第一篇：空降人力資源經理的工作思路

空降人力資源經理的工作思路 首先要明確的是，這里的“人力資源經理”指的是跳槽后所承擔的職位，并且直接匯報對象是公司的總經理或在其管轄范圍的副總經理（總部或分公司皆可），這樣，才可以說是真正承擔了公司人力資源管理的全面職責。

一般來說，各公司的人力資源經理還是以內部選拔為主，尤其一些并不認為人力資源需要太多專業技術的公司，很可能從其它業務部門直接調一個經理過來任職。所以，當你跳槽到一家公司直接任人力資源經理時，除非這家公司是新成立需大范圍招兵買馬，很可能要么青黃不接很嚴重，下屬人員中完全沒有適合的人選，要么對于人力資源管理有著很高的期望，希望借助外部的力量有次質的突破。問題在于，下屬人員中很可能有人并不認為自己不能勝任經理職位，對于公司需要從外部招募一名經理、而不是提拔自己，內心里可能存有質疑甚至不滿的。而人力資源經理作為一個比較敏感的職位，對于每一個員工都可能直接打交道，對他們的切身利益產生直接影響（這一點不同于其他部門經理），各部門經理可能對新經理的到來心存好奇，并比較關注。這，就是一位新空降過來的人力資源經理可能馬上面臨的處境。

所以，到崗后基本思路不是要急于展開業務，因為不熟悉這家公司，不管有多么豐富的經驗模式，盲目展開業務也基本上不可能獲得成功。任何一名空降兵降落后首先面臨的并不是馬上展開攻擊任務，而是自己能否存活下來。此時最重要、也是最首要的是建立三個東西：一是建立人格信任，二是建立共同語境，三是建立能力認同。

一個好的人力資源經理，其人格信任感要更重于專業能力，所謂人格信任感就是一個人在為人處事方面能獲得別人信任的程度。很多專業技巧方面的東西可以借重有某方面專長的部下，或搜索現成的專業資料，甚至借助外部顧問公司的力量，但能否將各項管理資源有效地整合到一起，人格信任還是最關鍵的因素。剛進入新公司時，有兩個人群特別需要關注：新公司的各部門經理，和自己將管轄的人力資源團隊。各部門經理將是新人力資源經理最重要的合作伙伴，而本部門員工的積極配合也是將來事業成功的主要助力，首先取得他們的信任是最至關重要的。有人問：“那取得高層的信任就不重要么？”如果你取得了前兩個群體的信任，你還擔心高層對你不放心么？

建立起人格信任的方法很多，各人的風格和適合采取的方式也各不相同，其中的關鍵是一個姿態的問題。有些經理人說他恃才傲物可能嚴重了點，僅僅因為在入職前的交流中強烈感受到了老板對自己的器重（不如此也就不會過來了），自認為了解了老板對于人力資源的真實期望，所以到崗后眼睛望著上面，只顧和高層交流想法，企圖“高屋建瓴”地自上而下建立一套體系，這是很容易招致失敗的。

聰明的新人力資源經理到職后會選擇先到各部門見習一番，一來是熟悉和了解各部門業務，摸清楚門路，作為今后工作的必備基礎，二來是調查和了解經理們和員工們的一些想法，作為評估公司人力資源現狀的一部分，三來是以低姿態和各路諸侯聯絡感情，在大伙兒面前亮個相，必要時再請大伙兒吃個飯什么的，算是“謝師宴”。這個步驟是必不可少的。而且這樣還有一個好處，所謂“沒有調查就沒有發言權”，這樣顯得自己也有所調查了，表現自己務實的姿態。

對于本部門下屬，比較忌諱的是一開始就對公司的人力資源現狀指手畫腳的，說這個制度不完備，那個流程不清晰，要知道，這些很可能就是這幫下屬的勞動成果，在沒有建立起后面要談到的兩個要素之前，最好審慎一點。與下屬溝通時多些鼓勵性的語言，在不影響今后威信的前提下多提問題，了解一些事情的前因后果，不要急于下判斷。此時需多注意觀察下屬中誰是有潛質的，誰是真正能擔當重任的，誰是部門里真正在做事情的人。當然，在交流中要注意多流露一些你比較專業、或具備更高和更廣闊視野、或觀察事情更細致活更具穿透力等信息，逐步引起下屬們的敬畏，及對你能力的信任，是謂之“威”；而適當的時候（一般在到職后不久）請部門員工吃頓飯，（中國的食文化真是為我們提供了一個很好的溝通橋梁），以表示你的善意及對他們的重視，是謂之“恩”。恩威并施效果更好。

當然，以上只是一些形式上的東西，真正建立起人格信任還是需靠各人自己的人格魅力的，這里主要是先提請對這個問題的關注。

對于建立共同語境，也是個很寬泛的話題。一個企業最能代表“共同語境”的就是企業文化了。深入了解新公司的企業文化，除了在公司官方文件上，還需要在一些日常細節的觀察上，在一些新同事們的語言和行為習慣上去得出自己的結論。永遠不要被公司的所謂《企業文化手冊》遮住眼

睛，當然，如果有這樣的手冊，也是需認真對待的。很多東西可以用不同的方式表達，從很多的角度判斷，但你最好開始習慣新公司的文化價值觀念，理解他們對于一些詞匯的專門理解。這樣，你在使用這些詞匯時就不至于和同事們的理解偏差太大。要知道，在不同的企業文化下，員工們對同一詞匯的解讀可能是完全不同的，這些都可能成為溝通的障礙，增加溝通的成本。

除了企業文化，深入了解新公司的主營業務，掌握大量的業務詞匯也是非常必要的。一個聰明的人力資源經理會很容易找到業務管理中的一系列關鍵詞匯。想象一下，當你和各部門經理溝通時，熟練地使用著該企業的各種專業術語，這些經理們該產生怎樣的驚訝感、親切感，甚至于對你的信任感？你們間的溝通又將順暢多少？而且在此同時，你還可以繼續觀察經理們比較共通的價值觀和語言邏輯習慣，這對于你今后的有效溝通也是意義重大的。

而這些共同語境的構建，也離不開你深入各部門見習時的認真學習和留心觀察。有些跳槽后的人力資源經理也“照例”到各部門轉上一圈，但只是走走過場，并不了解自己這樣做的實際意義。以上基本上是你鋪陳摸底的階段，你可以在總經理溝通后帶著課題深入部門見習，也可以僅帶著以上目的去。如果你比較成功地達到了以上目的，就要開始考慮第三部分：建立能力認同了。畢竟，人家請你來是希望借助你的專業能力解決一些問題的，因此快速打響第一炮，讓新同事們不至于懷疑你的真實水平也是非常重要的。更何況，老板招募你進來，你也有責任盡快向同事們證明，老板的眼光沒有錯。

要獲得同事對你能力的信任，最佳方式莫過于做成了某個項目，在某些方面有了重大改善，然而這對于剛加入公司、對新東家的企業文化和業務流程非常陌生的你實在有些困難。但是試用期下來，你不表現出一定的能力水平，對于今后的工作展開也是不利的，要知道，人的初次印象很可能就會形成心目中的基本定位。此時可供選擇的大約有兩種方法，一是做分析報告，一是做培訓。很多人會偏向于選擇做分析報告，理由很簡單：老板請我來，自然希望我發現一些管理問題，并做出改善，這是我的基本職責。思路應該是沒錯的，只是有些風險，想象一下，一個新人忽然空降到公司，沒多少天就開始對以前的管理指手畫腳了，這也不對、那也有問題，（分析報告中一定會提出很多不足的地方，否則就沒有價值了），這種形象是你需要的嗎？分析報告是必要的，但一要注意不能提交得太早，顯得太倉促，讓人懷疑你尚未經過認真的調研和深思熟慮；二要注意措詞，盡量使用客觀數據，或來自于你親自進行的問卷調查或訪談，結論中盡量使用中性的詞匯。從一開始就注意人際間的感受，會讓你在同事們的心目中處于更有利的位置。

一種風險和成本更小的方式就是做培訓了。如果你剛好能主講一門有深度、有內涵、較實用、新公司還沒有實施過的課程，而且你對自己的講課水平也比較自信，那你真是太幸運了。給公司的管理層（或下一層級的主管、核心員工群體）做一次培訓，可以比較全面地展示你專業能力深度、思維水平及口才，并很好地顯示你在某方面知識的體系化程度，而且這也是一次很好的交流機會。當然，如果授課不是你的強項，就不要勉強了，否則適得其反。

不管怎樣，你得借助你最強勢的專長，盡快建立起能力認可。

以上只是讓你獲得一個較好的存活空間，接下來就要展開你的全面攻略了。

我們知道，要做成一件事情，首先需要進行診斷。一般來說，最好能先得出兩個方面的結論：公司管理的肌體狀態，和公司目前人力資源的發展狀態。

一個企業就像一個人體，如果管理中出現了嚴重的問題，甚至引發了危機，可以說它有了“疾病”，需要治療；如果管理中其實并不存在急迫的問題，也沒有明顯的危機，只是整體上管理力不強，或者管理中并沒什么明顯問題，只是希望整體的管理能力更強，以適應未來的競爭，可以說它是“身體虛弱”，需要補充營養，有效療養，或只是需要“健身”。診斷后必然要提出對應的方案，此時一定要正視公司管理的肌體狀態，選擇是優先治療方案、還是定位于療養方案，或是制定健身計劃。如果“疾病”問題尚未得到解決，就直接開出一堆“營養品”，企業會受不了這樣的“補”而無法吸收，甚至產生不良反應。而有些新跳槽的人力資源經理眼界太高，或是不屑于處理“疾病”這樣“低層次”的問題，手里拿著一大堆“健身計劃”，不管三七二十一先給企業用上再說，想象一下，一個生病的人勉強進行健身計劃，還不被折磨到吐血而亡？所以，先做出管理肌體的診斷，合理地開出處方，是一個“管理良醫”必須遵循的原則。一般來說，企業處于亞健康狀態的比較多，或者有些小病痛但不至于要動手術，你可以邊對癥開出治療的處方，邊開始考慮療養方案甚至健身計劃。

接下來還需判斷公司目前人力資源的發展狀態是什么。從客觀規律來說，人力資源的發展狀態或管理的深度是分幾個階段的，其進程就像建房子：最初狀態的就是進行簡單的勞資管理，能保證員工入職手續的順暢和基本檔案完備，基礎的公司規章和作業培訓能正常實施，需補充的員工有人負責去招聘，根據的也只是最為基礎的流程和標準，這是一家企業人事管理的最原生狀態，就像建房子前先有了一塊地。進一步的狀態是，各個專業模塊劃分清晰，制度和流程明確，單模塊的運轉僅從流程上說比較順暢，職責清晰，人事信息管理也基本電子化，用一個比喻說明就是，構建人力資源大廈的磚石都已燒制好了。再進一步的狀態是，整體架構已經搭建好了，各塊磚石之間產生了明晰的邏輯聯系，人力資源體系的整體效能已經體現出來，不再是各個模塊各自為戰了，而人員信息也在系統中有效地流動了起來，產生的各類數據和分析已經能直接支持企業的管理決策，這就如同房子的整體框架已經建了起來。更進一步的狀態是，隨著各個專業模塊業務的深化，不但在招聘、培訓、薪酬、績效等傳統領域已做到比較深入，各類衍生領域的管理也逐步建立起來，如高管激勵、員工期望值管理、壓力管理、員工發展計劃等，就如同不但房子的各墻面、天花板得到了很好的固化和修繕，而且整個房間多出了很多很好的家具和裝飾品，房間更具品味和適合人的居住了。

所以，我們可以把整個人力資源構建的過程分為四個階段：打基礎，燒磚頭，建房子，搞裝修。先分析公司的人力資源管理狀態在哪個階段，如果磚頭還沒燒制完全，就急于搞裝修，基礎不牢靠，后果可想而知。

然而，大部分企業不會剛好處于某階段的標準狀態，更常見的是不均衡狀態：在某些方面進入了深入發展階段，有些方面卻非常薄弱。而且也確實沒必要拘泥于一步步地走，這樣你自己也會覺得太浪費時間。我們可以本著“立足眼前，適度前瞻”的原則，參考二戰時美軍在太平洋的“越島作戰”思路，適度地跨越性推進工作。這邊該燒的磚頭繼續燒，那邊房子的架構就開始構思了，一些前瞻性的管理方式和模型也可以準備導入了。但每個時期的重心還是要把握清楚的，否則要么就會被認為不切實際、飄在天上，要么就會被認為沒有真材實料、只會按部就班。

有了這些基本定位，雖還沒有直接解決問題，但在工作思路的大方向、大原則上就不會偏離太遠。

接下來的具體展開，因各公司實際情況太不相同，就無法贅述了。

有人會問了：企業戰略呢？為什么不提要關注和“融入”企業戰略？確實，企業戰略是非常重要的考慮因素，但它會有些特殊因素使得我們不得不拿到最后單獨闡述。

人力資源戰略一定是建立在企業戰略基礎上的，作為新任的人力資源經理，沒有戰略的視角和思維，也是很難獲得中高層的信任的，然而，不幸的是，你首先得做出一個判斷：公司戰略究竟是真戰略還是偽戰略？一個現實是，很多企業的戰略都只是寫在紙上，或停留在老板的嘴里，并未真正得到落實，更從未貫徹到經理們的日常工作中，甚至于老板自己談及戰略時也是心里沒底的，而有些企業，作為官方文件發表的戰略實在既沒有指導性，也沒有可操作性，如果你被這樣的所謂企業戰略所迷惑，起點時可能問題不大，漸漸的你就會發現走錯了方向，最后只剩下了自己一個人。而有些企業干脆從來就沒有過明確的戰略。

所以問題的重點不在于你如何了解和融入企業戰略，（只要企業在戰略方面確實很明晰，相信你也一定不會有問題），問題的重點在于，在沒有明確戰略、或企業戰略的指引力很弱的情況下，你如何有效地開展工作。此時，你在與各部門經理及高管們交流中觀察得出的結論，及你自己據此做出的評估判斷就顯得更有價值了。

每個人都有自己的工作風格，管理中永遠不會有一個最正確、最有效的模式，以上僅僅作為空降后新到職的人力資源經理可供參考的思路之一。祝愿每一個空降的人力資源經理都能很好地存活下來，充分地發揮自己的能力專長，有效地展開工作，創造管理價值

第二篇：工作-如何做一名出色的空降的人力資源經理

如何做一名出色的空降的人力資源經理？

1.如果你是空降的人力資源經理,你首先計劃從何處開展工作?

答:如果說是6大模塊入手,首先肯定是薪酬和績效開始入手,了解公司薪酬制度和當今的生產效率以遍為績效管理切入做好準備.這當中就需要以大量的數據為基礎的了.空降去的經理,特別是人力資源經理,首先是觀察與調查,以輕松愉快的工作方式去觀察,這是明的.暗的是調查,調查公司整體管理層人員內在關系,以及員工對當前公司制度,工作滿意度,對上司意見等各種意見.這當中注意調整小的細節管理,比如辦公室氛圍制造,紙張浪費,布局規劃等,從小的細節去體現你的做事方式,這是一種不得罪人,又能體現你的個人魅力和能力的最好辦法.2.如果你是空降的人力資源經理,你如何安排你第一年的工作?如第一季度了解公司的資源基本情況和管理制度等,那第二季度呢?你期望達到的目標有哪些?

答:第一季度,主要是公司情況調查,人際關系網培養為主,調查為輔.制度,人,做事方式都不能做出調整,只能觀察.不然火了燒好,把自己給燒了.第二季度以第一季度培養的人際關系為基礎,在不改變根本的情況下,做出合理調整,主要是對員工福利,管理層工作激勵與認同做工作,以更加一步鞏固自己在中層管理和員工基層位置.在這當中切忌與元老層發生任何沖突,只能與安撫為主.你在中層管理和員工基礎未牢固的情況下,元老的任何行為,你只能忍受.這當中最終目標就是,建立起員工基礎中的威望,讓部分人認同你的能力,當中包括總經理和老板.3.你準備如何分析和判斷該公司目前處于哪種管理階段?應該如何把自己的經驗和管理理念來影響她的管理觀念?2-3年或者5年最終達到哪種管理階段?

答:至于判斷哪種階段,一個1000人的中型企業分析,他的管理應該是有初級模型的,不會混亂不堪.當中主要應該是一個責任制度不明確,工作范圍不清晰等原因造成生產成本增大,原材料等各種資源浪費.這種管理需要強的制度約束,明確.影響她的管理,主要是影響力的問題,這個問題就引入了管理者如何培養個人影響力的議題.影響力最容易培養的就是,身體力行,以個人行為為導向,影響周圍人,注意各種工作細節,以知識交流,行為關心為基礎來影響人.你的經驗,更多的要以實際行為表現出來,既創造出實際效率與效果.才能得到別人的認可,得到認可后,才能影響別人.4.如何管理公司元老?如日常的考勤和工作態度及薪酬福利等?

答:對于公司元老管理,我個人一直有一個設想.就是在公司實施制度等級分級制度,因為中國管理中,存在一個人情難的問題.這也是和國外企業管理一個很大的差別所在.公司制度在整體上可以形成一個主體制度約束全員,這個制度可以簡單,明了.來約束全體人員.比如:要求員工上班必須佩帶工作證等工作行為.在就是分為:員工制度,管理層制度.和元老制度.這三者制度,這里我無法詳細敘述,我只是想說明我個人思路,因為在本國企業管理中,人情很難.特別是元老級的管理層的管理很難按統一制度執行,所以經常造成制度在那里,違反制度的卻大部分都是管理者和元老們.這樣就造成員工的一個反感.所以,傳統的一種制度,全員遵守.似乎也有更改的空間了.在管理層和元老層的基礎上,可以給予合理的放松管理,既把人性化的管理更加的引入高層制度,比如:管理者經常需要在員工下班后,還要工作.那么在作息時間上,就可以做出合理調整.元老層,在老板關系,個人認識,和公司貢獻上有特殊意義,所以,需要有特殊照顧,當然這種照顧不能超出合理范圍,這個可以根據實際情況來制定制度.這是我的一個想法.具體無法詳細敘述.我公司現在準備朝這個方面努力調整,看能否成功，如果成功了,在和大家分享心得.5.如何引進新的人才?引進哪些適合企業當前發展需求的人才?如何創造適合新老人員共同發展和成長的環境?

答:新的人才引進,是企業發展的必然.如何引進新的人才.學過HR的應該都知道幾個招聘途徑,第一,在中型企業中,主要可以以內部提拔為主.以中專,大專生為基礎員工層,提供好的發展前景培訓,并配置好的福利待遇,那么本公的人才將會容易從基層出現,并且都有基層工作的經驗,了解基層人員的想法.這個方法的缺點,就是員工流動性大.企業相對招聘成本增大.不過可以以批量招聘來減少成本支出.在就是外部招聘,就是通俗的獵才.從同行業中尋求人才,挖腳.這個具體就不多討論了.新老管理層的交替,主要是一個思想的灌輸,對老一層管理者思想上灌輸,能力,責任和義務是你能夠做為管理者的前提,如果有更合格的人才,你就有可能被替換.主要是培養老一輩管理者的危機意識.引入學習型的思想,不段提高自己.6.如何處理同直屬上司和工作間的特殊關系?

答:主要是親和力,從生活上,工作上,去關心,去為他們著想.這當中特別要注意細節,有時候一個小的細節關心,制造感動,就足以讓這個人,這個上司,認可你，認同你,把你當自己人.

第三篇：人力資源工作思路

人力資源工作思路

人力資源管理工作各大模塊相輔相成，互相影響，為加強公司人力資源工作的計劃性與執行性，需要加強和完善各個模塊建設，形成完整系統的人力資源管理體系：

（一）完善公司組織架構

公司的組織架構建設決定著企業的發展方向，因此首先要完成公司組織架構的完善。確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門責權明確，讓員工清晰地知道自己的崗位責任、工作內容、工作權限、工作條件、必備的崗位技能及與相關崗位的匯報與負責關系等，真正做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中良好、規范的發展。

（二）對公司各職位做工作分析，完善各個崗位的職務說明書

在組織結構調整確定之后，就應該對所設置的崗位進行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事部的能力能想的周全的，而是需要和各個部門的經理協作共同做出分析并商定的。工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，首先工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內容、職責及任職資格（尤其是能力和知識結構水平）；還有各崗位所承擔責任的大小、難度、復雜程度、決策水平、能力層次及工作環境壓力等。其次是完善職務說明書的編寫，對各部門問卷和訪談結果進行總體統計、審核、評估，制定職務說明書的編寫規范和框架。再次是總結修改和確定執行，如有必要應做個別修正和調整，最后簽發生效執行。另外，隨著工作性質、任務等方面的變化，工作說明書應及時進行修改，以保證其較強的應用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點“上墻”。

（三）人力資源招聘與配置

人才的需求及招聘工作貫穿在公司發展的每個階段，提高招聘效率，為公司及時供應人才，才能保障并推動業務的快速進展。招聘，表面上看是人力資源部的工作職責之一，但其實，它是融合了用人部門、人力資源部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必須達成兩者的和諧統一：

1、在招聘過程中用人部門需要有明晰的用人需求

在人事部確定招聘人員的時候，它要求這個人具備什么樣的條件，什么樣的潛質是被優先考慮的，該職位人員目前承擔什么樣的工作，可以在何方向上進一步培養，在組織中處于什么樣的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，這些都有助于找到合適的人選。只有知道要找的是什么，才能說，找到的人是不是合乎這個要求，才能保證招聘的效果。

2、及時地信息溝通

用人部門和人事部將會對新進員工進行初試和復試的過程，考察基本素質以及業務能力。是否能適應公司的發展以便提高招聘的有效性。

3、為了保證公司招聘工作的及時有效性，人事部門需要靈活采取各種招聘方式：網絡招聘、媒體廣告招聘、現場招聘會、企業內部招聘、員工推薦等。

(四)薪酬合理化管理

對于公司來說，薪酬標準制定得當就能留住人才，能卓有成效地提高企業的實力和競爭力，而制定不當就會給企業帶來危機，人心渙散，所以不斷調整和完善公司的薪酬制度也是人力資源部門的主要工

作任務。建議薪酬制度的透明化、公開化、公正化，并建立以人為本的薪酬方式，首先要把員工作為公司經營的合作者，建立員工與公司同榮俱損的薪酬制度，然后加大員工福利和獎勵的比例，使其有強烈的歸屬感。建立對核心員工的薪酬考慮中長期薪酬方案，核心員工是企業價值的主要創造者，有效激發關鍵員工的斗志、激勵他們保持最佳績效，是關系到企業發展關鍵所在。現在很多公司實施員工持股計劃正是基于這種考慮的。人事部要本著“對內體現公平性，對外具有競爭力”的原則，積極宣傳薪酬的激勵措施，消滅不滿情緒，在企業的方展過程中進行適當的引導，使員工認同并執行公司的薪酬制度，不斷發現問題并使薪酬管理逐漸規范。

(五)員工福利與激勵 公司需要設立一些福利項目及制訂激勵政策，由于福利和激勵政策的制定都需要公司提供相應物質資源，所以具體福利的激勵項目都需要公司決策層最終敲定，福利與激勵政策一旦確定，人事部門負責執行落實到位。

(六)績效考核體系的完善與運行

很多公司實行的目標管理與績效考核，在一定程度上頗走形式話，未真正落到實處，因此需要通過完善績效評價體系，實行有效的監督，達到績效考核應有效果，實現績效考核能落到實處的根本目的。績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成業務量和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機制，提高工作效率，培養員工工作的個人意識和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進企業的發展。人力資源部門需要進行公司績效評價體系的完善，建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系，并持之以恒地監督貫徹和運行。績效考評對象分為兩大塊，首先是部門考核，用分數的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結合年終考核。另外是個人考核，將主要考核工作中的所有人員（高層也不例外），所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據員工個人工作目標、工作業績等進行考核。

（七）員工的培訓與開發

首先要完善培訓制度和計劃。培訓是員工福利享受，也是企業培養人才的責任。給員工成長的空間和發展的機會，是企業挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現。通過完善《培訓管理制度》，并根據各部門的培訓需求及企業的整體需要建立企業培訓計劃。公司一般采用的培訓形式：網絡培訓；外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔內部管理人員對本部門的工作技能進行培訓；購買先進管理科學VCD、書籍等資料組織內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。培訓內容根據各部門需求和公司發展需要而定。

（八）人員流動與勞資關系

適度的員工流動，是保持人員系統更替重要方式。流動率過小，會使公司得不到新鮮的血液，影響公司的活力。但是過度的流動，尤其是向外流動，對企業來說是很大的損失。這不僅會增加企業的培訓與開發費用，而且會干擾業務發展的進度，嚴重影響員工的士氣和情緒。公司應根據自己的具體情況確定適度的員工流動率。可以通過完善各項勞動合同包括保密合同等工作，有效控制人員流動，對人員招聘工作進行進一步規范管理。嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質、品行進行綜合考查。人力資源部還要及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。

（九）建立以人為本的企業文化

首先要營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系；其次要保持員工與管理人員之間溝通渠道暢通，人事部需要加強與員工溝通的力度。溝通主要在員工升遷、調動、離職、學習、調薪、績效考核或其他因公因私出現思想波動的時機進行，平時也可以有針對性地對與員工進行工作交流。必要時應及時與員工所在部門經理或總經理進行反饋，以便于根據員工思想狀況有針對性做好工作，另外強化日常管理、監督、考核等每一個環節，提高公司的行政效率和服務水平，讓客戶員工滿意。人事部需要全力塑造企業文化，完善《員工手冊》，將企業理念、企業精神、企業發展簡史、企業宗旨、企業奮斗目標等內容及管理制度加入《員工手冊》。這項工作是個漫長持續的過程，需要中層及高層領導積極加入到建立企業文化的工作中來，共同創造具有核心競爭力的企業文化。

（十）各項制度健全完善與執行

公司各項工作順利流暢運行需要有健全完善的制度進行支持，當然制度不能僅流行形式，而需要嚴格遵照執行，并強力推行形成各部門和員工行為習慣。要做到制度的剛性執行，首先管理者要常抓不懈。對政策的執行要始終如一地堅持，不能虎頭蛇尾；工作中要做到有布置有檢查，檢查工作不能前緊后松。企業要想強化執行力，必須在每個制度方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。總之，人力資源工作任重而道遠，需要堅持不懈的努力，不斷的更新、修整和完善，為企業發展做好整合、協調、開發、激勵與促進的支撐工作。

2013年3月19日

第四篇：人力資源工作思路

人力資源工作思路

根據以上的人力資源現狀分析，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，人力資源部將從以下幾方面開展工作：

一、總體目標

首先，應該建立人力資源規章制度，完善員工手冊，并訂稿成冊，目的是讓新進員工更加了解公司的各項規章制度，員工手冊與新員工培訓相結合。

第二是：建立人力資源部各項制度，從招聘開始，接著培訓、試用員工管理，合同管理、員工關系管理、檔案資料管理、請假（考勤）管理，人員調動管理、績效考核，薪酬管理、獎金管理、辭職管理，并確定相關表格。

第三是：根據公司的組織結構圖，根據部門現有的編制廣泛聽取各部門領導的意見（崗位調查、分析），確定部門的編制，在部門編制的基礎上確定各部門、各崗位的工作說明書，使各部門、各崗位的設置適合公司目前和將來發展的需要，做好公司的定崗，定編，定員，定額工作

第四：ＨＲ根據公司規章和各制度監督執行，將各制度切實的貫徹和執行，并起到應有監督、檢查、指導工作。

第五：與各部門進行緊密溝通，梳理崗位，分析職務。如此一則有利于開展以后的工作，二則可以趁此了解各部門及下屬企業的各項管理和下面人員的培訓需求和相關崗位的工作職責，來更好的規劃和設置各部門及下屬企業的崗位。

二、崗位說明書的工作開展規劃情況

崗位調查、分析與職務說明書是人力資源最重要的工作，是人力資源管理其它內容的基礎，是建立薪酬體系和績效考核的關鍵。崗位分析（工作分析），它是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息集、分析和綜合的人力資源管理基礎的管理能力。

職務說明書是記錄職務現結果的一類專門文件，它把所發現的職務的職責、權限、工作內容、工作程序和方法、執行標準、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。

（1）具體步驟

1、擬訂計劃：各部門工作任務、職責、部門所有的職位及任職資格。

2、崗位調查：

3、崗位分析（收集、分析、評定調查的結果）

4、職務說明書編制（崗位職責、權限、工作內容、任務目標、崗位技能要求、任職資格），這個要與各部門經理注重緊密溝通，第一時刻發現部門的崗位需求變動。

三、要求部門及下屬公司提交以下資料及工作展開情況：

目標根據現有的組織機構、崗位的設立，在各部門進行職務調查和分析，編制每個崗位的職務說明書。步驟是：

首先：請各部門提交你們部門的人員崗位編制情況。

第二：提交其部門各崗位及各工種的具體工作內容。

第三：人力資源部根據具體實際崗位分析、編制職務說明書等； 第四：與各部門進行緊密溝通，梳理崗位，分析職務。

第五：人員編制到位

第六：以人力資源模板形式，進行完善

具體開展：

我們會從行政人事部、等逐步展開。請各部門領導多多支持。

四、人力資源部內部工作職責開展情況規劃：

為規范人力資源部招聘、調動、離司、請假等手續，使公司人力資源管理程序更好規范化，秩序化、合理化，前期我們會從各中程序性工作開展，確保人力資源部工作在新的起點有新的成果，本人認為可以先規范人力資源各項表格（即工作流程）：如《部門員工需求表》、《新人記錄表》《員工調動申請表》、《員工離司申請表》《員工轉正申請表》《新員工試用期指引》、等。

1、人力資源工作規劃初步思路：

從整體上梳理人力資源部的各項管理和工作程序，使人力資源工作做到無空白、無重合，同時更加注重人力資源工作的團隊合作精神，并緊密聯系各部門做好人力資源的選拔和公司內部、外部培訓工作，追求工作的程序性，規范性和合適化，使公司能招聘到適合公司實際需要的各方面的專業人才，使公司能夠培養適合自己公司發展需要與公司企業文化想吻合的高、精、尖人才。

前期：我們人力資源部具體從以下幾個方面開展工作：

（1）規范各項程序性的工作：主要包括：

（1）員工招聘程序：

A、先預測人員需求，根據職務編制計劃和人員配置計劃，與各部門負責人溝通。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到

崗時間等。形成一個標明有員工數量、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表《人員需求申請表》。

B、招聘工作的實施（信息的發布、簡歷的篩選、初試、復試等）公司人才庫的建立與維護。

（2）面試程序的管理：面試工作的規范，進行面試前的準備，所招聘崗位的職務說明書，了解所需人員所應具備的勝任力，組建面試小組，掌握面試技巧、面試的注意事項、應聘登記表，面試評估表、面試后的反饋（錄用通知書、辭謝通知書）

（3）培訓發展管理：為了提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，進一步推進企業文化的形成，對員工進行培訓是非常重要的。

A、培訓需求的調研（一對

一、與員工主管溝通、小組討論等方式），外部培訓機構的協商，操作等。

B、培訓計劃的制訂與實施；培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核、培訓滿意度調查、培訓評估（培訓收益）等內容。

C、培訓后的跟蹤及總結，監督、指導公司各部門的教育培訓工作。

（4）員工關系的管理：協調處理員工關系（新員工入職—轉正—調崗—續簽—離職等流程建立）請假程序規范、勞動合同，保密協議及OFFER的簽訂及管理，離職面談及手續的辦理、員工檔案的建立維護，月度人事報表的制作分析提供公司領導層做決策支持。

（5）薪酬福利：社會保險的辦理（增、減、補、轉出，醫療費用的報銷等），考勤統計規范管理、福利政策的宣貫，使公司福利盡可能發揮最大效益。

（６）績效管理：根據公司各部門職能，建立績效考核機制，按照科學化、精細化、規范化的要求，我們細化、量化、具體化工作目標責任，做到有目標、有指標、有措施、有標準。配合目標責任的分解，制定詳細并具有可操作性的考核辦法。從制度 上確保各項目標有可操作的標準，形成了較為嚴密的考核獎懲體系。

（７）結合公司現有資源，各種節日活動方案的策劃擬定，增加員工的歸屬感

（2）、實體性的工作：

a、公司大綱的擬定

b、人力資源各模塊管理制度、工作流程及附圖建立,并訂稿成冊

c、各模塊相關表格的制作

d、公司各部門崗位信息的建立

e、加強企業文化和《員工手冊》的貫徹和學習，并采取不同形式的考核

（3）制度建設方面：

A、建立人力資源管理的總體領導制度；

B、建立員工招聘審批程序；

C、人員調動審批程序；

D、人力資源檔案管理制度；

3、其它工作

（1）人事檔案管理：試用協議、勞動合同、勞務協議、誠信公約、知識產權保密協議、員工培訓服務協議

（2）員工福利、績效的考核及管理

（3）員工工資個稅的核算，上報

（4）變更、終止、解除勞動合同通知書及相關辦理工作

（5）人事月報：人事分析（主要針對本月新員工，離職員工，公司總人數，各部門人員，員工的出勤率，曠工，人員流動、人力經費支出等）

（6）各項培訓及考核工作

（7）關注國家最新政策，及時修訂公司相關制度文件，并進行全員宣貫，規避公司風險

中期：

1、崗位分析：（收集、分析、評定調查的結果）

2、職務說明書的建立（崗位職責、權限、工作內容、任務目標、崗位技能要求、任職資格），這個要與各部門經理注重緊密溝通，第一時刻發現部門的崗位需求變動

3、崗位資格任用目標規劃

4、HR管理手冊

5、通過企業文化進一步的推進，及時觀察、了解員工的士氣（問卷

調查法、觀察法）

6、績效、薪酬體系

遠期：

1、人力資源預算（其中主要包括招聘費用、培訓費用、保險、人力經費及福利費用等費用的預算）

2、員工職業生涯規劃

3、員工關懷

4、。。。待定

以上一系列人力資源工作，我將會結合公司的整體經營目標、企業文化以及現有的《員工手冊》等內容進行學習，并進一步將其完善，及時與領導進行溝通，確保人事各模塊順暢流轉，使人力資源管理程序更好規范化、秩序化、合理化，為公司整體發展戰略提供人力資源方面的保證與服務，確保企業戰略目標的實現。

第五篇：人力資源經理

人力資源部經理

崗位職責：

1、根據公司戰略制訂各個時期的人力資源戰略規劃，編制建立、維護人事檔案，辦理和更新勞動合同，協調、辦理員工招聘、入職、離職、調任、升職等手續；

2、負責建立并完善人力資源管理體系，研究、設計人力資源管理模式（包含招聘、培訓、績效、員工關系、薪酬及員工發展等體系的全面建設），制定和完善人力資源管理制度；

3、負責工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案，對公司組織結構設計提出意見或改進方案，并監督各項計劃與規章制度的實施與落實；

4、負責公司的整體企業文化建設、制定企業文化推行方案，并制定系列具體措施，落實，做好滲透等宣導工作；

5、安排落實上級領導要求的各項任務（包括臨時工作），提供相關服務和后勤保障。

任職資格：

1、人力資源、企業管理等專業統招本科及以上學歷，從事人力資源管理工作三至五年以上大中型企業或集團公司HR主管工作經驗；

2、具備先進的人力資源理念和知識，精通現代人力資源管理技術，有全面人力資源管理的實踐經驗，同時具備人力資源戰略開發經驗；

3、對流通型企業人力資源管理模式有系統的了解和實踐經驗積累，對人力資源管理各個職能模塊均有深入的認識，能夠指導各個職能模塊的工作；

4、熟悉國家、地區及企業關于合同管理、薪金制度、用人機制、保險福利待遇、培訓等方面的法律法規及政策；

5、極具敬業精神和職業道德，為人誠實、正直、公正，責任心、原則性強；

6、具有戰略化宏觀思維、很強的計劃能力及工作推進能力，有親和力，很強的激勵、溝通、協調、團隊領導能力，有很強的責任心、事業心；

7、有大中型外企人力資源管理經驗者優先考慮。

8、良好的公文寫作能力，熟練使用辦公軟件、辦公自動化設備；具備基本網絡知識。