第一篇：“互聯網時代的組織與人力資源管理新思維”系列之二

“互聯網時代的組織與人力資源管理新思維”系列之二

編者按：上期談到，互聯網以它獨有的一些特點，如通融互聯帶來的信息對稱與平衡、共享平等開放的互聯網精神等正改變著傳統的組織定義，產生了無邊界組織。在這期內容里，華夏基石咨詢公司的幾位專家將繼續探討互聯網時代組織面臨的挑戰以及應對之策。

戰略調整與組織邊界界定

夏驚鳴：互聯網時代，組織所面臨的挑戰及其應對之策，我先簡單總結幾點。

第一，從組織協同方式上看，互聯網對消費品行業企業的影響將是品牌驅動協同方式改變。因為品牌的核心是產品或服務在消費者心理中的定義和地位，而移動互聯網時代是一個參與的時代、是一個自我歸屬的時代，這就產生了所謂的“粉絲經濟”，從而在組織內形成了品牌驅動，帶動研發、生產、運營等組織協同方式發生改變。

第二，從組織戰略上看，在移動互聯網時代，未來企業可能會有四種常用的戰略。“口戰略”—就是用戶入口戰略，這往往是在開始階段。“塊戰略”—就是平臺戰略，形成了有規模的用戶入口后，平臺就形成了，我造一個新詞叫“塊戰略”，平臺就是“塊”狀。另一個就是“圈戰略”—平臺進行深度耕耘，擴大跨界經營，形成以某一強勢平臺為核心的生態圈，其實也是一個復合產業鏈的概念。還有一個是“線戰略”，這是宇龍和京東的合作給我的一個啟發：未來移動互聯網會有很多入口，一旦形成了入口之后，后臺的很多產業會和入口進行合作，就形成了專業化合作的一條“線”。

第三，從組織管理上看，未來很大的挑戰是組織如何進行無邊界管理。互聯網帶來了研發無邊界、營銷無邊界、生產無邊界，產生的新問題是：人員可能不隸屬于這個企業，卻又確確實實是這個企業的人力資源，也需要進行管理，而傳統的一些管理機制和手段可能會失靈，我覺得這對組織來說是一大挑戰。

苗兆光：我還是按照我的邏輯來談談組織。基于前面所講到的一些事實變化，比如不確定性增加、變化快速等，以及互聯網攜帶的價值觀，這些對企業的組織能力都提出了新的挑戰：第一，組織的第一個能力應該是創新，企業之間的競爭就是創新能力。第二個是快速響應機會的能力；第三個就是貼近客戶、深化客戶關系的能力。

我想，也有幾個具體應對方法：第一個就是建立內部創業機制。傳統企業也必須安排一種機制，使得企業內部有創新、有產生新業務的環境和資源配置。在內部創業機制方面，我覺得思科的做法值得借鑒，思科是伴隨著互聯網第一個崛起的企業。思科設立了內部創業基金，內部員工創業計劃一旦獲得公司認可，思科就會提供一筆創業基金。思科只占這個創業公司很少的股份，但它會跟創業者簽一個協議，就是將來如果你的業務或產品成熟了要上市的話，思科有優先控股的權利。思科出來的這些創業者，他發現的新機會往往就是從思科產業體系里產生的，這些新業務、新產品就會跟思科形成無縫對接。也就是說，內部創業使思科持續不斷地有新業務出來，這就保持了組織的活性。

第二是重新界定組織邊界。企業要圍繞著客戶中心重新界定邊界，把客戶納入到企業的價值創造過程之中。

組織邊界的重新界定首先是要把企業開發過程的起點往前移，讓客戶參與研發的過程，跟企業一起來開發產品，比如小米手機的模式。其次，除了研發過程，客戶也在介入企業的生產制造、物流管理。比如說DIY產品，其實就是把消費者納入到了生產制造過程，消費者自己成為一個制造的環節。再次，對企業來說，還有一個重要的價值創造過程，就是營銷過程。傳統的營銷過程是企業設計好推廣概念，運用各種推廣手段讓消費者接受，互聯網時代就不同了，比如小米，它把每個消費者都當成一個傳播中心，所謂“口碑營銷”，小米的手機用戶不經意間就成了小米營銷環節中的一員。這些都意味著企業在重新界定組織邊界，把客戶拉到組織邊界里頭了。

組織能力重新定義和聚焦

孫波：我從組織能力建設方面談一談。前面大家談到，企業面對不確定和快速變化、組織無邊界的情況下，以戰略為先導來展開機會的生產方式發生了變化，進而不知道組織的核心能力在哪里。我認為，所謂的不知道核心能力在哪里，是因為對核心能力的定義還是基于過去的以戰略為先導的方式。

換句話說，在互聯網時代的組織邊界模糊、不確定性、快速變化這幾個條件下，企業同樣必須要有一種應對這種環境的能力。這種能力可能包括快速響應的能力，或者說內生一大堆機會的能力。也就是說，組織的核心能力不是說不知道它在哪里就沒有了，而是要生成一種來應對新環境、新變化的新能力。

這種能力定義，跟過去基于戰略確定下來的某一個產品經營的核心能力的定義不一樣，就是組織能力定義發生了變化，但是它必須還要有一種新能力來應對這個問題。

苗兆光：我理解，組織要用內部創業機制的形式應對不確定性。而組織的協同方式是靠增加團隊性自組織的方式來解決。從組織邊界的界定上，我覺得越來越清楚了，就是把客戶納入價值創造過程，真正用客戶來驅動系統組織。所以我們說，將來有兩類組織，一個就是平臺化、生態圈，構建生態圈的那種平臺化的組織；另一個就是做專做精的那些小微企業。

夏驚鳴：從組織形式的變化過程來看，我認為在移動互聯網時代將是一個團隊型組織的時代。最早，組織以生產為中心的時候，開始分工，出現了職能型組織。再往后發展是以市場為中心，出現了流程組織。到現在，是以用戶為中心。以用戶為中心就會產生兩個變化，第一個變化是創新，不斷圍繞用戶在思考一些東西、不斷地創新；第二個變化是決策下移，因為是最靠近用戶的人才能去做這種決策，所以在這種時候，團隊型組織就將占據更重要的地位。

點評：用價值觀凝聚組織能力

我認為，在通融互聯、信息對稱的互聯網時代，組織建設要更多地依靠價值觀了。雖然價值觀是多元的，可恰恰這個時候更需要價值觀。因為企業跟客戶、跟股東之間通融對稱了，很多東西都攤到桌面上來了，它更需要有攤到桌面上的游戲規則，要有共同的是非判斷標準和共同的價值立場。

從組織內部來說，也更需要價值觀的統一。在外部世界快速、多元變化下，組織內部需要打通，不能再有部門阻隔和小圈子了，它需要一體化、需要價值觀的統一。今年復星實業考核高層時，針對價值觀的考核占50%的權重，就是要考高層對公司文化的理解和認同度。

靠價值觀來形成組織的凝聚能力，我認為這是互聯網時代要具備的一條非常重要的互聯網精神。企業不能靠過去信息不對稱情況下的“暗箱操作”，也不能僅靠流程、規則這些剛性的東西了，這時候它恰恰需要柔性的東西，文化價值觀的力量變得更重要。

相應地，組織體系會發生巨大變化。組織必須思考如何圍繞客戶、圍繞人形成一個價值創造網。尤其是要圍繞如何煥發人的創新精神、激發人的潛能來形成價值創造網。

因為當你不知道敵人是誰，也不知道朋友是誰，四面八方都存在不確定性時，只有回歸客戶價值，圍繞客戶價值堅持微創新，才有可能會出現一個微創新帶來一場顛覆式革命，就有可能救了這個企業，就像微信可能救了騰訊一樣。

因此，組織作為一個生態有機體，領導者以及組織最核心的應變之策就是要強調自我革命，即自我批判、自我超越、自我循環。這就是互聯網時代要求組織和領導者具備的一種特性、一種能力。在此條件下，組織要從培養野蠻生存的能力轉變為文明生存能力。

我歸納一下，總的來講，對組織的影響以及組織如何應對有這么幾點：第一，組織的軸心從圍繞產品與服務到圍繞客戶、圍繞員工的價值創造來進行。第二，組織結構從復雜、多層次和僵化轉向簡化、扁平、敏捷。第三，組織的權力重心呈現“倒三角”，真正授權給最了解客戶、最了解市場的人。組織的權威從單一的行政命令權威轉向專家權威與流程權威。第四，組織的內外部溝通變得無距離、無邊界、無阻礙，內部溝通與交易成本最低化。第五，組織的協同模式由單一的線性協同轉向跨業務、跨部門、跨團隊的立體化協同模式。第六，組織效率從過去的點效率、線效率走向面效率與系統效率。第七，組織活力從來源于內部競爭到來源于自主經營和內部創新創業。第八，組織從封閉走向開放的有機生態系統。

總之，應對互聯網時代的種種變化，企業可按照組織六要素：活力、效率、協同方式、知識共享、結構與速度、創新進行持續地追問和思考，在此過程中統一價值觀、凝聚組織能力。

第二篇：項目組織與人力資源管理

項目組織與人力資源管理

一、選擇

1、設定個人激勵目標是為了讓本人接受

2、馬爾柯夫預測模型適用于供給預測。

3、孟子人性善觀點等同于社會人觀點。

4、工作分析中觀察法只適用于體力勞動者。

5、招聘包含招募和選拔聘用。

6、測試無領導小組討論屬于評價中心。

7、勞動關系管理是為了促進雙方積極性。

二、簡答

1、項目組織與人力資源管理？

答：

（1）概念：是指根據組織的目標，采用科學的方法對組織成員的思想、心理和行為進行協調、控制和管理，充分發揮其主觀能動性，以便實現組織的目標。它根據項目的目標、進展和外部環境的變化對項目有關人員所開展的有效規劃、積極開發、合理配置、準確評估、適當激勵等工作。

（2）內容：編制組織和人力資源規劃、人員招聘和遣散、明

確成員職責和權限和績效考核、項目團隊開發和建設。

（3）原理：戰略目標管理、系統化原理、同素異購原理、能

級層序原理、互補優化原理、動態適用原理、激勵強化原理、公平競爭原理、信息激勵原理、文化凝聚原理。

（4）基本原理：組織戰略設定、組織機構的設置、崗位設計、人力資源規劃、工作分析、人員選拔、培訓、績效考核和激勵。

2、工作分析作用

答：工作分析是招聘、考評、薪酬管理、人力資源規劃、員工培訓的重要基礎。

3、績效考評作用

答：對于培訓、選拔、工作分析都有支持性作用。

4、馬克思的人性觀？

答：馬克思指出：“人的本質并不是單個人所固有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關系的總和”。人的本質屬性是社會性，人的社會屬性是不能離開自然屬性而單獨存在。人性乃是人的自然屬性和社會屬性的統一。

5、柯克帕特里克培訓模型？

答：一級評估，反應層評估，內容是觀察受訓者的反映；二級評估，學習層評估，內容是檢查受訓者的培訓結果；三級評估，行為層評估，內容是衡量培訓前后的工作表現；四級評估，結果層評估。內容是衡量組織經營業績的變化。

三、論述

1、人力資源開發與管理的重要性？

答：

當前，越來越復雜的經營與管理環境和世界經濟一體化，加劇了企業間的競爭，其中最核心的人才競爭。

競爭能力的大小取決于人力資源的整體實力和素質水平，也取決于企業人力資源管理體系的性能。因此人力資源管理對現代企業的生存與發展顯得極為重要，在一定程度上甚至決定了企業的成與敗。

從世界觀現代進程看，企業是伴隨社會經濟的發展，企業不斷進步而發展的，現代企業管理比較傳統的企業管理，具有更多新特點，形成一系列的發展趨勢，人們在研究企業管理發生，演變的歷史過程中，越來越認識到，對人的管理是現代企業管理的核心。在現代企業中，對于人力資源的重視，已經越來越被普遍認同。在我國傳統的家族式作坊工廠中，投資者集財產所有者和經營管理者于一身，作為管理者，許多企業的具體職能，如生產，財務，人事，營銷等都有資本家負責，隨著企業規模的擴大，管理幅度越來越寬，投資者直接管理一切企業活動已經是心有余而力不足，再后來隨著企業活動的進一步復雜化，組織結構越來越復雜，現代市場發達，高度分工，于是出現了財務，技術，生產，銷售等專業性較強的部門，人力資源部門也是這樣產生的。現代企業的管理重心已經右過去對物的管理轉移到對人的管理。人是社會中的人，人力管理的基本目的就是采用特定方法，充分發揮人的積極性，主動性和創造性，最大限度挖掘人本身所具備的無限潛能。有效的人力資源管理的首要問題就是如何調動員工的積極性，激勵人的動機去為企業創造更好的效益和環境，企業要想在市場經濟條件下生存和發展，就要重視人力資源管理在企業中的地位，特別要重視加強企業人力資源開發與管理。

從經濟發達國家看，人力資源開發與管理在20世紀初開成了理論體系，類似于美國、英國、日本等經濟發達國家，具備有較完善的市場經濟體系，其人才資源開發與管理也同樣完備。從政府官員到企業總裁，都非常重視人才及人才的優化配置。把人力資源管理視為一個系統工程，一方面注重政策的宏觀調控，另一方面注重市場的人才需要。形成了選才、育才、愛才、用才等有利于人力資源開發機制。確立市場需求的人才觀，實現人才資源配置市場化；實施繼續教育工程，開展多種形式的教育培訓；樹立人才國際化觀念；

從高新技術的發展來看，時代的進步帶來了新的生產技術，這就對企業內部職工的知識背景與學習能力提出了更高的要求。高新的技術發展改變了工業革命的傳統格局，提升了人力資源在企業生產中的地位與作用。人力資源管理對于現代企業的發展起到了很重要的作用。現代型企業需要的是復合型人才，加強人才隊伍建設是人力資源管理的重要任務。對于企業來講，知識力量的儲備不僅僅是依賴老一輩技術力量的支持，還要吸納新的人才力量和新的科技知識。每一股新鮮血液的注入，都會給企業帶來嶄新的活力。企業在“以人為本”的大環境下，茁壯成長，散發著炙熱的凝聚力

從人力資源的國際化看，全球貿易量迅速增漲，全球生產迅速一體化。跨國公司形成了全球配置資源，跨國協調生產與經營的格局。經濟全球化促進了人力、資本、商品、服務等實現了跨國際的流動。在新經濟發展過程中，最為重要的生產的要素是人力資本。

第三篇：績效考核與人力資源管理[推薦]

績效考核與人力資源管理

內容提要：通過對早期、當前企業人力資源管理狀況的了解以及傳統人事管理與現代人力資源管理的比較，明確績效考核與人力資源管理之間具有密不可分的關系。在此基礎上闡明（1）對績效考核的正確認識（不同于傳統意義上的績效考核，可理解為績效管理），（2）人力資源管理的五大環節（3）績效考核在這一系列環節中的具體運用情況。隨后分析研究企業在績效考核運用過程中理論與實踐的差距，以案例形式說明。提出現實中實施績效管理容易出現的八大問題，并針對其提出相應的正確觀點和意見。最后，提出我的核心觀點：如何正確的實施績效考核，充分發揮人力資源管理的功能。這一工作主要從橫向縱向兩個方面論述，縱向上分析績效考核的過程性；橫向上分析績效考核時所依據的考核因素。論文結束時列明文章的參考書目。

一、當前人力資源管理在企事業單位中的應用環境

隨著科技時代的到來，人的因素越來越成為企事業單位實現自己戰略目標的決定性因素。不論是企業、事業單位、政府組織還是社會團體，其基本構成——人，都將決定著他們的興衰成敗。在激烈的市場競爭中，各種組織所面臨的環境正迅速發生著變化，他們所從事的不再僅僅是生產、品質管理，還要搞好研發、銷售、成本控制、運營管理、財務監管等各個方面的工作。為了實現組織一系列的預期目標，如何激發組織各個層次的管理人員和所有員工的積極性和創造性便成為當前組織的重要工作。于是便形成了人力資源管理產生的必要性。

為了更好的發揮，發掘組織中人的作用，便形成了全新意義的人力資源管理。隨著時代的發展，人們對人力資源管理的認識也日益全面、深化。在過去一個較長的時期中，人們對人力資源管理顯得比較陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。這種認識與傳統的計劃經濟管理體制有著密切聯系，經濟大環境往往制約著人們的管理思維和認識。隨著改革開放的深化和市場經濟的發展，市場競爭成為企業生活的重要議題。在各種資源，信息獲取方式日趨對等的情況下，企事業的成功與員工隊伍之間的關系就逐漸得到人們的關注。人力資源管理問題便顯得日益重要了。

現代的人力資源管理是從傳統的從事管理演變和發展起來的。與人事管理相比，人力資源管理更強調將員工作為一種具有潛能的資源，強調對組織員工的激勵和發展。同時人力資源管理并非將對人員的管理作為企業管理中的一個單

一、孤立的職能，而是重視有效的人力資源管理對整個組織運營活動的支持和配合作用。另外我們還應認識到，人力資源管理也非對人事管理的全面否定，它還具備著人事管理中的人事關系、勞資以及檔案管理職能，這些職能中被融入了新的血液。人力資源管理集中到一點，就是如何為組織選拔、造就高素質人才，并運用好這些人才。

為組織選拔造就高素質人才，運用好人才，是人力資源管理的核心目的，在實踐與理論的不斷豐富過程中，人力資源管理也具備了完善而系統的功能，諸如，人員招聘，人員選拔，員工培訓，績效考核，薪酬管理，員工職業生涯規劃等。績效考核在這一體系中有著舉足輕重的作用，考核過程和結果既可以達到激歷員工，促進其發展，為人員招聘、人員選拔、員工培訓、薪酬管理提供依據的目的，更可以發現員工、團體、組織在工作、運營、管理中的問題，并提出改革方案，改進工作。為決策層制定戰略目標提供依據，從而促進整個組織協調、有序的發展。因此，有必要對績效考核進行全面、深入的研究。

二、績效管理在人力資源管理中的的運用

我們首先要對績效考核有全面、準確的認識。以往所說的績效考核，是傳統意義上的一種表述，是一個工作環節。隨著認識的深入，它逐漸被理解為一個過程——績效管理。績效管理中包含著全新意義的績效考核。

績效管理是對員工、團體在一個既定時期內對組織的貢獻作出評價，并促進其改進業績的過程。傳統的績效考核與績效管理的不同主要體現在以下兩個方面：

1、績效考核是績效管理的一個階段，一個重要組成部分。而績效管理則以過程的形式體現，包括前期準備，認同管理，績效考核，人員培訓以及強化措施等階段。在整個過程中還包括不間斷的溝通工作。這些說明績效管理有很強的過程性。

2、傳統意義上的績效考核被理解為一種檢查工作的手段，并體現為薪資的獎罰，給員工、團隊帶來的是無形的壓力。績效管理的作用則包括前面所述的兩個方面：

通過與考核結果相聯系的激勵機制，激發員工的積極性，提高員工、團隊的積極性； 通過實施績效管理發現工作中存在的問題并提出解決方案。同被考核人一起，改進工作。給員工帶來的是無限動力。

績效管理的作用從縱向上說體現于人力資源流程的各個方面。概括說來，人力資源管理包括選人，用人，育人，留人和退人五個環節。傳統觀點重視前四個環節的研究與實務，對人員的退出缺乏關注。搞好這一環節對提高企業人力資源的質量同樣具有重要作用。

選人是人力資源管理的首要環節，具體通過人力資源規劃，招聘及選拔來實現其功能；用人涉及企業企業能否達到人盡其才，才盡其用，真正發掘人才潛能的目的，是人力資源管理的重要環節。主要通過績效評估，人員晉升和調配等措施來實現；隨著知識經濟的到來，企業能否掌握先進技術，生產出顧客滿意的產品，成為企業在競爭中成敗的關鍵因素。現實對員工知識技能的更新隨之提出了更高的要求。育人便富有重要意義。育人主要通過員工的培訓和發展來實現；企業要選拔，造就高素質人才，同樣也要留住這些人才。這是企業發展壯大，決勝市場競爭的寶貴財富。留人主要通過培訓待遇，報酬管理。人員激勵，安全和保健，員工關系等方式來實現。人員的過度積聚會降低企業的活力和創造性。因此企業應該建立完善的退人機制，通過合理分析調查，留住精華，轉移不適應發展的人員。

選人，用人，育人，留人，退人是一個系統協調的過程，要使其合理有效，真正實現人力資源管理的功能，各個環節的工作便需要有所依據。依據便來自于以工作分析為基礎的績效管理中的績效考核。績效考核是績效管理的核心，同樣也是人力資源管理的重要組成部分。人力資源規劃、人員的招聘、選拔、晉升、調配、培訓、再培訓、薪酬管理、人員激勵等，都需要根據績效考核的結果來分析員工素質狀況以及工作中存在的問題進而通過績效管理的過程控制來有針對性的改進各項工作，提高工作效率。

三、理論與現實中的差距

企業認識到績效考核在人力資源管理中的重要作用，并積極將績效考核應用于現實人力資源管理中，力求達到完美效果。但事與愿違，操作效果很難達到預期目標，甚至受到抵觸，影響到公司的正常運行。以下便是某一企業在實施過程中的困境，從中我們可以找出問題的部分答案：

韓國某企業集團是世界上著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構。其業務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業、化學等領域。該公司在中國大陸投資興建了幾十家分公司，由于各公司運營時間不長，因此內部管理制度還不完善，在績效考核中采用和實施相對比較簡單的強制分布評價方法對員工進行績效考核。各分公司員工每月進行一次考核，考核結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。具體方法是在績效考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，A其中代表最高水平，E代表最低水平。按公司方面規定，每次考核中要保證員工總體的4%—5%得到A等評價，20%的員工得到B等評價，4%—5%的員工得到D或E的評價，余下的大多數員工得到C等評

價。員工業績考核的依據是工作態度占30%，業績占40%—50%，其他方面占20%—30%。但是，員工們認為績效考核中存在輪流坐莊的現象，并受員工與負責評價的主管人員的人際關系的影響，結果是評價結果與員工工作業績之間的聯系不夠緊密。同時，員工認為績效考核的標準不太明確。因此對他們來說，業績考核雖然具有一定的激勵作用，但是不太強烈，部分員工還產生了抵觸情緒。

可以看出，這家公司在績效考核的許多環節都存在著問題，這些問題在中國諸多企業的績效考核過程中都有所表現，很難達到激勵員工，發現問題，改進工作的目的。發現問題才能有針對性的解決問題。概括說來當前企業績效考核中主要存在以下問題：

1、戰略目標未被分解到員工個人，員工行為與企業戰略目標相脫節，甚至相悖。戰略目標是績效考核的重要依據，它與員工行為脫節便難以使員工富有責任感，無法有效牽引員工行為。

2、績效管理與人力資源管理中的其他業務版塊沒有實現聯動。績效管理與員工招聘、選拔、培訓、薪酬管理等各項工作相互借重，他們在一定程度上體現為一種動態過程性，績效管理脫離這一過程來實施便失去了存在的意義，最終難以達到預期效果。

3、績效管理的核心目標不明確。績效管理應該以激勵員工，提升員工和組織的業績為目標，而非單純的檢查監督。

4、績效管理僅被認為是人力資源部的工作。績效考核涉及前期準備，實施，反饋，改進等事物，需要做好信息搜集整理，溝通，互動等大量工作，人力資源部門單獨從事這些工作很難達到工作的完美；同時各個部門作為考核對象，缺乏他們的參與績效考核將會脫離其最終目標。

5、無法實現組織績效、團隊績效、員工個人績效的聯動。組織績效、團隊績效、員工個人績效之間是整體與局部，層層細化的關系，將員工績效與組織、團隊績效掛鉤，兼顧三者的績效考核體系才會更有激勵性和吸引力。

6、績效考核無重點，體現不出對關鍵業績的關注和員工行為的引導。考核所依據的關鍵業績不要過分細化，否則會受考核部門管理成本的制約，也會使被考核人感到處處受制，無法正常開展工作。

7、不能協調長期績效與短期績效之間的關系，只注重公司短期利益，從而影響到公司的整體安全。完善的績效考核體系應兼顧長短期利益。

8、一套指標無法體現出對所有員工的牽引。績效管理中應該了解員工的不足，并針對其提出更完善的考核辦法。員工在不同的成長階段所表現出的特點也會不同，這也應該是考核的一個重要角度。因此在考核中我們既要重視對人與人之間的比較也不能忽視員工各個發展階段工作績效及其素質方面的比較。

以上八點是現代績效管理中存在的主要問題，我們應該認識到這些問題，并在工作中避免這些問題，形成完善、科學、合理的績效考核體系。

四、如何正確實施績效管理，充分發揮人力資源功能

我們已經認識了績效考核與人力資源管理的關系，能否合理實施績效考核關系到人力資源管理的功能能否充分發揮。因此我們要建立公正、合理、科學的績效管理體系。建立這一體系主要可以從橫向、縱向兩個方面來研究。

從縱向上說，我們首先要認識到績效管理是一個動態過程。

1、做好前期準備工作。

（1）進行崗位分析和工作評價（2）提煉關鍵業務指標，作為考核依據（3）基于關鍵業務指標，制定相應的考核辦法（4）對考核辦法進行分析評價，分析其現實可行性和有效性。

2、認同管理。考核辦法的制定必須做好溝通工作，考核標準要得到被考核人的認同，因此要與相關各方以平等身份充分協商達成一致后方可實施。

3、績效考核。也是考核辦法的實施階段，是一個過程。在此過程中仍需做好溝通工作。

（1）溝通考核中發現的問題；（2）對存在的問題進行原因分析；（3）針對問題制定解決對策；（4）將對策應用于實踐，進一步改進工作。

4、人員培訓。在考核中會發現諸多問題是由于員工暫時無法勝任工作所致，因此需要對員工進行有針對性的培訓教育，提高其能力，使其勝任工作。這也是績效管理的重要功能。

5、強化控制。在績效管理實施過程中要做控制工作，強化控制。

在這一過程中要注意以下問題：（1）做好溝通工作，堅持雙方協商的原則。（2）在考核中應堅持公正、公平、客觀、準確、全面的原則。（3）監督檢查應該以改進業務為主要目的。

（4）績效考核的結果應該應用到激勵體系中去，通過加薪、晉升、調崗，授予股權等方式加以落實。（5）被考核人實行自主管理，考核部門主要是輔助其改進工作的角色，雙方地位平等。（6）員工應了解考核，應讓其參與績效管理。從而體現出過程的公平性，即透明、公開。這種公平性往往比結果的公平更容易得到員工認可。

從橫向上說，重點是合理確定考核所依據的要素。設計有效的績效管理模式。

設計和選擇績效管理模式的關鍵涉及兩個要素：業務和管理。

業務的分布由離散到聚焦;管理的分布由規范到隨意.在管理規范,業務聚焦的情況下，考核目標明確，易根據業務和管理制定詳盡明確的的考核體系。主要是基于戰略的關鍵業務指標進行考核；在管理規范業務離散的情況下，業務的執行狀況可以在規范管理下得到控制，主要是基于計劃進行考核；在管理隨意業務離散的情況下，關鍵業務指標、計劃都對工作難以預見和控制，但我們可以將考核集中于具體的工作任務，衡量完成某項工作任務的行動措施，結果呈現，完成狀況，完成日期，落后原因以及解決措施；在業務聚焦管理隨意的情況下，工作任務明確，可以基于目標進行考核。

在橫向分析時也應充分考慮一些問題：

1業務的離散程度主要表現為靜態業務，中間業務和動態業務。靜態業務主要針對生產性人員和輔助性人員而言。對生產性人員考核時要基于其規程和效能，對輔助性人員考核時應基于其工作的質量和時效；中間業務主要針對管理人員而言。對管理人員進行考核主要是基于其工作的準確性和對其他工作的支持度；動態業務主要針對以營銷人員為代表的人員而言。對營銷人員進行考核主要是基于其工作的速度和競爭度。

五、總結

通過上述分析，我們可以明確，績效考核是績效管理的核心，績效管理是人力資源管理的核心，人力資源管理又是管理工作的核心。或者說組織中的所有經理人員的工作都涉及到績效考核的部分。因此在工作中我們應該正確認識各方面的關系，充分發揮人力資源管理的作用。

第四篇：淺談企業文化與人力資源管理

淺談企業文化與人力資源管理

王自力（寧波百諾肯軸承有限公司 浙江寧波

315327）

【摘要】：通過分析企業文化與人力資源管理之間的內在聯系，提出建立優秀的 企業文化對企業管理的積極促進作用，從而使企業文化更好地服務企業發展，不斷建立和完善科學的人力資源管理體系，以增強企業的凝聚力和競爭力。【關鍵詞】：企業文化 人力資源 企業管理

企業文化是指企業內長期形成的共同理想、基本價值觀、工作態度、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有企業特色的精神財富的總和，對企業員工有感召力和凝聚力，能把員工的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。企業文化包含價值觀、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。因此，很多企業都把建設特色文化作為管理創新的一項重要內容。人力資源管理更成為企業興旺發達，保持持久競爭力的關鍵。在企業生產管理過程中，“以人為本”的管理模式已成為人力資源的基本原則，同樣，是企業文化建設的創新和深化，是打造企業文化管理品牌的有效措施。如何認識、處理兩者的關系，才能更好地發揮它們彼此的作用，對建設和諧、更具有競爭力的企業具有非常重要的現實意義。

一、人力資源是企業管理中的核心內容，是企業財富創造的首要資源。

隨著經濟全球化和信息化時代的到來，企業的外部環境正發生著激烈的變化，越來越多的企業注意到：真正的核心競爭力來自于企業人力資源的比較優勢。美國經濟學家舍爾茨曾經估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力資源增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。由此可以看出，好的人力資源管理是企業的頭等財富。在當今時代，只有把人力資源提升為人才資源，才能形成有利于促進人才成長、有利于促進人才創新、有利于促進人才與企業共同和諧發展的新型企業。因此，建立一套科學的人力資源管理，激發員工的積極性和創造性，才能為企業創造更多的財富。

二、企業文化的形成是企業人力資源管理的關鍵內容，對企業管理起著積極的促進作用。

優秀的企業文化有利于形成良好的企業氛圍，提高員工滿意度、忠誠度，能充分發揮員工的積極性和各方面的潛能，激勵和留住員工。如果一個企業沒有形成良好的企業文化氛圍，企業就沒有持久的生命與活力。具有積極先進理念的企業文化，也必然具備了“以人為本”的人力資源管理理念。將“以人為本”的管理理念滲透到員工的思想和行動中，讓員工自覺地規范自身行為，自覺地與企業同呼吸、共命運，從而使企業獲得一種源源不斷的生命力，提高企業凝聚力和競爭力，從而為企業創造更加和諧、融洽、積極的企業氛圍和良好的人際關系，使員工自覺遵守企業制度，有利于發揮其主人翁責任感，從而更好地為企業的發展作出積極貢獻。

三、建設優秀的企業文化，必須不斷建立和完善科學的人力資源管理體系。人力資源管理是企業文化的載體，是企業文化建設和執行的可靠保障。任何形式的企業文化都離不開制度的承載和支撐，如果沒有制度的支撐，企業再怎樣先進的理念也不過是一句空話。即使文化上倡導“以人為本”，鼓勵員工積極奉獻，如果沒有制度來保障，勢必破壞員工的工作積極性。因此，我們就應該與企業生產管理建設一樣，加強人力資源管理建設，為企業文化的執行提供載體和可靠保障。在新型時代，企業必須用全新的視野來改善和提高人力資源管理水平。隨著技術水平的不斷提高，員工在企業中的地位越來越重要，要充分激發他們的工作積極性，不僅保障其公平合理的報酬，還要保障其自我發展的機會、空間及職業安全等。

四、如何建設優秀的企業文化，必須從以下幾點來著手：

1、著力改進對員工的招聘和考核方式。

企業在招聘員工時，不僅要考慮其工作背景和經驗，也要注重其潛在的素質修養和行為道德規范等因素，否則就會降低其工作責任性與穩定性。這就要全面把握企業的人力資源管理狀況，明確企業經營目標、生產狀況，根據實際需要，確保在適當的時候，為適當的崗位配備適當數量和類型的工作人員；形成一套規范有效的人力資源管理制度；制訂切實可行的企業內部職務晉升制度；建立合理、積極的業績考核制度。人力資源管理制度包括新員工進廠、離廠制度；薪資、獎懲制度；員工福利、保險制度；勞動合同簽訂制度、員工培訓與發展制度；考勤及日常行為規范等。內部晉升制度根據員工工作業績及工作態度在一定時間內給予提升空間，以鼓勵員工積極向上，為組織多做貢獻，并使員工達到人盡其才、各盡其能的作用，從而提升組織經營績效。業績考核要注重鼓勵員工的創新與奉獻精神，激發員工的內在潛力引入對員工性格、職業興趣、工作態度的測評。以上制度不僅有利于員工的個人成長與發展，也有利于企業整體績效的提高，員工就能自覺遵守企業文化，促使員工的行為與企業的文化導向保持一致。

2、加強員工教育培訓，努力形成學習型企業。

加強員工的素質教育，既要提高文化素質，又要提高思想素質，尤其要加強政治思想教育和職業道德及提高業務管理水平教育。實現企業人力資源的不斷增值，構建系統循環的學習型企業，廣泛開展員工職業道德和提高業務水平管理教育培訓，規范員工行為，是企業文化建設的一項重要工作。例如開早會、外部與內部相結合的培訓、填寫培訓心得與培訓后測試、開展讀書日、外出旅游、參觀學習、內部各項技能比賽、開展批評與自我批評等，努力使員工培訓工作、企業文化更加生動活潑、豐富多彩、扎實有效。通過培訓與各類活動，為員工提供交流溝通，提高自身素質的平臺，讓員工了解企業文化的精髓，培養員工該做什么、不該做什么的工作與生活習慣，增加員工對企業文化的認同感和組織歸屬感及忠誠感，使員工將個人的前途與企業的發展聯系在一起，使員工的個人價值得到充分的體現，通過學習，員工將不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養開闊的思考方式，從而激發員工的工作熱情和積極性。

3、豐富員工業余生活，增強企業活力。

在加強員工教育培訓的同時，必須豐富員工業余生活，以增強企業活力，從而提高員工工作積極性。因為新一代成長的員工思想開放、頭腦靈活、自信自強、流動性高，要想吸引這些員工，必須為員工創造豐富的業余活動，比如為員工創造提供體育設施：籃球場、乒乓球臺、羽毛球、柔力球、跳棋、跳繩、橡棋、圍棋等；開設健身場所、健身器材；購置卡拉OK設施；設立閱覽室；舉辦卡拉OK比賽、節日聯歡晚會、年夜聚餐聯歡、抽獎活動、文體比賽、征文有獎活動、員工創造發明獎勵、合理化建議、星級員工評比等等。通過這些業余活動，從而激發員工活力與潛在才能，增加員工工作積極性和創新精神，實現員工的全面發展，從而增強企業活力，使企業的發展和員工的自我發展目標達到一致。

4、管理要加強自身修養，提高領導魅力。

管理者是人力資源的一個重要組成部分，在企業文化建設中擔當著培育者、倡導者、組織者和示范者的角色。各級管理者在倡導和推行新的觀念、制度及企業文化時，不能單憑自己作為領導者所擁有的權力，主要地靠自身的影響力，靠自己所具有的政治思想、人格魅力、自身修養、業務知識、經營能力、優良作風和領導藝術以及對新的企業文化的身體力行，要時時關心下屬，關心員工，讓員工在企業發展中看到領導者所帶來的領頭模范作用，給員工樹榜樣、樹信心。因此，各級管理者的素質、工作風格等均給企業文化建設產生重大影響。

總之，隨著企業各項管理制度的建立與完善，必須把人力資源管理與企業文化建設有機地相結合，才能增加組織的凝聚力與競爭力，保持組織可持續、穩定、健康、良好發展，從而為企業、社會創造更多財富。

【參考文獻】

[1] 劉向兵,李立國.高等學校實施戰略管理的理論探討[J].科技信息.2010(23)

[2] 祁順生.以價值為基礎的要素與企業 [J]..http://.2008(01)[14] 侯曉音.地區變電站自動化系統設計[J].北華大學學報(自然科學版).2007(05)

[15] 顧乃華,畢斗斗,任旺兵.生產性服務業與制造業互動發展:文獻綜述[J].中醫藥期刊學會.http://www.tmdps.cn/qikan/class/.2006(06)[16] 益瑞涵.美國大學的品牌管理及啟示——以馬里蘭大學為例[J].華南理工大學學報(社會科學版).2007(02)

[17] 顧乃華,畢斗斗,任旺兵.中國轉型期生產性服務業發展與制造業競爭力關系研究 [J].中國高教期刊學會.http://www.tmdps.cn/news/class/.2006(09)[18] 劉志彪.發展現代生產者服務業與調整優化制造業結構[J].南京大學學報(哲學.人文科學.社會科學版).2006(05)

第五篇：企業文化與人力資源管理

企業文化與人力資源管理之我見

摘要：企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，企業文化對企業的工作具有導向性作用；當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭歸根到底表現為人才的競爭。本文簡要分析這兩個在現代企業管理中愈加被看重的要素的關系。

關鍵詞：企業文化 人力資源管理 企業管理

一、企業文化對人力資源管理的導向性作用(一)企業文化吸引凝聚人力資源

企業中對人力資源管理不斷建設實質是在不斷地塑造一流的人才的隊伍，為組織目標的實現打下人才基礎。企業內部的文化效果形成的向心力才能真正推動一個企業的前進，團隊文化是企業文化的相對很重要的一部分，如果企業內部能形成和諧統一的團隊合作的文化氣氛，并以此為契機逐步形成完善的人際之間的關系。那么，企業內部員工才可能會達成一個相互映照，互為依賴，相互依存的關系，這樣發展的最終模式就是群體意識的形成。當員工的價值觀和企業價值觀相互統一起來，員工的信仰與企業的目標達成一致，員工的個人利益與企業的共同利益在一定程度上趨向相同時，員工會自覺地規范自己的行為，自覺地與企業同呼吸、共命運。從而，企業會獲得一種源源不斷的生命力，提高了企業凝聚力，使得企業的所有力量擰成一股繩，齊心協力為企業貢獻自己的聰明才智。(二)企業文化對人力資源管理工作樹立標桿

不同的企業文化對員工產生的影響是不盡相同的，對人力資源工作的要求也是不盡相同的。舉例來說，谷歌的就是一種開放包容，自由創新的文化，那么他所招聘的人員，培訓的方向應該是著重于發散性的思維，創造性的行為，以一種自由的方式激發你創造的靈感。而華為的企業文化則是眾所周知的“狼性文化”，他所要求的則是嚴肅的對待工作，加班文化和危機意識。你無法想象華為的員工自由自在的散漫的享受工作。優秀的企業文化能夠利用文化領域的影響幫助員工在激烈的競爭壓力中保持一種相對良好的心理狀態和令人基本滿意的工作狀態，還能幫助企業員工在企業需要的事業的不同領域找到企業認為的自身的定位與發展；優秀的企業文化以其獨有的魅力、詳實的控制力和方式發揮著對人力資源管理的導向、人才吸引與保持、選用育留機制、行為約束和人才培養等作用。

二、人力資源管理對企業文化的推動作用

(一)人力資源管理對企業文化的塑造作用

1.傳承。在企業中，人是企業文化建設的參與者、主體，是企業文化的學習者、傳播者，人力資源管理重點在人的管理上下工夫，只要企業進行企業文化的建設，就會貫穿到人力資源管理當中去，由其進行傳承具體的企業文化的思想和內容，而且良好的人力資源管理會在管理層更換或在企業人員調整后，繼續傳承正確的企業文化，對企業文化建設的長遠和持續性起著積極的作用。

2.修正。一般對企業來說，企業文化建設是個長期性的工程，是個以人為本的戰略性的任務，其中不乏有因認識不足而帶來的文化建設的方向和具體策略的錯誤，這就要求對企業文化進行修正，而人力資源管理是貼近企業員工與業務相聯系的管理手段，所以人力資源管理的實踐會對企業文化的建設起到改進性的修正作用，這將使企業文化的建設更符合企業員工的實際，也會真正體現戰略性管理的作用。

3.創新。這里的創新作用是指企業文化創新通過人力資源管理來實現。企業員工的素質經過培訓等形式得到不斷提高，通過各種激勵發揮自身能力，推動企業規模不斷擴大，就會增加新的部門，或介入新的行業，勢必對企業文化提出新的要求。因此，在企業發展的不同階段，企業文化的內容和表現形式都不盡相同，為了保證企業健康、穩定、持續的發展，就要對企業文化進行不斷的創新，而創新的主體是企業員

(二)人力資源管理發揮的過濾作用

企業要想良性發展，必須要有認同其企業文化企業目標的人才為之奮斗。人力資源管理的招聘并不僅僅是從眾多應聘者中挑出能力最優秀的人進入公司就算完成任務。選拔出的員工更應符合自身企業的文化，退一步說，選拔出的員工最基本要認同該企業文化，只有這樣這名員工才有可能在公司長遠發展。相反，如果一名員工十分出眾但和企業的價值觀不一樣，不認同企業文化，或許招聘進來后短期內在公司做出了不俗的業績，但長期來看離職的可能性頗高，反而增加了企業的各方面成本。人力資源的過濾作用即在招聘過程中將不符合企業文化的應聘者拒之門外。

(三)人力資源管理發揮的鞏固作用

這一點主要針對的是企業在職員工。人力資源管理部門通過入職教育、在職培訓、人才培養等方式不斷將企業文化在員工心中扎根強化，此外，還要將企業文化的內涵融入到績效管理之中，淘汰與企業文化相偏離的員工，樹立優秀員工典型并給予各方面的獎勵進行激勵，從而讓員工對企業的文化樹立高度認同感。通用電氣公司將此方法付諸實踐，使得通用電氣公司自上而下對本公司競爭、溝通的企業文化保持高度一致。