第一篇：企業環境成本控制研究論文大全

［摘要］隨著資源消耗和環境污染的加劇，環境惡化、生態失衡等一系列環境問題的出現使環境成本與日俱增，面對如此窘境，如何有效地控制環境成本成為亟待解決的問題。在致力于改進和完善環境成本控制系統的研究中，PDCA循環理論的應用為其提供了有效的思路。以PDCA理論為基礎，分析了利用PDCA理論進行企業環境成本控制的思路、步驟及保障措施。

［關鍵詞］PDCA;環境成本;環境成本控制

一、研究背景

隨著我國工業化的不斷完善，經濟水平快速發展，取得了巨大的經濟利益。但過去的幾十年，多選擇粗放式的經濟發展模式，高污染的經濟發展方式給環境造成了前所未有的破壞，環境污染問題日益嚴峻。傳統的先污染后治理發展觀念以及粗放型的經濟增長方式已經不適合未來的發展要求，必須在發展經濟的同時努力減少環境污染，降低能源消耗，對環境問題的重視已經成為企業制定相關發展策略不可忽視的一部分。目前，對于環境成本的相關界定及核算和控制方法等方面，尚未形成統一規范，企業的環境信息也未列入強制性披露范疇，環境成本的控制動力不足，短期效益并不明顯。另外，大多數企業實行傳統型的事后環境成本控制方法，忽視了對環境污染的預防和反饋性的控制，忽略了環境成本全過程循環控制的重要意義，導致環境成本控制的效果不佳。PDCA管理循環包括:PLAN計劃，明確問題并對可能的原因及解決方案進行假設;DO實施，實施行動計劃;CHECK檢查，評估結果;ACT處理，對不滿意結果返回到計劃階段，或對滿意結果的解決方案進行標準化。鑒于環境成本控制存在著復雜性、長期性和戰略性的特點，將PDCA循環應用于環境成本控制，能夠契合環境成本控制的特點，實現對環境成本的持續性、戰略性及反饋性控制，有助于企業的核心競爭力提升和可持續發展。因此，結合PDCA循環理論，對于探尋全面性、系統性和反饋性的企業環境成本循環性控制體系具有重要的實際意義。

二、企業環境成本控制存在的問題

(一)環境成本控制的目標模糊

企業作為環境成本控制的主體，其對環境成本的所采取的態度直接決定其控制效果。大量公司并沒有制定明確的治理和控制的目標，或者目標未結合實際情況，存在不科學、不合理的現象。這種方式使環境成本控制存在較為嚴重的片面性，對于環境成本的重視并未從綜合考慮企業發展的角度出發，環境成本控制并未立足于企業的長期戰略的實現和促進企業和社會的可持續發展，而更多的將成本控制的目標設定于企業短期經濟效益的增長。

(二)控制范圍與方法不完善

從時間維度來看，目前，受傳統成本觀念以及利益相關者的壓力和相應的法律法規影響，大部分企業進行環境成本控制主要集中于事后階段，即集中于產生環境問題的階段。通過采取措施對企業生產過程中所產生的“三廢”進行彌補性的事后控制，而在企業的經營過程中以及產品的生產過程中并未重視環境成本的預防和控制。從空間維度來看，受環境成本的外部性特點影響，絕大部分企業只重視企業內部真正發生的環境成本并對其進行控制，而產生于企業外部的環境成本其控制和預防卻并未得到應有的重視。所以，綜合時間和空間兩個維度來看，企業對于環境成本控制范圍的界定普遍存在問題。此外，我國尚未建立起環境成本控制的方法體系，企業也缺少相應的環境成本控制方法。從國家現有的會計準則以及當前的環境法律法規來看，在對企業環境成本計量與披露的要求方面，并沒有明確規定。同時，企業在成本核算過程中，也不包括外部環境成本，而由社會來承擔。企業也未專門制定相應的會計制度及核算方法，來進行環境成本的計量與披露，使得企業披露的成本并未包含環境成本，產品成本并不真實。

(三)缺乏反饋性控制

相比于傳統的成本控制，環境成本控制具有其自身的特點，對于預防性質的環境成本投入，大多數情況下需要通過企業的長期發展和生產經營來實現其投入效益，這一特點體現在環境成本控制的戰略性和長期性方面。所以，為契合環境成本控制的獨特性，環境成本控制應實現循環性的反饋控制，并實現環境成本的逐步、重點改善。而現今大多數企業對于環境成本的控制并未采用循環性的反饋控制系統，使環境成本的控制缺乏漸進性和持續性。

三、基于PDCA的環境成本控制的改進

(一)基于PDCA的環境成本控制改進思路

1.明確環境成本控制的戰略目標定位環境成本是企業成本的重要組成部分，是企業成本控制戰略的重要構成部分，但又有其特殊性。對于企業環境成本控制的目標定位應當與企業的長期發展戰略和定位相結合。具體來看，企業不能只關注短期利潤的增長，而是應當環境成本控制滲透到企業的整個生產經營過程中去，從企業的整個價值鏈和生命周期角度出發，來確定環境成本控制目標。所以，環境成本控制目標的定位，應克服追求企業短期經濟效益，從企業長期目標的角度，正確把握環境成本控制的戰略性目標定位。2.規范環境成本控制的范圍與方法無論在經濟效益還是社會效益方面，都證明了末端治理的思想存在的局限性，企業環境成本控制的范圍應該包括企業價值鏈、產品生命周期和企業生產運營的全過程。應加大企業控制性環境成本的投入，降低事后損失性成本的失控，從而獲得環境成本控制投入的最佳平衡點，環境成本的在企業生命周期的體現。3.建立環境成本控制的反饋機制由于環境成本控制工作的復雜性、長期性和系統性，企業應當建立環境成本控制的反饋機制，在每一次針對特定問題進行控制后，對環境成本控制工作實施的情況進行反饋，使環境成本控制的工作站在一個更高的層次上，并繼續實現環境成本的優化控制。同時，環境成本控制的反饋機制需要企業動員員工和社會力量的參與，充分調動各方的積極參與，使他們認識到環境成本控制的重要性，從而為環境成本控制系統的反饋機制的有效運行提供保障

(二)基于PDCA循環的環境成本控制的優勢

1.與長期發展戰略相匹配環境成本控制具有持續性的特點，這個特性決定了對其的控制行為必須是不間斷的、連續的，并且能夠涵蓋整個的生產運營過程。而PDCA就是一種具有持續性的循環體系，能夠保持在生產運營中對環境成本進行持續性的控制。PDCA循環體系能夠有效的使企業受益匪淺的就是隨著每一次環境成本控制的實施，企業成本控制系統都會邁上一個新層次，真正做到提升環境質量，減少污染，實現企業又好又快的可持續發展觀。2.適用于環境成本控制的系統性PDCA循環具有全局性和循序漸進性，針對環境成本控制復雜性和長期性的特點，PDCA循環作為一種控制系統框架，對于環境成本控制的過程中做出詳細、規范和持續改進的規劃，以此為依據實施全面的環境成本控制，而非站在短期和片面的角度;其次，在整體規劃的基礎上，立足于每一個控制環節，PDCA循環控制系統都需要制定詳細的計劃和方案，實現在整體循環改進的基礎上，細化至循環系統的每一個組成部分，同樣做到循序漸進式改進，從而切實做到實現環境成本控制全局一致的效果。3.適用于持續改進的反饋性控制在監督的基礎上實現持續改進是環境成本控制順利實施的關鍵所在。PDCA循環的“C”階段和“D”階段，能夠通過對前階段的工作進行總結，對環境成本控制工作的實施情況進行有效地檢查監督，出現問題及時得到反饋，并在下一個循環中繼續得到解決。這樣一來，可以提高環境成本控制工作的透明度和持續性，最終達到環境成本控制和環境治理的目的。4.促進可持續發展戰略環境成本控制系統每經過一次PDCA循環，需要不斷地總結經驗，對成功經驗進行標準化，而對遺留問題進行分析，找出進一步優化的重點和方向，繼而在下一次的控制循環中解決。對環境成本進行循環性的控制，可以使環境成本控制工作得到不斷的改進，使環境成本控制的手段更為規范和科學，實現環境成本控制效果的不斷完善和社會經濟效益的協調可持續發展。

四、環境成本PDCA循環控制系統有效運行的保障措施

(一)培養企業環境保護意識

培養企業的環保意識，首先應結合環境成本PDCA循環控制的理念，通過構建環境友好型企業文化，一方面指構建以企業員工為主題的企業文化，從主觀角度培養和規范員工的環境保護意識;另一方面在于構建“循環”型企業文化，將環境成本循環控制系統作為一個整體，各個部門之間的有效配合和廣泛參與，并發揮各部門間溝通效率和反饋流程對于環境成本循環控制的重要作用。其次，企業應樹立戰略環境成本控制意識。環境成本的控制短期內有可能加大企業的成本支出，影響企業經營利潤的流入，但是，環境成本的控制應該站在長期的角度進行規劃和實施，而非僅考慮生產經營周期的經營利潤。

(二)構建環境成本

PDCA循環控制的組織結構組織機構的保障，可以通過以下幾個方面來實現:首先，企業應當在現有成本中心的基礎上建立環境成本控制的責任中心，以負責日常環境成本的核算、分析、規劃和控制等工作。企業內各部門都要嚴格執行和配合環境成本中心所制定的環境標準、清潔生產標準和差異分析流程，完成環境成本控制的目標。其次，建立分析型戰略組織結構，當傳統生產技術和產品類型不再適應社會的可持續發展和綠色產品需求時，分析型企業組織結構應在意識到環境保護重要性的基礎上，致力于新技術和清潔產品的開發，從而適應市場需求和社會大眾日益深化的環境保護訴求。

(三)綜合運用環境成本的控制方法

綜合運用各種環境成本控制的方法，包括:培養環境成本PDCA循環控制的專業人員。企業應當為員工創造機會和條件接觸更加全面和系統的培訓，包括定期的現場培訓、網上培訓以及參加大學公開課等形式，相關人員也應當轉變傳統的觀念，及時更新自身所掌握的會計知識，掌握政策變動，了解環境保護相關法規和信息，提高自身的專業知識和實踐能力。另外，應建立環境成本PDCA循環控制方法的選擇規范，根據企業不同的發展時期、不同的戰略安排以及階段性目標改變等具體情況，選擇與之相適應的控制方法。

［參考文獻］

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［4］張詠梅，杜京芳．我國企業環境成本研究述評［J］．審計與經濟研究，2013(6)．

第二篇：企業人力資源成本控制研究

企業人力資源成本控制研究

2012-10-10 8:47 劉 皓 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：企業的發展離不開高素質人才的支撐，人才戰略的實施當然也會引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力資源管理的重要內容，是事關效率與公平的問題。文章從人力資源成本概述出發，闡述企業人力資源成本控制中存在的問題并提出有效控制企業人力資源成本的方法。關鍵詞：人力資源；成本控制；具體措施

21世紀，隨著知識經濟的發展和經濟全球化步伐的加快，企業與企業之間的競爭越來越激烈，尤其是人類社會開始向知識經濟時代轉變的過程中，企業之間的人力資源競爭更為劇烈。有效的人力資源管理已經成為現代企業發展與成功的關鍵。因此，國內企業用于人力資源方面的資金越來越多，但資金使用的效益不高，數額龐大的人力資源管理成本與有限的利潤形成了顯明的對比，它已成為現代企業快速發展的一大障礙。降低人力資源成本對國內許多企業具有十分重要的理論和現實意義。

一、人力資源成本的含義及構成人力資源成本有廣義和狹義的區別，廣義的人力資源成本，包括勞動力受雇前成本和勞動力受雇后成本；狹義的人力資源成本是企業支付給勞動者的工資費用，是企業在生產經營過程中所支付的各種人工費用的總和。

當前，企業人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個招聘、選取、錄用、安置過程中所發生的費用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發生的成本。包括維持費、激勵成本、交換成本等。三是開發成本，即企業為了提高管理能力、生產經營能力和技術水平，對職工進行的崗前培訓、崗位培訓、專業培訓、能力培訓等所發生的費用。四是離職成本，即由于員工離開企業而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本等。

二、人力資源管理成本管理過程中存在的問題

第一，招聘機制不合理導致的聘用成本上升。人才競爭是新時代企業競爭的重要因素，招聘到優秀的、合適的員工是企業人力資源管理工作者夢寐以求的。企業在人才招聘中招聘機制不合理也可能使得企業的人力資源取得成本上升。很多企業特別是中小企業常常憑借人際關系，而不是根據專業知識和技術技能進行人員招聘。企業中論資排輩現象嚴重，沒有專業才能的人占據管理崗位，一些優秀人才無法發揮專長，使得工作的整體效率下降，從而導致人力資源成本相對上升。同時，這些優秀員工潛能得不到發揮，也看不到職業發展的前景，所以優秀員工大量離職，從而加劇了企業的人力資源離職成本。

第二，企業內部各項管理制度不合理使得使用成本上升。人力資源的使用成本主要是直接支付給員工的工資。企業如果不能給員工支付合理報酬，員工的工作積極性會受到影響，從而影響企業的正常運行。有些企業的績效評估標準及過程不合理，科學評估系統異常缺乏。大多數企業的考核機制表現為高度集中的方式。而企業的薪酬制度也偏重傳統的物質激勵，忽視非物質激勵，這樣的薪酬制度對于一些具有成就需要的員工能起到的激勵作用有限，造成企業人力資源的浪費和成本的相對增加。

第三，員工培訓機制不健全導致開發成本的上升。一方面，目前國內的許多企業內部并沒有建立專門的培訓體系，對員工的培訓行為基本上都是委托外部機構進行，這些行為都存在短期性。而且許多企業將員工的培訓資金作為一種費用，而不是作為一種投資看待，因此在資金的安排使用中，用于員工培訓方面的經費很少。委托外部機構所進行的員工培訓很難根據員工的需求提供個性化的服務，因此這部分培訓費用實際使用的效益較低，導致人力資源培訓成本的相對上升。另一方面，有一些企業在內部設有培訓機構，但在對員工培訓過程中注重對高管人員的培訓，而忽略了基層員工的需求，因此出現管理者決策效率高，但基層員工因為技能不足等因素執行效率低的狀況，從而導致人力資源成本的相對上升。

第四，忽視企業員工的流動率導致離職成本上升。企業員工離職分為兩種，員工自愿離職；員工非自愿離職，不論是哪種離職方式，企業都要為此付出成本。經過研究顯示，員工離職率如果超過10%，特別是企業，非自愿離職情況增加時，則會對企業帶來不利影響。首先，員工在離職前，工作效率會毫無疑問地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。其次，對于離職的員工，企業要支付離職的工資，失業的工資。如果管理者對離職處理不當而導致員工的訴訟，還會導致相應地訴訟費用。然后，職位的空缺會導致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機會和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業付出空缺成本。

三、企業人力資源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施

對員工的招聘、選拔其實是為企業的未來發展提供人才儲備，因此在進行招聘時應考慮企業制訂的未來發展戰略，不應該為了追求低成本而降低對應聘人員的要求。對取得成本的控制應該從以下幾個方面著手：

第一，做好企業的人力資源規劃。任何企業的員工招聘行為都應該是有計劃、有目的的。企業要想降低人力資源取得成本，就應該做好人力資源規劃。企業首先要做好工作分析，在組織結構設計過程中，對設計的每個職位都應該詳細說明工作內容、權力和責任、任職條件等，人力資源部門在招聘前，就可以根據崗位說明書的要求明確所要招聘人員的條件，在甄選中就可以找到適合的人選，避免發生其他費用。其次，人力資源管理部門要根據企業所處的生命周期，確定各個階段的人力資源需求狀況，做好各階段的招聘計劃，以確保員工招聘工作有條不紊地進行。

第二，選擇合適的招聘隊伍。招聘人員素質的高低直接影響到所聘用人員的質量。招聘人員首先要對企業的業務相當熟悉，在招聘前清楚地知道企業所需要的人員類型，而且在招聘過程中要做到無私，這樣才能在最短時間內招聘到合適的人才，從而降低企業人才的甄選費用。

第三，選擇合適的招聘渠道。企業進行招聘有多種招聘渠道供選擇，比如：網絡招聘、獵頭公司、校園招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的發布成本上存在較大差異，企業可以通過削減搜索費用和尋求合作，參加免費的人才招聘會，利用網站、論壇、博客等渠道發布免費招聘信息。企業在選擇招聘渠道時同時也要考慮企業所要招聘的崗位、時間等，不能一味地要求降低成本。企業應根據不同職位的任職要求、不同階段對人才層次的需求來選擇并開辟多種不同的招聘渠道。

（二）使用成本的控制措施

企業人力資源的使用成本主要是企業支付給員工的報酬，而報酬則是一般員工在工作過程中相當關注的內容，如果報酬減少，則會造成員工的工作積極性下降，生產效率就會受到直接影響。所以，企業要想

降低使用成本，提高這部分資金的使用效率，就可以通過有效激勵來提高員工工作積極性，以此來提高人力資源使用成本的投入產出比。

第一，設計合理的薪酬制度。根據復雜人假設，同一個人在不同時期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差異，所以企業的同一種薪酬制度對不同員工的激勵作用的大小是不同的。目前國內大多數企業的外在薪酬體系都采取“底薪+獎金+各項福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可變薪酬”的模式?；拘匠旮鶕髀毼坏墓ぷ鲝姸取⒙氊煹拇笮〈_定，可變薪酬可以根據企業員工的特點及需求來設計，這樣就能夠提高員工的滿意度，充分發揮薪酬制度的激勵作用。

第二，建立科學公正的績效考評制度。企業的績效考評制度應該盡量追求客觀、公平。首先，企業對員工的績效考評應該是全方位、多角度的；其次，管理人員在績效考評的過程中，要與員工保持持續溝通，針對企業設立的績效考核標準、員工工作中的表現等進行反復溝通，盡量確保考評結果的客觀性；再次，在績效考評結束后，管理者要將考評結果進行反饋，與員工進行面對面交談，聽取員工的看法，并針對前一階段員工工作中的失誤提出相應的改進方法?？茖W合理的績效考評制度，考評結果讓員工覺得滿意，讓員工覺得自己的付出能夠得到客觀的評價，會在一定程度上激發員工的工作積極性。

第三，采取多樣化的激勵方式。對員工的激勵除了薪酬激勵外，在有許多方式可供選擇，如榮譽激勵、目標管理、工作內容豐富化或擴大化、授權、職業生涯規劃等。企業要根據不同層次員工的特征，從上述的激勵方式中選擇一種或幾種進行合理搭配，最大限度地調動員工的工作積極性。

（三）開發成本的控制措施

首先，建立科學的培訓體系。企業對員工的培訓有崗前培訓、專業培訓、技能培訓等。不同種類的培訓涉及到的內容是不同的，因此在培訓過程中具體采用的培訓方式是不同的。企業要建立科學、合理的培訓體系，針對不同種類的培訓設計一套完整的制度，使培訓達到相應的目的。如技能培訓，就可以針對受訓者即將要擔任的職位，通過擔任助理、秘書等方式，讓受訓者跟在管理者身旁，通過觀察及具體解決問題，獲得相應的技能。在企業的培訓體系里，還應該注意靈活性，應該要根據受訓員工的特點選擇相應的培訓方式。這樣，才能在最大程度上使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧協調一致，提高培訓的質量。企業也可以通過建立“學習型團隊”的方式，來達到集體培訓、相互學習的目的。

其次，合理安排培訓內容。企業對員工培訓的目的之一便是適應知識的更新換代。企業在經營中要時刻關注國內外管理知識、所使用的技術的最新發展狀況及趨勢，在培訓中要引導員工注意新知識、新技術，使得所有的培訓要跟上新的發展趨勢。而且，企業在對員工培訓中，要設計具有較強個性的培訓方案，根據員工的需求、根據員工工作過程中所使用的技術等對培訓內容及方式作相應調整，使得培訓達到目的，從而相對降低培訓成本，提高培訓投資的收益。

最后，對培訓結果進行有效地評估。管理者不僅要關注企業員工參加培訓的數量，而且更要注重培訓的結果。因此，企業不僅要在事前做好培訓計劃，而且要在培訓結束后做好培訓結果的評估。企業可以通過對受訓者培訓結束后的工作行為進行連續觀察的方式，確認培訓效果。根據培訓效果的評估，確定培訓計劃的調整或修改。這樣，就可以節約下一輪的培訓成本。

（四）離職成本的控制措施

近年來，企業員工流失情況越來越嚴重，尤其是核心員工的流失。據調查顯示，員工的離職有很大一部分是因為原有企業的激勵力度不足、企業管理制度不公平等因素導致的。

根據法約爾的14條管理原則，企業內部要保持適度員工的流動，讓員工在各崗位之間進行輪換，這樣可以提高員工的工作技能，有利于員工的長遠發展，能夠有效激發員工的工作積極性。但企業員工頻繁的向外流動則會給企業帶來負面影響，導致企業機密、客戶等方面的損失。因此，企業應該采取各種方法降低員工的離職率，從而降低離職成本。

控制離職成本就要讓員工對企業產生“歸屬感”。企業中的一部分員工工作的目的是為了實現自我價值，獲得社會、企業和他人的認同，而許多企業往往會忽視這一點。在越來越強調人性化管理的今天，企業尤其需要注意那些具有高成就需要的員工。企業在設計各項制度時，就應該為這些員工考慮，認真聽取他們的意見，確保企業的各項制度在執行中以滿足員工的高成就需要為目標。從而讓員工對企業產生“歸屬感”，打消“離開”的念頭，這是降低離職成本最有效辦法。

總之，現代企業競爭越來越激烈，企業所提供的產品差異化越來越小，要想在競爭中取得優勢，降低成本是企業可以選擇的一種方式。而在企業的成本中，人力資源成本是很關鍵的一部分內容，因此，加強企業人力資源成本的管理，對現代企業有著重要的戰略意義。

第三篇：企業成本控制論文剖析

企業成本控制調查

隨著近年來國內經濟形勢的變化，國內原材料價格普遍上漲等一系列因素對國內民營制造企業造成巨大的沖擊。本文首先分析以制造企業為代表的民營企業內部存在的具體問題，并針對成本因素從控制與管理的角度研究了我國民營制造業。

當前，我國民營制造企業面臨的形勢頗為嚴峻，原材料大幅度漲價等難題已經讓我國不少中小企業經營困難，甚至正面臨停工或倒閉的危險。鑒于此，本文基于成本控制的視角，通過構建成本控制體系的方法對我國民營制造企業如何降低產品制造成本，平穩度過中國制造的寒冬進行了分析與研究。

一、當前我國民營企業所遭遇的外部生存壓力

（一）原材料價格上漲

近年來，隨著中國經濟的快速發展，中國在石油、鋼材、鐵礦石、銅等初級產品的消費需求巨增。由于國內資源的匱乏，初級產品的巨大需求不得不通過大量進口滿足，從而造成大量相關產品價格大幅度上漲。統計數據表明，由于全球鐵礦石價格上漲65%，國內鋼鐵業生產成本2008年將上升20%以上。截至2008第一季度，國內鋼材平均價格已上漲到每噸5300元左右，比去年全年平均價格上漲了600元左右。受此影響，機械制造、汽車、造船、家電、房地產等產業無法消化原材料上漲帶來的壓力，競相提價。

（二）銀行貸款利率上升

相對于民營企業對我國國民經濟的貢獻，其獲得的金融支持相對不足，融資難一直是制約民營企業發展的瓶頸。尤其是今年以來，受多種因素影響，很多銀行傾向于支持安全系數較高的非民營企業，銀行貸款利率一再上升，一定程度上增加了民營的融資難度，使民營企業融資狀況雪上加霜。目前央行一年期的貸款基準利率為7.47%，而企業拿到貸款的實際利率往往要比基準利率高20%—30%左右。民營企業無法籌集到足夠的資金，導致企業資金不足，原材料無法購入。

（三）人民幣升值

由于人民幣對美元的升值,大部分以出口為主的民營制造企業從簽訂合同到出口，收匯時間跨度大，受匯率波動的影響大。人民幣升值加速意味著以美元計價的出口企業利潤會直接遭受匯兌損失，2008年人民幣對美元在一季度就升值了4%。出口企業的成本壓力在上升，利潤率明顯下降，出口產品的價格優勢減弱。

二、當前我國民營制造企業所面臨的內在成長危機

當前我國民營制造企業面臨外部壓力從而暴露出許多問題，這些弱點使得我國民營制造“危機四伏”。我國民營制造企業內在不足歸納如下：

（一）產品技術含量較低，缺乏技術創新

目前，我國民營企業尚未成為自主創新的重要主體，企業技術創新活動中存在諸多問題和矛盾。我國民營企業的技術創新活動首先是缺乏科學有效的人力資源激勵、培養和管理機制，從而導致人才的流

失。民營企業更側重于勞動密集型低技術附加值的生產；其次是缺乏資金。從筆者近期蘇州的調查結果看，所調查的民營企業中，只有42.3%的企業得到了銀行貸款，得到風險投資的不足4%。再次是在阻礙企業技術創新的經濟因素的認識上，55%的被調查企業認為是技術創新成本太高，50%認為是技術創新回報期太長。

（二）以貼牌生產與來料加工為主營業務，缺乏自主品牌建設

我國東部地區的部分民營企業自身技術含量較低，主營業務多為附加值較低的加工組裝環節，缺少自己的核心技術。就會產生了一些問題：一是外商控股投資的民營企業，導致技術壟斷和高新技術產業利潤的大量外流；二是東部地區的民營企業多為外國企業的貼牌生產商與來料加工商，是外國品牌產品的加工或組裝環節，其所生產的最終產品這不僅沖擊現有的我國產品品牌，也制約我國民營企業展具有自主知識產權的民族品牌，使得無法從長期建立自己的品牌。

（三）缺乏對成本控制體系的科學構建與足夠重視

當前，我國眾多民營制造企業的原料采購成本、產品制造成本、產品營銷成本明顯偏高。通過深入蘇州經濟開發區部分民營企業的財務處、生產車間與銷售處調查，民營企業多為貼牌生產企業，他們只在用工的低成本上下工夫，但對于如何降低企業的制造成本與營銷成本卻重視不足。這主要是因為我國民營制造企業領導在成本控制與市場營銷等方面缺乏一定的理論專業知識與成本體系知識結構，因而他們也就相應忽略對成本控制等方面的控制。在采購成本方面，相應民營企業的采購渠道、采購路徑不盡合理，有的采購舍近求遠等，這些

相應要增加產品成本；在制造成本方面，民營企業有的還沒有采取最佳的生產路徑，在生產環節上走彎路；在管理費用、存貨成本和營銷成本等方面，所調研的民營企業還存在著不合理，不科學、浪費等現象。上述等成本問題無形地增加了企業的負擔，嚴重擠占了我國民營企業的利潤。

三、當前形勢下我國民營制造企業成本控制體系的構建 從短期來看，優化我國民營制造企業自身的內部成本控制體系是當期的重中之重，且加強企業內部成本管理，通過成本的降低，彌補利潤減少的空間，將是企業度過當前嚴峻外來壓力的捷徑。

（一）通過最佳路徑分析策略優化采購成本

對于我國民營制造業來說，削減企業成本就是有效管理企業的外購價格。采購原材料、配料、辦公設備等物資是繼投資之后企業花費的最重要的成本。削減采購成本應考慮的步驟有：

（1）我國民營制造業的管理者應該了解、掌握供應商的成本與利潤率。供應商利潤率的掌握有利于將夠才的原料的價格降到最低，并且保證供應商有一定的利潤空間；

（2）我國民營制造業應該加強對企業內部采購部門的控制，在與供應商確定原料價格時，避免采購員與供應商單獨談價。采購員在與供應商長期的接觸過程中，自然而然的會與供應商建立某種個人關系紐帶，因此，采購員并不一定能給企業帶回最低價格的原材料。這將使企業多花部分成本、損失一些利潤；

（3）我國民營制造業可以通過企業自身資源以及傳聞去獲取競爭對手的采購價格。了解采購價格相比較低的競爭對手的采購方式，以爭取同樣的價格。也可以同競爭對手商談，對采購信息、數據、價格等數據共享，優化資源；

（4）在選擇供應商方面，企業可以充分發揮“鲇魚效應”。在供應商之間營造良性的、彼此競爭的氛圍有利于企業自身發展的同時，也形成供應商提高材料質量的動力之一；（5）我國民營制造業應該嘗試與專業廠商合作。可以在技術開發、管理系統的設置等方面聯合專業廠商，將企業沒有精力或者做不成功的業務與其合作，反而能節省企業大量投資和成本，有利于提高效率、保證品質。此外，降低民營制造企業的采購成本有五種方法可供借鑒：（1）價值工程。針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的；

（2）談判。談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力；

（3）早期供應商參與。這是在產品設計初期，選擇讓具有伙伴關系的供應商參與新產品開發小組；

（4）聯合采購，是指多個買方聯合起來向一個賣方進貨以獲得較大的議價能力或數量折扣；

（5）C價格與成本分析。如果采購者不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格。

（二）優化生產流程，削減制造成本

制造成本是指在制造過程中所發生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造費用三部分構成。原料成本為直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造費用又稱間接成產費用，指除原料、人工成本之外的各項費用支出等。針對原料成本，建立原料用量定額標準，即確定在一定量的生產和技術條件下，企業完成單位產品或完成單位工作量應該合理消耗的原材料標準數量。企業應該調動企業生產部門、財務部門、設計部門、管理層等多方面共同參與，以成熟產品設計和工藝為基礎，保證制造程序、步驟、方法標準化，通過具體制造公式確定原料用量定額標準。并依據此標準加以控制；針對人工成本，應當建立人工耗用量定額。即規定完成每單位產品所需耗用的人工時間、或是每單位人工時間所完成的產品數量。對直接員工成本的確定可以通過產量乘以變動率之后與實際成本相比較。對間接人工成本，必須將間接人工成本與固定、變動部分區分，再計算不同量桿下的限額，與實際成本比較。人工耗用量定額的確定同時必須考慮到機器的停頓、終了、修理、正常休息時間，并且應該代表了優良的效率水平；對制造費用的控制，可以分為營運控制與會計控制。在生產部門中，對物料費，建立限額領料制度，對工人是否能正確使用機器設備進行考核，建立設備定期清理保養制度。對于重要的費用項目，會計部門應匯集開支資料，編制日報或周報，按月編制彈性預算，以從宏觀面對制造費用進行控制。

在自行研究削減制造成本方式的同時，我國民營制造企業可以根

據自身情況采取引進外國先進的生產流程以及管理方式來減少自身成本，例如引進如今非常著名的“看板方式”，其核心思想為只在必要的時候，提供必要數量的必要零件。在裝備各個工序時，必須考慮生產和輸送的協調進行，上一道工序生產的零部件的種類和數量，應該正好是下一道工序所需要的。每一道工序間和不同的工序間都應如此。這種即時生產的思想基礎，可以最大限度的消除企業在人力、設備、材料使用中的浪費。無論是管理人員還是雇員都能掌握生產中每道程序工序的要求，每件物品的合理擺放。并能精確到每道工序對人員、材料、設備等待時間的細微要求。

（三）有效降低日常管理成本

對于日常管理成本的削減，可以采取將支出的程序復雜化策略。嚴格控制員工日常管理費用申請，復雜申請流程、正規申請方式，以確保真正必要的支出才能獲得批準。高層管理者應當對各種開銷進行關注，定期要求相關負責人員解釋說明費用支出的原因與目的，再決定是否簽發。在申請單和報銷單上附注簡要說明，包括費用支出已達到或要預期的效果，類似行為以前的投入產出比、本次行為的投入產出比，以便于量化費用支出的重要性與成果的收益性。面對此類問題，企業首先應建立定期檢討制度，根據企業目標追問某一支出、某一部門存在是否合理、某一崗位設置是否必要，通過不斷懷疑與檢討，迅速發現問題的存在，最大程度的節約成本；其次，我國民營制造企業應該消除系統損耗，即消除企業系統、規則、指導方針建立起來后沒有堅持貫徹到實際行動而產生的與預期之間的差異。消除系統損耗可

以提高企業的利潤、服務水平、工作效率，減少企業由于系統損耗而產生的成本。

面臨生存危機的我國民營制造企業還可以通過控制辦公面積來節約一部分成本,可以選擇在低成本的城市遠郊做辦公地，盡可能的控制擁有辦公室的人數，將必須有的辦公室的面積最大限度的縮小，盡量使公共辦公室人數增加，通過改善空間格局，去掉閑置的“中間地帶”。在嚴肅的環境下工作，有助于增加效率，節約成本。

（四）科學設計存貨數量的最佳策略，降低存貨成本

庫存是指企在生產經營過程中為銷售或者耗用而儲備的物資，包括材料、燃料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品、協作件、商品等。對于制造業來說，如果沒有足夠的原料庫存，會產生缺貨成本。但是，較多的存貨需要占用較多的資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支。存貨占用資金是有成本的，占用過多會使利息支出增加并導致利潤的損失。各項開支的增加更會直接使成本上升。當企業在銷售延伸的狀況下，需要過剩狀態的庫存，而一旦出現銷售不佳的情形，過剩庫存會轉化為不良庫存，對企業帶來成本負擔。

庫存管理的最佳策略，是保留最小庫存，即維持正常貿易所需的庫存量。我國民營企業可以訂立詳細的銷售預測，根據預測計劃生產和庫存。企業應該注意與供應商建立良好關系，確保優先送貨，縮短等待購買的時間。企業可以減少儲存零件和材料，因為有反應迅捷的供應商替企業管理存貨。在銷售中可以給予統一等待送貨的客戶相應

折扣，企業可以因此減少“缺貨”而帶來的影響和損失。企業可以引進財務管理中存貨的先進管理模式，如：

（1）訂貨點控制：企業需要對訂貨點控制，即訂購下一批存貨時本批存貨的儲存量。訂貨點=訂貨提前期（從發出定單到貨物驗收完畢所用的時間）×平均每天正常耗用量+保險儲備量（為防止超量耗用或供貨延遲而多儲備的存貨數量）；

（2）ABC控制法：存貨控制的ABC分類管理法具體是指將企業所有的存貨按金額進行分類: A類:金額大（比重達到70%左右）,品種數量少（比重約為10%左右）。B類:金額一般,品種相對較多（比重約為20%左右）。C類:金額較小（比重約為10%）,品種繁多（約占70%）；對A類存貨重點控制和管理，對B類存貨一般控制和管理，對C類存貨簡單控制和管理。

四、結束語、目前，中國的民營企業已經成為經濟發展中不可忽視的力量。但是面對當前原材料價格上漲、中國居民實際購買力的衰退等社會現狀，我國民營企業必須從自身出發，構建完善的成本控制體系，從采購、生產、儲存、銷售等各環節節約成本，開源節流，大幅度降低經營損失。我們相信，成功控制成本的民營企業，必將會迎來企業成長的春天。

從多元化時機的角度分析哈慈死亡之謎

陳文駿 摘

要：關鍵詞：多元化是多數企業成長過程中不得不面對的戰略選擇，而是否多元化，何時適合多元化，這一系列問題成為研究的難點。文章以哈慈公司為分析對象，結合外部市場環境和企業內部能力對多元化的時機進行判斷。多元化時機哈慈市場結構

一、問題的提出哈慈成立于1987年，以風靡全國的哈慈五行杯起家，并于1996年9月成為國內醫療保健行業第一家上市公司，此期間為哈慈發展的巔峰時期。此后，由于后期開發或引進的醫療保健產品并為延續如五行針、磁化杯的神話，后續產品研發出現青黃不接的局面，同時盲目多元化擴展戰略造成的巨額損失使哈慈集團逐漸走向沒落。2002年11月創始人郭立文將其所持有的全部股權轉讓他人，預示著哈慈集團的正式衰落。此后哈慈集團一蹶不振，并最終于2005年9月22日由于業績問題被終止上市。從1987年至2002年，創始人郭立文在率領哈慈在中國保健品市場拼搏了15年，把哈慈從兩萬元的一個小作坊在短短的9年時間里發展到上市公司，堪稱奇跡。但是，由于多元化的決策失誤，哈慈從巔峰到沒落也僅僅花了6年時間。從國內保健品市場的發展來看，多元化似乎是多數公司的必然選

擇。但如哈慈集團、太陽神集團、巨人集團等當時處于巔峰狀況的公司都是由于盲目多元

化而最終走向沒落。

鑒于以上背景，本文作者從多元化時機的角度來分析哈慈的死亡之謎，以發現其中可能存在的問題，并提出相關建議，以便對其他類似企業提供一定的參考作用。

二、文獻綜述

對相關概念的內涵和外延進行了界定，包括波士頓矩陣、多元化的時機。

（一）波士頓矩陣

該模型將業務種類根據其市場增長率和相對市場份額進 行分類，（1）明星類業務：屬于高增長高市場份額的業務，這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市

場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工 廠、設備和產品開發對投資的需要量。（2）現金牛業務：指低增 長、高市場份額的業務，處在這個領域中的產品產生大量的現 金，但未來的增長前景是有限的。

（3）瘦狗型業務：指低增長、低市場份額的業務，這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。（4）問題型業務：指高增長、低市場份額的業務，處在這個領域

中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤 率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發

展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。圖1波士頓矩陣

（二）多元化的時機國內外學者對多元化的研究主要集中于多元化的動機、機理、實施和風險，對多元化的時機的研究很少，總的來說并未找到系統識別和評估多元化時機的方法。國內學者對多元化時機的研究主要從理論的角度進行研究，1許海峰（2006）通過構建地融入企業整個管理信息系統，通過電

算化的應用，為成本會計和管理會計提供可靠的技術支持。

（四）成本的事后控制

成本的事后控制主要包括成本控制完成情況的考核、成本控制執行情況分析和成本控制成果的分配。通過核算反映成本升降的趨勢和程度，為成本分析提供依據。通過對成本的事后控制總結經驗，找出漏洞，推動企業向社會提供質優價廉的產品，提高企業的競爭力。成本控制成果的核算就是對通過降低物化活勞動勞動的消耗所取得的收益進行計算。成本控制成果定量的計算，就是實際成本低于基期成本的金額。成本控制分

析是以成本控制目標為依據，利用成本核算資料和其他有關資料，全面分析成本的水平與構成的變動情況，分析差異產生的原因，尋求降低成本的途徑。通過成本分析可以檢驗成本控制目標的組織實施情況，正確地認識成本控制目標制定的先進性和可行性。成本控制成果的分配就是在進行成本核算和全面考核成本責

任的基礎上，對成本控制成果的分配。

四、結語

企業成本控制是對企業生產經營全

過程實行的全方位、多層次的控制過程。組織企業職工從生產經營的整體出發，按責、權、利結合的原則在企業內部進行科學合理的物質利益分配，使每個職工得到合理的報酬，調動廣大職工的積極性。企業的成本控制歸根結底，目的均在于激發企業職工自我約束、自我發展、自我改造的內在動力和壓力，并應以提高經濟效益，滿足社會需要為根本目標，從而增強企業的發展空間和競爭力。

參考文獻：【1】樊華論現代企業成本控制[J]中國煤田地質2003（06）【2】李明俠關于強化企業成本控制若干問 題的分析[J]中國總會計師2009（07）【3】張翼淺談企業成本控制目標的確定與

企業理財的合理性協調[J]山東煤炭科技2004（02）（作者單位：遼寧聚龍金融設備股份有限公司）

第四篇：企業成本管理與控制研究

當前,隨著市場經濟的發展,建筑施工企業面臨著激烈的市場競爭,企業能否在市場競爭中立于不敗之地,關鍵在于企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品,而成本管理是項目施工管理的核心內容。所謂項目管理的成本控制,即在建筑工程項目實施的過程中,對所發生的成本費用支出,有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作。建筑工程項目成本管理是一個系統工程,它是企業全面成本管理的重要環節,必須在組織和控制措施上給予高度的重視,以期達到提高企業經濟效益的目的。

一、建筑工程項目管理中進行成本控制的意義

在市場經濟條件下,建筑企業市場競爭的一個主要內容就是建筑工程的價格競爭。加強工程項目成本管理、降低工程項目的成本是建筑企業提高經濟效益增強市場競爭力的重要手段,也是深化建筑企業改革,轉變企業經營機制、建立現代企業制度的需要。

1.加強工程項目成本管理,是企業利潤的重要來源

市場經濟條件下,建筑施工企業承攬到施工項目后,只有干得好、管得嚴、算得細,才能取得最佳經濟效益。建筑項目從投標報價、合同的簽訂,到施工方案的設計、材料采購、人員機械設備的調配等等環節,都應充分考慮成本問題,都要牢牢把握在少花錢多辦事的原則。施工企業只有通過施工過程的科學管理,千方百計降低成本,最終獲得最豐厚的利潤。

2.加強工程項目成本管理,有利于提高項目管理水平

建筑企業工程項目的成本控制是工程項目管理工作質量的綜合反映,工程項目成本的降低,表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節約。建筑企業工程項目的成本控制它既包含了質量的管理、工期的管理、資源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、預算的管理。這些管理共同織就了管理的網絡,檢驗著管理的水平。

3.加強工程項目成本管理,促使企業實施戰略性成本控制

在建筑企業管理中,企業戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在。建筑企業的成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇。尤其在我國加入WTO后,建筑市場全面開放市場競爭更加激烈,這些建筑施工企業對工程項目在安全、質量、工期保證的情況下,嚴格控制工程成本,爭取降低工程成本,才使建筑施工企業在市場競爭中立于不敗之地。

二、加強建筑工程項目管理中成本控制的措施

雖然,成本管理是建筑工程項目核算的一個重要環節,施工成本的高低直接關系到工程項目實施的進度和項目的成敗,在工程項目管理中占據著重要的位置。但是,目前在多數建筑工程項目的實施過程中,存在著諸多問題,如:成本管理意識不強,成本核算留于形式;管理系統不健全,人員素質不高;材料人工費管理不嚴, 對合同管理存在漏洞等等。建筑企業的最終目標是經濟效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程項目的成本,才能獲得更多的利潤空間,使自己立于不敗之地。

1.完善項目經理責任制,建立成本核算管理體制

要將精益生產管理中的全面質量管理用在工程項目成本管理中,會大大降低工程項目的成本。要強化對工程項目的總體設計。任何一個工程項目,首要的一步是工程項目的總體設計。這要求有經驗豐富的不同部門專業人員參與,共同協商。該設計一旦成形,各項工作的日程必須嚴格按照設計進行,以減少建筑企業的損失。要做好成本預測工作,成本預測是成本計劃的基礎,為科學合理控制目標成本提供依據。

項目成本管理的關鍵在于建立項目成本核算責任制,成立成本管理領導機構,建立成本計劃、成本控制、成本考核一體的企業內部管理制度,明確機構設置和人員分工,明確獎罰責任制。要加強目標體系動態控制,在施工過程中定期對比、調整,保證目標體系科學合理,控制依據真實有效。

2.加強工程項目實施中成本控制,加強對材料費、人工費的控制

建筑項目要對工程項目成本實行全過程的控制。一要堅持在工程項目施工過程中,生產管理人員嚴格依據成本控制計劃下達施工任務單、各限額領料單,必須做好每一個分部分項工程完成后的驗收,以及實耗人工、實耗材料的數量核對,以保證限額領料單和施工任務單結算資料的準確無誤。二是在項目施工過程中,還必須注重質量成本的控制,質量成本包括控制成本與故障成本兩方面。工程項目和產品不同,如產品發現了質量問題可以退貨或更換產品。但是,工程項目一旦出現了質量問題,將會帶來返工、賠償甚至會危及施工人員的生命安全。

施工工程要特別加強對材料費和人工費的控制。材料費的控制包括價格控制和用量控制。通過對市場行情的調查研究,利用電腦和網絡技術建立企業內部材料采購對比分析數據庫,在保質保量前提下進行買價控制。考慮資金的時間價值,盡量減少資金占用,實行限額領料制度,按定額確定材料消耗量,對超額領用應及時分析原因并加以解決,要合理堆放材料,減少搬運,降低損耗,加強現場材料管理,減少材料成本。要強化人工費成本,要根據工程實際情況,盡量配備高效精干的機構和人員,充分調動人員工作積極性,調整工資分配制度,真正做到勞分配。要合理使用臨時工,加強用工管理,要從用工數量控制,有計劃性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,最終達到壓縮人工成本、減少費用之目的。

3.加強施工成本核算監督力度,加強對非生產性開支的管理

要增強成本核算員自身的素質建設和工作責任感。建筑企業應嚴格要求各工程項目經理部人員認真學習和嚴格貫徹執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度,并嚴格保持自律,不得利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到實處。公司要全面提高核算員的技術業務素質, 盡快提高他們的素質,也應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。

要控制建筑成本非生產成本和間接費用的控制。針對所有非生產性費用的開支,施工企業管理層應建立有效的非生產性開支審批、報銷程序,并結合實際情況對小車油料費、辦公費、修理費及招待費進行包干控制。年初制訂開支計劃,對各項開支要嚴格事前報告制度和事后審批制度。要精簡項目機構,壓縮人員開支,行政用辦公用品一律要有計劃采購,建立臺賬,進行管理。還要加強風氣建設,狠抓享受之風,控制超標準買車、用車等各項開支。要注意分析節超原因,制定相應措施。例如:根據年初預算報表,要針對預算的具體指標,著重分析超支過多和節支較多的成本項目。對超支的成本進行詳細分解,查找具體超支原因,切實提出改進和控制方法。若節支事例比較突出,對整個工程項目影響較大,其經驗應可以予以推廣。

總之,建筑工程項目管理進行成本控制和管理,不僅可改善經營管理,合理補償施工耗費,保證施工企業再生產的進行,而且可以提高效益,提升施工企業整體競爭力。因此,建筑企業要從這個意義上切實加強管理,嚴格控制成本,不斷提高企業管理水平和盈利空間。

第五篇：建筑成本控制預算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經濟水平的不斷提高，建筑行業得到了快速的發展，但是在發展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點環節，通過有效的預算管理可以提高對成本的控制效果。全面預算管理的本質就是以企業的發展為目標，以利潤為主線。基于此本文針對在建筑成本控制上進行全面預算管理提出了幾點看法，僅供參考。

關鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預算管理；研究

在經濟的快速發展下，我國的社會主義建設也在不斷的完善，建筑事業得到了發展的契機，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經出臺了相應的政策，以此來規建筑市場，但是從內容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業的特點

就目前來說我國的建筑市場發展是比較迅速的，實力較強的企業也在不斷的增多，一些商人也認識到了房地產業上的巨大利潤開始向著這一方向發展。但是從調查中可以看出，大部分的建筑企業從經營性質上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產這一內容的，這樣也就造成了經營范圍較為狹小。

（一）組織結構發展上的多極化

對于我國的建筑企業來說，在組織機構上存在著分層設置的現象。建筑企業所采取的不同機構劃分會直接影響到企業的預算管理，其組織形態也是矩陣式的。在項目管理中職工需要對雙重領導負責[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點，但是經營的范圍卻是大致相同。現階段中建筑企業主要分為國營、國家控股以及民營企業。國有企業上的財力是民營企業中難以企及的。所以民營企業在規模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實現推波助瀾。在建筑行業的經營范圍中包含了樓盤建設以及裝修等領域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發展的效果。現階段中一些建筑企業已經認識到了經營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進行行業的拓展，以此來提高自身的經濟效益。

（三）精細化管理不足

對于我國現階段的建筑行業管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發揮出應有的作用，建筑企業收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質量等方面卻并沒有投入過多的關注。由于我國現階段的建筑行業在發展上依然局限在國內的獨立發展，所以對國外建筑企業的入住給予了一定的限制。雖然已經有一些規模較大的企業參與到了國外的建筑行業中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設計創意與技術含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業的能力與質量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預算管理

（一）建立出完善的管理機構

對于建筑企業來說，其施工部門就要做好全面預算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點與管理機構等，在此基礎上來保證全面預算管理工作的質量。預算管理機構也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實到實際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規范化管理，同時還要優化好制度規范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學的措施來解決好實際問題，保證建筑成本控制中全面預算管理體系的完整性，為建筑行業提供有效的服務[3]。

（二）做好組織結構的完善工作

首先，要求建筑企業中所采取的管理組織要具備一定的科學性與合理性，所以在實際中就可以積極借鑒一些事業單位中的管理制度，如建筑企業中的人力資源管理等環節，在實際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業向其他領域進行擴展，同時也可以為施工等環節提供幫助。其次，是要在建筑企業內部中建立出完善的預算管理制度。由于全面預算管理專業人員上的不足，就會限制建筑企業預算管理的效果。因此，針對這一現象，就可以積極組織人員參與到培訓中去，或是安排出專業的人員參與到現場中去進行有效的指導。如果企業中的管理比較完善，那么在開展全面預算管理的過程中就可以安排一些優秀的人員來參與到實際中去，并將其組成專門的機構，以此來將全面預算管理工作落實各個環節中。

（三）完善預算管理體系

對于全面預算管理體系來說，從本質上出發就是涉及到企業中財政問題的計劃，其中包含了經營、財會以及支出等環節。通過分析可以將建筑企業中的全面預算管理分為三個層面：第一，是要做好業務上的預算工作。第二，是要做好財務上的預算工作。第三，是要做好資本支出上的預算工作。尤其是對于業務預算來說，就是從企業自身的實際收益情況來進行分析，針對收益進行預算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預算。對于財務預算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預算則是針對購置建筑行業中所需要的材料以及設備等方面時所產生的資金預算等。對于不同的預算內容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責任的分工工作，保證全面預算管理工作的順利進行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業的預算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預算管理工作往往附屬于企業中的財務部門，甚至一些企業中預算管理體系也被劃分到了財務管理上。但是從實際上來說，這種劃分方法是不全面的。預算管理中涉及到了許多的系統與領域，所以就要從綜合分析的角度上來進行分析，確保全局意識與系統觀念的有效性，同時還要避免將預算管理局限在財務部門中。在進行成本控制時，全面預算管理中不僅包含了財務上的預算，同時還要做好成本、企業文化、風險評估等方面。因此，在實際中就要建立出完善的全面預算管理體系，滿足相關的標準與要求，同時還要結合好自身的發展個性與特點，保證預算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預算管理來進行調整。通過開展全面預算管理不僅可以提高企業自身的實力，同時也可以實現經濟的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻

[1]盧艷悅.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].中國科技財富，2012，（06）：230-231

[2]李鳳宇.周黎明.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].民營科技，2012，（07）：185-185

[3]于淼.張瑜.淺談建筑成本控制中的全面預算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350

[4]李瑞鵬.淺談全面預算管理在項目成本控制中的運用[J].商品與質量建筑與發展，2014，（03）：34-35