管道公司副總經理孟向東至今難忘2007年年底中亞天然氣管道可研方案評審會上的激烈爭論。

單線變雙線，意味著要推翻兩年前就確定的方案，一些專家不能接受，爭得面紅耳赤。頂著重重壓力，孫波率領專業隊伍反復論證，最終說服各方。

這一變，刻板的時間，神奇般賦予彈力。雙線不僅可以充分調集國內外成熟資源滿足建設需求，而且只要一條管線建成，就能兌現完工承諾。

中亞地區管道沿用前蘇聯管道建設標準，采用直縫管。但當時全國年制管能力加起來不足300公里，與1833公里的單線全長相比，杯水車薪。

孫波精心策劃安排俄羅斯科學院知名院士和17個鋼廠、制管廠代表來華，現場了解我國管道建設和制管工業，令中亞諸國最終接受中國標準的螺旋管。中亞管道用鋼量相當于40座鳥巢，為中國企業帶來巨大機遇。

以退為進，不僅是智慧，而且是膽識和擔當。

28個月，孫波幾乎沒有休過一個周末，坐車、吃飯??所有的時間都拿來工作。他在中亞各國間奔走，創下幾百萬公里的夜間飛行

紀錄。深夜起航，凌晨到達，僅有兩三個小時短暫休整，還時常用于談判準備。

或許只有孫波自己，才知道身上壓著怎樣的千鈞重擔。但他更知道，民族面臨著重要機遇，為祖國爭“氣”，為民族加“油”，這一堅定的信念支撐他不斷前行。

截至2012年年底，中亞天然氣管道已安全環保地為國內輸送450億立方米天然氣。孫波帶領全體建設者創造的“中亞管道速度”，將永遠載入共和國史冊。

以國家利益為最高原則，堅持互利共贏，贏得資源國政府和合作伙伴尊重

孫波經常對同事說：“談判時咱們多費點力，把方案考慮周全，就能為國家多爭取利益。”

與外方談判，他堅定維護“中方核心利益不動搖”，同時堅持互利共贏、共同發展，積極回應過境國利益訴求。

中哈天然氣管道是孫波智慧和眼光的一個范例。中亞管道過境哈薩克斯坦時，哈方提出，管道過境下氣，滿足其南部市場需求；或由中方修建管道，將哈薩克斯坦西北部氣源與南部市場相連。

面對哈方要求，孫波創造性提出第三種方案，修建中哈天然氣管道，將哈薩克斯坦天然氣引入中亞管道，同時滿足哈方需求。

“管道開始修建時，哈薩克斯坦人認為只是為了向中國輸送天然氣。但2010年起，這條管道開始向哈南部供氣，為哈薩克斯坦創造大量就業和稅收，并戰略性改變了哈薩克斯坦過度依賴俄羅斯的天然

氣出口局面，現在變成哈薩克斯坦積極尋求擴充這條管道。”中哈天然氣管道有限責任公司總經理沙亞赫梅托夫說。

中亞天然氣管道有8個壓氣站，涉及四國，由多個法律主體分別實施，缺少共同法律平臺，世界上也無成熟模式可以借鑒。

孫波敏銳洞察到，保證管道未來數十年安全運營更加困難。他積極探索，大膽創新，組建了由購氣、供氣、輸氣等上下游多家相關方組成的四國多方跨國協調機制，為這條跨國能源大動脈未來數十年穩定運營奠定機制保障。

他生命的最后一刻定格在中亞。

2012年11月20日上午，孫波開會討論中亞管道公司管理。下午2點10分，參加中烏能源分委會第一次會議。晚上回家后繼續工作，直到凌晨。從電腦記錄看，他最后處理的文件涉及中亞天然氣管道南線方案、中哈原油管道油源保障和中亞油氣合作示范區建設目標策略等。

2012年11月21日晨，孫波并未像平時那樣早起，妻子孫曉軍心疼丈夫，沒有叫醒他，直至7點40分，發現他已因腦出血昏迷。

國之棟梁，巋然崩塌。“如果一個人能將工作與國家民族命運緊密相連，并有所作為，他的一生就是有價值的。孫波就是這樣自豪地走完一生！”中石油集團公司副總經理汪東進泣不成聲。

2012年12月10日以來，已有23000多人訪問了悼念孫波的網上紀念堂，很多人留下想對他說的話。“縱然我們未曾相識，可我覺得您一點也不陌生。因為我已經融入中亞管道事業中，成為團隊的一

員。我們會時刻以您為榜樣保證能源大動脈安全、平穩、高效，一定要讓祖國萬家燈火通明。”

氣龍貫中亞，英名耀五洲。

在孫波的努力下，中亞天然氣管道C線已開工建設，建成后中亞每年向我國供應的天然氣將增至550億立方米；石油將士正全力以赴，加快建設西北、東北、西南、海上四條能源戰略通道，以及中亞、中東、非洲、美洲和亞太五大油氣合作區，為國家能源供應保障貢獻力量。

正是孫波這樣一個又一個國之棟梁，成就了我國海外石油事業的輝煌。

第四篇：孫樂業同志先進事跡

孫樂業同志先進事跡

楊樓鎮作為蕭縣的現代農業核心示范區和高標農田項目示范區，在蕭縣的糧食三大行動中做出了突出的表率作用，這一成績的取得離不開該鎮的分管農業的副鎮長孫樂業同志。自他分管農業生產以來，帶領著涉農部門的同志，以穩定全鎮的糧食生產作為工作的出發點，認真貫徹落實中央各項惠農政策和糧食生產政策，創造性地開展工作，為全鎮糧食生產作出了突出的貢獻。2011年，楊樓鎮的糧食種植面積達86000畝，糧食總產量達69250萬公斤，在自然災害嚴重的情況下創造了歷史最高水平。

一、抓項目建設，改善糧食生產條件。

2009年以來，孫樂業具體負責落實高標農田治理項目，在工程實施的過程中，他不顧酷暑嚴寒，親自下到田頭地塊，帶領水利工程人員，進行測量放線、監督工程質量，通過努力，使楊樓鎮的項目建設取得了顯著的成效。通過3萬畝項目建設，有效地改善了全鎮的農業生產條件，抗旱和排澇能力大大增強抵御了2010年秋季罕見的特大暴雨，保證了全鎮秋季糧食的豐收。在2011年春季的旱情中，新打的機井和蓄水塘發揮了巨大的作用，使全鎮的小麥得到了有效的灌溉，全部為長勢良好的一類苗。在受災的情況下，2011年比2010年全鎮糧食產量凈增加了436.2萬公斤，收到了良好的

經濟效益，老百姓的收入得到顯著的提高。

二、抓土地流轉，增加糧食種植效益。

為切實增加糧食種植效益，充分發揮種糧大戶的示范和輻射作用，孫樂業在工作中注重抓好土地流轉，扶持好種糧大戶，對本鎮土地流轉面積較大的糧食種植大戶，在水利工程、科技推廣、農業措施等項目上予以優先考慮，減輕了種糧大戶的投資壓力，有力推進了種植大戶糧食種植面積的擴大。目前，全鎮已扶持千畝以上的糧食種植大戶3戶，土地流轉50畝以上的種植戶60余戶。通過土地流轉，在推動糧食種植效益，解決農村勞動力短缺方面顯示了巨大的作用，同時也進一步推動了農業產業結構調整

三、抓良種補貼政策落實，提高作物良種覆蓋率。為切實落實好糧食補貼政策，孫樂業針對小麥良種補貼工作，堅持“專家推薦、市場認可、農民歡迎”的原則，認真篩選品種。在補貼良種供應上，采取了中標企業送種到鄉鎮，鄉鎮驗收后集中送到村的模式，切實保證了供種的數量和質量，讓老百姓用到了放心的種子。隨著小麥良種補貼工作的落實，原來“遠看綠油油，近看三層樓”的小麥品種多而雜的現象消失了，小麥的良種覆蓋率達到100%，通過推廣優良品種，有效地提高全鎮商品小麥的一致性。為進一步引導優質小麥規模化生產，推動糧食產業化開發，2011年，孫樂業又聯系了知名企業皖王集團，讓農戶和企業合作種植優

質小麥洲原9369，企業回收價格比其他小麥每公斤高出0.05元錢，既推動了優質小麥生產，又增加了群眾的收入。

四、依托專業合作社，提高科技貢獻率。

為加快小麥高產攻關和玉米振興計劃的實施力度，提高科技貢獻率，孫樂業又組織成立了光亞玉米種植合作社、華實小麥種植合作社、天福種植合作社等12個專業合作社，通過“民辦、民管、民受益”的原則，抓好示范帶動，合作社對小麥、玉米的良種選用、測土配方施肥、秸稈還田、化學除草、病蟲害防治等多項技術進行示范推廣，有力地推進了小麥高產攻關和玉米振興計劃的實施。2011年，全鎮的農民專業合作社共舉辦各類技術培訓36場次，培訓農民3800余人，全鎮糧農的科技知識和科技水平有了顯著的提高，科技對小麥高產攻關和玉米振興計劃的貢獻率得以顯著提高。

五、堅持以民為本，保護糧農利益。

孫樂業在實際工作中，堅持以糧農的利益為主。在高標農田項目的建設中，在不違反項目建設原則的基礎上，盡量考慮糧農的實際需求。在土地平整上，把平墳、伐掉墳頭雜樹作為工作重點，全鎮共平墳1223座，遷墳16座，伐掉墳頭雜樹2300余棵，保護了基本農田，受到了廣大干群的歡迎。在修建水泥路和砂石路時，盡量做到少開新路，少占耕地，保護糧農的利益。在科技培訓和推廣上，孫樂業采取了“一村一品”的方式，針對不同村不同品種的特點，選取不

同的培訓重點，真正達到了學以致用的目的。

第五篇：(附)祖偉同志主要先進事跡：

（附）祖偉同志主要先進事跡：

做好企業經營指南針

——祖偉同志先進事跡

2008年席卷全球的金融風暴給中國汽車市場帶來了巨大沖擊，廣汽豐田汽車有限公司（以下簡稱“廣汽豐田”）同比利潤下滑近40%。臨危受命，2009年3月，祖偉同志受廣州汽車集團股份有限公司（以下簡稱“廣汽集團”）委派，出任廣汽豐田財務部部長。六年來，該同志以良好的會計專業素養及高度的責任感，帶領廣汽豐田財務部這支年輕的隊伍，通過學習豐田先進的管理理念，并與本地化相融合，開創性地開展中長期收益規劃、成本費用低減活動、創新融資模式等工作，充分發揮了財務“引領、規劃、控制”的作用，成為可信賴的企業經營指南針。

一、推動中長期收益企劃，引領企業發展方向

廣汽豐田是廣汽集團和日本豐田汽車公司（以下簡稱“日本豐田”）各出資50%成立的合資企業，主要經營乘用車生產及銷售。由于外方合作者掌握核心技術，因此在產品導入、企業規劃等核心問題上，外方有更多的話語權。隨著油耗法規的限制越來越嚴苛、勞務成本持續上升，導致市場競爭越來越嚴峻，企業發展面臨巨大的挑戰。為了尋求企業更長久、穩健的發展道路，祖偉同志帶領廣豐財務團隊

走出去，對標一線合資品牌車企，居安思危，提出提前三到五年籌劃未來廣汽豐田的發展問題。對于他的提案，外方當時非常不認可，認為廣汽豐田做好自己的生產銷售就行了，做中長期規劃應該是股東考慮的事項。但他認為凡事預則立、不預則廢，哪個偉大的公司不是既有偉大的目標又能腳踏實地的實踐。只有明確方向、制定對策，才能抵御市場的風險、不被外方牽著鼻子走。在中方領導強有力的支持下，祖偉同志率領廣豐財務部深入討論制定中長期規劃的必要性。首先對2014-2016年中期收益進行了預測。通過測算，收益情況比期待值相差超過60%，當他將公司未來三年將面臨的嚴峻挑戰以數據的形式擺在中外方經營班子面前，終于贏得外方的認可，經營層決定正式啟動中長期規劃工作，并讓祖偉同志牽頭，以財務指標為龍頭，帶動各業務板塊開展中長期收益企劃工作。經過兩年的努力，他確定了公司“中期（三年）收益循環更新、不斷改善”的中長期收益企劃體制，通過明確中長期收益預測水平與期待值間的差異、確定公司目標，并將目標分解到涉及采購、生產、銷售、研發的各個環節，通過組建各機能分科會的體制，實施目標分解、對策擬定、效果跟蹤與反饋。由于有行之有效的體制跟蹤落實，目前已經可以預期達成2017年的收益目標。通過努力，中長期收益改善活動提升公司盈利能力五個百分點，可以說，中長期收益企劃體制為公司的發展奠定了基礎。

二、樹立艱苦奮斗價值觀、開展收益改善

收益指標是公司經營的核心指標之一，作為管理收益的職能部門，開展收益管理是財務部工作的重中之重。在開展中長期收益企劃的基礎上，為了達成更高的收益目標、為了國有資產的保值增值、更為了增強企業抵御市場風險的能力，祖偉同志組織公司各部門開展收益改善活動。活動的過程中也有其他部門的領導同事不理解，總是覺得財務部給業務部門出難題，甚至問：實現那么高的利潤干什么？但他通過事實向大家證明，開展收益改善活動的必要性。2012年的釣魚島事件，公司車輛滯銷，銷售指標大幅下滑，但通過全員緊急成本低減活動，各部門發揚艱苦奮斗的精神，開征集上萬件成本改善提案，全年實現收益改善超過十億元。在他任職廣豐財務部長的六年間，收益改善活動體制已經不斷完善：總目標由中方班子統領，分管副總主抓，財務部組織協調，各部門責任到位，每月點檢改善措施的實施效果，不斷開展PDCA循環。通過這樣的改善，六年來取得顯著效果，改善總金額累計超過60億元。同時，對公司發展而言，這項活動在公司內樹立了艱苦奮斗的價值觀、培養了全員參與收益改善的使命感、形成了各業務部門協同努力的全局觀等等，這些非常寶貴的無形資產，成為集團收益管理的標桿。

三、在合作中學習和博弈、維護中方股東利益

豐田精益生產方式及豐田之道（豐田員工的共同價值觀和行動準

則）是日本豐田公司能屹立全球汽車市場的基石。祖偉同志秉持謙虛謹慎的態度，深入學習外方合作者的管理經驗，并開拓創新，積極推動豐田生產方式和本地財務管理的融合，最重要的是，在了解的基礎上，和外方合作者爭取利益，維護中方股東的權益，最好的詮釋了“知己知彼，百戰不殆”。

在祖偉同志的帶領下，廣豐財務部的工作不滿足于傳統的財務核算，而是將方針管理、項目管理、期待值管理等工作方法導入財務工作，促進財務團隊的業務水平不斷提高及財務工作的逐步深入。以車輛成本企劃這項工作為例，公司成立之初，車輛成本企劃工作基本由日本豐田完成，一旦車輛開發完成、成本確定下來，整個生命周期成本改善的空間基本被鎖死，這就導致公司的整體運營受制于人。為此，祖偉同志積極推動合資企業的自主成本企劃工作。通過和市場同類產品對標，確定成本控制的目標，同時通過“現地現物”的對車輛的每個部件、每個生產、銷售環節進行分析，確定成本改善的切入點。經過幾年不斷的努力和積極的推動，從最初的可研階段參與，到目前的從車輛提案開發階段參與，財務部介入車輛成本企劃工作的時點整整前移了兩年；從最初的只能在既定的車輛成本構成上談部分制造成本、固定費，到現在深入到車輛設計階段，車型收益企劃工作致力于從車輛構成至車輛下線全生命周期提升成本競爭力；從原來只有一兩名員工擔當該工作，到發展為能跟蹤整個車型導入、改款等各階段成本收益狀況的專業團隊，車輛收益企劃能力不斷提高。

在與外方合作過程中，特別是涉及車型商務條件談判的時候，堅

持原則性和靈活性相結合，在唇槍舌戰中建立起與外方的信任與友誼，在博弈中最大化地爭取中方利益，體現了祖偉同志在工作中的智慧。2012年，廣豐引進新車型的商務談判陷入僵局，經歷一天艱苦的談判，當所有參與談判的人員都離去后，當晚十點，他又主動邀請外方的主談人員進行了三個多小時的跨洋電話磋商，最后，雙方終于取得諒解、達成共識。通過堅持不懈的努力，六年來，部分車型技術提成費逐年遞減達到50%，進口零部件價格也逐年遞減，最大降幅超過40%，累計提升中方股東投資收益超過20億元。

四、深入理解業務流程、樹立國家利益大局觀

祖偉同志帶領財務部，始終將依法納稅、成為良好社會公民為企業的責任之一。六年來，廣豐上繳各項稅金超過640個億，并連續6年位列廣東省納稅百強前十名。他組織推動了公司《全業務流程稅務風險管理體制案》，開展全面稅務風險排查和流程完善，努力消除稅務風險；同時，他深入研究稅法，并將其與企業經營實際相結合，懷著鍥而不舍的精神，將公司重點稅務事項處理得扎扎實實，甚至成為稅局參照的慣例。并且在此過程中，祖偉同志始終將國家稅收權益放在第一位，協助稅局透徹理解企業業務、做出正確的稅務判斷。廣汽豐田2009年4月按照《缺陷汽車產品召回管理規定》要求，決定對超過五萬輛凱美瑞轎車實施召回。根據廣汽豐田與供應商的合同約定及責任判定，廣汽豐田所有向經銷商支付的召回款項可以向供應商（非居民企業）索賠。在該業務的處理中，主管稅務機關認為，可以

參照普通的保修業務處理，對收到的增值稅發票進行進項稅抵扣，但祖偉同志對稅局的認定提出質疑，從業務流程、增值稅的鏈條等方面，和稅局展開深入探討，他認為從業務流程方面，召回業務不是正常的保修業務，而是索賠事項，如果抵扣了進項稅，將造成增值稅鏈條斷裂，國家稅款流失，因此，廣汽豐田不應抵扣進項稅，而應全額向供應商索賠。經過幾輪的討論，最終稅務機關認可祖偉同志的觀點：廣汽豐田對經銷商支付的款項進項稅不抵扣；同時，按相同金額向供應商索賠，且不開具增值稅專用發票。此舉為國家避免稅務損失超過三千萬，此后國稅系統在2011年對重點稅源企業審計時，將這種做法作為判例，某汽車廠同類問題被追繳近2000萬元稅款及滯納金。祖偉同志有維護國家稅收主權的全局觀，絕不鉆政策法規的漏洞，這樣的工作態度也影響了整個團隊，公司近年來連續獲得A級納稅人的榮譽稱號，并分別在2012年和2013年和廣州市國稅局、地稅局簽訂《稅收遵從協議》，是廣州市唯一一家和國地稅都簽訂稅收遵從協議的企業，成為依法納稅的典范。

五、打造低成本資金鏈、促進銷售渠道健康發展

財務管理中有一句名言——現金為王。廣汽豐田對經銷商采用先收款后發車的商務政策，經銷商的資金鏈運營情況，直接決定銷售目標的達成；同時資金成本的高低，直接決定經銷商的盈利能力。祖偉同志一如既往的從企業經營的全局出發，思考如何保證整個體系的資金鏈健康運轉。為此，他構建了分散收款、集中支付的收付款體制，最大化廣汽豐田的資金存量；同時，他活用存款資源，推動公司與兩家大型國有銀行簽訂戰略合作協議，對方承諾給予廣汽豐田體系最高的融資優先等級，并和銀行一起設計創新金融產品，提供行業最低融資利率（低于市場同期融資利率36%），為廣汽豐田渠道的經銷商提供融資。祖偉同志通過一系列的安排，在不減少廣汽豐田的資金收益的前提下，保證經銷商融資額度的充足、保證融資成本最低。2013年，國內貨幣市場發生錢荒，銀行同業拆借利率高企，但同期廣汽豐田的經銷商每天都能保證2億元左右的融資額度，并且融資利率維持在4%左右，充分的促進了銷售順利實現，每年為經銷商節約資金成本上億元，通過積極開拓創新，將傳統的制造業與金融業相結合，促進了廣豐整個銷售渠道的健康發展。

六、人才培養常抓不懈，打造和諧財務職場

堅持以人為本，將“提升員工將的成就感、成長感”、“打造有工作價值的職場”作為部門方針，常抓不懈。為了更好的培養員工，拓寬業務面，幫助員工逐步實現職業生涯規劃，從而提高整個財務團隊的執行力，祖偉同志主導完成了財務部中長期業務規劃及財務部中長期人才培養規劃，成為跨部門學習和交流的示范窗口；為了提升全員的財務素養，財務部成為公司第一個全員制定“職業發展路線圖”的部門，并通過建立輪崗體制、管理者培訓體制、前后輩培養體制、后備管理者培養體制等具體措施加以實現。通過扎實推進人才培養工作，祖偉同志帶領的基層管理團隊日趨成熟，并成功由“核算型組織”

向“管理型組織”轉型。

同時，為了打造有價值的職場，讓員工樂于留任、樂于努力、樂于宣傳，建設一支穩定的員工隊伍，圍繞“打造有成長感成就感的和諧職場”，祖偉同志帶領財務部開展了多項職場改善活動。為了更好的把握職場動態，了解每名員工的需求，設立部長信箱、部長接待日，主動找員工談心，幫助員工樹立正確的價值觀、人生觀。為了讓員工工作的更有干勁、成就感，祖偉同志在財務部建立表彰評選制度，分別設臵團體類和個人類獎項共39項，從職場各維度對員工的辛勤付出予以認可表彰，向部門傳遞正能量。通過持續的改善，財務部在2014年員工敬業度調查中，獲得85%的高分，位列公司第一名，高于公司平均11%，達到市場最佳雇主水平。努力就會有收獲，祖偉同志在人才培養、團隊建設中付出的努力，讓他收獲了一支勇于創新、勤于思考、能打硬仗、打勝仗的財務團隊，也為集團的人才培養貢獻力量。

祖偉同志作為廣汽豐田財務領域的帶頭人，懷揣著對會計職業的熱愛，在財務管理的道路上不斷實踐，路越走越寬、眼界越走越廣；他勇于創新、勤于實踐，在中長期規劃、產品成本企劃、收益改善、資金管理、人才培養等方面所做的努力，形成了完善的體制，為促進公司長遠、健康的發展奠定了基石，為集團的發展貢獻力量！