第一篇：以南網中長期發展戰略為統領,提升班組戰斗力

以戰略為統領，推動班組建設工作上新臺階

一，班組建設的工作的現狀

二、戰略對班組建設工作提出的新要求

三，提升班組建設工作的措施

四，突出重點，發揮班組優勢

五，小結

第二篇：南網中長期發展戰略

南網中長期發展戰略

南方電網公司戰略體系由發展戰略體系、戰略支持體系和戰略執行體系三大板塊構成。發展戰略體系明確了公司的使命、核心價值觀以及戰略目標；戰略支持體系由管控、組織、制度流程體系和績效管理體系構成；戰略執行體系由職能戰略、子戰略和實施規劃構成。

【使命】

主動承擔社會責任，全力做好電力供應

【核心價值觀】

萬家燈火，南網情深

【戰略目標】

成為服務好、管理好、形象好的國際先進電網企業

【戰略路徑】

推進“兩型兩化”，實施“兩個轉變”

兩型兩化——服務型定位、經營型管控、集團化運作、一體化管理。

服務型定位：業務具有基礎產業和公用事業特性，公司本質上是服務型企業。

經營型管控：公司采用經營型的管控模式，對公司的經營運作實行統一管理，對影響公司經營的關鍵要素實施集中控制，對下屬單位的經營結果實施考核評估。

集團化運作：在總部統籌下，通過資源共享和優化配置，實現資源集約化管理，實現公司整體效率和效益最優。

一體化管理：著力建設一個戰略、一個品牌、一套模式、一套制度，通過制定和實施統一的組織體系、流程體系、制度體系、標準體系、指標體系，實現橫向到邊、縱向到底的統一、規范管理。

兩個轉變——電網發展向更加智能、高效、可靠、綠色方向轉變，企業管理向精益化方向轉變。

電網發展向更加智能、高效、可靠、綠色方向轉變：以“四提高、一促進” 為目標（即提高電力系統安全穩定運行水平，提高系統和資產利用效率，提高用戶側的能效管理和優質服務水平，提高資源優化配置和高效利用能力，促進資源集約型、環境友好型社會的建設和發展）。運用先進的計算機技術、通信技術、控制技術，建設一個覆蓋城鄉的智能、高效、可靠、綠色的電網。

企業管理向精益化方向轉變：以提高公司綜合效益為目標，對核心業務的全過程實行精細控制，更加注重細節管理，將具體、明確的量化標準滲透到管理的各個環節，使公司的經營管理活動始終處于受控狀態。提高管理的成本意識，講求管理效益，靠管理控成本，向管理要效益，達到經濟效益與社會效益、當前效益和長遠效益的綜合最優。

【戰略步驟】

為實現戰略目標，南方電網公司未來十年發展分為“三個步驟”：

第一步，從2011至2012年，公司實施“兩個轉變”，全面推進一體化管理。

第二步，從2013年至2015年，公司核心能力明顯加強，關鍵業績指標顯著提升，達到國內領先水平。

第三步，從2016年至2020年，公司綜合實力持續提升，可持續發展能力不斷增強，國際知名度和影響力不斷提高，達到國際先進水平。

第三篇：強化“雙基”建設 提升班組戰斗力

強化“雙基”建設 提升班組戰斗力

主要完成人: 張忠新 梁天東 李純寶

綦景國 初日明 王錦東

二〇一〇年十二月八日

強化“雙基”建設 提升班組戰斗力

主要完成人: 張忠新 梁天東 李純寶 綦景國 初日明 嬈吉華 王錦東

一、實施的背景

“雙基”建設是煤礦安全生產管理的重要組成部分，抓“雙基”就是抓基層，抓“雙基”就是基礎。班組是企業管理基層的基層，基礎的基礎，抓班組就是抓“雙基”。班組是企業安全生產經營活動最基本的單位，是企業各項工作的出發點和落腳點。企業的執行力要在班組中體現，企業的效益要通過班組實現，企業的安全要由班組來保證，企業的文化要靠班組來建設。只有強化班組建設，提高廣大員工工作的自覺性和主動性，才能保證各項任務如期完成。強化班組建設，提高班組工作水平，是整體提升企業管理水平的重要組成部分，是企業面向未來、著眼長遠的戰略舉措。因此，班組管理不僅是安全管理和生產組織的落腳點，同時也是出勤管理、工分管理、工資管理、材料管理、親情管理的落腳點。我們在認真學習借鑒白國周班組管理法的基礎上，經過實踐，逐步形成了“123456”的班組管理模式，也成為我礦今后班組管理的具體要求。

二、實施“123456”的班組管理的目的

班組是企業最小的細胞，企業所有的安全、生產、經營目標都要 2 靠班組來實現，因此，要通過加強各項規章制度，真正做到班組建設的內容指標化、要求標準化、步驟程序化、考核數據化、管理系統化，進一步夯實煤礦安全基礎。突出班組長職能轉變，推廣普及“白國周班組管理法”，最大限度地降低三違率和事故率逐年。

三、“123456”的班組管理的實施內容

突出一個引領、發揮兩個作用、做到三個完善、堅持四個必訪、強化五個控制, 實施六大工程。

四、實施過程

（一）突出一個引領，即堅持文化引領。把企業文化建設向班組轉移，培育體現自身特色的班組文化，踐行先進的安全理念，提高班組的自主管理能力。牢固樹立“無危則安、無缺則全”的安全理念，大力宣傳“自己的安全自己管、指望他人不保險”，“事故可防可控、必防必控”，“小事故要當成大事故來處理、未遂事故要當成已發生的事故來處理、別人的事故要當成自己的事故來處理”等班組安全理念。用先進的班組文化引領人、培養人、塑造人，注重人文關懷，因地制宜抓班組建設的理念，緊緊把握班組員工的思想脈搏，不斷優化班組安全環境。通過大力灌輸、滲透，潛移默化，已成為我礦全體班組員工共同遵循的班組安全核心價值觀，有效提高了班組的執行力、創新力和向心力，培育了特色的班組文化。

（二）發揮兩個作用。即發揮班組長的核心骨干作用，發揮典型引導作用，推動班組建設健康發展。

發揮班組長的核心骨干作用。我礦明確了班組長在安全管理、生產管理、質量管理等方面的職責，突出抓好班組長安全生產的“五種能力”，即：抓好班組長選拔使用，提高班組安全生產的組織管理能力；加強安全生產教育，提高班組長抵制“三違”行為的能力；強化班組長安全生產應知應會的技能培訓，提高業務保安帶頭能力；嚴格班組長現場安全管理，提高隱患排查治理的能力；搞好班組應急救援預案演練，提高班組長防災避災應急處置的指揮能力。充分發揮班組長的核心骨干作用。

發揮典型引導作用。認真抓好班組建設的典型選樹工作，結合年底先進評比，選舉出若干個先進班組，總結匯編學習他們的先進事跡，推動班組建設健康發展。通過發現典型、推廣典型，充分發揮典型的示范、帶動和影響作用。

(三)做到三個完善。即完善班組建設16項制度，完善班組長、區隊長、專業領導溝通制度，完善班組成員安全教育培訓工作。

完善班組建設16項制度。我礦把制度建設作為搞好班組建設的重要基礎，建立和完善了班組16項規章制度：

1、班前會制度；

2、班組長隨班工作制度；

3、安全質量標準化管理制度；

4、隱患排查治理制度；

5、班組和各崗位安全評估制度；

6、事故報 4 告、分析處理制度；

7、安全檢查與獎懲制度；

8、安全學習培訓與技能競賽制度；

9、交接班制度；

10、現場安全文明生產制度；

11、安全舉報與職工安全權益維護制度；

12、安全績效考核制度；

13、班務公開民主管理制度；

14、班組群眾安全監督檢查制度；

15、班組長選聘、測評管理制度；

16、其他需要制定的制度。通過建章立制，使班組建設有章可依、有規可循。

完善班組長、區隊長、礦領導溝通制度。為及時溝通班組長、區隊長與礦領導的聯系，了解一線員工的真實工作情況，解決一線工作的困難，我們實施了礦長與區隊長、班組長每季一次的溝通工作情況例會制度，讓區隊長、班組長說心里話、提合理化建議、反映員工中的熱點難點問題。礦領導對區隊長、班組長提出的問題堅持“能解決的立即解決，暫時不能解決的安排部門制定方案”的原則，與區隊長、班組長交朋友，實現了“零距離”的人性化交流與溝通，并對有價值的合理化建議實施重獎，增強了區隊長、班組長的主人翁意識和創新意識。

完善班組成員安全教育培訓工作。按照干什么、學什么、會什么的要求，利用班前班后會對員工進行危險源及應知應會知識培訓；堅持“每日一題、每班一問、每月一考”制度，并與當日、當月安全獎勵掛鉤；現場實行“安全知識提問法”，由各級管理人員在“走動式管理”中，動態詢問員工的崗位“危險源”，提高了員工的應知應會能力。并利用山東網能大學的網絡資源，開 5 展有針對性的培訓，切實提高培訓對象的專業能力和綜合素質。

（四）堅持四個必訪。即員工生病必訪；員工家中有困難必訪；員工情緒不穩定必訪；夫妻鬧矛盾必訪。

員工生病必訪：員工生病時，及時探望病情，對其進行關心、安慰，讓員工體會到單位的溫暖，使其安心養病，爭取早日康復，恢復到正常工作中。

員工有困難必訪：對有困難的員工，首先了解員工的困難之處，然后制定好解決困難的方法，最后與員工進行商量，幫助解決困難，消除員工的思想包袱，讓員工輕裝上陣，全身心的投入到安全生產中。

員工情緒不穩定必訪：注重觀察員工在工作中的思想情緒，發現情緒不正常、急躁、精力不集中或神情恍惚等問題的，及時談心交流，弄清原因，因勢利導，幫助解決困難和思想問題，消除急躁和消極情緒，使其保持良好心態，提高安全生產的注意力。夫妻鬧矛盾必訪：定期組織召開談心會，讓員工聚在一起，暢所欲言，相互交流思想、生活、工作等方面情況。對出現夫妻鬧矛盾的員工，通過與員工談話或走訪家屬等方式積極幫助化解矛盾，做好思想工作，幫助夫妻兩個盡快和好，解決員工的后顧之憂，全身心投入到安全生產中。

（五）強化“五個控制”即安全工作五步法：一是抓好班前會學習，理念灌輸；二是進行上崗危險預知，風險預測；三是抓 6 好事中控制，手指口述；四是抓好時時改進，事事提高；五是抓好定期考核，信息反饋。

第一步抓好班前學習，理念灌輸。一是理念灌輸，引導員工時時想安全。提煉整合出了“自己的安全自己管、指望他人不保險”、“發生事故是偶然的，事故是可防可控的”等風險預控理念，利用班前班后會、宣傳欄、廣播站等渠道開展安全教育宣貫，并在工作場所安裝安全提示牌等安全標識，提醒員工時時想安全。二是素質提升，培養員工學會辨別危險源。以安全管理信息系統為平臺，以創新安全教育培訓形式和活動開展為載體，按照干什么、學什么、會什么、精什么的要求，利用班前班后會對員工進行危險源及應知應會知識培訓；堅持“每日一題、每班一問、每月一考”制度，并與當月安全獎勵掛鉤；現場實行“走動式培訓”，由各級管理人員在動態中詢問員工的崗位“危險源”，提高員工的應知應會能力。三是學干結合，歷練員工能夠控制危險源，讓員工熟記現場危險源的控制措施，解決了學與干脫節的問題，提高了員工管控危險源的能力。

第二步抓好上崗危險預知，風險預測。重點抓好三個環節。一是做好現場交接班。兩班交接，跟班副區長、班長、安監員要對口交接上一班現場存在的危險因素和處理情況及下一班應該注意的問題，并認真做好交接班記錄。二是做好自檢與互檢。自檢與互檢主要做到：上崗前工作服、安全帽、礦燈、自救器及所 7 需勞動保護用品必須佩戴齊全、合格；所帶生產工具必須齊全、完好；上崗操作證件必須合格、有效。作業前必須保證工作范圍環境安全、崗位無隱患，設備完好、運行正常、安全保護設施齊全完好、儀器儀表顯示靈敏可靠。作業過程中要隨時檢查環境，設備及工具情況；杜絕“三違”行為；跟班副區長、班長、安監員不定式巡查現場，提醒安全注意事項，及時處理現場問題。作業結束后要確保設備處于閉鎖狀態，現場材料達標，并根據自檢互檢情況填寫有關記錄。三是做好工作前危險預知。在現場施工過程中，由班組長負責組織實施，采取對話的形式，對作業現場的人、機、物、環等方面可能出現的危險隱患、管理漏洞、可能發生的事故仔細進行預想和分析，對找出的危險因素進行分類，通過大家的討論，從諸多危險中找出大家一致認為是危險且易造成傷害的因素，有針對性地制定出合理、有效的措施，及時消除安全隱患，確保安全生產。

第三步抓好事中控制，手指口述。在現場管控中，我們始終把重點牢牢鎖定在對人、機、物、環四要素的風險預控上.。要求員工在工作前及工作過程中，必須眼盯、手指、口喊“三管齊下”，對現場的環境和設備進行安全確認，在得到安全的明確信息或答復的情況下，方可操作。通過執行手指口述，“三違”現象明顯減少，避免了因精力分散而誤操作，導致事故的發生。

第四步抓好時時改進，事事提高。一是做好現場改進。每班 8 交班后在現場召開收工會進行風險預控總結，對新采集的危險源及時整理上報，然后制定管理標準和措施；二是做好定期改進。機關各職能部門每周對各專業日常查出的危險源錄入信息系統后的運行及處理情況進行一次檢查；各單位每月上報一次對風險預控管理的審查與改進意見；礦每年一次收集整理當年各項審查與改進意見，進行整理完善。三是做好持續改進。當方針和目標發生重大調整、組織機構發生重大變化、法律、法規、標準發生變化等情況時，及時召開會議對風險預控措施進行改進完善。突出了對因現場條件變化、新工人、新設備、新工藝應用中各類危險源的動態管控。

第五步抓好定期考核，信息反饋。一是動態考核。主要利用安全管理信息系統對實時監測項目、隱患整改落實、人員安全等情況進行閉合動態考核，發現問題及時作出處理。二是月度考核，礦每月組織有關職能部門人員對全礦各單位風險預控管理情況進行檢查，對各單位的安全管理情況量化考核、排名通報。

（六）實施六大工程。

1、實施班組長“民主選舉工程”，選好配強班組長。采取三個步驟。第一步，民主選舉。把“需要設幾個班組、幾個班組長、誰干班組長、班組長拿多少錢”這四個敏感問題的決定權，交給班組員工。在班組民主測驗的基礎上，經上下結合提出候選人，按照班組長的任職條件，公開選舉，當場公布選舉結果。副班長 9 由班長提名，經班組員工民主評議滿意率達85%以上的，予以錄用。當選的班組長每屆任期兩年，可連選連任。第二步，定期測評。每季度對班組長進行一次滿意率測評，對員工反映強烈和民主測評落后的，再次組織選舉，真正把會管理、敢管理、職工信賴的人，選拔到班組長的崗位上。第三步，激勵約束。把班組長納入干部管理和礦分管領導的管理范疇，由人力資源科和工會分別建立班組長人事檔案。基層區隊更換班組長必須進行集體研究，報分管領導批準，按照民主選舉的程序選舉新的班組長。

2、實施班組長“素質提升工程”，提高班組長的綜合能力。堅持做到“五提高、五納入、五必須”。一是，以提高對班組管理的重視程度為目標，把班組建設納入績效考核機制，確立黨政工團齊抓共管班組工作制度，建立班組工作的負責機構和有效的管理網絡，在每月的企業文化和“雙基”考核中必須檢查班組建設情況。二是，以提高班組長的業務技能為目標，把班組長納入走動式培訓的重要對象，管理人員下井遇到班組長必須對作業規程、施工工藝、應知應會等進行提問和培訓。三是，以提高班組長的安全掌控能力為目標，把班組長納入推行危險預知、執行“手指口述”安全確認的主抓對象，安監員在現場必須對班組長開展危險預知和手指口述安全確認的情況進行動態檢查。四是，以提高班組長的工作協調能力為目標，把班組長召開班前班后會納入區隊管理的關鍵環節，礦值班人員必須對各單位召開班前班后會 10 情況進行監督檢查。五是，以提高班組長的責任意識為目標，把班組長納入責任追究和連帶處罰的主要對象，員工發生違章事故和違法亂紀行為的，必須追究班組長的管理責任。

3、實施班組“指標考核工程”，促進班組整體工作規范有序。按照“責、權、利”三統一的原則，實施班組目標管理，強化班組責任考核，形成了以安全、質量（工程質量和煤炭質量）、生產任務、材料消耗、員工出勤、技術創新、民主管理為主要內容的班組目標考核機制。一是計劃分解到班組，礦召開月度計劃會后，專業、區隊、班組層層細化月度計劃，最終把全礦的安全生產經營指標，落實到每一個班組和班次，由班組長根據生產計劃制定每月的生產循環、員工出勤、材料消耗計劃，由區隊統一調控實施。二是目標管理到班組，以“定經濟指標、定工作標準、定協作要求、定檢查考核、定獎懲辦法、定工資分配”為主要內容，把應當分解并且能夠分解的生產指標都分解落實到每個崗位，合理確定每個崗位的經濟責任與勞動成果相聯系的經濟利益，明確生產過程中崗位之間的相互協作關系與要求，用經濟鏈條把每一個崗位“利潤源”串聯起來，形成目標明確、責任清晰的運作體系。三是日常控制到班組，對班組的安全、質量和材料消耗，每一個班組都配備專人進行動態監控，每天統計反饋，每旬分析控制，每月考核兌現。四是經濟核算到班組，堅持動態檢查和月末驗收相結合，對安全狀態、生產任務、煤炭質量、工程 11 質量、員工出勤率、技術創新、民主管理等每一個考核項目進行經濟核算，以不同的方式兌現到班組集體或個人。

4、實施班組“分配陽光工程”，促進班組公平和諧。堅持公開公正公平的原則，在授予班組長七項權力（班組的生產指揮權、人員調動權、請休假批準權、優化組合權、工作考核權、工分分配權、處分建議權）的基礎上，以建立“三個三”為主要內容，實施班組“分配陽光工程”。一是，建立礦、區、班三級民主管理委員會，對規章制度、工資分配、考核獎懲等進行分級管理和監督。二是，嚴格落實“三上墻”，即員工的出勤當日上墻、工分次日上墻、工資月底上墻。三是，月末“三公開”，即區隊內部核算的工資分配、礦最終核發的工資分配、區隊當月的備用金使用和特殊獎勵，必須分別公開，接受監督。我們實施以“三個三”為主要內容到“陽光工程”以來，基本堵塞了工資分配上的管理漏洞，消滅了工資分配上的死角和盲區，基本杜絕了暗箱操作和“兩套賬、兩張皮”的現象，區務公開、班務公開工作得到了員工的肯定和認可，和諧融洽的工作氛圍日漸濃厚。

5、實施班組“善意人本工程”，不斷凝聚班組合力。實施以“一側重、一關注、兩承諾、”為主要內容的班組“善意人本工程”，啟發員工心智，凝聚班組合力。一側重，就是側重于安全教育，對班組員工發生的違章行為，不是一味地指責和處罰，而是由班長親自帶領違章人員到區隊或安監處承認錯誤，并到安全 12 展室，結合以往發生的事故案例，有針對性地進行違章警示教育。一關注，即關注員工身體健康，班組員工實行“輪休”制，取消不合理的臺階式加班獎勵，定期倒班，熱水供應到區隊，班中餐準備到澡堂，醫藥服務到頭面，消除員工后顧之憂。兩承諾，一是員工在班前會上對當班的安全工作進行有針對性的自我承諾，干什么承諾什么。二是班組員工違章后，由個人寫出承諾，由班長進行監督，如果一個月內不再違章，則給予一定的工分獎勵。這種善意的管理模式，順應了以人為本的社會發展理念，極大地激發了員工的工作熱情，出勤率明顯提高，班組凝聚力、戰斗力顯著增強，為集中精力抓安全、促生產、降成本、提效益奠定了堅實基礎。

6、實施班組“競賽競高工程”，不斷激發班組活力。堅持以開展各項競賽評比活動為載體，大力實施班組“競賽競高工程”，堅持不懈、連續不斷地開展以提高班組長綜合管理能力為目標的班組長拔尖人才評選活動，以提高區隊班組整體管理水平為目標的“明星區隊”和“先進班組”評選活動，以提高員工業務技能為目標的專項技術比武活動，以提高現場安全質量標準化水平為目標的“三創”達標競賽活動，以推進技術成果轉化和應用為目標的科技創新人才評選活動，以提高區隊自主、班組自控、員工自律能力為目標的“誠信區隊、誠信班組、誠信員工”評選活動等。從井下的采掘支護，到地面的公寓服務，實現范圍全覆蓋、13 每季有主題、每月有活動，每次活動都做到組織領導、程序規則、場地資金、考核評比、獎懲兌現“五落實”。

五、取得的效果

實施班組建設“123456”管理以來，實現了安全生產工作的關口前移和重心下移，調動了全員抓安全生產的積極性、自覺性和主動性，礦井安全管理工作進一步加強，班組建設水平進一步提高，基層班組的執行力、戰斗力和創造力不斷增強，礦井安全生產水平有效提升，安全基礎更加牢固，安全周期不斷延長。

第四篇：以南都網為例,分析新聞策劃(論文)

對“光合作用書店倒閉”新聞報道（策劃）評論

——以南都網為例

【摘要】：2011年10月北京兩家光合作用書店倒閉，引發供貨商搶貨追債，更是有很多員工收到“被辭職”短信。實體書店為我們的精神提供清新、自然的氧氣——閱讀，可是如今越來越多的書店都行走在消逝中，該如何拯救實體書店，出路在哪里？南都網跟進做了一系列的報道，“拯救”書店。它一步步地將報道推向高潮，從各個方面對此事件做分析，做了一次完整的策劃。

【關鍵詞】：光合作用書店、出路、深度

北京光合作用書店的倒閉，似乎是民營書店的一個信號：實體書店越來越難以生存。書店已經人去樓空，店員也突然就“被辭職”了，供貨商不斷追債，市民感慨如今的書店真是越來越少了，我們得以停留、休憩的精神領地也逐步縮小。為什么會出現這樣的情況？是自身的經營出現問題？還是網絡書店的強大攻勢讓它招架不住？而實體書店的出路又在哪里呢？各大報紙、網絡及其他的媒體都做了許多的報道，比如西安晚報的《實體書店與網絡售書展開價格大戰 揭秘圖書低折扣玄機》、山西日報的《實體書店的文化功用》、荊楚網《民營實體書店路在何方》、中廣網的《光合作用”調整商業模式 擬春節前重新開張》、第一財經的《光合作用欲靠“網上賣書”重生》等等。

而南都網對此事件的報道可以說是完整的，它不僅參與了各個部分，同時還做了深入的研究，在事件性和深度方面做到了完美的統一。南都網的報道形式很多樣，不僅有文字、圖片，同時在新浪發起了微話題“光合作用書店倒閉**”互動調查，廣大的微博主評論轉發，增強了影響力。此外，南都網還做了特別專題策劃《書店，終難逃簡牘般的宿命？》。

堅持時效性，跟進報道

從最開始事件的展開，南都就緊跟事件，全方位地進行報道。以光合作用為代表的民營書店的倒閉的狀況是怎么樣的？原因是什么？是網上書店的沖擊還是自身經營的問題？南都大幅報道《網絡書城壓境,實體書店巨頭相繼“敗走麥城” 光合作用、風入松、季風??昔日民營精英上演悲情劇終》，從這時就已經展開了實體書店的出路的探索之道。后期還有《論“光合作用”書店的倒掉》、《民營書店的痛與哀愁》、《民營書店的痛與哀 看光合作用書店的猝死》、《網絡書城步步緊逼：光合作用書店能否起死回生》等等。

網絡讓時效性得到了更好的體現，在這次的光合作用倒閉的事件中各大媒體爭相報道最新情況。時效性是新聞的生命，尤其是在網絡上，海量的信息會將這些零碎的新聞吞噬，所以南都網分秒必爭，堅持在第一時間跟進報道事件，同時還制作出了專題，在這方面是很值得贊賞的。

深度報道，角度新穎

南都的報道很全面，從事件一出，它就致力于探究深層次的原因，而不僅僅是停留在表面。這些報道、評論為民營書店的經營提供了很多的出路，也可以幫助大家更深地理解。報道及時又兼顧深度是它的一大特點，所以它的策劃從這個角度來說就很成功。

同時，南都還策劃了專題《書店，終難逃簡牘般的宿命？》從各個方面來解析這一現象，不僅是探究原因，它還把以光合作用為代表的書店和新華書店對比，探究《電子書能否一統江湖？》以及《為什么中國沒有亞馬遜？》，從新穎的角度向我們解析了民營書店的倒閉原因、出路以及電子書市場的走向，還有國外的網站的模式等等，都為民營書店的發展提供了很多的意見、線索。

對比這個時候其他的報紙、網站等媒體探究的都是它的出路，思維單一，沒有新穎可言，這個時候受眾對于大量的雷同的報道就會很厭倦。馬斯洛的層次需求理論也表明，人的需求是不斷提升的，在滿足一個階段之后會繼續朝著更高的要求前進。所以，當受眾已經了解了事情的經過、原委后，他們會要求更新穎的、多角度的報道來幫助他們解決心中的疑惑。所以，南都的報道可以說是符合了他們的需求。

全面同時重點突出，南都關于光合作用書店的純事件性的報道是不多的，但是解讀性的、深度的報道和評論卻占了大部分。從報道要有重點這點來說，南都的報道以深度報道為主，很值得閱讀。因為這個時候純粹地報道事件、跟進也不能滿足讀者的需求了，人們在求新的同時還要有深度的閱讀來填滿他們的求知欲。所以，我認為南都的報道的內容既全面又有重點，同時角度新穎獨特，是很值得學習的。

報道形式多樣，但缺乏視頻

南都網關于光合作用書店的倒閉的報道采取了多種的報道形式，不僅有大量的深度報道、解析以及評論，還配發了很多的圖片來幫助讀者了解情況，除次之外還有一個關于該事件的專門的策劃。通過“生存危機”、“同店異命”、“生存反思”、“黃雀在后”、“淮北為枳”等幾個欄目來幫助大家了解民營書店的生存狀況和出路，以及深層次的原因。

在這個專題中，它還設置了互動環節，增加了互動性。南都設置了在線調查“民營書店關閉的原因主要”，還有微博互動環節和網友留言，讓大家廣泛地參與到事件中來。網絡媒體的一個很突出的特點就是與網民的互動性增強，它是一種雙向媒體，我們可以更快地得到網民的回饋以及他們對于該事件的評價。這樣互動就實現了，而這種互動的便捷、快速，是其他的媒體無法比擬的。

但是，它本身的圖片和視頻材料缺乏，這是它的一個缺點。如果說這個事件的圖片材料難以成集，那么視頻的部分就不應該缺少，畢竟只依靠文章也不能夠吸引廣泛地受眾，視頻作為廣受歡迎的一種表達形式，它的存在已經變得必不可少。央視也就此進行了報道得到了良好的反響，但是南都在這方面做的不夠。由此也可以看出，在新媒體中，視頻由于其自身的優點越來越受到重視。所以，視頻的缺失是一大損失。

南方都市報對于光合作用書店倒閉事件的報道策劃整體上可以說是成功的，我認為它成功的原因主要在于時效性與深度報道的結合，多種的互動形式。如今，對于網絡媒體而言，在求新的同時深度也是非常重要的，做大了這點就相當于成功了一大半。當然，它還是有自身的缺憾的，比如缺乏視頻的運用，這也提醒了網絡媒體：視頻的運用對于新聞報道的策劃也是必不可少的元素。

第五篇：“南網公司中長期發展戰略知識”主題競賽試卷(含答案)

“南網公司中長期發展戰略知識競賽”主題知識競賽

一、選擇題（每題2分，共40分。每題至少有一個正確答案，答錯不得分，少一個正確答案扣0.5分。）

1、南方電網公司中長期發展戰略作為推進公司新一輪發展的綱領性文件，于（D）正式

印發。

A 2010年4月

B 2011年4月

C 2010年2月

D 2011年2月

2、經過深入分析當前國內外形勢、電力行業特征、公司外部環境和內部條件及若干重要戰

略議題，南方電網公司未來發展的戰略選擇是：（ABCDEF）

A.集中精力做強做優主業。

B.堅持以客戶為中心。

C.轉變公司發展方式。

D.實施經營型管控。

E.加大科技創新力度。

F.合理延伸產業鏈。

3、南方電網公司中長期發展戰略體系由（ABC）三大板塊構成。

A.發展戰略體系

B.戰略支持體系

C.戰略執行體系

D.職能戰略、子戰略體系

4、發展戰略體系明確了公司的(ABD)。

A使命

B核心價值觀

C戰略實施載體

D戰略目標

5、戰略支持體系由（ABCE）構成。

A管控

B組織制度

C流程體系

D指標體系

E績效管理體系

6、戰略執行體系由（BCD）構成。

A執行戰略

B職能戰略

C子戰略

D實施規劃

7、“萬家燈火 南網情深”聚焦于“情”，其內涵是：（ABCD）

A服務客戶之情，以客戶為中心，以提高供電可靠性為根本。

B關愛員工之情，以員工為本，員工與企業共同成長，建設幸福南網。

C回報社會之情，承擔社會責任，打造綠色電網。

D以南網人的真情，點亮萬家燈火，給社會帶來光明和幸福。

8、“兩型兩化”是指（C）。

A經營型定位、服務型管控、集團化運作、一體化管理。

B經營型定位、服務型管控、集體化運作、一體化管理。

C服務型定位、經營型管控、集團化運作、一體化管理。

D服務型定位、經營型管控、集體化運作、一體化管理。

9、戰略實施載體是（B）

A創建國內先進水平電網企業

B創建國際先進水平電網企業

C創建國際先進水平電力企業

D創建國內先進水平電力企業

10、戰略路徑中“兩個轉變”是指（BD）

A電網發展向更加智能、安全、可靠、綠色方向轉變

B電網發展向更加智能、高效、可靠、綠色方向轉變

C企業管理向精細化方向轉變

D企業管理向精益化方向轉變

11、核心能力之一的電網發展能力主要包括（ACE）

A 規劃能力

B 安全風險控制能力

C 投資能力

D 高效管理設備能力

E 建設能力

12、中長期發展戰略中提出要按照資產全生命周期管理、客戶全方位服務、資源集約化

管理的經營理念，著力構建公司核心能力，核心能力包括（ABCDE）。

A 客戶服務能力

B 電網運營能力

C 電網發展能力

D 價值創造能力

E 發展支持能力

13、“達到國內領先水平”是中長期發展戰略“三個步驟”中的第（B）個步驟的目標。

A一

B二

C三

14、在經營型管控模式下，南方電網公司總部定位是：（ABCDE）

A 戰略決策中心

B 資源配置中心

C 資本運作中心

D 運營調控中心

E 調度指揮中心

15、在經營型管控模式下，各省公司定位是：（ABCD）

A 安全生產主體

B 經營管理主體

C 客戶服務管理主體

D 績效責任主體

E 調度指揮中心

16、在經營型管控模式下，地市供電局定位是：（BD）

A 安全生產主體

B 運營操作主體

C 客戶服務管理主體

D 客戶服務主體

E 調度指揮中心

17、在經營型管控模式下，縣區供電局定位是：（BD）

A 安全生產主體

B 運營操作主體

C 客戶服務管理主體

D 客戶服務主體

E 調度指揮中心

18、按照南方電網公司中長期發展戰略，公司組織職能設計分為（ABD）三個維度。

A 電網價值鏈

B 支持職能

C 橫向聯絡

D 縱向區域

19、電網價值鏈包括輸電、交易和（ABDE）業務。

A 配電

B 調度

C 運檢

D 市場營銷

E 客戶服務

20、“電網發展向更加智能、高效、可靠、綠色方向轉變”要以“四提高、一促進”為

目標是指：（ABCDE）

A 提高電力系統安全穩定運行水平

B提高系統和資產利用效率

C提高用戶側的能效管理和優質服務水平

D提高資源優化配置和高效利用能力

E促進資源集約型、環境友好型社會的建設和發展

二、填空題（每題3分，共30分）21、22、23、24、公司戰略路徑是：推進“兩型兩化”，實施“兩個轉變”。

25、精益化方向轉變。

26、的有效管控能力，明晰各層級管理定位和管理關系，提升公司綜合效益”。

27、創先是一個不斷改善、不斷實現自我提升和超越的長期過程和系統工程，是公司在幾年實踐中探索出的推動公司科學發展的有效方法，是推進公司戰略實施和落地的主要

載體。

28、能力，政策影響能力，公共關系能力，品牌及文化影響能力等六項能力。

29、效管理設備能力

30、公司各分子公司根據公司中長期發展戰略和職能戰略，結合本單位實際，制定子戰略。

三、簡答題（每題10分，共30分）

31、南方電網公司的戰略步驟分三步走，請簡要回答。（讀本P12）

32、請具體闡述中長期戰略中南方電網公司戰略目標。（讀本P5）

33、請簡要闡述“企業管理向精益化方向轉變”的內涵。（讀本P7）