第一篇：電信企業調動員工工作積極性論文

電信企業調動員工工作積極性論文

在現實的學習、工作中，說到論文，大家肯定都不陌生吧，論文是探討問題進行學術研究的一種手段。寫論文的注意事項有許多，你確定會寫嗎？以下是小編整理的電信企業調動員工工作積極性論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

在中國電信集團公司推出企業戰略轉型以來，各級分公司在觀念上、業務上、組織框架上承接企業轉型思路過種中，因轉型帶來了經濟效益、社會效益而使我們收獲頗多，但也因改革帶來的在產經營過程中無時不刻存在的過多矛盾讓我們在現有的生產經營狀態中使部分員工感到迷茫，也就不可避免地在打擊著員工的工作積極性。員工在企業轉型過程中、在生產經營過程中是以何種工作態度對待自己的工作呢？我們如何才能挖掘員工的潛能、激情以實現其自我價值、社會價值呢？筆者以俯視、環視、仰視三種視角對以上問題進行了客觀、深入的調查、研究。

影響員工工作積極性、消極性的因素

管理學的無數案例表明，一個企業的成功經營不僅僅取決于它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性（士氣）密不可分的。這不單單是表現在一個企業成功運作的時候需要員工高昂的工作積極性，還表現在當一個企業面臨嚴峻挑戰的時候，員工的團結一致和努力工作往往可以使企業轉危為安，這與目前電信公司狀況頗為相似。而影響員工工作積極性的因素很多，也很復雜，但從系統論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方面：外部環境和內部環境。內部環境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調動，這些自身因素包括員工的成就動機、自我效能、自我激勵等；外部環境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。

目前絕大多數電信員工對企業的前途充滿信心，對企業的成功轉型思路充滿期待，但也有一部分員工由于自身能力差異、不能適時化解在企業改革中帶來的各種矛盾，不能適應內、外部的工作氛圍等因素而對企業、個人不再抱有希望，這種消極性因素不但影響了該員工的工作積極性，且該現象如不適時解決，會像病毒一樣在周圍蔓延，嚴重影響著正常的生產經營工作。

如何調動員工的積極性

一、在企業內部建造一個良好的工作氛圍

良好的工作氛圍是自由、真誠和平等的工作氛圍，就是在員工對自身工作滿意的基礎上，與同事、上司之間關系相處融洽，互相認可，有集體認同感、充分發揮團隊合作，共同達成工作目標、在工作中共同實現人生價值的氛圍。在這種氛圍里，每個員工在得到他人承認的同時，都能積極地貢獻自己的力量，并且全身心地朝著組織的方向努力，在工作中能夠隨時靈活方便地調整工作方式，使之具有更高的效率。工作氛圍是一個看不見、摸不到的東西，但我們可以確定的是，工作氛圍是在員工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的，沒有人與人之間的互動，氛圍也就無從談起。制度在這方面所能起到的作用有限，最多也不過是起到一個最基本的保障作用。并且目前來看，電信企業的內部制度仍然不盡完善，但更重要的是制度因為多種原因不能夠得到很好的執行，這就要求充分發揮人的作用。人是環境中最重要的因素，好的工作氛圍是由人創造的。在建造良好的工作氛圍過程中必須解決好以下幾個問題：

1、責、權、利明確，加強團體協作

如果把各級電信公司看作一個團隊，則該團隊下各個部門就如若干個工作團隊，如要團隊正常運轉，該團隊必須做到職責明確、分工合作。

職責明確是團隊正常運作的前提。他明確了每一位成員具體負責的工作事項、在工作中他所擁有的權利及完成工作指標后應得到的報酬。一旦責、權、利明確后，上一級管理層要做的就是要加強對工作內容執行情況的督導、考核、權力的全力下放（給予充分信任）、利益的合理分配、落實。下一級執行者要做的是充分調動自己及同事的積極性、挖掘自己及同事的潛能完成上一級布置的各項生產經營任務。

團體協作是團隊正常運作的基礎，在任何一級電信公司內，它所需要完成的工作是一個系統工程，需要技術、業務、后勤、人力等多種元素支撐，缺一不可。

2、搭建一個良好的溝通平臺、提高各級管理人員的溝通能力：分為平級之間的溝通、上下級之間的溝通。在目前電信公司的管理方式下，上下級之間的溝通尤為重要。

好的心態、心情是員工積極工作的一大要素，而電信公司在實施企業轉型過程中出現的各種矛盾會影響各級員工的心態、心情，進而影響其工作積極性。化解這種矛盾得靠管理者與被管理者的溝通行為來完成。在這溝通行為的執行過程中，作為執行主體的管理者必須注意以下幾個問題：一是管理者是否具有較強的溝通能力執行該行為：如同一部門某員工進行技術創新獲得企業重賞，該部門其他員工感到不平：在技術創新過程中他們也付出了勞動，為何不能得到相應的獎賞？如果上一級管理者簡單地以進行了技術創新的員工對企業貢獻比他們大（但說不出貢獻大的原因）與其溝通，不僅會打擊這些員工的創新欲望，同時也為后期團體協作留下陰影。我們能否可以以經濟學中的“替代效應”來進行溝通呢？“替代效應”告訴我們：某一產品越不能被替代（能替代的東西越少），其價值越高，反之越低，在生活中該原理處處可以得以體現。該員工被重賞的原因是因為其創造的成果難以被“替代”，而其他員工不能被重賞是因為付出的勞動很容易被“替代”，一定要在溝通中說明事理以成共識；二是管理者是以何種態度執行該行為：很多員工（工作團隊）向上一級管理者反映問題（或提出建議）時，上一級管理者是否“將自己的杯子清空”？是否虛懷若谷地先聽取員工的建議后，針對員工的建議與員工“一道”進行全面分析，并指出其不完善的地方，得出一套科學、合理、完整的方案？如果一味地將與自己想法不統一的方案拒之門外，讓員工吃閉門羹，從何談起員工的工作積極性？三是管理者是以何種方式、方法執行該行為。在調查中，有一家電信分公司的兩個渠道部門負責人的做法進行比較后,比較結果很值得人深思：為了完成分公司下達的部門季度勞動競賽任務，該兩個部門負責人將部門季度競賽任務分解到每一周、每一人，并進行周總結，每位員工均要說出一周的營銷成果及心得、存在困難。甲負責人每周的營銷業績在該部門遙遙領先，在與后進溝通時，業績不如他的員工始終感到一種巨大壓力(無法超越)。乙負責人每周的營銷業績始終排在該部門中下游，在與先進溝通時，先進們始終感到乙在追趕他;在與后進溝通時，業績不如他的員工始終感到能超過他。最終的競賽結果出來后，甲所負責的部門沒有完成營銷任務，乙所負責的部門超額完成營銷任務，且乙個人營銷業績在該部門排名第一！乙的說話很讓人回味：“我有所保留是因為我想在與他們的溝通中要始終保持他們前進的動力”。管理者的“輸”、“讓”，體現了管理者的智慧與胸襟。

真誠、平等的內部溝通是創造和諧的工作氛圍的基礎。企業內部絕對不應充許有官僚作風的存在，職務只代表分工不同,只是對事的權責劃分，應該鼓勵不同資歷、級別的員工之間的互相信任、互相幫助和互相尊重；每一個員工都有充分表達創意和建議的權利，能夠對任何人提出他的想法，主動地進行溝通，被溝通方也應該積極主動地予以配合、回答或解釋，但溝通的原則應是就事論事，絕不可以牽扯到其它方面。

二、爭創學習型企業、實施企業文化管理

在電信公司機制創新、技術創新、業務創新、管理創新過程中，新事物能否被廣大員工接受，首先取決于員工的接受能力，而各員工因文化、經歷、工作環境等因素不同，對新事物的看法、接受能力也不同，要想讓全體員工“卓有成效”地參與電信公司的生產經營活動中，就需要我們加大培訓力度、提高學習頻次、改變學習方式、提高學習效率。電信業務、技術的日新月異，無時不刻在提醒著我們要跟上時代的步伐，以免在惡劣的競爭環境中迷失自我，即“在轉型中學習，在學習中進步”。不要成為時代的棄兒，“棄兒”還能發揮積極性嗎？

企業的管理進程大致可分為三種時代：通過管理者對員工的直接管理（如小作坊式的小企業的管理模式）、通過制度化、流程化的管理模式進行管理（目前最流行的大中型企業管理模式）、企業文化管理模式（超大型跨國公司管理模式）。而中國電信集團公司正處于從制度化、流程化的管理模式向企業文化管理模式過渡階段。任何一個企業沒有其自己的企業文化，沒有自己的生產經營理念，它不可能做大、做強。當企業文化已經滲透至員工精髓，則所有的制度、流程的監督作用無限被縮小，操作人無需被督導；員工在企業文化的熏陶下，無不以企業主人翁自居、自豪，企榮我榮，企衰我恥；員工在企業文化的指導下，無不爭先恐后，奮勇爭先，發揮自己的聰明才智，調動自己及同事的積極性，全力向各項任務發起沖刺。所幸的事，中國電信集團公司已經形成了自己相對完整的企業文化，讓電信員工在困境中看到了希望，同時也要求我們在過渡時期盡快適應企業管理方式的轉變，并按相關要求做好自己應該做的事情。

三、增強員工自我效能感

自我效能感與自信心非常相似，自我效能感被定義為人們對自己產生特定水準的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們如何感受、如何思考、如何自我激勵以及如何行為。因此，提高自我效能感可以看作是員工通過自我激勵提高工作積極性的一個重要途徑。強效能感通過許多途徑提高人的成就和加強個人幸福。對自身能力有較高信心的人把困難的任務當作有待征服的挑戰而非需要回避的威脅。這種有效的觀點能促進在活動中內在的興趣和深層次的投入。這些人為自己設立挑戰性的目標，并保持對目標的承諾。他們在失敗面前會繼續并更加努力。他們在遇到失敗或挫折后能很快恢復效能感。他們將失敗歸因為不夠努力或缺少可以獲得的知識及技能。他們在困境中堅信自己可以控制局面。這種有效的觀點產生個人成就，消除緊張，降低抑郁的損害。相反，懷疑自身能力的人逃避他們認為對其個人有威脅的困難任務。他們對自己選擇的目標缺乏熱情，難以承擔。面臨困難的任務時，他們念念不忘自己的缺陷、將遇到的障礙和種種不利的結果，卻不會仔細考慮如何去成功地行動。在困難面前他們減少并很快放棄努力。在受挫后他們的效能感恢復緩慢。因為他們將不佳的表現歸結于資質的缺陷，所以用不了幾次失敗他們就會對自己的能力失去信心。他們很容易成為緊張與抑郁的受害者。因此人們必須由堅定的效能感來堅持成功所必需的不懈努力。一個接一個的生活階段會提出新的各種能力要求，為了成功就需要個人效能的進一步發展。自我效能感的性質和范圍在整個一生中經歷著不斷的變化。

那如何在電信企業改革過程中增強員工的自我效能感呢？

1、上司的關注：沒有一個員工不想被上司夸獎，只有在得到上司的關注下，該員工才可能感覺到自己的職業發展通道還有可能暢通、自己的工作業績對企業居然有那么大的貢獻、自己的報酬有可能會越來越好，工作激情也自然而然地爆發出來。企業應該時刻應該讓每位員工感覺到：企業在特定時期有可能以某項工作為主（如目前以生產經營為主），但對員工自己來說，“我的工作就是企業最重要的工作”。

2、由周邊案例進行“替代體驗”：即通過周圍成功的、優秀員工的先進事跡刺激員工的工作激情。看到與自己相近的人通過堅持努力而成功，會加強員工的信念，認為自己也具有在類似活動中獲得成功的能力。相似性越大，范例的成功或失敗的說服作用就越大。如果人們將范例視為與自身極其不同的人，那么他們的自我效能感所受到來自范例行為及行為結果的影響就不會很大。

3、創造員工的成就動機：強烈的`成就感使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。成就動機是影響員工工作積極性的一個基本的內部因素，在宏觀層次上它受到員工所處的經濟、文化、社會的發展程度的制約；在微觀層次上，讓每一個員工都有機會得到各種成功體驗，培養和提高自我愿望等成就動機水平，將有助于改變他們對工作的消極態度，提高自我的工作積極性。

4、培養員工自我激勵的能力：工作中難免會遇到各種各樣的挫折和失敗，降低員工的成就動機并對自己的能力產生懷疑，所以企業要在特定時期幫助其不斷地進行自我激勵，以維持強烈的成就動機和高水平的自我效能。

四、強化考核的科學性、合理性，實施差異化激勵機制

目前電信企業的運營如果離開考核，其結果簡直不能想象。而我們出臺的各種考核措施是否真正達到“獎優罰劣、獎勤罰懶”呢？是否有利于員工積極性的發揮呢？

目前各級電信分公司對下一級單位的考核是目標管理考核。對員工的考核，一是該員工年度的績效考核，二是月度的kpi考核。以對員工的績效考核為例進行說明：績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量、工作能力、工作態度（含品德）和社會效益等進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考核的有效實施，有助于調動員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個人績效來實現企業整體績效的提升。然而，現實往往并不盡如人意。許多企業發現沒有實行績效考核的時候企業內部員工之間的關系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之后，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。干得多、錯得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調動員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把達摩克利斯之劍？答案是能調動員工的積極性，關鍵是我們應該怎么做：

1、明確通過績效考核要解決什么問題：我們不是簡簡單單地人為地將員工分為三六九等，而是要通過績效考核達到“獎優罰劣、獎勤罰懶”的目的，真正體現“一份業績一份回報”。

2、考核的標準和內容要盡量科學合理、合理、具備說服力：考核項目要盡量完善、測評打分要有充足依據、盡量以數據說話。如果考核結果能夠說服考評較差的員工固然好，擔心的是沒有充分的事例、數據來進行論述，而以上司的“權威性”的口吻與相關員工進行“溝通”，這樣做的結果是即使員工無奈地接受了結果，但后期的效應必然是引起員工內部不合，打擊員工的工作積極性。

3、不斷完善績效考核內容：任何一種評定制度均有其局限性，故考核內容也應與時俱進，根據企業不同的發展階段、不同需求不斷地要修改相應的考核內容；對不同部門員工的考核側重點也應有所不同。否則會以偏概全，影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。

4、對考核成果及時總結，以利后期考核工作的開展。

考核不僅有“罰”的一方面，更重要的是如何獎勵優秀事跡、員工。對任何一個企業來說，獎勵分為物質獎勵、精神獎勵兩方面，對企業不同層次的員工來說，他想得到的獎勵也不盡相同，故需因人而異實施差異化獎勵。一般來說，一線員工需要物質獎勵多一些。而中層干部、技術人才需要精神獎勵多一些，包括提供其培訓機會、晉升機會、授予更重要的工作以進一步給員工挑戰自我的機會，另外創造寬松的工作環境對這部分員工來說也很重要，總之就是想盡一切辦法加強該部分員工對企業的歸屬感、發揮其主觀能動性對企業創造更大的價值空間。值得注意的是當員工獲得某一方獎勵時，上司決不能吝嗇另一方的輔助獎勵。對于電信企業逐漸走向知識型企業的過程中，更要進一步對員工需求進行細分，以采取恰當的激勵手段。總而言之，重要的是要深入地了解員工的實際需求，有針對性地進行獎勵，使激勵的效用達到最大化。

調動員工積極性要關注的問題

綜上所述，在電信企業改革的過程中，要充分調動員工的積極性，必須解決好以下幾個問題：一是員工是否在企業中能夠獲得認可（尊重），企業是否讓員工感到有歸屬感、主人翁責任感，管理層是否做到了讓員工是否始終有所期待、能否突破？二是企業是否能為員工提供一個寬松、和諧、有競爭力的發展氛圍？三是員工的綜合素質能否在企業的幫助下得以提高；四是員工是否具有加強自我效能感的主觀愿望（如否，企業又如何給予幫助）；五是企業的激勵措施是否具有針對性、有效性，考核措施是否科學、合理以被員工接受；六是電信企業的發展前景好壞不僅決定著員工的生存空間，也決定著員工在意識領域是否還會不會發揮主觀能動性、積極投身于電信企業的各項生產經營活動中。只要我們真正地關注了員工的感受，及時地進行了換位思考，一個時刻帶有感恩的心的員工，不可能不斗志昂揚、全身心地積極投入到企業的各項生產經營活動中，即使企業目前遇到了很多困難。

第二篇：電信企業調動員工工作積極性論文

如何調動員工的工作積極性

在中國電信集團公司推出企業戰略轉型以來，各級分公司在觀念上、業務上、組織框架上承接企業轉型思路過種中，因轉型帶來了經濟效益、社會效益而使我們收獲頗多，但也因改革帶來的在產經營過程中無時不刻存在的過多矛盾讓我們在現有的生產經營狀態中使部分員工感到迷茫，也就不可避免地在打擊著員工的工作積極性

。員工在企業轉型過程中、在生產經營過程中是以何種工作態度對待自己的工作呢？我們如何才能挖掘員工的潛能、激情以實現其自我價值、社會價值呢？筆者以俯視、環視、仰視三種視角對以上問題進行了客觀、深入的調查、研究。

影響員工工作積極性、消極性的因素

管理學的無數案例表明，一個企業的成功經營不僅僅取決于它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性（士氣）密不可分的。這不單單是表現在一個企業成功運作的時候需要員工高昂的工作積極性，還表現在當一個企業面臨嚴峻挑戰的時候，員工的團結一致和努力工作往往可以使企業轉危為安，這與目前電信公司狀況頗為相似。而影響員工工作積極性的因素很多，也很復雜，但從系統論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方面：外部環境和內部環境。內部環境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調動，這些自身因素包括員工的成就動機、自我效能、自我激勵等；外部環境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。

目前絕大多數電信員工對企業的前途充滿信心，對企業的成功轉型思路充滿期待，但也有一部分員工由于自身能力差異、不能適時化解在企業改革中帶來的各種矛盾，不能適應內、外部的工作氛圍等因素而對企業、個人不再抱有希望，這種消極性因素不但影響了該員工的工作積極性，且該現象如不適時解決，會像病毒一樣在周圍蔓延，嚴重影響著正常的生產經營工作。

如何調動員工的積極性

一、在企業內部建造一個良好的工作氛圍

良好的工作氛圍是自由、真誠和平等的工作氛圍，就是在員工對自身工作滿意的基礎上，與同事、上司之間關系相處融洽，互相認可，有集體認同感、充分發揮團隊合作，共同達成工作目標、在工作中共同實現人生價值的氛圍。在這種氛圍里，每個員工在得到他人承認的同時，都能積極地貢獻自己的力量，并且全身心地朝著組織的方向努力，在工作中能夠隨時靈活方便地調整工作方式，使之具有更高的效率。工作氛圍是一個看不見、摸不到的東西，但我們可以確定的是，工作氛圍是在員工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的，沒有人與人之間的互動，氛圍也就無從談起。制度在這方面所能起到的作用有限，最多也不過是起到一個最基本的保障作用。并且目前來看，電信企業的內部制度仍然不盡完善，但更重要的是制度因為多種原因不能夠得到很好的執行，這就要求充分發揮人的作用。人是環境中最重要的因素，好的工作氛圍是由人創造的。在建造良好的工作氛圍過程中必須解決好以下幾個問題：

1、責、權、利明確，加強團體協作

如果把各級電信公司看作一個團隊，則該團隊下各個部門就如若干個工作團隊，如要團隊正常運轉，該團隊必須做到職責明確、分工合作。

職責明確是團隊正常運作的前提。他明確了每一位成員具體負責的工作事項、在工作中他所擁有的權利及完成工作指標后應得到的報酬。一旦責、權、利明確后，上一級管理層要做的就是要加強對工作內容執行情況的督導、考核、權力的全力下放（給予充分信任）、利益的合理分配、落實。下一級執行者要做的是充分調動自己及同事的積極性、挖掘自己及同事的潛能完成上一級布置的各項生產經營任務。

團體協作是團隊正常運作的基礎，在任何一級電信公司內，它所需要完成的工作是一個系統工程，需要技術、業務、后勤、人力等多種元素支撐，缺一不可。

2、搭建一個良好的溝通平臺、提高各級管理人員的溝通能力：分為平級之間的溝通、上下級之間的溝通。在目前電信公司的管理方式下，上下級之間的溝通尤為重要。

好的心態、心情是員工積極工作的一大要素，而電信公司在實施企業轉型過程中出現的各種矛盾會影響各級員工的心態、心情，進而影響其工作積極性。化解這種矛盾得靠管理者與被管理者的溝通行為來完成。在這溝通行為的執行過程中，作為執行主體的管理者必須注意以下幾個問題：一是管理者是否具有較強的溝通能力執行該行為：如同一部門某員工進行技術創新獲得企業重賞，該部門其他員工感到不平：在技術創新過程中他們也付出了勞動，為何不能得到相應的獎賞？如果上一級管理者簡單地以進行了技術創新的員工對企業貢獻比他們大（但說不出貢獻大的原因）與其溝通，不僅會打擊這些員工的創新欲望，同時也為后期團體協作留下陰影。我們能否可以以經濟學中的“替代效應”來進行溝通呢？ “替代效應”告訴我們：某一產品越不能被替代（能替代的東西越少），其價值越高，反之越低，在生活中該原理處處可以得以體現。該員工被重賞的原因是

第三篇：調動員工工作積極性

河北大學2008屆本科生人力資源管理專業結業論文

論如何調動員工積極性

摘要

領導者想要實現對下屬員工積極性的全面調動，那么就必須立足本職崗位，認真分析下屬員工的追求特點，注意發揮每個下屬的長處，積極營造和諧寬松的環境，這是實現藝術性管理的一個重要前提。同時，領導者工作思路的清晰，自身管理素質不斷的提高，這更是實現藝術性管理的必要條件。實踐證明，領導者具有高尚的人格魅力、科學民主的決策力度、顧全大局的團結作風、幽默風趣的藝術形象等等，都能有力的感召下屬，贏得下屬的心，推動工作得以更加順利地進行。另外必要的績效考評以及適度的員工激勵更能有效地調動員工的工作積極性。

關鍵詞：員工積極性；領導素質；員工激勵

如果把企業比作一顆參天大樹，那么員工就是企業賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風破浪、揚帆遠航的水兵。”所以，調動員工積極性應以人為本，沒有人就沒有企業，員工是企業的主體，發揮員工的主動積極性是夯實企業基礎所在，更是企業健康快速、和諧發展的源泉。

一.調動員工工作積極性的重要意義

1.1發揮員工的積極性和創造性，推動企業不斷發展。

現代企業提倡人本管理思想，提出企業管理要以人為中心，尊重人、關心人，調動人的積極性，依靠全體員工發展企業。

1.2調動員工的積極性，主動性，才能提高員工的執行力，從而提高企業的經濟效益。

在市場經濟條件下，企業的目標應始終圍繞“顧客”這一中心做文章。也就是說，企業應使其提供的產品或勞務讓顧客滿意。企業管理者是否遵從這一管理之“道”，將是企業成敗的關鍵。與顧客直接接觸的是企業的員工，因而企業員工的表現直接影響顧客的滿意程度，從而影響企業經營狀況。

1.3企業的成功，取決于把員工的積極性和才干與企業的目標結合起來。

員工是是開展各項工作的載體和客體，從管理角度講，基層員工是企業決策部署的完全執行者。他們處于企業的最前端和最底層，調動起他們的積極性，主動性和創造性也會隨之激發，執行力也將成倍增效應，企業的決策和部署能得到有效貫徹落實。進而，企業上層可以騰出時間精力從事更宏觀、長遠層面的工作，基層工作也會出現令人滿意的效果。

二.企業員工工作積極性的評價和影響因素

既然充分調動員工積極性對于企業是如此的重要，那么該如何調動員工積極性呢？這聽起來好像是一個老生常談的問題。可是，在現實經營管理活動中，卻是一個需要重新思考的新問題。原因在于，人們對什么是員工積極性的含義或者缺乏深究或者自以為是，以至于我們所采取的調動員工積極性的措施更是無的放矢。其結果是，我們千方百計調動積極性，而真正被調動起來的并非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執著追求，或曰欲望。

2.1評價員工的工作積極性的維度

在討論如何調動員工積極性之前，我們首先要清楚如何去評價員工的工作積極性，那么，要怎樣評價員工的工作積極性呢？可以采取主觀測評和客觀測量相結合的方法。從主觀上來看，采用上司主觀測評的方法可以對企業內部的員工積極性水平有一個大致的了解，但這種方法很難做到對整個公司的員工工作積極性水平進行統計描述，這時我們就要結合問卷調查的方法來取得數據資料，以便對員工工作積極性的水平進行測評。一般來說，可以把員工工作積極性的表現分為兩個維度：主動性、消極性。

其中，員工工作積極性的主動性因素包括：主動幫助缺勤的同事去處理積壓的工作；主動去做不是職責范圍內的工作；主動幫助新同事適應新環境；主動協助領導的工作；主動提供意見以改善團隊的工作；主動參與對企業形象有幫助的活動；在沒有報酬的情況下超時工作；下班后仍想工作；如不能準時上班會預先通知并做好工作安排。等

員工工作積極性的消極性因素包括：經常上班剛好準時或者遲到一點；缺勤率比別人要高；遲到或早退的次數剛好等于或超過公司規定的次數；工作休息次數、時間超過單位的一般規定；臨近下班時間減慢工作速度；在工作時間與別人閑談等。

另外，企業還可以根據考勤的數據來推測員工的工作積極性水平，如統計缺勤率、遲到率、早退率等。

采用上面的調查框架進行數據收集之后，就可以對企業內部的員工工作積極性水平及其表現方式進行分析了。對積極性水平的統計描述可以看出企業員工積極性的平均水平和方差，以了解員工之間在工作積極性上是否存在差異，是否是水平一致，還是有的員工工作積極一些，而另外一些員工相對來說則不是很積極。

另外，還可以對員工工作積極性的表現形式進行分析，用SPSS統計軟件包可以輕松的建立此模型。了解了員工工作積極性的表現形式，就可以進一步對造成這種現象的原因進行假設分析，從而找到提高員工積極性的具體激勵措施

2.2影響員工工作積極性的因素

在了解了如何評價員工工作積極性之后，我們接著要了解影響員工工作積極性的主要因素有哪些。從我國當前情況來看，影響國有企業員工工作積極性的因素很多，也很復雜，主要有：

（1）領導干部自身能力素質不夠，不能起到應有的表率帶頭作用。

（2）管理制度的不健全或者制度落實不到位。

（3）企業文化缺乏凝聚力和向心力，員工主人翁意識匱乏，員工地位得不到認可。

（4）績效考評制度不夠合理，缺乏有效的激勵機制。

（5）溝通機制不健全，或者溝通渠道不合理，領導與員工不能有效地溝通。

三.調動員工工作積極性的對策

調動員工工作積極性是一門管理科學，有其自身的規律。要充分調動員工的工作積極性和創造性，就必須牢固樹立以人為本的經營管理理念，領導干部以身作則，建立健全相關制度，關心員工，尊重員工的企業主人翁地位，建立切實有效的激勵機制等。所以，由以上這些原因，我們可以做出相應的調動員工工作積極性的對策思考：

3.1領導干部應率先垂范

而管理者的管理，不僅要利用權責和行政手段來指揮部屬，而且也要靠個人魅力、自身的言行來影響和帶動部屬。一個企業領導班子，只有求真務實，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘共苦，為企業和員工著想，才會增強員工的凝聚力、戰斗力，提高積極性。領導處理的每一個問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時地衡量著、評判著。如果領導不是實事求是地處理問題，而是根據親疏好惡來處理問題，久而久之，就會失去號召力。二是要有強的責任心和事業心，把企業和員工的利益放在第一位，一心撲在工作上，做到表里如

一、言行一致，才能貼近群眾，深得民心。三是拉近與員工溝通的平臺。做到經常與員工進行談心，尊重支持下屬工作，為員工創造良好的工作和生活環境，真心實意為員工辦好事、辦實事。對好人好事要充分地給予肯定，并適時適地進行鼓勵。

在做人上，一是道德品質高尚，能以誠待人，不當面一套，背后一套，胸懷寬廣，能聽得進不同意見。二是客觀公正，在處理問題時，機動沉著，剛柔兼備，遇事冷靜，對待不同的人，不論親疏，一視同仁，一個尺度，一個標準。三是為人正派，清正廉潔，時時處處事事嚴格要求自己，勤勉樸素，踏踏實實，不求形式的工作。四是以身作責，模范帶頭。五是關心群眾疾苦，時刻把群眾的冷暖放在自己心上。

在知識的儲備和個人修養上，除了專業知識，還有其它知識如歷史、地理、天文、藝術、文化等的興趣和愛好。其個人的修養表現出莊重、熱忱、堅定、沉著、大方、自然，而不是粗魯、自肆、不懂得溝通與尊重、狂妄自大。此外，還要具備堅忍不拔的性格，具備精明靈活，思維敏捷，善于審時度勢，敢于拍板決斷的大將風格。

在學術上，要用學術的魅力影響他人。高校是一個學術單位，是知識分子集中的地方。這樣的單位有兩種權力，一種是行政權利，一種是學術權利。當這兩種權利很好的結合在一起時，就會產生很好的效果，使師生們信服。所以高校的領導者無論在為人方面還是在學識學術方面都應該是一面旗幟。

總之，品德高尚的人格形象、科學民主的決策形象、顧全大局的團結形象、幽默風趣的藝術形象等等，都能感召下屬，贏得下屬的心，產生工作的動力，使工作更加順利地進行。

3.2建立健全相關制度

要改變規章制度形如虛設，束之高閣的狀況，一要對現有的制度進行梳理，不合理的要刪除，不完善的要補充，提高規章制度和技術規范的嚴密性，同時培

養員工遵紀守法的自覺性，強化照章辦事和規范服務意識。二要認真按照市場經濟和現代化企業制度的要求，結合企業的具體實際，擬定出一套實用的生產經營管理制度。這些制度要做到可操作性強，處理問題規范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強預算、資金、成本等基礎管理工作，建立自上而下的責、權、利對等的成本控制體系，并結合生產經營狀況，實行層層負責制，實現人人有責任、有重擔、有效益、有風險的全員一體化局面。四是處罰要嚴，要制訂和完善各項處罰制度。

3.2.1績效考核與薪酬制度

績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。

如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。

首先，企業必須消除員工對績效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認識到績效考核并不是對他們“秋后算賬”。考核的結果可以讓管理層充分了解每個員工當前的績效狀態，從而更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時，通過考核結果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優勢和不足，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業上更大的進步。因此，一個良好運作的績效考核制度完全可以實現企業和員工的“雙贏”。

其次，開展績效考核時企業要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述，明確工作目標和職責，盡量將工作量化，為考核指標的設定打下良好基礎。績效指標的設計力求科學，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，還要注重各個不同職能部門之間的相互協調。績效考核的最終目的在于激勵員工，因此，企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業員工績效考核的結果都必須要有相應的個人利益兌現。

第三，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。

任何事物都不可能至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。企業在推行績效考核時如果不注意解決好以上問題，其結果可能適得其反。

3.2.2切實有效的員工激勵制度

而對于所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。運用激勵機制是激發人的動機、調動積極性的重要手段。因此，本人重點談

談兩大類激勵方式：

（1）物質激勵。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現形式有發放工資、獎金、獎品、津貼、福利等。員工是“經濟人”，物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質獎勵，也直觀地體現了其價值。所以，物質激勵是激勵的主要模式，其關鍵出發點是關心群眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要。物質激勵方式非常之多，企業應注意選擇相對合適的，將長期（培訓，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎品）結合使用。

（2）精神激勵。根據馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質需要，還有高層次的精神需要。許多事實表明，單純的物質激勵也有其局限性，容易產生拜金主義，只有將物質激勵和精神激勵二者結合起來，才能相互促進，相得益彰，缺少了任何一方都會使另一方的效果大打折扣。精神激勵的主要表現形式有授予獎狀、獎章、記功、評先進、宣傳事跡、晉升技術職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵、尊重激勵、參與激勵、榮譽激勵等。

3.2.3建立合理有效的溝通機制

在企業中，一個適得其反的信息傳播原則是僅將信息傳播給“需要知道的人”。這個原則通常會嚴重地、不必要地以及破壞性地限制信息在企業內部的傳播。

在員工態度的調查中，我們發現，缺乏適當溝通導致員工的挫敗感是幾種最負面的情緒之一。員工完成工作所需要的信息以及讓他們感到被尊重和獲得歸屬感，遠比管理層關于信息流通的限制重要得多。除了極少數絕對機密外，不要對員工隱瞞任何他們感興趣的信息。

良好的溝通要求管理人員了解哪些是員工希望且需要知道的。最好的了解方式是直接詢問他們！多數管理者需要訓練自己定期與員工溝通，因為通常這并不是一種本能行為。定期與員工進行僅以溝通為目的的會談，隨后的管理層會議應針對與員工的溝通結果制定詳細的信息發布計劃，然后如實發布信息。許多員工總是試圖揣測管理人員的動機，并能很快地從談話中猜測出一些內在信息。管理人員還需要不斷了解自己和公司的溝通情況。溝通最大的問題之一就是想當然地認為傳達的信息已經被理解了，而實際上通過追蹤通常會發現信息并沒有清楚地傳達下去，甚至是被誤解了。

公司及管理人員如果以我們所描述的方式進行溝通，則其員工的士氣將得到很大提升。充分和公開的溝通不僅能幫助員工更好地完成工作，同時也是表示對員工尊重的重要標志。

3.3建立優秀的企業文化

企業在發展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業道德觀，加強人力資源管理，從而統一企業員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業前進。創造優秀的企業文化，就是要使企業樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。

讓員工做主人。企業領導用來調動員工積極性的方法之一，是讓所有的員工都覺得自己是企業的合伙人。以下兩種方法可以幫助你實現這一點。

讓員工了解公司狀況。讓員工知道公司是如何運作的。讓員工知道部門之外的事情。當員工覺得他們很適合自己的工作，他們的工作對公司很重要時，他們會更加出色地工作。讓員工了解公司的歷史可以幫助他們建立更多的自豪感和歸屬感。如果可以的話，告訴他們如何解讀公司的報告。

讓員工感覺自己是企業的主人。如果你想要員工投入更多的工作精力，讓他們在工作中發揮更多的能動性。要想最大限度調動員工的積極性，就要讓員工對自己的工作有更多的掌控權；幫助員工建立歸屬感，尤其是讓員工覺得自己是企業的主人，這是關鍵。

總之，調動企業員工的積極性應以人為本，有良好的領導團隊，理想的企業發展前景，采用公平競爭、平等對待和相應的激勵機制為手段，使之貫穿于企業員工管理的各個方面，從而形成企業獨特的員工管理機制，避免人才流失，極大的調動員工長期在企業工作的積極性，企業人心穩定，才能促進企業持續發展。進入二十一世紀，世界經濟的一體化格局給現代企業騰飛插上了翅膀，一些有遠見卓識的企業家更是把人才競爭看成企業競爭的核心。人才作為企業主體，發揮人才的主動性積極性是夯實企業基礎所在，也是使企業健康快速發展的活力源泉。

參考文獻：

[1]方振邦,戰略性人力資源管理.中國人民大學出版社.2010

[2]仵鳳清,領導學方法與藝術.機械工業出版社.2009

[3]張金媛,淺析領導方法與領導藝術[J].長江大學社會科學學報.2007

第四篇：如何調動員工工作積極性

如何調動員工的工作積極性(在報酬很低的情況下)?

（一）設計合理有效的薪酬制度

薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。

不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。

職級體系：

薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準，而不同員工的區分依賴于職級的設置。通過對不同業務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。

以績效考評（鏈接績效考核體系的設計）為基礎，設計能上能下、優勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員根據其重要性由不同部門或人員決定。

績效考核制度：

績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。

如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。

考評系統的建立、健全和執行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據企業具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構（通常是專門設立的考評委員會）和協助部門（包括人力資源部、財務部和其他相關部門）之間的職責劃分。

在考評的執行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協助部門的參與人員；培訓所有將對他人進行考核的人員；組織填寫考評表；統計考評紀錄（可以在公司內部進行，有條件的也可以送外部專門機構代辦，體現公平）；最后反饋考評結果，并進行相應的獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下考評計劃和體系，使考評制度趨于完善。

（二）激勵不能靠錢買

如果企業想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？

事實證明，錢并不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”

你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業績。你應該知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優秀員工。隨便考察一家公司，都會發現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。

現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎？

遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鉤。

員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素；第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。

員工自我激勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義

優厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

以下是阻礙員工實現自我激勵的10大要素：

* 企業氛圍中充滿政治把戲；

* 對員工業績沒有明確期望值；

* 設立許多不必要的條例讓員工遵循；

* 讓員工參加拖沓的會議；

* 在員工中推行內部競爭；

* 沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作；

* 提供批評性，而非建設性的反饋意見；

* 容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平；

* 對待員工不公正；

* 未能充分發揮員工能力。

利用人的愿望

要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注于如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。

第五篇：淺談物業管理企業如何調動員工工作積極性

淺談物業管理企業如何調動員工工作積極性

山東建鑫物業管理有限公司———劉峰

物業管理企業的管理者都希望自己的員工勤奮工作，服務好業主，為企業創造更多的效益。而員工創造效益的多少，取決于員工的工作能力和工作態度.工作能力可以通過培訓來提高，而工作態度只能靠管理者對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發出來。

一般認為，企業給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂，達到激勵效果。其實，金錢的確是激勵員工的主要因素，一個穩固的報酬計劃對吸引、保留優秀人才的確非常關鍵，但在實踐中金錢并不總是唯一的解決辦法，在許多方面它也不是最好的解決辦法。原因很簡單，金錢所起到的激勵作用具有短時性，額外得來的現金很快會被員工花掉并很快被遺忘。而作為物業管理企業卻希望員工得到的激勵是長期性的。事實上，一些非現金卻能有效激勵員工的方法一直被物業企業的管理層所忽視。

1.認可。當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。在實踐中，認可是最易被經理人忽視的激勵方法，大多數的經理人并沒有對員工的成績給予足夠認可，因為他們也沒得到來自上一級的足夠認可。因此，要做到這一點并不是很自然的事情，需要重新構建企業的管理文化。

小區主管的認可是個秘密武器，它可以使整個為小區提供服務的人員更加積極努力的工作，但認可的時效性最為關鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。上面已經談到了普通的認可及其在員工身上所產生的積極影響。但是，如果認可是來自于更高一層的物業主管或經理時，對普通員工的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如發一封郵件給員工，或是經理打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識。

2.稱贊。這是認可員工的一種形式。有些企業的管理人員大都吝于稱贊員工做得如何，有部分管理人員則將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上、公司聚餐或辦公室里，在交接班過程中的任何可能之時都可以給予一句話的稱贊，就可達成意想不到的激勵效果。當面的贊揚會取得更好的效果，關鍵在于及時性。當有理由來表揚一個人時，不要因為任何原因推遲！要記住，反應快捷等于有效，當成績在員工們頭腦中還很新奇的時候表揚員工會起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告訴公司內部的所有員工：這是多么好的一次表現或傳達業主對其服務的稱贊??不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。

3.職業生涯。員工都希望了解自己的潛力是什么，他們將有哪些成長的機會。在激勵員工的重要因素中，員工的職業生涯問題經常被遺忘。其實，在組織內部為員工設計職業生涯可以起到非常明顯的激勵效應。如是否重視從內部提升？盡管作為物業管理行業很少引起其他人的重視，但如果真正缺少了物業人員的服務，小區業主的日常生活也將受到極大的影響。

4.工作頭銜。員工感覺自己在公司里是否被注重是工作態度和員工士氣的關鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創意一些。可以考慮讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是成功的關鍵。

5.良好的工作環境。在企業管理層看來，激勵員工的因素中“工作條件”的重要性僅居第九位（或者說僅次于最后一位）。事實如此嗎？其實不然！在員工看來，工作環境是排在第二位的，員工非常在意他們在哪兒工作。這是影響員工滿意度的一個重要因素。從小區規模來看，小區整體是否看起來不錯？小區的衛生及綠化情況如何？這些通常屬于能使人們感覺到環境不錯的因素。工作設備如何？工具是否順手？等等。

6．給予一對一的指導。指導意味著員工的發展，而小區主管花費的僅僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關注他。無論何時，重點的是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。在小區內要認可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。

7.領導角色。給員工領導角色以酬勞其表現，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。讓員工主持短的會議；通過組織培訓會議發揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領導這個培訓；當某位員工參加外面的學習或考察后指派其擔任培訓會議的領導，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關的內容及重點等都是不錯的方式，還可考慮讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。

8.團隊精神。加強員工的團隊精神有一個非常有效的辦法，就關于“團隊”這個論題不定期地讓員工交流一些想法，如提交一個涉及團隊的感悟，將員工提交的每一個感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創造一個以團隊為導向的氛圍。此外，也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置。這會讓員工產生自豪感，大多數人都喜歡把自己視為團隊的一部分。此外，在工作中，盡量設定以團隊驅動力為導向的目標。人們為了一個共同目標而奮斗肯定能增強團隊精神，因為他們必須去依靠別人，也要準備好讓別人依靠。

9.培訓。對員工來說，有可能培訓過多嗎？這種情況不可能存在。在實踐中，不少管理人員認為 “我的員工已經培訓過了”或“我的員工很不錯??他們僅僅需要一點點的培訓。”這種觀念其實是錯誤的。對員工而言，培訓永遠沒有結束的時候。給員工提供培訓本身就是最好的激勵方式，這種培訓并不一定是花錢由外部提供的，可以由專業技術人員講授或是內部員工交流式培訓。參加外部培訓是員工最為喜歡的一項獎勵。利用外部培訓作為團隊內一兩個人的競賽獎勵可起到非常明顯的激勵效果。但一定要對外部培訓的參加者建立一個結構性的計劃，讓其在返回時為其他員工在研討會上做一個簡要的介紹。這樣就可使每個人都可以極小的代價獲得知識與經驗。

10.團隊集會。不定期的公司聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如在中秋節、元旦、重陽節、春節以及其它節假日前后為員工組織聚會，可以讓員工在節日忙碌之后度過快樂的時光。這些美好的回憶會讓員工感受到團隊的溫馨。休假。實行爭取休假時間的競賽。物業管理是一個特殊行業，大多數從業人員在節假日都無法休息，所以在平時為爭取15分鐘或者半個小時的休息，員工會像爭取現金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，當員工面臨選擇現金和休假獎勵時，他們都會選擇休假。

12.額外的責任。在企業中肯定會有一些員工希望能承擔一些額外的責任。作為企業領導要能識別出那些人并在有可能的情況下使責任與其能力與愿望相匹配。這對那些希望承擔額外責任的員工來說是一個最大的激勵。

13.主題競賽。企業內部的主題競賽不僅可以促進員工績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，舉行勞動技能競賽，比如電工技能比賽、水管作業技能比賽、消防安全知識競賽等主題。都可以大大提高員工學習的積極性，在企業內部營造一種“比、學、趕、幫”的工作環境。

14.重點管理。如果可能的話，可在組織內部展開一個關于重點管理技巧的討論會，這樣做并不會影響工作時間。一般來說，討論的重點是企業內所有的人都在關注的問題，任何時間都是召開這種討論會的最好時機。這種討論會讓員工從中學到很多東西，會讓他感覺到呆在組織內是有意義的，也是能得到成長的。

上述14種方法可在不同場合下綜合運用，要記住的是，每一種方法的使用都必須考慮其頻率，不宜過多地使用同一種方法激勵員工。