第一篇：采購成本分析表

采購成本分析表 廠商名稱：年 月 日 產品名稱 零件名稱 零件料號 估價數量 備 注 主材料費 NO 名稱 規格 廠牌 單價 用量 損耗率 材料費 加工費 NO 工程內容 使用設備 日產量 設備折舊 模具折舊 單價 加工費 后加工 NO 加工名稱 使用設備 日產量 加工單價 說 明 費 材料費合計 加工費合計 后加工費合計 營銷費用 稅 金 利 潤 總 價 備注：

第二篇：采購成本控制

采購成本控制對策研究

馮佳青

（浙江樹人大學信息科技學院，浙江 杭州 310015）

[摘要] 采購管理在企業管理中占有至關重要的地位。采購成本控制是整個經營活動中的關鍵環節。搞好采購管理，強化采購成本控制是企業在激烈的市場競爭中發展的基本條件。要想提高企業總體競爭力，使企業健康可持續發展，那么降低成本是必須的，降低采購成本更是必須的。重視采購成本的管理, 降低存貨的采購成本, 進而可以降低存貨的成本，提高企業的經濟效益。本文將研究如何在采購上盡量降低采購成本。

采購成本：包括采購商品的價格和采購過程本身消耗的費用。

[關鍵詞] 采購成本，預算管理，企業，成本控制

現代經濟發展日新月異，而在各企業隨著改革開放大潮飛速發展的今天，提高競爭力是一個關鍵所在。除了以產品質量、品種結構優勢爭奪有限的市場份額外, 降低產品銷售成本, 追求企業價值最大化是企業一直追求的目標。如果企業沒有競爭力，那么很快將會被其他企業所取代而被驅逐出局。而對于中國企業來說，價格優勢一直是企業競爭的殺手锏，那么同樣的商品，同樣的產業如何通過降低成本在價格上占據優勢呢？其中一個方法就是采用合理的方案控制采購成本。加強采購成本控制是企業不斷降低成本、增加利潤的根本保證。

一、估計成本與制定采購預算

企業采購物資前，必須進行采購預算，因而企業需要進行全面預算管理。全面預算管理主要包括:確定預算方針和目標、預算執行、預算控制和預算考評。制訂采購預算是指在實施采購行為之前，對采購成本進行預測，是對整個采購資金的一種理性規劃，不僅對采購資金進行合理的配置，還應當建立資金的使用標準，以便對采購過程中資金的使用情況隨時進行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍內浮動。采購部門根據編制的資金需求計劃書來編制采購計劃, 確定資金支出需求。同時,對每月采購預算支出與實際采購完成情況要進行系統分析, 重點分析預算支出與實際支出偏離的主要原因, 不斷加以修正,真正做到以預算指導、控制采購支出、以此降低采購成本的目的。

二、建立建全完善的企業采購制度

對于企業的采購制度的制定來說各個企業之間并不相同，各個企業應根據自己的實際情況制定出相應的采購制度。但是總的來說，企業采購制度的制定應考慮如下幾個方面：

(1)明確采購部門，禁止其他部門參與采購活動。

采購工作應該交給專門的企業管理部門管理，其他任何部門不得私自參與采購工作。此

類情況一旦發生，要給予相應責任人適當的處罰。因為多部門參與采購會造成企業采購賬目混亂，最終會使一些不法分子有機可乘，私自侵吞企業資財，給企業造成不必要的損失。

(2)組建一個職責明確、有力的采購團隊

在嚴峻的市場面前，企業應該成立一個采購團隊，全面負責公司范圍內的物資采購、供應和管理工作，為加強對物資采購的監管力度。

（3）健全物資采購供應管理辦法，落實崗位責任制

制定出物資系統化管理體系，就實施系統化的意義、組織、職責、權利和義務、評比標準、獎懲辦法做出明確規定。對采購供應分工、計劃管理、價格與結算、業務流程等應做出明確規定。同時制定各級物資部門及業務人員崗位責任制，以利各負其責，互相監督。

三、加強采購人員的職業道德素質教育培訓

企業的采購過程是需要專門人員參加而進行的集中活動，而采購活動對于企業來說又是非常重要，所以企業要選擇一些精明強干、誠實守信的人員充當采購人員，并且在采購工作進行之前要對其進行相關崗位培訓和職業道德素質教育，否則一旦采購人員出現問題那將會給企業造成巨大損失。

（1）首先，要對從業人員進行思想教育。要求從業人員不可以一己私利而損害企業整體利益。其次，由于采購過程需要各種專業知識以及識別真偽的經驗，所以對采購人員的培訓還要包括本企業經常采購原料的質量識別知識、原料特性的相關知識等，這些也都應該是采購人員所必須具備的。同時要對采購人員進行定期考核，一旦其考核不過關將對其進行再次培訓，如果該人員出現了一些重大問題，那么必須予以調離崗位處罰，否則后果將會極其嚴重。

（2）再次，采購的重要過程就是采購談判。采購談判需要有敏捷的思維以及較高的語言表達能力。因為對方供貨商可能會通過各種口頭技巧、商業陷阱等來最終高價售出產品，所以這就需要采購人員具備較高的綜合素質，最終通過努力為企業尋求一個雙方都能接受的價格平衡點，為企業節省不必要的成本。

總之，采購人員的綜合素質關系到采購工作的成敗，這對于企業來講是至關重要的。所以企業應該對采購人員的選拔和培訓高度重視。

四、減少中間環節采購, 降低物資到貨成本

在實物流轉過程中, 每增加一道流轉環節, 企業物資到貨成本就會相應提高, 所以, 在市場貨源充足的前提下, 企業應以物資生產廠商作為采購的首選對象, 能直接與供貨廠

家直接簽訂供貨協議的, 堅決不允許從中間商進行采購,盡量減少中間環節采購, 能切實有效地降低企業采購成本。

五、加強與供應商的關系管理

采購過程是一個企業經常進行的工作，所以一般企業都會與一定的的供貨商建立合作關系。長久的合作伙伴往往會在以相對較低貨物價格交易，這樣就可以為企業節約原料成本。而且長久的合作伙伴有時根本不需要進行采購談判，或者只需要進行簡單的談判，甚至只通個電話就能定價了。所以平時要加強與各個供貨商之間的合作。

六、節流-合理簡化采購流程

（1）評標中的分組討論

對于需要招標采購的材料，企業可以按照供應渠道和采購材料類型進行分包。由企業采購部門帶頭，成立若干招標領導小組，組織各個采購員按照使用側重點的不同，分成若干評審小組，每個小組負責幾個包，按照統一的評標原則投標方進行評定，確定評標結果和評標辦法，在統一的時間對投標方進行評定，確認招標結果，有監察部門和招標領導小組簽字確認該結果，從而在較短時間內完成種類繁多，數量巨大的采購。

（2）分包的技巧

對于不同的項目采取不同的采購策略和不同的分包方式，才能獲得最佳的招標結果。例如：對于高?？蒲薪逃玫囊话胍黄鹪O備來說，最簡單實用的分包方式為按類別分包，如果將所有設備作為一整包招標，則有可能出現其中某些儀器的價格比正常價格還高的情況，難以降低成本。因此，只有招標時按照實際，充分掌握分包技巧，才能最大限度地降低采購成本。

（3）跟標采購

跟標采購，其含義是采購方比照其它采購方已經成功實施的招標采購項目，直接與供應商就同類項目簽訂合同進行采購，而無需再次招標。這種采購方式對于簡化采購程序、降低采購成本有很好的借鑒意義。如果企業遇到和本企業類似的采購項目時，便可采取跟標采購方式，從而取得和正常招標一樣的采購效果，從而節約了招標過程中的費用，降低的采購成本。

（4）集中采購

一般根據這種思想可采取兩種采購方式：一種是集中采購；另一種是聯合采購。集中采購，是指企業根據或季度等生產計劃在一個特定時期集中對原料商品進行采購，這樣可

以增加每單次的采購量，相應降低采購成本。采購是一種大宗的交易方式，集中采購在一定程度上降低單位貨物的價格，最終為企業節約成本。但是這種采購也有弊端，由于大量集中采購會一次花費大量流動資金，如果一旦有特殊情況發生，企業很可能無法及時應對而造成巨大損失。聯合采購，是指在商業上存在合作關系的同行業企業聯合起來進行集中采購。這樣既可以根據自己的需要制定合適的采購量同時也不至于花費大量資金。本方式采購相對于集中大量采購風險系數較低，但是一般同行業企業競爭較激烈，保密性較強，而且合作關系不穩定，所以聯合采購較難實現。

（5）充分考慮各種折扣

折扣是工業企業產品銷售中常用的一種促銷方式，了解折扣有助于供貨生產企業在談判過程中降低采購價格，概括起來大體有以下幾類折扣：付款折扣、數量折扣、地理折扣、季節折扣、推廣折扣。采購人員可以利用不同的折扣來降低采購價格。采購員若能及時了解到相關信息，利用推廣折扣，會拿到低價的貨物。充分利用折扣也是降低采購成本的一種手法。

（6）協議供貨

指采購方通過統一招標定品、定價、定限期、定服務條件，與供應商通過協議，達成長期供貨合同。例如：學校辦公用品，由于使用數量的不確定性，又由于辦公用品不需要用一次招標一次，便可以在第一次招標成功后，與供應商簽訂協議約定供貨。

（7）外聘專家

對于新穎的高尖端設備，企業可以聘請外部相關專家和本企業的采購領導組成專家組進行采購，雖然多花點資金，但是避免了采購的失誤，總體來說還是降低了采購成本。

結語

降成本增效益是企業管理中永恒的主題, 從源頭抓起, 牢牢抓住采購成本控制是降成本增效益的關鍵。企業只要廣開思路、明確方向, 不斷完善采購管理工作, 創造性地開展工作, 就能在激烈的市場競爭中逐步發展、壯大。

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Measures to procurement cost control

Feng Jia-qing

(School of Information Technology, Zhejiang Shuren University, Hangzhou 310015, China)

Abstract: procurement management in the enterprise plays a crucial role in management.Procurement cost control is the key to business activities.Improving procurement management and procurement cost control are the basic conditions for development in the fierce market competition.To improve the overall competitiveness of enterprises, to enable enterprises to sustainable health development, it is necessary to reduce costs.Reducing procurement costs is even more necessary.Pay attention to the management of procurement costs, reduce the cost of purchase of inventories, thereby reducing the cost of inventory companies，improving economic benefits.This article will examine how to minimize the procurement cost.Purchasing Cost: including the prices of the procurement goods and the cost of the procurement process itself consumes.Key words: procurement costs, budget management, corporate, cost control

第三篇：采購成本控制

采購成本控制,如何降低采購成本

采購管理是整個施工項目管理的重要組成部分。材料的采購管理是項目采購管理的重要組成部分，也是耗用資金最多的一個環節，它同時也是目前建筑項目成本管理中普遍失控的環節，也是參與人員損公利己腐敗產生的環節；材料采購管理的優與劣關系到了整個項目成本管理的成敗，它已成為建筑施工業對施工項目管理重點關注的領域；怎樣做好材料采購管理，成為我們需要正視并亟需解決的問題。

做好采購管理，應該從兩個層面著手，分別是從技術層面提高業務的執行能力和從系統建設方面創建采購的環境，并不斷從這兩個方面持續改進，最終一定會收到良好的效益。

規范采購行為，在技術層面上提升業務能力

材料采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的過程管理；這個過程中我們要重點關注經濟采購量的概念是如何在實際操作應用的。

一、采購計劃

編制材料需用計劃。材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計劃是物資部門確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據，物資部門再依據采購計劃確定訂貨點，繼而簽定采購合同以及進行后期的存貨管理。

確定經濟采購量。經濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數量；與存貨相關的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出，其總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低；根據施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。

編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理；具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等采購計劃一般由項目物資部門制定；根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調其正確性、及時性和可執行性。

二、采購詢價

采購詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應任務，確定供應商的范圍，該過程的專業術語也叫供方資格確認，獲取信息的渠道有招標公告、行業刊物、專業建筑網站等媒體。

做好采購詢價管理，現在需要充分利用計算機管理系統，借助網絡優勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。

三、供應商確認和采購合同簽定

選擇供應商的主要參照條件就是在采購詢價環節的評價結果，當然也要參照其他標準，如供應能力、歷史信譽等。比如具體確定商品混凝土的供應商是一家還是多家，一般都要考慮不少于兩家供應商，以防供應不及時導致停工風險的發生，這里就需要考慮到混凝土澆注本身需要連續性等要求。

采購合同就是在確定了供應商后，項目與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件；在簽定之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配；項目的目標是把最大的實施風險放在供應商，同時維護對項目經濟、高效執行的獎勵；供應商的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。

常見的合同可分為以下三種：① 成本加獎勵費合同：主要用于長期的、硬件開發和試驗要求多的合同；② 固定價格加獎勵費用合同：長期的高價值合同；③固定總價合同：項目易于控制總成本，風險最??；供應商風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

遏制采購腐敗，在系統建設上全面完善

現職某建筑項目采購的管理人員坦言：“采購腐敗是防不勝防的，我做了這么多年項目，大多數項目都繞不過這道坎……”“采購腐敗可謂觸目驚心，在許多項目，只要你和采購粘上邊，一個項目下來，幾萬、幾十萬是常有的事情，這里的名堂太多了！”這就是現實。為尋求對這類問題的解決方案，我們需要在以下多個方面來著手去采取措施：崗位建設、人員選擇、員工培訓、員工績效考核、薪酬分配制度建設和利用計算機管理系統加強監督等等。

崗位建設

針對采購環節，需要設置不同的崗位，是為了解決采購權力不要過分集中，需要互相制約和監督，同時又不要影響各崗位人員工作積極性。

一般來說，項目需要設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等五個崗位；采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規定等，制定并執行采購計劃，協調并充分利用內部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資；詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供給采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理；合同員的職責就是管理合同文件，隨時監督合同執行情況；采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數量執行采購任務；庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數量執行采購任務；庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。

崗位設置的多少也不是一概而論，要以項目的大小和施工時間的跨度等實際情況而定，最終目的就是把事情做好，建立好內部崗位間的權利制約機制。

人員選擇

采購管理各崗位人員的選擇標準，需要具備以下綜合素質：具備一定的專業能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等，還要盡量避免項目最高管理者如項目經理的直系親屬擔當采購總負責人。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路；清廉的素質，對經常與花錢打交道的采購人員來說尤其重要，雖然在內部管理各個環節上采取了種種措施，但對一線的采購人員來說，還是不可避免地遇到供應商主動提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背后的陷阱設置，就需要采購人員本身要具備清廉的素養和法律意識等等。

員工培訓

對采購各崗位人員的培訓包括：業務培訓、法律常識培訓、公司制度培訓等等。業務培訓重在提高業務能力，比如采購的流程管理、采購經濟采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等；而法律常識培訓和公司制度培訓則重在在環境上約束非正常行為，清楚和明確采購腐敗的風險成本。

績效考核和薪酬分配制度建設

公司對各崗位成績進行考評，引進和制定科學的管理方法即績效考核的標準是非常重要的，它可以不斷促進采購管理的各環節的持續改進，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定；目前在施工企業項目管理中這方面的差距普遍存在，可以說是一項空白。

成本管理的過程包含了六個環節的管理，分別是成本策劃、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策劃和計劃階段可有針對性地將采購各崗位目標責任確定下來，再通過強調崗位目標責任制，考核成本降低率等手段，對做好其他環節的管理如成本控制、成本核算和成本分析都會收到明顯的效果。目前在上海的某知名施工企業已經成立了成本策劃部，其實質意義也是重在前期確定成本責任目標，以便為后期做科學的績效考核提供依據、奠定基礎。利用計算機管理系統，加強監督

作為成本管理中心的項目部與作為利潤控制中心的公司空間距離往往相差較遠，若沿襲過去每月呈交報表來匯報和反饋項目運營狀況，公司又不可能隨時到現場跟蹤項目運營，對于目前需要及時獲取信息即時做出決策的環境來說，不充分借助計算機管理系統是很難達到上述要求的；而采用計算機管理系統，進行過程的監督控制，而非僅對結果關注，對公司而言也可以隨時關注和監督整個項目的運行狀況。

第四篇：采購講解之采購成本控制案例分析

采購講解之采購成本控制案例分析

采購成本控制是指對與采購原材料部件相關的物流費用的控制，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。

面對全球性的經濟衰退：美國次貸危機、歐洲經濟持續不景氣、人民幣升值、原材料漲價、勞動力成本不斷上升，生存第一、發展第二成為眾多公司的首選戰略方針。成本競爭優勢顯得至關重要！

成本中的70%是采購成本，專業高效的采購成本管理將幫助企業獲得戰略性競爭優勢。

但采購成本控制絕不是簡單的削減成本，而是個系統工程。單純地削減采購成本同樣會給公司帶來很多風險，如質量風險、及時供貨風險、技術風險等。因此，采購成本管理類必須綜合考慮公司的戰略及長期可持續核心競爭力的發展。

下面我們來看采購成本三個案例分析，希望大家能從中獲益。

案例1：某公司的采購成本分析及改進

某生產嬰兒食品的大型公司過去每年花在采購方面的開支接近8億美元。由于處在一個高利潤的行業，因此該公司對采購成本的管理并不當回事，而且這種詳細的審 查在一個蒸蒸日上的經濟環境中顯得也沒什么必要。然而，當經濟開始回調、市場增長減慢時，該公司終于意識到，它現在不得不花更大的力氣以求保住利潤了。由 于過去幾年的采購過程未經嚴格的管理，因此現在看來，采購方面無疑是挖潛的首要方向了。

該公司首先從保養、維修及運營成本入手，很快做出決定：請專家制定了一套電子采購策略。這一做法有助于通過集中購買及消除大量的企業一般行政管理費用來達到節省開支的目的。然而在最后的分析中，節省的效果卻并未達到該公司的預期。

為了尋求更佳的節省效果，該公司開始轉向其主要商品，如原料、紙盒、罐頭及標簽。公司分析了可能影響到采購成本的所有因素，包括市場預測、運輸、產品規格 的地區差異、談判技巧及與供應商關系等。通過深入的調查，一些問題開始浮出水面。結果顯示，在材料設計、公司使用的供應商數量和類型、談判技巧以及運輸方 面均存

在著相當明顯的缺陷。

?公司采購的談判效率奇低無比。

人們對是否該爭取有利的談判地位并不關心在意，而且公司對供應商所處行業的經濟狀況或成本結構的研究也幾乎是空白。因此，采購經理極少對現狀提出質疑。采購經理們通常習慣于在一個垂直一體化的賣家手中購買各種的原料，而不是去尋找每種原料最佳的供應商。

?公司幾乎從不將自己的采購成本與競爭對手的采購成本進行比較。

?公司缺乏將營銷及購買部門制度化地集合在一起的機制。

這也就意味著，公司沒有對市場營銷所需要的材料的成本和收益進行評估的系統。

?公司節省成本的機制不靈活。

即使當采購經理發現了節省成本的機會(可能需要改變機器規格或操作流程)，他們也很難讓整個企業切實地實施自己的想法。任何

一次對系統的調整所耗去的時間 都會比實際需要的長得多。當意識到未能進行采購成本管理而造成的諸多損失時，公司開始對這個問題進行全面的處理。

一、設定了商品的優先次序，隨后進行了一系列成本收益的統計，并運用6個西格馬指標對競爭對手的情況進行了比較。

例如，按照營銷部門對包裝材料的規格要求，公司在制作包裝盒時，其使用的紙材比競爭對手的紙材更厚而且昂貴得多。這樣的規格要求其實并無道理，因為高質量 的紙材并不會給公司帶來任何額外的好處。公司還發現，在給鐵罐上色的過程中，整個流程需要四道工序，而事實上一道工序就足夠了，這樣的話自然也會減少很多 開支。

除此以外，公司在低價值品牌的產品包裝上使用了2張標簽(前后各一張)，事實上只用1張也已足夠。最后，由于公司屬下的品牌及規格品種繁多，并且考慮到地 區性推廣的時間問題及不同地區所采用的不同標簽內容，公司所印制的標簽的流通周期顯得偏短。比較而言，延長印刷標簽的周期會給公司節省很多錢。事實上，公 司高達80%的標簽是用作短期運作的，而主要競爭對手80%的標簽卻是用作長期運作的。

二、建立了一套積極的談判方式。

這需要對現有及潛在供應商的成本及生產能力進行詳細的評估，包括對供應商成本結構的分析。盡管大多數的經理認為他們在談判桌上已經足夠強硬，但是幾乎沒有 人真正在談判中保持了應有的一絲不茍的態度。結果，在過去這些年里，商務談判通常顯得過于輕松愜意。因此，為了克服這種思想上的松懈，采購經理們在進行談 判前應做好準備，充分了解供應商成本，相互比較并對供應商的成本結構做深入分析。在這些方面做好精心準備是非常重要的：對于大多數商品而言，70%的成本 是由產品特質決定的，30%才是由供應商的競爭力決定的。

例如，公司發現在購買一種主要原料時，其供應商的要價是最高的。在對供應商的成本結構進行分析后，公司發現事實上供應商是在其自身相對較高的成本基礎上給 產品定價的，對于該供應商而言這一定價確實已是不能再低了。于是，公司對其他供應商的成本結構進行了研究——這實在是復雜的“偵察”工作，研究中除了涉及 到一些普通的要素外，還將諸如農場位置、精煉設施、電力和勞動力成本及企業規模等因素考慮在內。研究結果顯示，有一些企業的成本結構使它們能夠以較低的價 格出售產品，從而占據有利的市場地位。

公司同樣對它的一家“一站式”供應商進行了研究，這家供應商不僅供應紙盒，而且還生產紙盒用的紙材并承攬紙盒印刷業務。經過對其他紙業及印刷業廠家成本的 研究，公司發現，其實它能夠以低得多的價格買到紙材并進行印刷。當公司在談判中指出這一點時，供應商不得不降低了產品價格，否則它就將失去該公司的生意。事實證明，解剖縱向供應鏈以研究分散的成本實在是一種有價值的談判手段。

這些工作的結果是公司原料成本節省了12%。節省下來的這些錢被平分至產品規格的改進及談判技巧的完善工作上。此外，為了控制流失的采購成本，公司需要一個整體采購戰略，這一戰略將包括優化的規格及強硬的供應商談判。

案例2：某公司運用VA/VE降低采購成本的實踐

某公司是一家馬達專業制造廠，引進了VA／VE改善活動。首先，由采購部門召集研發、采購、生產、財務各部門及協作廠商共同組成項目改善小組，并由副總經 理擔任項目改善小組召集人、廠長擔任副召集人，采購經理擔任總干事，各部門主管擔任項目改善小組干事。其次，在企業內召開成立大會，舉行宣誓儀式，活動亦 正式展開。

一、對象選定：2馬力馬達(2AP)

二、目標設定：降低20%零件成本

三、展開步驟

（一）選定對象情報的收集、分析和活用：

?將2馬力馬達的所有情況裝訂成冊，分送專業小組每位成員人手一冊，并讓其反復仔細審視，找出可以改善之處。

?準備2馬力馬達材料表，列出全部的料號、名稱、規格、數量，并將1臺馬達的實際材料放置于改善活動地點，以備研究之用。

?將VA/VE改善手法及程序摘要制成大字報張貼于活動地點的四周墻壁，以便讓項目小組成員隨時能看見，增加記憶。

?運用材料表，將其材料的品名、料號、材質、單位、單價、每臺用量、每臺價格及占總成本比例等予以展開，找出適合以VA/VE降低成本的材料。

（二）制作成本比重餅圖，結果篩選出硅鋼片(占35%)、漆包線(占25%)及軸承(10%)三項合計共占全部成本70%，作為主要改善重點。

（三）列出同業競爭者比較表，并拆檢競爭者同機種馬達、以了解其用科與用量對照表，希望能知己知彼，取長補短。

（四）提出改善方案，并準備實物和磅秤，并確認其功能與重量及效果。實施3個月內，共降低2馬力馬達零件成本達24件，占馬達總零件45件的53.3%，并在往后3個月內又降低了7件，累計共降低31件零件成本，占馬達總零件之68.9%，其成本降低6.3%，年節省零件采購成本達1億元左右。

案例3：IBM公司幾億的采購成本是怎樣降低的

全球IT業巨擘IBM公司過去也是用“土辦法”采購：員工填單子、領導審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。企業的管理層驚訝地發現，這是一個巨大的 漏洞——繁瑣的環節、不確定的流程、質量和速度無法衡量、無法提高，非業務前線的采購環節已經完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手！

一、剖析1元錢的成本

擺在IBM公司面前的問題是運營成本如何減少？可能降低哪部分成本？于是公司切開每1元錢的成本，看看它到底是如何構成的。這一任務經過IBM公司全球各機構的統計調查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項運營開支中，采購成本凸顯出來。

管理層不得不反思，IBM公司到底是如何采購的呢？那時IBM不同地區的分公司、不同的業務部門的采購大都各自為政，買施采購的主體分散，重復采購現象普 遍。以生產資料為例，鍵盤、鼠標、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權限、環節各不相同，合同形式也五花八門。

而自辦采購的問題很明顯，對外缺少統一的形象，由于地區的局限，采購人員不一定找到最優的供應商，而且失去了大批量購買的價格優勢。

二、由專家做專業的事

在深入挖掘出采購存在的問題后，IBM公司隨即開始了變革行動，目標就是電子采購。從后來IBM公司總結的經驗看，組織結構、流程和數據這三個要素是改革成功的根本。電子采購也正是從這三方面著

手的。

變化首先發生在組織結構。IBM公司成立了“全球采購部”，其內部結構按照國家和地區劃分，開設了 CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采購官)的職位。組織結構的確立，意味著權力的確認。“全球采購部”集中了全球范圍的 生產和非生產性的采購權力，掌管全球的采購流程的制定，統一訂單的出口，并負責統一訂單版本。

經過“全球采購部”專家仔細的研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質分類，生產性的分為17個大類，非生產性的分為12個大類。每一類成立一個專 家小組，由工程師組成采購員，他們精通該類產品的情況，了解每類物資的最新產品、價格波動、相應的供應商資信和服務。在具體運作中，“全球采購部”統一全 球的需求，形成大訂單，尋找最優的供應商，談判、壓價并形成統一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事’’就可以了，這種集中采購的本質就是“由 專家做專業的事”。

三、工程師、律師、財務總監審定流程

貌似簡單的采購流程，前期準備工作異常復雜。IBM公司采購變

革不在于訂單的介質從紙張變為電子，人工傳輸變為網絡，而在于采購流程的梳理。

制定流程首先遇到的一個問題是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄？于是，通過調查反饋，IBM公司匯總全球各地所有采購物資，零零總總 上萬種。采購工程師們坐在一起，進行長時間的細致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么？分為平頭、一字、十字，共多少種？依靠專家們 才智、經驗和耐心才形成“17類生產性和12類非生產性”詳盡的目錄。這一步工作的目標是使來自不同地區、具有不同習慣、使用不同語言員工方便、快捷地查 找到所需要的“螺絲釘”。

工程師們討論過后，律師們也要“碰頭”如何統一合同?統一全球流程？從法律角度審查，怎樣設計流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護IBM公 司的利益，又對供應商公平？還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應本地化的工作。之后，全球的財務總監還要商計，采購的審批權限如何分割，財務流程與采購流程如何銜接？

四、突破頑固勢力

目前IBM公司電子采購主要由4大系統構成，即采購訂單申請系統、訂單中心系統、訂單傳送系統(與供應商網上溝通)和尋價系統(OFQ)，以及一個相對完 善的“中央采購系統”。但系統在推廣過程中并不是一帆風順。特別是在IBM公司電子采購變革剛剛開始階段，據IDC的調查，60%員工不滿意現存的采購流 程，原因是平均長達40頁的訂單合同，30天時間的處理。低效率的結果是，IBM公司有1/3的員工忙于“獨立采購”，以繞過所謂標準的采購流程，避免遇 到“官僚作風”，而這種官僚往往導致更高的成本。

推廣中難度在于地區和部門之間的協調。制定的訂單新標準與老系統沖突怎么辦？問題陷入僵局。于是各地區的財務總監、系統總監、采購總監又坐到一起列單子，各地區正在使用的“土”系統有哪些？與新系統相比，數據的輸入、輸出是怎樣的？一個一個的數據處理掉，形成統一的標準。最后，CPO手里握住一張“時間 表”，左邊一欄是老系統退出歷史舞臺，右邊一欄是新系統登場，CPO不停地追著生產總監“為什么老系統還不下？”。

新舊系統更替過程中，“傳統勢力很頑固”，因為他們畢竟面臨著新的采購系統與原有生產系統銜接的問題。如何保障生產正常運轉？如何更新原有的數據？公司認 為提供過渡方案，幫助解決具體問題，才能穩定地平滑過渡。IBM公司普通員工的感受很能說明問題，“不

知不覺中發生了變化，沒有引起內部任何動蕩”。

就技術而言，IBM公司的電子采購系統已經到了能在國內廣泛推行的地步，IBM中國公司已經與供應商開始了訂單的網上交易。但由于國家法律及相關流程的限制，電子發票卻尚未實施。為此，IBM公司已經與國家相關部門在探討如何就此推行初步試點。五、一個季度成本降低2億多美元

當“中央采購”系統隨風潛入IBM公司內部，并平穩運轉后，效果立竿見影。以2000年第3季度為例，IBM公司通過網絡采購了價值277億美元的物資和 服務，降低成本2.66億美元。大概有近2萬家IBM供應商通過網絡滿足IBM公司的電子采購。基于電子采購，IBM公司降低了采購的復雜程度，采購訂單 的處理時間已經降低到1天，合同的平均長度減少到6頁，內部員工的滿意度提升了45%，“獨立采購”也減少到2%。電子采購在IBM公司內部產生了效率的 飛躍。

與此同時，供應商最大的感受之一是更容易與IBM公司做生意了。統一的流程、標準的單據，意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發展戰略性的、作為 合作伙伴的商業關系，這一點對生產性采購尤為重要。從電子采購系統的推廣角度而言，供應商更歡迎簡便

快捷的網絡方式與IBM公司進行商業往來，與IBM公 司一起分享電子商務的優越性，從而達到一起降低成本、一起增強競爭力的雙贏戰略效果。

簡化業務流程方案實施后，在5年的時間里，總共節約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設計?，F在IBM公司全球的采購都 集中在該中央系統之中，而該部門只有300人。IBM公司采購部人員總體成本降低了，員工出現了分流：負責供應商管理、合同談判的高級采購的員工逐漸增 多，而執行采購人員逐漸電子化、集中化。新的采購需求不斷出現，改革也將持續下去。

從全球IT巨頭IBM的采購成本控制案例中，凸顯出由專業的采購部門和人員來管理采購成本的重要性，采購變革不在于訂單的介質從紙張變為電子，人工傳輸變為網絡，而是整個采購流程的梳理，這才是重中之重。

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第五篇：月份各批號成本分析比較表

月份各批號成本分析比較表

單位：元

批號品名規格客戶名稱數量單位單價運費傭金凈價單位成本毛利銷管費用凈利凈利率備

注原料物料工資制費合計超用料效率虧損原因1．2．3．4．5．6．7．8．9．10．11．12．13．14．15．16．