第一篇：潘 管理學基礎案例分析

案例分析(20分}文化到位找到新感覺

四川華誠銀華集團有限責任公司(以下簡稱銀華公司〉堅持一手抓生產經營，一手抓企業文化建設。二者互為促進，企業保持連續八年盈利，去年又創利潤1680 萬元，居省紡織行業第二位，保持了省優秀企業、省文明單位稱號的本色。

一、認識到位

二、機制到位

三、教育到位

四、投入到位

問題

(1)銀華公司是怎樣認識到企業文化的作用的?(6 分〉

隨著經濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發展出現了困難。通過調查分析，認為必須引人先進的管理理念，即企業文化。

(2)銀華公司在企業文化建設上做了哪些工作?(6 分)

①從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監督機制、分配制度、人才選拔機制等。

②從教育方面，銀華公司注重引導和規范職工的日常行為E定期組織員工學習。等等。

③加強投人，包括人、財、物的投入。

(3)怎樣認識企業文化的本質和作用?(8 分)

企業文化是指一定歷史條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。它包括三個部分:精神文化、制度文化和物質文化。

優秀的企業文化對外可以促進形成獨特的企業形象定位，產生品牌效應，拓展市場和增加產品附加值;對內則形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的功能，引導、協調并約束員工行為，在較高程度上實現員工個人目標與企業目標的一致，促進企業和個人的共同成長。案例1豐田公司的職工管理制度 1：本案例突出體現了哪項管理職能？ 答：體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、動力等都構成了對人的激勵，激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。現代企業通常采用的激勵方法有：物質激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。2：根據豐田公司的案例，談談職工參與管理的重要性。答：（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和常識，能夠滿足歸屬感和受人常識的需要。（2）職工參與管理，會使多數人受到激勵，既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。豐田公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如：1975-1976年為公司節省了40億日元。

第二篇：管理學基礎案例分析

案例分析題(本題l5分)1．美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精練的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評傳的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規亭，而且對評估程序也作了修改每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：

(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?(1)行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?(2)我認為，員工業績的評估，應注意：

A．群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度； B．自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

C．量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效； D．要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

2．在20世紀80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認。把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到。必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司(AMC·)和克萊斯勒的運作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞x-2r面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。

(1)如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題?(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭,腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。(2)如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題?(2)權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。(3)克萊斯勒在今天該怎么做?(3)在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。3．倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售f-j市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1．8％。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

(1)公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因?(1)責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。(2)從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性?(2)要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。(3)請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

(3)主要原因是：扎人的積極性未充分調動起來．b．獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c．職位設計和權限委授并不理想．因而處理事情就不得力。

4．蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由l％提高到5％，后者由3％提高到12％。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部，分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者。(1)你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇?(1)向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確實陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。（2）能否存在兩全其美的措施?如果不行，解決問題的側重點應在哪里? 能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：

a 設法安排好富余員工，不推向社會；b．加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c．重視可持續發展，節約并用好資源。

5．某賓館經理接到處分職王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了-．番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王記大過一次、扣發當月獎金，然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對您也很孝順，他是您的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。

問題：

(1)從管理與道德的關系，分析王大成的行為。

(1)王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定。這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：本餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情?餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠?餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。(2)評價經理處理這件事的做法。

本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。6．齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出‘f自我管理，讓領導放心”的口號’，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是(1)工作職責標準化；(2)專業管理制度化；(3)現場管理定量化；(4)崗位培訓星級化；(5)工作安排定期化；(6)工作過程程序化；(7)經濟責任和管理責任契約化；(8)考核獎懲定量化；(9)臺帳資料規格化；(10)管理手段現代化。公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：

(1)職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。(2)基層建設方面明確了由專業管理書l度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。

(3)星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。(4)企業經濟效益顯著提高。問題：

(1)齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法? 齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。(2)從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。

‘‘信得過”活動顯示出員工當家做主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：

a．實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”； b．基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；C．星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d．經濟效益顯著提高。7．比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9 千多種產品，其中許多產品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己、的積極進取戰略，因而取得了迅速的‘發展。公司的傳統做法是：每-3購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵l萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的向題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了’解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問題：

(1)比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。(2)你對德姆的激勵方法有何看法? 德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物賡獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的效用。(3)參謀人員有何作用?如何協調直線和參謀人員之間的關系? 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

8．ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾：安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時。會放手交給下級去處理，"-3問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間’’會松懈紀律。據安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與二個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃：鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說。他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才l5美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為安的管理方式過于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。．鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查理：查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查理承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查理說過在不平等的分工會議士，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查理認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消_r-4乍檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過．希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。

(1)你認為這三個部門經理各采取什么領導方式?試預測這些模式各將產生什么結果? A.文安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b·與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中j心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理者那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c·查理對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。

(2)是否每一種領導方式在特定的環境下都有效?為什么7

．

(2)是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也涵蓋了組織的內部環境。

9．得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳’’專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在.鄭總認為同仁堂造藥，得利斯造食品都是吃的東西，是關到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首飾100兩，放在鍋里煮，日夜守候著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便_追到底，發現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有籮底，令工人更換??

．俗雩說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。??火候不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大。炒焦了，焦氣入心經，所以又有火候太過，氣味反失一說。二顆牛黃上清丸就有l00多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達l00％。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂!”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示!”

問題：

(1)你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成?

(2)構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求?

(3)學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化?

(1)贊成。“他山之石，可以攻玉”‘。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。

(2)在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織結構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。

(3)在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。

37．李強已經在智宏軟件開發公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術能力強，多次受到公司的表揚，領導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經常被工作中的創造性要求所激勵。公司經理經常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術骨干，是一個具有創新能力的人才??”去9---7月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業績平平的老同志。他想問一下領導，誰知領導卻先來找他：“李強，你年輕。機會有的是。”最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學畢業的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的?宮主任說：“李強，我們現在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，靖你理解。李強問能否相應提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現很好，領導很賞識你，我相信到時會給你提薪的。’’李強向宮主任說了聲“知道了!”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

(1)用雙因素理論解釋李強的憂慮、困惑。

導致李強憂慮、困惑的原因是企業激勵工作存在一定的問題：

①激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。

②保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業安定及個人生活所需等，如果得到則沒有不滿，得不到則產生不滿。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產生不滿情緒。該公司對李強忽略了保健因素而導致李強的憂慮。③激勵因素，包括賞識(認可)、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產生使職工滿意的積極效果。但企業必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才；‘以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。

(2)談一談企業應如何做才能更好地、有效地激勵員工? 要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到：

①堅持物質利益原則；②堅持按勞分配；③隨機制宜，創造激勵條件；④以身作則，發揮榜樣的作用。

第三篇：管理學基礎案例分析

能力自測

一、單項選擇題

１.有時，一位工作表現很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養起從事高層管理工作所必須的——。

A.概念技能

B.技術技能

C.人際技能

D.領導技能

２.為實現共同目標而一起工作的群體稱為——。

A.管理B.決策

C.管理人員D.組織

３.對管理最形象的描述是——。

A.藝術B.科學

C.藝術和科學D.上述均不是

４.管理的主體是——。

A.企業家B.全體員工

C.高層管理者D.管理者

５.管理的核心是——。

A.決策B.領導

C.激勵D.處理好人際關系

６.了解、溝通、激勵下屬的管理技能是——。

Ａ.技術技能Ｂ.概念技能

Ｃ.人際關系技能Ｄ.分析技能

７.以下屬于管理過程基本活動的是——。

Ａ.組織Ｂ.學習

Ｃ.原材料采購Ｄ.調節糾紛

８.以下不屬于管理職能的是——。

A.組織活動B.控制活動

C.有效獲取資源D.計劃與控制

９.管理具有與生產關系、與社會制度相聯系的一面，這里是指——。

A.管理的自然屬性

B.管理的社會屬性

C.管理的科學性

D.管理的藝術性

１０.管理的二重性是指——。

(1)管理的自然屬性(2)管理的社會屬性(3)管理的科學性(4)管理的藝術性 Ａ.（1）（2）Ｂ.（1）（3）

Ｃ.（2）（3）Ｄ.（1）（4）

二、案例分析

升任公司總裁后的思考

郭寧最近被所在的生產機電產品的公司聘為總裁。在準備接任此職位的前一天晚上，他浮想聯翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。

他在大學時學的是工業管理，大學畢業后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監督。他當時感到真不知道如何工作，因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認真好學，一方面仔細參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學習有關的技術知識；另一方面監督長也對他主動指點，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經過半年多時間的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監督長，而是直接提升他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的領導工作。

在他當助理監督時，他主要關心的是每日的作業管理，技術性很強。而當他擔任裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況。他還得做出此后數周乃至數月的規劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術工作。當上裝配部經理不久，他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設備，引入了一些新的技術，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，他發現要讓裝配工作與整個公司的生產作業協調起來是需要有很多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也不得不經常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，教他們如何做好，這樣，他可以騰出更多時間用于規劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經理6年之后，正好該公司負責規劃工作的副總裁辭職應聘于其他公司，郭寧便主動申請擔任此一職務。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規劃工作副總裁。他自信擁有擔任此一新職位的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預測1年之后的產品需求情況。可是一個新工廠的開工，乃至一個新產品的投入生產，一般都需要在數年前做出準備。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務、人事、生產等部門之間的協調，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，以后又被提升為負責生產工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。到了現在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當上公司最高主管職位之時，他應該自信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數月的情況會是怎么樣?他不免為此而擔憂!

問題

1.郭寧擔任助理監督、裝配部經理、規劃工作副總裁和總裁這四個職務，其

管理職責各有何不同？能概括其變化的趨勢嗎？請結合基層、中層、高層管理者的職能進行分析。

2.你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。

3.如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效?

第四篇：《管理學基礎》案例分析題庫

《管理學基礎》案例分析題庫

把所有“雞蛋”放在微波爐里

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問題：

(1)格蘭仕進行戰略轉移的依據是什么？

答：A.在當時的中國，微波爐屬于朝陽產業，具有巨大的市場潛力。

B.集中優勢資源，引進了先進的生產技術。

(2)格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？

答：準確的市場定位，正確的發展戰略，以及正確的經營戰略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。

(3)“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？

答：密集型發展戰略，也就是專業化發展戰略。集中利用資源，提高資源利用效率。

廚房失火

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問題：

(1)此案例中主要蘊含了哪項管理職能？

答：控制職能。

(2)什么是預先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？

答：預先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規律，預測趨勢，正確預計未來可能出現的問題，提前采取措施，將可能出現的偏差消除在萌芽狀態。預先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。

飛躍自行車廠的困境

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問題：

(1)減產和轉產以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？

答：減產的主要制約因素是員工失業等；轉產的主要制約因素是技術和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業等。

(2)對于張廠長來說，當他做決策的時候，要特別考慮哪些環境因素？

答：外部：政策等。

內部：人才、技術、資金等。

(3)如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇？

答：(不管是減產、轉產還是兼并，張廠長可以做出任意選擇。同學們可以發揮自己的想象，自圓其說即可。)

李科長的煩惱

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問題：

(1)你認為誰更勝任廠技術科科長的工作？

答：三人各有優勢與不足，都具有當科長的條件，關鍵取決于該企業的人際背景。

(2)如果李平擔任廠技術科科長的工作，怎樣打開工作局面？

答：李平缺少人際協調技能，她要補充管理方面的知識。另外，高層管理者也應該給予相應的支持。

李英的困惑

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問題：

1.請運用有關激勵理論，對李英走過歷程中所體現的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。

答：李英從沒有工作到晉升生產部長，其個人需要已經從初級的生理需要發展到高層次的自我實現的需要。有了可觀的收入，權力和地位，他渴望為企業開發新產品，變革組織結構等，促進企業發展，同時實現自我發展。

2.如果李英有意跳槽到你的公司，作為管理者你應該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵？請說明理由。

答：案例中的李英具有明顯的成就動機導向，適于用成就需要論對其激勵手段進行分析。

成就需要論屬于內容型的激勵理論，主要研究激勵的誘因以及起激勵作用因素的具體內容，麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權力和親和的需求。

麥克利蘭認為一名高成就需求者具有以下特點：一是相信自己的能力，渴望將事情做得更加完美；

二是傾向于設定與自己能力相當的、中等難度的目標；

如果李英作為我的下屬工作，我將通過以下三個方面的措施吸引他，給予他激勵。

第一，為他安排相對完整的和有挑戰性的任務，授予相適應的權力與責任；

第二，設立明確和較高的任務完成標準，提供適當的競爭機制；

第三，選擇關鍵點督察他的工作情況和成績，給予及時明確的評價與反饋。

某公司的管理制度

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問題：

(1)本案例突出體現了哪項管理職能？

答：體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態。它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。

現代企業通常采用的激勵方法有：物質激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。

(2)根據該公司的案例，談談職工參與管理的重要性。

答：職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。

職工參與管理，會使多數人受到激勵。既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。

該公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如，1985

-1986年，就為公司節省了4千萬元。

讓班組做主

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問題：

1.孟教授講的領導應發揚民主，給員工決策權的說法對嗎？為什么？

答：(1)個人決策與群體決策的關系。

(2)領導風格與民主管理。

2.真正的民主管理應具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？

答：根據領導權變理論，領導方式必須隨著被領導者的特點和環境的變化而變化。實行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。

該工段不具備這些條件。

柔情：學習型組織問題

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問題：

1.學習型組織是由誰提出來的？

答：美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授。

2.建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？

答：五項修煉技能，即：(1)系統思考。

(2)超越自我。(3)改變心智模式。

(4)建立共同愿景。(5)團隊學習。

3.通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？

答：企業只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環境。

索尼公司的內部招聘制度

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問題：

1.您認為案例中年輕員工所反映的情況在現實中存在嗎？這種現象對組織有什么樣的不利影響？

答：年輕員工反映的情況在很多企業是客觀存在的。

這種現象壓制了新進員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強，不利于企業的長遠發展。

2.一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領導者要慎重處理的問題，如果是您，將如何處理？

答：建立完善的激勵機制；建立通暢的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。

3.你認為內部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處？

答：

(1)促進內部人員合理流動，進而實現人盡其才。(2)暴露管理者管理中存在的問題并促進其改進。

王立峰的授權計劃

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問題：

1.你認為王立峰面臨的主要問題是什么？

答：王立峰面臨的主要問題：改變獨權、武斷的管理作風，實現真正有效地授權。

2.你對王立峰的授權計劃有什么好的建議？

答：首先，必須加強公司的科學管理制度建設。因為有了合理的組織結構和科學的管理制度作保障，才能實現有效的授權。

其次，授權時要注意向下級受權者明確所授事項的責任、目標和權力范圍，使之在規定的范圍內有最大限度的自主權。

文化到位找到新感覺

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問題：

(1)銀華公司是怎樣認識到企業文化的作用的？

答：隨著經濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發展出現了困難。通過調查分析，認為必須引入先進的管理理念，即企業文化。

(2)銀華公司在企業文化建設上做了哪些工作？

答：從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監督機制、分配制度、人才選拔機制等。

從教育方面，銀華公司注重引導和規范職工的日常行為；定期組織員工學習等等。加強投入，包括人、財、物的投入。

(3)怎樣認識企業文化的本質和作用？

答：企業文化是指一定歷史條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。它包括三個部分：精神文化、制度文化和物質文化。

優秀的企業文化對外可以促進形成獨特的企業形象定位，產生品牌效應，拓展市場和增加產品附加值；對內則形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的功能，引導、協調并約束員工行為，在較高程度上實現員工個人目標與企業目標的一致，促進企業和個人的共同成長。

應管與不應管

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問題：

(1)領導權變理論的主要內容。

答：①組織結構的領導權變理論。這類理論都把企業組織作為一個開放系統，并試圖從系統的相互關系和動態活動中考察和建立一定條件下最佳組織結構的關系類型。

②人性的領導權變理論。其代表人物有菲德勒。認為人是復雜的，要受多種內外因素的交互影響。因而，人在勞動中的動機特性和勞動態度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統一的人性定論。

③領導的領導權變理論。認為領導是領導者、被領導者、環境條件和工作任務結構4個方面因素交互作用的動態過程，不存在普遍適用的一般領導方式，好的領導應根據具體情況進行管理。

(2)李校長的說法與做法對嗎？為什么？

答：我認為李校長的說法與做法是正確的，因為：①李校長的說法體現了分級管理，分工負責的組織管理原則；②李校長作為最高行政領導，應主要抓事關學校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務應由分管副職領導和各層領導去解決。

(3)試用領導理論解釋李校長的領導風格。

答：①領導權變理論要求從領導者、被領導者具體的環境(任務、組織性質、時間的緊迫度等)三個方面來選擇合理的領導方式，以取得最佳的領導效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領導方式，取得了大多數領導成員和教師的認同；②從被領導者來說，學校工作人員主要是高學歷的管理人員和教師，他們有知識，素質高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權管理，能夠發揚各層的主動性、積極性。

準確決策與盲目投資

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問題：

(1)決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？

答：決策過程：識別問題、確定決策目標、擬訂可行方案、分析評價方案、選擇方案、實施方案。關鍵步驟是選擇方案。

(2)案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什么？

答：決策的正確與否是兩家企業的發展形成反差的主要原因。

(3)科學決策需要注意哪些問題？

答：科學決策，要求決策者準確認識事物的發展變化規律，采取科學的程序和方法，做出符合事物發展規律的決策。

第五篇：管理學基礎(案例分析)

《管理學基礎》案例分析參考

為了幫助同學們學習掌握案例分析，我將往屆考試中的案例匯總提供給大家，部分內容有刪減；希望能成為良好的參考資料。

案例

（一）結合學習第二章“管理理論的形成與發展”

聯合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將300萬包裹發送到美國各地。為實現“在郵運業中辦理最快捷的運送”，UPS管理當局培訓員工，UPS的工程師們對每位司機的行駛路線都進行了時間研究，對其中運貨、暫停、取貨設立了標準；包括紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、喝咖啡、上廁所…將這些數據輸入計算機，制定工作標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格執行工程師們制定的工作程序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶、按喇叭、關發動機、拉起緊急制動、把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，手拿車鑰匙；左手拿包裹；看一眼包裹上的地址記在腦里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴，送貨完畢，在返回卡車的路途中完成登錄。

問題： 1.本文主要體現了什麼管理理論？是誰提出來的？ 2.這一管理理論的指導思想有哪些？

3.這一管理理論主要有哪些內容？ 4.你如何評價這一管理理論？

參考答案：1.科學管理理論；泰羅

2.（1）科學管理理論的中心問題是提高勞動生產率；

（2）實現最高工效的手段，是用科學的管理代替傳統的管理。3.（1）制定科學的作業方法；（2）科學的選擇和培養工人；（3）實行有差別的計件工資制；（4）將計劃職能與管理職能分開；（5）實行職能工長制；（6）在管理上實行例外原則。4.一分為二：（1）該理論在實踐中的先進性；（2）只重視技術不關心人的剝削性。

案例

（二）結合學習第二章“管理理論的形成與發展” 學習型組織問題

去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監簡祜強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家“今年打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答。“羅馬不錯，”簡祜強挺高興今年“學習假期”能如期進行。

這家吉隆坡的環保服務公司每年都要關門九天，讓全體員工（共28人）公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國的艾非爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。除度假支付的費用外，公司關門還造成了一筆不少的營業收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對簡祜強而言，這是唯一的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學習，費用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工門可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結構并沒有促進經濟活動的發展。簡祜強說“度假時的學習效果更好。”

學習對分析化驗公司促進不少。在過去六年中，它已將業務從生產棕櫚油之類的試驗性產品轉為處理和回收工業廢料。這中轉變就來自于他們清醒地認識到哪些是馬來西亞的夕陽產業和朝陽產業。簡祜強說道“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩地改變或實施計劃。” 在當今管理界，學習性組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經濟資源的時代，比競爭對手學的快被視為最更本的競爭能力。所有的組織理論都要求經理人去學習，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業日益關注的是學習和變革之間的關系。要想學習富有成效，企業必須有能力、有意愿進行變革。問題：

學習型組織是由誰提出來的？建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要求是什么？ 參考答案：1.美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉教授。

2.五項修煉技能是：

（1）系統思考，為了看見事物的整體；（2）超越自我。組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我；（3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，是因他們的心智模式不同；（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象；（5）團隊學習。發展員工與團隊的合作關系，使每個人的力量能通過集體得以實現。

3.通過學習，適應變化。企業只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環境。

案例

（三）結合學習第五章戰略管理，第六章決策

科寧是美國一家創建最早的公司，主要經營玻璃制品，1880年該公司成功制造第一個燈泡。該公司一直由科寧家族掌管。這種經營戰略帶來許多問題：他的骨干部門----燈泡生產在30年前占領1/3美國市場，今天卻喪失了大部分；電視顯像管生產也因競爭陷入困境。這兩條產品線都無法獲利。公司既希望開辟新市場又不愿放棄傳統產品。公司制定了一個新計劃。該計劃包括三方面：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動的產品生產；第三，開辟既有挑戰性又有巨大潛力市場的產品。第三方面又包括三個新的領域：一是開辟光波導器生產—用于電話電纜電視、網絡系統及高級而復雜的醫療設備，希望年銷售能達到40億美元；二是開辟生物工藝技術，用于食品行業；三是利用原來的優勢，繼續制造醫療用玻璃杯和試管并開拓電子醫療診斷設備，希望能達到全國同行第一或第二的地位。

科寧公司還有次一級的目標，例如，搞一條較復雜的玻璃用具生產線，向不發達國家擴展… 但是，在新的冒險計劃中，科寧也碰到許多問題。例如，如果真要從光波導器和生物控制方面獲得成功，就必須擴大經營領域。另一方面，科寧給人的印象是保持原來的基礎而不是在于獲利。

問題：1.什么是戰略決策和戰術決策？指出.科寧公司的戰略決策和戰術決策的主要內容。2依據計劃涉及時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。

答案要點： 1.戰略決策指事關企業興衰成敗，帶有全局性、長遠性的規劃；戰術決策指為了實現戰略目標而做出的帶有局部性的具體決策。科寧公司的戰略決策：既開辟新市場，又保持傳統的玻璃生產和加工業。科寧公司的戰術決策：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動的產品生產；第三，開辟既有挑戰性又有巨大潛力市場的產品。第三方面又包括三個新的領域。

2.中期計劃是問題1中的策略計劃；

短期計劃是建設一條較復雜的玻璃用具生產線

案例

（四）結合學習第七章組織結構設計

某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人。現公司通過培訓，使他們的素質能力都有一定的提高；并改進管理方式，把管理權限更多的授予中層和基層的管理人員。這樣既調動了中層和基層管理人員的積極性，又保證高層管理人員集中精力和時間處理企業的重大事項；該公司通過管理手段的現代化，實現對工作全過程的有效控制，使各級管理者處理日常工作的時間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴大為7人、10人和15人，該公司組織結構向扁平式變化。

根據案例提供的資料回答問題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選均不得分。）現在該公司高層管理人員能有效地管理（）名中層管理人員。

A.25

B.35

C.50

D.75 2 導致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（）

A.工作性質的變化

B.工作能力的提高

C.授權范圍的擴大

D 協調控制的加強 扁平式組織結構的優勢是（）

A 有利于高層管理者接近基層

B 有利于調動下屬人員的工作積極性

C 有利于加強高層管理者對基層的控制

D 有利于加強橫向協調

參考答案：

1.B

2.B C D

3.A B

案例

（五）結合學習第九章領導

假設你是某公司的經理，你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導和關心，可現在，你聽到一些小道消息，說其他職員認為你對這位年輕人過于關心了，這時，你該怎么辦？

A、給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。

B、疏遠這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個人的。

C、重新評價這個年輕人的能力和潛力，據此決定下一步應該怎樣做。D、不理會小道消息，繼續現在的做法。

問題：請你從這四種方案中選擇效果較好的一種方案并說明理由。

參考答案：

最佳選擇是D。理由：領導科學用人的藝術表現在（1）知人善任（2）量才適用（3）用人不疑。目前這個年輕人是你招聘的，你給與他許多的指導和關心，不存在（1）（2）方面的問題，而且他是很有希望的。所以，不宜選B，如果選C，則否定了你自己的招聘，因此最佳選擇是D然后是A 案例

（六）：

結合學習第十章 激勵

陳華在一家IT公司工作了5年。他已從普通編程員升到資深的編程分析員。他對公司相當滿意。不管職位還是收入都讓他有成就感，而且他還為工作中的創造性要求所激勵。

周末，他了解到部門新雇了一位剛畢業的大學生。當聽說這位新來者的起薪僅比他現在的工資少30元時，不禁發火了。下周一早上，陳華找到人事部主任李，問他自己聽到的是不是真的。李帶有歉意承認，并說：“編程分析員市場相當緊俏，為使公司吸引合格人才，不得不提供較高起薪。” 陳華問能否相應提高他的工資，李說：“你的工資須按正常績效評估時間評定后再調，你干的非常不錯！相信老板到時會給你提薪的。”陳華道聲“打擾了”便離開了。邊走邊搖頭，很對自己在公司的前途疑慮。

問題： 1.本例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么影響？

2.哪種激勵理論可以解釋陳華的困惑？簡述該理論內容

3.你覺得人事部李主任的解釋會讓陳華滿意嗎？說明理由

4.你認為公司應當對陳華采取什么措施？為什么？

解答提示：

1.這件事對陳華產生消極影響，因為他在工作中獲得的激勵來自成就激勵和創造性激勵，而體現成就的重要標志是薪水；當他受到打擊，處境尷尬時，一個有成就感的人就會有很強的受挫感，會影響其工作動力。

2.亞當斯的公平理論。該理論認為：激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人主觀的將自己投入（諸如努力、經濟、教育等）同別人比，看自己所得報酬是否公平。如果認為不公平，就會產生不滿，降低產出，甚至離開；如果認為公平，就會繼續在現有水平上工作；如果認為個人的報酬比認為的公平報酬大，就會更加努力工作。

3.陳華不滿意，因為他需要的不是簡單理由，而是這件事所反映的深層次的問題給與解釋，即自己長久以來及今后在公司的地位。李的解釋會讓陳華理解為“在公司里，你無所謂…你可能還不如新人…”那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。

4.重視老員工的作用，就應重視他們的心理需求，增加陳華的公平感。如果按程序不能盡快增加工資，可采用其他方式。例如職位提升、工作豐富化、擔任新聘人員的指導等。案例

（七）：

結合學習第十章 激勵

張宏偉是服裝公司的人事經理，她兼職學習了MBA并獲得學位，她對馬斯洛和赫茨泊格的理論相當注意，而且該公司的工資水平是服裝行業中最高的。她認為可以立即在公司實際運用赫茨泊格的激勵理論。她說服了公司高層管理者，總裁授權她制定計劃并放手去推行。此后她制定了關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就、使工作更有挑戰性等計劃并開始推行。但是計劃運轉幾個月后她迷惑了，發現結果和她的期望相差甚遠。

首先是設計師們對計劃反應冷漠，他們認為服裝暢銷就是挑戰，這些計劃是浪費時間；

裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的感受各式各樣，在新計劃執行中受到表揚的反應良好，另一些人則認為是詭計，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數，一些偏激的叫嚷要罷工…張宏偉沒想到事情會發展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評她考慮不周。問題：（單項選擇，將你認為正確的選項填入括號內）1.你認為新計劃失敗的主要原因是什么？（）

A.高層管理者沒有參與計劃的制定和實施

B.企業人員對雙因素理論缺乏了解

C.員工不配合D.她忽視了各層次員工需求不同的事實

2.根據馬斯洛的需要層次理論，你認為設計師們和工人的需求有何不同（）

A.設計師們不關心表揚、賞識，說明他們的主導需求不是自我實現

B.大多數工人更關注報酬，說明他們的主導需求是生理需求

C.設計師和工人都不太關注社會需求

D.A和B 3.你認為張宏偉對于需要層次理論的理解錯誤最可能是（）

A.她認為保健因素不重要，激勵因素重要

B.她認為激勵因素和保健因素是獨立發揮作用的

C 她認為保健因素達到行業最高水平就足夠了

D.她認為只有激勵因素可以發揮激勵作用

4.張宏偉對這種結果很苦惱，如果你是顧問，你認為下列那種做法更可取（）

A.進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對新計劃的認可

B.停止該計劃，調查各層次人員的需求以及他們對新計劃的評價

C.爭取高層管理者的支持，繼續推行新計劃

D.安撫一線員工，給與一定的物質補償

參考答案：

1.D

2.B

3.B

4.B 案例

（八）結合學習第十三章控制系統與方法

（該案例很長，以下僅錄入核心內容，未錄入的用….示意）

上海大眾在從事轎車生產時，在生產管理上采用的是以產品質量目標為依據的“逆向型”生產管理；生產組織上采用的是“三級式閉環型”組織結構；生產物質流通上采用了“看板管理”的“準時化生產”流動形態。

上海大眾“三級式閉環型”生產組織結構的特點是：….第一級閉環型代表汽車裝配廠….第二級和第三級閉環型代表生產車間和生產工段，…“質量是上海大眾的生命”這句口號時時提醒全體職工。…質量是上海大眾得以發展的生命線。其質量管理工作的架構，定在實施全過程的質量控制上。這點從質量保證部門的專業設置就可以看出來….該公司建立了以產品質量目標值為依據的“逆向型” 生產管理流程。即：首先制定產品最終所應達到的質量目標值，然后為達到它建立起包括階段質量目標和工序質量目標在內的產品加工過程質量保證體系。

每一項質量指標都是為了達到更高一級質量目標制定的，質量保證體系就是在質量目標的基礎上由上而下分解形成的…上海大眾就是通過一系列的生產制造活動使產品最終達到質量總目標值的。這就是“逆向型”生產管理方法。

問題：

1.產品質量控制的有效方法是什么？

2.全面質量管理的主要內容是什么？

3.從上海大眾的質量保證體系看，全面質量管理應該如何實施和應用？

答案要點： 1..產品質量控制的有效方法是全面質量管理。即：企業內部的全體員工都參與到產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程的質量管理體系。

2.全面質量管理的主要內容：一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。

3.分析上海大眾的質量保證體系的內容和特點，即可說明其成功的因素；全面質量管理的實施要圍繞全面、全員、全過程具體實施。

案例

（九）綜合第二章企業再造，第七章組織結構設計

柯達電子（上海）公司是美國柯達在上海的子公司。1996年建成投產。公司成立之初采用以職能取向的組織結構模式。在此模式中，流程被嚴重割裂。物料計劃、生產安排由生產部經理負責，物料的采購與出貨由物料部經理負責，工藝過程與成本控制由工程部經理負責，品質則由品質部經理負責…各流程各環節分別由不同的部門經理負責，而無人對整個流程負責；結果問題叢生、矛盾不斷。各部門之間的矛盾由執行經理協調，整個流程出現問題同樣由執行經理處理。從而，顧客對產品的滿意與顧客滿意度的制造者----各部門經理無關，卻成了執行經理的事。1997年3月，公司決定對其生產流程進行再造。就是將以職能部門為主體的組織架構，變為以產品為中心的流程小組為主體的組織架構。經再造后，生產流程沒有大的變化，只是以前由執行經理負責的顧客滿意度的問題交由各產品經理負責。各產品經理不再是管理一個部門而是承擔其產品從投入到產出到顧客滿意度等整個管理工作。…流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。經過再造流程，公司的產品質量、生產效率、企業形象及顧客滿意度都獲得較大提高。經過再造，原職能經理變為流程經理或稱產品經理，他們有深切體會。表現在：（以下只錄入了6個要點）1.責任擴大，工作強度提高；…2.權力的擴大；..3.避免了經理人員之間的矛盾、部門間的摩擦消除；

4.工作效率提高；

5.顧客成為第一服務對象；

6.統籌、協調力度提高；

1.傳統的職能組織結構的弊端有（）

A責任不清

B.部門之間協作性差； C.生產效率低

D 以上選項都有

2.柯達公司的流程改造屬于企業的()

A 持續性改進

B.內部變革

C.整合D 重組

3.柯達公司的企業流程再造工程帶給企業的好處是（）

A 產品質量的提高

B.人員工資的提高

C.員工技能的提高

D 職能經理技能的增加

4.柯達公司的企業流程再造給職能經理和執行經理帶來的好處有（）

A 職能經理的決策權力加大，他們能夠獨立做出某些決策； B.執行經理的責任減少了，各職能經理的責任共同分擔，也減少了； C.每個產品經理對整個產品的質量都負有責任，他們不容易協調合作； D.執行經理不能對職能經理發號施令了。5.如果該企業能夠持續長久地發展，它還應該加強（）

A 裁減人員，提高生產率； B.定期給員工進行培訓 C.高層人員的培訓

D 產品經理承擔的責任

參考答案：1.D

B

.3 A

.4A

.5.B 《管理學基礎》案例分析參考

為了幫助同學們學習掌握案例分析，我將往屆考試中的案例匯總提供給大家，部分內容有刪減；希望能成為良好的參考資料。

案例

（一）結合學習第二章“管理理論的形成與發展”

聯合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將300萬包裹發送到美國各地。為實現“在郵運業中辦理最快捷的運送”，UPS管理當局培訓員工，UPS的工程師們對每位司機的行駛路線都進行了時間研究，對其中運貨、暫停、取貨設立了標準；包括紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、喝咖啡、上廁所…將這些數據輸入計算機，制定工作標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格執行工程師們制定的工作程序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶、按喇叭、關發動機、拉起緊急制動、把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，手拿車鑰匙；左手拿包裹；看一眼包裹上的地址記在腦里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴，送貨完畢，在返回卡車的路途中完成登錄。

問題： 1.本文主要體現了什麼管理理論？是誰提出來的？ 2.這一管理理論的指導思想有哪些？

3.這一管理理論主要有哪些內容？ 4.你如何評價這一管理理論？

參考答案：1.科學管理理論；泰羅

2.（1）科學管理理論的中心問題是提高勞動生產率；

（2）實現最高工效的手段，是用科學的管理代替傳統的管理。3.（1）制定科學的作業方法；（2）科學的選擇和培養工人；（3）實行有差別的計件工資制；（4）將計劃職能與管理職能分開；（5）實行職能工長制；（6）在管理上實行例外原則。

4.一分為二：（1）該理論在實踐中的先進性；（2）只重視技術不關心人的剝削性。

案例

（二）結合學習第二章“管理理論的形成與發展” 學習型組織問題

去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監簡祜強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家“今年打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答。“羅馬不錯，”簡祜強挺高興今年“學習假期”能如期進行。

這家吉隆坡的環保服務公司每年都要關門九天，讓全體員工（共28人）公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國的艾非爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。除度假支付的費用外，公司關門還造成了一筆不少的營業收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對簡祜強而言，這是唯一的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學習，費用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工門可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結構并沒有促進經濟活動的發展。簡祜強說“度假時的學習效果更好。”

學習對分析化驗公司促進不少。在過去六年中，它已將業務從生產棕櫚油之類的試驗性產品轉為處理和回收工業廢料。這中轉變就來自于他們清醒地認識到哪些是馬來西亞的夕陽產業和朝陽產業。簡祜強說道“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩地改變或實施計劃。” 在當今管理界，學習性組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經濟資源的時代，比競爭對手學的快被視為最更本的競爭能力。所有的組織理論都要求經理人去學習，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業日益關注的是學習和變革之間的關系。要想學習富有成效，企業必須有能力、有意愿進行變革。問題：

學習型組織是由誰提出來的？建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要求是什么？

參考答案：1.美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉教授。

2.五項修煉技能是：

（1）系統思考，為了看見事物的整體；（2）超越自我。組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我；（3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，是因他們的心智模式不同；（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象；（5）團隊學習。發展員工與團隊的合作關系，使每個人的力量能通過集體得以實現。

3.通過學習，適應變化。企業只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環境。

案例

（三）結合學習第五章戰略管理，第六章決策

科寧是美國一家創建最早的公司，主要經營玻璃制品，1880年該公司成功制造第一個燈泡。該公司一直由科寧家族掌管。這種經營戰略帶來許多問題：他的骨干部門----燈泡生產在30年前占領1/3美國市場，今天卻喪失了大部分；電視顯像管生產也因競爭陷入困境。這兩條產品線都無法獲利。公司既希望開辟新市場又不愿放棄傳統產品。公司制定了一個新計劃。該計劃包括三方面：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動的產品生產；第三，開辟既有挑戰性又有巨大潛力市場的產品。第三方面又包括三個新的領域：一是開辟光波導器生產—用于電話電纜電視、網絡系統及高級而復雜的醫療設備，希望年銷售能達到40億美元；二是開辟生物工藝技術，用于食品行業；三是利用原來的優勢，繼續制造醫療用玻璃杯和試管并開拓電子醫療診斷設備，希望能達到全國同行第一或第二的地位。

科寧公司還有次一級的目標，例如，搞一條較復雜的玻璃用具生產線，向不發達國家擴展… 但是，在新的冒險計劃中，科寧也碰到許多問題。例如，如果真要從光波導器和生物控制方面獲得成功，就必須擴大經營領域。另一方面，科寧給人的印象是保持原來的基礎而不是在于獲利。

問題：1.什么是戰略決策和戰術決策？指出.科寧公司的戰略決策和戰術決策的主要內容。2依據計劃涉及時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。

答案要點： 1.戰略決策指事關企業興衰成敗，帶有全局性、長遠性的規劃；戰術決策指為了實現戰略目標而做出的帶有局部性的具體決策。科寧公司的戰略決策：既開辟新市場，又保持傳統的玻璃生產和加工業。科寧公司的戰術決策：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動的產品生產；第三，開辟既有挑戰性又有巨大潛力市場的產品。第三方面又包括三個新的領域。

2.中期計劃是問題1中的策略計劃；

短期計劃是建設一條較復雜的玻璃用具生產線

案例

（四）結合學習第七章組織結構設計

某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人。現公司通過培訓，使他們的素質能力都有一定的提高；并改進管理方式，把管理權限更多的授予中層和基層的管理人員。這樣既調動了中層和基層管理人員的積極性，又保證高層管理人員集中精力和時間處理企業的重大事項；該公司通過管理手段的現代化，實現對工作全過程的有效控制，使各級管理者處理日常工作的時間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴大為7人、10人和15人，該公司組織結構向扁平式變化。

根據案例提供的資料回答問題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選均不得分。）現在該公司高層管理人員能有效地管理（）名中層管理人員。

A.25

B.35

C.50

D.75 2 導致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（）

A.工作性質的變化

B.工作能力的提高

C.授權范圍的擴大

D 協調控制的加強 扁平式組織結構的優勢是（）

A 有利于高層管理者接近基層

B 有利于調動下屬人員的工作積極性

C 有利于加強高層管理者對基層的控制

D 有利于加強橫向協調

參考答案：

1.B

2.B C D

3.A B

案例

（五）結合學習第九章領導

假設你是某公司的經理，你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導和關心，可現在，你聽到一些小道消息，說其他職員認為你對這位年輕人過于關心了，這時，你該怎么辦？

A、給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B、疏遠這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個人的。

C、重新評價這個年輕人的能力和潛力，據此決定下一步應該怎樣做。D、不理會小道消息，繼續現在的做法。

問題：請你從這四種方案中選擇效果較好的一種方案并說明理由。

參考答案：

最佳選擇是D。理由：領導科學用人的藝術表現在（1）知人善任（2）量才適用（3）用人不疑。目前這個年輕人是你招聘的，你給與他許多的指導和關心，不存在（1）（2）方面的問題，而且他是很有希望的。所以，不宜選B，如果選C，則否定了你自己的招聘，因此最佳選擇是D然后是A 案例

（六）：

結合學習第十章 激勵

陳華在一家IT公司工作了5年。他已從普通編程員升到資深的編程分析員。他對公司相當滿意。不管職位還是收入都讓他有成就感，而且他還為工作中的創造性要求所激勵。

周末，他了解到部門新雇了一位剛畢業的大學生。當聽說這位新來者的起薪僅比他現在的工資少30元時，不禁發火了。下周一早上，陳華找到人事部主任李，問他自己聽到的是不是真的。李帶有歉意承認，并說：“編程分析員市場相當緊俏，為使公司吸引合格人才，不得不提供較高起薪。” 陳華問能否相應提高他的工資，李說：“你的工資須按正常績效評估時間評定后再調，你干的非常不錯！相信老板到時會給你提薪的。”陳華道聲“打擾了”便離開了。邊走邊搖頭，很對自己在公司的前途疑慮。

問題： 1.本例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么影響？

2.哪種激勵理論可以解釋陳華的困惑？簡述該理論內容

3.你覺得人事部李主任的解釋會讓陳華滿意嗎？說明理由

4.你認為公司應當對陳華采取什么措施？為什么？ 解答提示：

1.這件事對陳華產生消極影響，因為他在工作中獲得的激勵來自成就激勵和創造性激勵，而體現成就的重要標志是薪水；當他受到打擊，處境尷尬時，一個有成就感的人就會有很強的受挫感，會影響其工作動力。

2.亞當斯的公平理論。該理論認為：激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人主觀的將自己投入（諸如努力、經濟、教育等）同別人比，看自己所得報酬是否公平。如果認為不公平，就會產生不滿，降低產出，甚至離開；如果認為公平，就會繼續在現有水平上工作；如果認為個人的報酬比認為的公平報酬大，就會更加努力工作。

3.陳華不滿意，因為他需要的不是簡單理由，而是這件事所反映的深層次的問題給與解釋，即自己長久以來及今后在公司的地位。李的解釋會讓陳華理解為“在公司里，你無所謂…你可能還不如新人…”那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。

4.重視老員工的作用，就應重視他們的心理需求，增加陳華的公平感。如果按程序不能盡快增加工資，可采用其他方式。例如職位提升、工作豐富化、擔任新聘人員的指導等。案例

（七）：

結合學習第十章 激勵

張宏偉是服裝公司的人事經理，她兼職學習了MBA并獲得學位，她對馬斯洛和赫茨泊格的理論相當注意，而且該公司的工資水平是服裝行業中最高的。她認為可以立即在公司實際運用赫茨泊格的激勵理論。她說服了公司高層管理者，總裁授權她制定計劃并放手去推行。此后她制定了關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就、使工作更有挑戰性等計劃并開始推行。但是計劃運轉幾個月后她迷惑了，發現結果和她的期望相差甚遠。

首先是設計師們對計劃反應冷漠，他們認為服裝暢銷就是挑戰，這些計劃是浪費時間；

裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的感受各式各樣，在新計劃執行中受到表揚的反應良好，另一些人則認為是詭計，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數，一些偏激的叫嚷要罷工…張宏偉沒想到事情會發展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評她考慮不周。問題：（單項選擇，將你認為正確的選項填入括號內）

1.你認為新計劃失敗的主要原因是什么？（）

A.高層管理者沒有參與計劃的制定和實施

B.企業人員對雙因素理論缺乏了解

C.員工不配合D.她忽視了各層次員工需求不同的事實

2.根據馬斯洛的需要層次理論，你認為設計師們和工人的需求有何不同（）

A.設計師們不關心表揚、賞識，說明他們的主導需求不是自我實現

B.大多數工人更關注報酬，說明他們的主導需求是生理需求

C.設計師和工人都不太關注社會需求

D.A和B 3.你認為張宏偉對于需要層次理論的理解錯誤最可能是（）

A.她認為保健因素不重要，激勵因素重要

B.她認為激勵因素和保健因素是獨立發揮作用的

C 她認為保健因素達到行業最高水平就足夠了

D.她認為只有激勵因素可以發揮激勵作用

4.張宏偉對這種結果很苦惱，如果你是顧問，你認為下列那種做法更可取（）

A.進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對新計劃的認可

B.停止該計劃，調查各層次人員的需求以及他們對新計劃的評價

C.爭取高層管理者的支持，繼續推行新計劃

D.安撫一線員工，給與一定的物質補償

參考答案：

1.D

2.B

3.B

4.B 案例

（八）結合學習第十三章控制系統與方法

（該案例很長，以下僅錄入核心內容，未錄入的用….示意）

上海大眾在從事轎車生產時，在生產管理上采用的是以產品質量目標為依據的“逆向型”生產管理；生產組織上采用的是“三級式閉環型”組織結構；生產物質流通上采用了“看板管理”的“準時化生產”流動形態。

上海大眾“三級式閉環型”生產組織結構的特點是：….第一級閉環型代表汽車裝配廠….第二級和第三級閉環型代表生產車間和生產工段，…“質量是上海大眾的生命”這句口號時時提醒全體職工。…質量是上海大眾得以發展的生命線。其質量管理工作的架構，定在實施全過程的質量控制上。這點從質量保證部門的專業設置就可以看出來….該公司建立了以產品質量目標值為依據的“逆向型” 生產管理流程。即：首先制定產品最終所應達到的質量目標值，然后為達到它建立起包括階段質量目標和工序質量目標在內的產品加工過程質量保證體系。

每一項質量指標都是為了達到更高一級質量目標制定的，質量保證體系就是在質量目標的基礎上由上而下分解形成的…上海大眾就是通過一系列的生產制造活動使產品最終達到質量總目標值的。這就是“逆向型”生產管理方法。

問題：

1.產品質量控制的有效方法是什么？

2.全面質量管理的主要內容是什么？

3.從上海大眾的質量保證體系看，全面質量管理應該如何實施和應用？

答案要點： 1..產品質量控制的有效方法是全面質量管理。即：企業內部的全體員工都參與到產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程的質量管理體系。

2.全面質量管理的主要內容：一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。

3.分析上海大眾的質量保證體系的內容和特點，即可說明其成功的因素；全面質量管理的實施要圍繞全面、全員、全過程具體實施。

案例

（九）綜合第二章企業再造，第七章組織結構設計

柯達電子（上海）公司是美國柯達在上海的子公司。1996年建成投產。公司成立之初采用以職能取向的組織結構模式。在此模式中，流程被嚴重割裂。物料計劃、生產安排由生產部經理負責，物料的采購與出貨由物料部經理負責，工藝過程與成本控制由工程部經理負責，品質則由品質部經理負責…各流程各環節分別由不同的部門經理負責，而無人對整個流程負責；結果問題叢生、矛盾不斷。各部門之間的矛盾由執行經理協調，整個流程出現問題同樣由執行經理處理。從而，顧客對產品的滿意與顧客滿意度的制造者----各部門經理無關，卻成了執行經理的事。1997年3月，公司決定對其生產流程進行再造。就是將以職能部門為主體的組織架構，變為以產品為中心的流程小組為主體的組織架構。經再造后，生產流程沒有大的變化，只是以前由執行經理負責的顧客滿意度的問題交由各產品經理負責。各產品經理不再是管理一個部門而是承擔其產品從投入到產出到顧客滿意度等整個管理工作。…流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。經過再造流程，公司的產品質量、生產效率、企業形象及顧客滿意度都獲得較大提高。經過再造，原職能經理變為流程經理或稱產品經理，他們有深切體會。表現在：（以下只錄入了6個要點）1.責任擴大，工作強度提高；…2.權力的擴大；..3.避免了經理人員之間的矛盾、部門間的摩擦消除；

4.工作效率提高；

5.顧客成為第一服務對象；

6.統籌、協調力度提高；

1.傳統的職能組織結構的弊端有（）

A責任不清

B.部門之間協作性差； C.生產效率低

D 以上選項都有

2.柯達公司的流程改造屬于企業的()

A 持續性改進

B.內部變革

C.整合D 重組

3.柯達公司的企業流程再造工程帶給企業的好處是（）

A 產品質量的提高

B.人員工資的提高

C.員工技能的提高

D 職能經理技能的增加

4.柯達公司的企業流程再造給職能經理和執行經理帶來的好處有（）

A 職能經理的決策權力加大，他們能夠獨立做出某些決策； B.執行經理的責任減少了，各職能經理的責任共同分擔，也減少了； C.每個產品經理對整個產品的質量都負有責任，他們不容易協調合作； D.執行經理不能對職能經理發號施令了。5.如果該企業能夠持續長久地發展，它還應該加強（）

A 裁減人員，提高生產率； B.定期給員工進行培訓 C.高層人員的培訓

D 產品經理承擔的責任

參考答案：1.D

B

.3 A

.4A

.5.B