第一篇：人力資源經理切身體會之四個階層

以下內容為一位人力資源經理的切身體會，現提出以供大家品鑒：

人力資源經理的四個階層

我經常聽到有人抱怨這樣一個問題：我們的老板太不重視人力資源部門的工作和工作人員了！其實，天下事理一同，個人對環境的選擇與改變總是極其有限的，而在一定程度上提升自己適應環境的能力卻是難于度量的，正如仙人掌無法改變自己生長在干旱的荒漠中一樣，但它卻懂得將葉子縮小為針狀，盡一切可能減少水分的蒸發，從而以保證生命的延續。

人力資源經理亦然！事實上，在現階段國內經濟市場還沒有足夠成熟的前提下，大部份企業家的主要精力還不可能將真正意義的人力資源管理與開發這一工作上升到緊急而又重要的議程，或者明知人力資源現狀是制約企業發展的要項，至少是要項之一，但也無法從培植人才這一漫長的工程著手，而是通過市場宣傳和銷售額的擴張來彌補人才不足而造成的管理困惑，即以經濟效益來掩蓋管理的不足。

因而，也只能是把這個部門當作一個基礎的服務性部門。如果我們還選擇她作為自己的職業或事業，就應該通過“個人努力”來化解這一抱怨。而“努力”的階梯卻是人人都可能攀登得了的。

第一階層服務

這是任何一個部門和任何一位員工都應該持有的心態！在一個組織中需要不斷培植互為服務的意識和概念，才可能形成團隊與協作精神，否則，各自為王的壘壁必將導致組織溝通效率的十分低下。就這一點而言，人力資源部門必須成為全公司的表率，也只有立足于這一點，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務工作才可能言及所謂“重視”。如果我們不能履行“提供高效、優質和富有誠意的”服務職能，卻去片面強調自身的“高尚”或抱怨老板不制造讓自己“高尚起來”的條件，那么，這無異于春不播種夏不耕耘卻咒罵秋無收成冬無衣食的懶漢。

中山XX公司一位工程部經理向我陳述他與人事部經理的關系時說：

那天我接到通知來面試，11:30左右到公司，人事部小姐說下午再來，因為快下班了。下午我在招聘室里從1:00等到3:00多，才見到那位小姐拿著一張表格來叫我填寫，同時將我的有關證件送給人事部經理驗查。半個小時后她將證件還給我，說是沒有問題，不過總經理正在會見客人，要我等一等。一直等到快5:00了，我趁那位小姐進來招聘室的時機問她總經理是否已經回來，她說已經同客人出去了，這么晚了，要不明天再來。

后來當工程部需要招聘的時候，我總是親自去人才市場，當場決定錄用與否，然后要他們直接來公司報到。我知道這樣做仿佛不對，但事實上人事部面試時審問般的態度和入職時馬拉松式的手續也的確令人怯步，曾經有幾

位我看好的應聘者就是因為這樣才不來上班的。現在人事部對我很有意見，說是總經理不懂程序而給我特權，應該由人事部統一招聘??

事后我對那位人事經理說：統一招聘并沒有錯，問題是你必須制定招聘程序和表現出你具有統一招聘的能力，如果連這樣的服務都未做好或做不好，則需要檢討的更多的是人力資源部和作為這個部門的最高管理者。

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

? 為員工提供良好的行政與后勤服務，如食宿安排、證件辦理、安全保障、醫

療衛生、文體娛樂、通訊轉達、員工互助等等。

? 認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調動

手續、保險業務辦理、薪資計算等等。

? 切入人力資源管理與開發的基礎工作，如聯系人才供應商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續、登記人員分配、提供培訓設備設施等等。

所以，人力資源部經理如果不能好好地為自己定位，認為人力資源部門只是對其他部門發號施令的，而不去踏實地履行這些職責或認為不屑從事這些工作，那將是非常好高騖遠的想法。

第二階層協調

因為我們為其他部門和員工提供了良好的服務，令到其可以專心于他的具體業務，因而也就體現了我們存在的起碼價值。但我們的價值當然遠遠不止于此，而應進入另一個較高的層面——協調。

在我的咨詢業務中有這樣一個案例：

因為組織架構的調整，原營銷部分為銷售部和市場部，原營銷部長擔任銷售部長，市場部長另聘。已經明確了兩個部門的職責范圍，人事任命書亦下，但一個多月來，兩位部長并未進行任何的工作移交。我就問人力資源部經理為什么不主動去找他們并詢問未能及時進行工作移交的原因，并且幫助雙方克服客觀存在的困難。這位人事經理疑惑道：這難道是我的工作么？我說，你的《職務說明書》上不是有一條“協調各部門工作關系”嗎？就算沒有明寫，如果你這么做了，不也贏得了兩個部門的特別尊重么？又有誰會認為不該是你做的呢？相反，如果你對此類事情向來持抱“事不關已”的想法，那么，人力資源經理也就會被自總經理到一般員工“高高掛起”的。

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

? u規劃各部門的組織架構、崗位架構和職能架構，通過制定《部門職責明細

表》、《職務說明書》和《職務權限表》等來規避可能出現的因職責不明或授權不當而導致的上下級之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的磨擦和內耗。

u建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協調組織與成員之間、勞資雙方之

? 間的關系。如員工職業規劃、自我申告（訴）制度、總經理信箱、全員參與

改善活動等等。

? u盡可能多地參與其他系統或部門的會議與活動，使自己進入公司業務的角

色，并籍此加強自身對其他部門的正面影響。如全面質量管理活動、全員營銷活動、全面降低成本活動、小團隊改善活動、生產協調會議、員工福利管理委員會、營銷策略“頭腦風暴會”等等。

因而，人力資源經理應該積極主動融入整個組織的管理體系中，即使在沒有明確授權或盡量不需要運用權力的情形下，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。

第三階層 控制

客觀上，人力資源部與財務部等職能部門一樣在企業組織中是一個“行政機構”，行政機構鮮明的特征就是服務職能與管理職能同存一體。在體現服務心態方面，我們應該遵循“第一階層”的原則，而管理卻永遠是以“權力”作為后盾的，尤其是在管理過程中必須采用“控制”這一手段時。當然，這就要求人力資源經理除必須具備客觀、公正的心態以外，另一必要條件就是他具有較強的專業素養。很難想象，一個專業知識和專業能力不強的人力資源經理能夠很好地控制企業中偏離組織目標的行為。

有一次，一位人力資源經理對我說他們的老總在給新進員工定工資時總是十分隨意的，同一層次職位不同的人員工資往往相差3~5倍，以致令我很不好操作。我問他總經理為什么要這樣做呢？他說，因為我們老總心目中沒有一個明確的薪酬等級和薪資金額的界限。我說，我們可不可以為他提供這樣一個等級和界限呢？怎么提供？我說，如果你能設計一套科學的薪酬體系并得到他認可的話，也許他就不會那么隨意了吧？

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

? 生產部為什么需要那么多員工？——控制？有沒有企業年度產量目標下的人員編制計劃？

? 銷售部為什么那么高的人力成本？——控制？有沒有制定各部門人力成本的考核指標？

? 為什么做多做好不如做少錯少？——控制？有沒有建立績效評估和與之相

應的激勵措施？

故此，人力資源經理應該運用較強的專業技術不斷制定并監督執行完整的、科學的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標的方向前進。同時運用控制手段和獎罰并存的激勵機制來擴大自身在全體員工中的“權力影響”。

第四階層 咨詢

人力資源經理在組織中的“最高地位和最大影響”同時又能贏得老板和員工尊重的莫過于能夠扮演培訓師或咨詢師的角色。當我們能夠引導個人或組織如何達成更高的績效時，運用的往往不僅僅是豐富的知識和嫻熟的技能，更多的是智慧！而我們能夠成為總經理的“左膀右臂”和員工信賴的“精神”時，原來所抱怨的“權力”、“地位”和“重要程度”也許不再需要刻意地去追求了。

順德XX電器公司人力資源總監有這樣一段故事：

根據市場急速擴展的需要，總經理指示兩個月后的產銷量要增加到現在的兩倍，于是人力資源總監主動會同制造部與工業工程部經理通過對廠房、設備、倉庫和運輸等生產資源進行整合并核算得出：三個制造部的總人數必須由1200人增加到2000人。這時，如果這位人力資源總監僅僅只是對招聘800名新員工負責，那么他在實施“控制”手段上已經是很不錯了，因為他對為什么是800人而不是700或900人進行了相當認真的分析。但總經理對一下子招收這么多新進員工會不會影響整個出貨計劃和質量要求表示擔憂，他問這位人力資源總監該怎么辦。他說已經同三個制造部和工業工程部經理商量好了，做以下人事調整：制造一部制造二部制造三部

現有熟手員工580人350人270人

擬增加新手員工450人200人150人

新手與熟手員工比78%57%56%

調整策略接受二、三部調入的熟手55名

調出熟手30名到制造一部

調出熟手25名到制造一部

調整后的熟手員工635人320人245人

擬增加新手員工395人230人175人

熟手與新手比62%

這樣就可以確保占總人數52%的制造一部不會因為新手太多（擬78%）而嚴重影響產量和質量，制造一部的穩定能夠為完成總經理下達的目標提供更大的保障。當然，他還費了相當多的口舌來說服制造二部和制造三部的經理，因為他們是在增加本部門承擔更大風險（新手增多而帶來的產量跟不上與質量不穩定）的前提下來減少公司風險的。

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

? 從各種渠道吸收新的經營理念、科學的管理方法，主動將之與總經理等人交

流，并為其他管理人員提供培訓。

? 當總經理需要調整業務的時候，積極向他提交現有人力資源分析報告，并制

定人員增加或削減的人力成本預算與實施計劃。

? 當某位主管面對難纏的上司或麻煩的下屬時，能夠給他以處理人際關系方面

或督導下屬技巧方面的輔導，從而締造一個融洽的人際環境

至此，將人力資源管理的專業知識與個人的人格、智慧相結合，完美地進入公司高層次高質量的管理，既將工作演繹得更富有意義，同時也體現了人力資源經理、人力資源部在組織中的價值和地位。72%71%

將一復雜的問題細化，并制定逐步實現的目標，世事不過如此！

如果每位人力資源經理能夠首先檢討一下自己的專業素養是否足以達到贏得別人的認同，然后調整心態，去除一點浮躁，運用人格和智慧，將專業素養發揮出來，那么，從適應組織環境開始，逐個階層逐個階層地向上攀登，我相信，不但能夠得到老板的重視，還能改變于已不利的環境。

第二篇：人力資源經理發展的四個階層

人力資源經理發展的四個階層

無論是在講公開課還是在為企業做內部培訓或項目咨詢，經常聽到有人向我抱怨這樣一個問題：我們的老板太不重視人力資源部門的工作和工作人員了！

也許是“幸于”久居著名外企抑或是由于“個人努力”所致，我對這個抱怨卻不曾有過深刻的認同。其實，天下事理一同，個人對環境的選擇與改變總是極其有限的，而在一定程度上提升自己適應環境的能力卻是難于度量的，正如仙人掌無法改變自己生長在干旱的荒漠中一樣，但它卻懂得將葉子縮小為針狀，盡一切可能減少水分的蒸發，從而以保證生命的延續。人力資源經理亦然！事實上，在現階段國內經濟市場還沒有足夠成熟的前提下，大部份企業家的主要精力還不可能將真正意義的人力資源管理與開發這一工作上升到緊急而又重要的議程，或者明知人力資源現狀是制約企業發展的要項，至少是要項之一，但也無法從培植人才這一漫長的工程著手，而是通過市場宣傳和銷售額的擴張來彌補人才不足而造成的管理困惑，即以經濟效益來掩蓋管理的不足。因而，也只能是把這個部門當作一個基礎的服務性部門。如果我們還選擇她作為自己的職業或事業，卻又無緣“幸于”，則只能通過“個人努力”來化解這一抱怨。而“努力”的階梯卻是人人都可能攀登得了的。

第一階層 服務

這是任何一個部門和任何一位員工都應該持有的心態！在一個組織中需要不斷培植互為服務的意識和概念，才可能形成團隊與協作精神，否則，各自為王的壘壁必將導致組織溝通效率的十分低下。就這一點而言，人力資源部門必須成為全公司的表率，也只有立足于這一點，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務工作才可能言及所謂“重視”。如果我們不能履行“提供高效、優質和富有誠意的”服務職能，卻去片面強調自身的“高尚”或抱怨老板不制造讓自己“高尚起來”的條件，那么，這無異于春不播種夏不耕耘卻咒罵秋無收成冬無衣食的懶漢。

中山XX公司一位工程部經理向我陳述他與人事部經理的關系時說：

那天我接到通知來面試，11：30左右到公司，人事部小姐說下午再來，因為快下班了。下午我在招聘室里從1：00等到3：00多，才見到那位小姐拿著一張表格來叫我填寫，同時將我的有關證件送給人事部經理驗查。半個小時后她將證件還給我，說是沒有問題，不過總經理正在會見客人，要我等一等。一直等到快5：00了，我趁那位小姐進來招聘室的時機問她總經理是否已經回來，她說已經同客人出去了，這么晚了，要不明天再來。

后來當工程部需要招聘的時候，我總是親自去人才市場，當場決定錄用與否，然后要他們直接來公司報到。我知道這樣做仿佛不對，但事實上人事部面試時審問般的態度和入職時馬拉松式的手續也的確令人怯步，曾經有幾位我看好的應聘者就是因為這樣才不來上班的。現在人事部對我很有意見，說是總經理不懂程序而給我特權，應該由人事部統一招聘??

事后我對那位人事經理說：統一招聘并沒有錯，問題是你必須制定招聘程序和表現出你具有統一招聘的能力，如果連這樣的服務都未做好或做不好，則需要檢討的更多的是人力資源部和作為這個部門的最高管理者。

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

為員工提供良好的行政與后勤服務，如食宿安排、證件辦理、安全保障、醫療衛生、文體娛樂、通訊轉達、員工互助等等。

認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調動手續、保險業務辦理、薪資計算等等。

切入人力資源管理與開發的基礎工作，如聯系人才供應商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續、登記人員分配、提供培訓設備設施等等。

???

所以，人力資源部經理如果不能好好地為自己定位，認為人力資源部門只是對其他部門發號施令的，而不去踏實地履行這些職責或認為不屑從事這些工作，那將是非常好高騖遠的想法。

第二階層 協調

因為我們為其他部門和員工提供了良好的服務，令到其可以專心于他的具體業務，因而也就體現了我們存在的起碼價值。但我們的價值當然遠遠不止于此，而應進入另一個較高的層面——協調。

在我的咨詢業務中有這樣一個案例：

因為組織架構的調整，原營銷部分為銷售部和市場部，原營銷部長擔任銷售部長，市場部長另聘。已經明確了兩個部門的職責范圍，人事任命書亦下，但一個多月來，兩位部長并未進行任何的工作移交。我就問人力資源部經理為什么不主動去找他們并詢問未能及時進行工作移交的原因，并且幫助雙方克服客觀存在的困難。這位人事經理疑惑道：這難道是我的工作么？我說，你的《職務說明書》上不是有一條“協調各部門工作關系”嗎？就算沒有明寫，如果你這么做了，不也贏得了兩個部門的特別尊重么？又有誰會認為不該是你做的呢？相反，如果你對此類事情向來持抱“事不關已”的想法，那么，人力資源經理也就會被自總經理到一般員工“高高掛起”的。

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

規劃各部門的組織架構、崗位架構和職能架構，通過制定《部門職責明細表》、《職務說明書》和《職務權限表》等來規避可能出現的因職責不明或授權不當而導致的上下級之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的磨擦和內耗。

建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協調組織與成員之間、勞資雙方之間的關系。如員工職業規劃、自我申告（訴）制度、總經理信箱、全員參與改善活動等等。

盡可能多地參與其他系統或部門的會議與活動，使自己進入公司業務的角色，并籍此加強自身對其他部門的正面影響。如全面質量管理活動、全員營銷活動、全面降低成本活動、小團隊改善活動、生產協調會議、員工福利管理委員會、營銷策略“頭腦風暴會”等等。

???

因而，人力資源經理應該積極主動融入整個組織的管理體系中，即使在沒有明確授權或盡量不需要運用權力的情形下，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。

第三階層 控制

客觀上，人力資源部與財務部等職能部門一樣在企業組織中是一個“行政機構”，行政機構鮮明的特征就是服務職能與管理職能同存一體。在體現服務心態方面，我們應該遵循“第一階層”的原則，而管理卻永遠是以“權力”作為后盾的，尤其是在管理過程中必須采用“控制”這一手段時。當然，這就要求人力資源經理除必須具備客觀、公正的心態以外，另一必要條件就是他具有較強的專業素養。很難想象，一個專業知識和專業能力不強的人力資源經理能夠很好地控制企業中偏離組織目標的行為。

有一次，一位人力資源經理對我說他們的老總在給新進員工定工資時總是十分隨意的，同一層次職位不同的人員工資往往相差3~5倍，以致令我很不好操作。我問他總經理為什么要這樣做呢？他說，因為我們老總心目中沒有一個明確的薪酬等級和薪資金額的界限。我說，我們可不可以為他提供這樣一個等級和界限呢？怎么提供？我說，如果你能設計一套科學的薪酬體系并得到他認可的話，也許他就不會那么隨意了吧？

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

生產部為什么需要那么多員工？——控制？有沒有企業產量目標下的人員編制計劃？

銷售部為什么那么高的人力成本？——控制？有沒有制定各部門人力成本的考核指標？

為什么做多做好不如做少錯少？——控制？有沒有建立績效評估和與之相應的激勵措施？

??

故此，人力資源經理應該運用較強的專業技術不斷制定并監督執行完整的、科學的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標的方向前進。同時運用控制手段和獎罰并存的激勵機制來擴大自身在全體員工中的“權力影響”。

第四階層 咨詢

人力資源經理在組織中的“最高地位和最大影響”同時又能贏得老板和員工尊重的莫過于能夠扮演培訓師或咨詢師的角色。當我們能夠引導個人或組織如何達成更高的績效時，運用的往往不僅僅是豐富的知識和嫻熟的技能，更多的是智慧！而我們能夠成為總經理的“左膀右臂”和員工信賴的“精神”時，原來所抱怨的“權力”、“地位”和“重要程度”也許不再需要刻意地去追求了。

順德XX電器公司人力資源總監有這樣一段故事：

根據市場急速擴展的需要，總經理指示兩個月后的產銷量要增加到現在的兩倍，于是人力資源總監主動會同制造部與工業工程部經理通過對廠房、設備、倉庫和運輸等生產資源進行整合并核算得出：三個制造部的總人數必須由1200人增加到2000人。這時，如果這位人力資源總監僅僅只是對招聘800名新員工負責，那么他在實施“控制”手段上已經是很不錯了，因為他對為什么是800人而不是700或900人進行了相當認真的分析。但總經理對一下子招收這么多新進員工會不會影響整個出貨計劃和質量要求表示擔憂，他問這位人力資源總監該怎么辦。他說已經同三個制造部和工業工程部經理商量好了，做以下人事調整：制造一部制造二部制造三部

現有熟手員工580人350人270人

擬增加新手員工450人200人150人

新手與熟手員工比78%57%56%

調整策略接受二、三部調入的熟手55名調出熟手30名到制造一部調出熟手25名到制造一部調整后的熟手員工635人320人245人擬增加新手員工395人230人175人熟手與新手比62%72%71%

這樣就可以確保占總人數52%的制造一部不會因為新手太多（擬78%）而嚴重影響產量和質量，制造一部的穩定能夠為完成總經理下達的目標提供更大的保障。當然，他還費了相當多的口舌來說服制造二部和制造三部的經理，因為他們是在增加本部門承擔更大風險（新手增多而帶來的產量跟不上與質量不穩定）的前提下來減少公司風險的。

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

從各種渠道吸收新的經營理念、科學的管理方法，主動將之與總經理等人交流，并為其他管理人員提供培訓。

當總經理需要調整業務的時候，積極向他提交現有人力資源分析報告，并制定人員增加或削減的人力成本預算與實施計劃。

當某位主管面對難纏的上司或麻煩的下屬時，能夠給他以處理人際關系方面或督導下屬技巧方面的輔導，從而締造一個融洽的人際環境。

至此，將人力資源管理的專業知識與個人的人格、智慧相結合，完美地進入公司高層次高質量的管理，既將工作演繹得更富有意義，同時也體現了人力資源經理、人力資源部在組織中的價值和地位。將一復雜的問題細化，并制定逐步實現的目標，世事不過如此！

如果每位人力資源經理能夠首先檢討一下自己的專業素養是否足以達到贏得別人的認同，然后調整心態，去除一點浮躁，運用人格和智慧，將專業素養發揮出來，那么，從適應組織環境開始，逐個階層逐個階層地向上攀登，我相信，不但能夠得到老板的重視，還能改變于已不利的環境

1、負責本部的行政管理和日常事務，協助總經理搞好各部門之間的綜合協調，落實公司規章制度，溝通內外聯系，保證上情下達和下情上報，負責對會議文件決定的事項進行催辦，查辦和落實，負責全公司組織系統及工作職責研討和修訂。

2、人力資源管理與開發。

3、負責公司各項規章制度的修訂，制定及檢查監督。

運用剛柔并濟的管理模式，制定一套符合企業自身的管理制度，運用權利和組織系統，強行進行指揮、控制、命令、硬性管理來達到目的。

4、負責總務管理

沒有后勤的保障，就保證不了生產穩定正常的進行。首先要制定相關制度，加強對宿舍、食堂、水電、辦公用品、零星修繕、部分固定資產、衛生、環境、車輛的管理。

5、安全保衛

加強對人員進出、公務訪客、車輛物品出入、消防安全、防盜防災、職業安全防護等的管理，同時對員工進行安全教育，貫徹“安全第一”“預防為主”的指導思想，創造一個安寧祥和的工作、生活環境，保證公司員工的生命財產安全。

6、強調企業精神，創建公司的企業文化

企業文化不但能反映出企業生產經營活動中的戰略目標，群體意識價值觀念和道德規范，還能凝集企業員工的歸屬感、積極性和創造性，引導企業員工為企業和社會的發展而努力，同時企業文化還具有兩種約束力，一種是硬的約束力、制度，一種是軟的約束力、無形的，就是活躍企業的文化生活，良好的生活環境和業余文化生活。

7、塑造企業形象

第三篇：人力資源經理（推薦）

人力資源經理

使用此描述發布職位

職位職責人力資源戰略、體系：

１）根據公司發展戰略，全面統籌規劃公司的人力資源戰略，包括為公司主管以上的管理者進行職業生涯規劃設計，做好接班人的梯隊建設；

２）并依據戰略組織制定及監督實施公司人力資源發展的各項規章制度、計劃、實施細則和工作流程，以健全公司的人力

３）資源管理體系，保證人力資源工作有效支撐公司各部門業務目標的達成，提高公司人均效率；招聘：

１）根據公司的業務發展目標，制定人力資源規劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規范招聘流程；

２）并參與對關鍵崗位應聘人員的面試篩選，提高招聘質量，降低招聘費用，確保公司的人力資源存量滿足業務發展需要；培訓：

１）根據業務發展需要，通過挖掘、分析培訓需求，制定并組織實施員工培訓計劃，組織技能考核鑒定；

２）監督培訓效果評估，合理控制培訓費用，確保員工的培訓覆蓋率及培訓滿意度達到公司要求，提升公司的人力資源質量，支持業績目標的達成；考核：

１）根據公司的業務導向，制定績效考核管理制度，落實考核指標并監督執行，統計考評結果，管理考評文件，做好考評后的績效改進、溝通及不合格員工的辭退；

２）根據績效與工資掛鉤的規定，協助業務主管審核各職能部門的獎金或提成分配方案；以提高員工的績效水平；薪酬福利：

１）跟蹤業界薪酬水平，結合國家福利政策，制定激勵性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月的工資數據，監督員工社會保障福利的發放；

２）組織提薪評審及晉升評審；確保穩定和激勵員工隊伍，合理控制人工成本；組織文化與結構：

１）根據公司戰略與歷史發展，結合行業特點，通過制度流程建設與業余活動的開展，塑造、維護、發展和傳播積極進取的企業文化；

２）根據公司業務發展情況，負責擬訂組織結構設置或重組方案，以支持工作流程效率的提高；勞動關系：

１）依據公司的用人規定，負責員工勞動合同的簽訂和管理工作；及時處理公司管理過程中的重大人事問題，就公司重大人事任免事項提供參考意見；２）受理員工投訴，代表公司處理勞動爭議、糾紛或進行勞動訴訟；

３）確保建立和諧的勞動關系，維護公司良好的雇主形象；部門管理：

１）負責部門人員的隊伍建設，選拔、培訓、考核本部門員工；

２）負責部門內的工作任務分工，指導員工制定階段工作計劃，并督促其執行；３）負責控制部門預算，降低費用成本；

４）確保培養高效的員工隊伍及部門業務目標的達成。

任職條件教育背景：廣告、公關、人力資源等相關專業，本科以上學歷。工作經驗：六年以上人力資源管理工作經驗，至少兩年同等管理崗位工作經驗，有媒體/出版/文化傳播公司從業經驗者尤佳。知識/技能：

１）掌握人力資源管理、組織行為學、各部門運作、行業背景知識；

２）能夠獨立解決比較復雜的人事管理實際問題；

３）具有較強的計劃、組織、協調能力、人際交往能力、溝通與表達能力等；４）能熟練使用辦公軟件。素質要求：

1）人際理解與溝通能力：善于制造機會去接觸和了解他人，把握別人的態度、興趣、觀點和行為方式等，理解他人思想和行為背后的原因，判斷周圍環境對他人產生的影響，并且能夠通過傾聽與觀察預測他人的反應；

2）組織意識：了解組織中正式的權力結構、運轉方式、主要人物的職權范圍，掌握組織中非正式的結構及組織的氛圍和文化，知道組織中真正的關鍵角色及組織中的運作和決策模式，并且能了解組織內部的人際矛盾和政治斗爭，具備在復雜的組織結構和政治生態中判斷人們之間相互依賴、合作或斗爭等微妙關系的能力；

3）影響力：能夠有針對性地根據對方的興趣、需要和利益確定并調整溝通方式與策略，巧妙地采用多種方式影響他人；

4）客戶服務導向：主動跟蹤、了解客戶的問題、要求等，按照相應規定或規范，友好地為客戶提供服務，同時挖掘客戶的潛在需求并從客戶利益角度出發為其提供建議。排他因素：舉止輕浮、言語表達能力差；較長的小業主經歷；過分強調自我、滿腹牢騷者；工作轉換過于頻繁者。

第四篇：人力資源經理

人力資源部經理

崗位職責：

1、根據公司戰略制訂各個時期的人力資源戰略規劃，編制建立、維護人事檔案，辦理和更新勞動合同，協調、辦理員工招聘、入職、離職、調任、升職等手續；

2、負責建立并完善人力資源管理體系，研究、設計人力資源管理模式（包含招聘、培訓、績效、員工關系、薪酬及員工發展等體系的全面建設），制定和完善人力資源管理制度；

3、負責工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案，對公司組織結構設計提出意見或改進方案，并監督各項計劃與規章制度的實施與落實；

4、負責公司的整體企業文化建設、制定企業文化推行方案，并制定系列具體措施，落實，做好滲透等宣導工作；

5、安排落實上級領導要求的各項任務（包括臨時工作），提供相關服務和后勤保障。

任職資格：

1、人力資源、企業管理等專業統招本科及以上學歷，從事人力資源管理工作三至五年以上大中型企業或集團公司HR主管工作經驗；

2、具備先進的人力資源理念和知識，精通現代人力資源管理技術，有全面人力資源管理的實踐經驗，同時具備人力資源戰略開發經驗；

3、對流通型企業人力資源管理模式有系統的了解和實踐經驗積累，對人力資源管理各個職能模塊均有深入的認識，能夠指導各個職能模塊的工作；

4、熟悉國家、地區及企業關于合同管理、薪金制度、用人機制、保險福利待遇、培訓等方面的法律法規及政策；

5、極具敬業精神和職業道德，為人誠實、正直、公正，責任心、原則性強；

6、具有戰略化宏觀思維、很強的計劃能力及工作推進能力，有親和力，很強的激勵、溝通、協調、團隊領導能力，有很強的責任心、事業心；

7、有大中型外企人力資源管理經驗者優先考慮。

8、良好的公文寫作能力，熟練使用辦公軟件、辦公自動化設備；具備基本網絡知識。

第五篇：2015人力資源經理年終總結

2015人力資源經理年終總結

各位領導、各位同仁：大家好!匆匆逝去，我們鋼材大市場的一切營運工作也準備就緒，所有長天人都在滿懷希望地期盼著市場正式開業春天的早日到來，值此辭舊迎新之際，我謹代表公司人力資源部對本部門這一年來的工作做個簡要總結，同時也作為個人的述職報告，一并向大家匯報。我部門的工作是以人力資源管理工作計劃為基礎，并配合公司的工作重心逐步開展的。現將今年我們完成的工作總結

一、公司人力資源管理體系的建立和完善

1、公司組織架構的完善及人員編制的確定人力資源部于年初就劃分、明確了各部門的組織架構，分析并制定了各部門的崗位設置及人員編制，從而初步確定了公司的定員定編，并且不斷依據實際情況和工作重點，有針對性地對各部門的定員定編進行適當的調整，以期使公司的人員與崗位設置情況達到最佳的配置，最大可能地發揮每一個職能部門和員工的作用。

2、公司管理制度體系的建立我們深知嚴謹規范的管理對一個公司的生存和發展具有極其重要的意義，所以人力資源部一直致力于建立完善的公司內部管理體系。具體而言，規劃組織編制了三套內部基礎管理的規范性文件——《公司崗位職責》《公司管理制度匯編》《公司工作流程匯編》。其中《管理制度匯編》前后經過兩次廣泛征求意見，四次修改、完善，人力資源部已全部統一匯編整理完畢，只需組織討論通過，即可印發執行;公司的《工作流程匯編》組織擬訂也接近尾聲;《公司崗位職責》的調整完善工作也已開始。

3、人事管理體系的確立人力資源部在致力于建立完善公司基礎管理體系的同時，也不忘人力資源部自身規范管理體系的建立工作。

①制定了新的薪酬制度體系，并在公司領導的大力支持下于07月起成功地實施了新的薪酬制度。

②為系統配合公司新的薪酬制度，制定了公司績效考評制度草案，現正在進一步調整和完善過程中，將正式付諸實施。

③重新修訂了《員工手冊》。

二、公司人員招聘工作

是公司高速發展的一年，是公司人員流動較為頻繁的一年，也是公司人員招聘工作任務繁重的一年。在這一年里，公司的空缺崗位多，人員需求多，要求員工到崗時間緊迫，故人力資源部在全年的招聘工作中花費了較多的時間和精力。在人力資源部先后參加了八次現場人才招聘會，其中包括春季、冬季兩次面向全國的大型招聘會。共面試各類人才逾千人次，社會反響巨大，招聘成果顯著，不僅為公司的長遠發展儲備了一批高素質、有潛力的專業人才，而且在公司對外形象的宣傳上起到了十分重要的作用。公司在共入職員工92位，分布于公司34個崗位，同時公司全年離職員工22位，目前公司人員規模已達到118人。

三、員工的培訓工作

公司員工的培訓和培養工作，對公司未來的發展起著重要的作用，這也是人力資源部的重點工作之一。但因本工作重點取向問題，管理制度建立和人員招聘工作占據了人力資源部絕大部分的時間，故公司內部員工的全員培訓工作只組織了兩次：一次是3月30日公司現有基礎管理制度的培訓;一次是7月18日組織學習余思維教授關于職業經理人的基礎管理理念的培訓。

四、日常人事管理工作

我部門在完成上述工作的同時，充分發揮了本部門的基礎職能作用，在規范管理、工資核算、辦理員工保險、組織各項活動等方面起到了應有的作用。

總之，在公司市場籌建的一年中，人力資源部在大半年人力不足的情況下堅持一切以公司利益為重的原則，樹立嚴格管理、嚴肅作風、嚴抓勤儉節約、高標準、高效率的“三嚴二高”形象，在員工中起到了積極的管理引導作用。當然，在一年的工作中，我部門也存在一些不足。主要體現在、在管理制度體系的建立方面，光有好的想法，而沒有加大推進力度，導致有些工作沒能按時完成;、在各部門的工作協調力度方面，還有待加強;、招聘工作中，對個別人員的素質把握上有待提高;、在員工的培訓上未能投入更大的精力，導致培訓工作沒能系統地組織展開。綜上所述，人力資源部的工作是較有成效的一年，作為公司籌建的重要組成成員發揮了應有的作用，我們決心不斷發揚自身的優點和經驗，改進自身的不足，為公司的進一步發展發揮更大的作用和效能。

下面我談以下我部門明年的工作思路

首先，快速建立完善管理制度體系，不斷推進公司規范管理工作;

其次，有效運用績效考核這一人力資源管理的重要手段，促進引導員工成長;

再次，落實我部門今年的工作重點——員工培訓工作。我們董事長非常重視員工的培訓，曾經不止一次講過要讓我們的員工在我們公司得到很大的提高。現在我們很快就要搬進新的辦公大樓，那里給我們提供了很好的培訓環境。