第一篇：鞋生產企業戰略目標和組織結構的調查報告

工商管理專業

自我鑒定

這次調查以電大和**財經大學的要求為標準，嚴格按其要求對**鞋業（集團）有限公司進行了調查。并根據“調查企業組織結構是否與企業戰略目標一致”對**公司的戰略目標和組織結構進行了調查，作好了調查記錄。在此基礎上用所學理論知識進行了分析，說明和論證，最后得出了結論：其戰略目標和企業結構基本相

符。最后對戰略目標和組織結構的一些不合理的地方，提出了完善需注意改進的意見和建議。調查的資料，數據真實；調查報告敘述清楚、明白；結論有理有據。

這次調查是對以前所學知識的在實踐中的一次檢驗，是理論聯系實際的重要方式，使我們受益良多，感覺很有意義。

內容提要：

這次調查的內容是對企業組織結構是否與企業戰略目標一致的調查。通過對**鞋業（集團）有限公司的戰略目標和組織結構的調查和分析，以及公司的成長歷程，看二者是否合理,彼此是否一致。找到可能存在和出現的問題，提出改進和完善的建議和方法。企業戰略目標決定組織結構，組織結構應該為企業戰略目標發展服務。

一．公司簡介

****鞋業（集團）有限公司，是一個多元化企業。集皮鞋產品開發、生產和銷售以及房地產開發、銷售的企業。公司創立于1988年。歷經十幾年的發展，已由原來幾十個人的小廠，發展成為全國知名的集設計開發、產品生產和市場營銷為一體的皮鞋行業大中型集團，下轄產品設計開發中心、**科路詩鞋業有限公司[中意合資]、廣州**有限公司和**市九龍坡區宏鴻有限公司。2001年3月成立****房地產有限公司。集團公司擁有職工近千，總資產上億元，年生產能力達到一百萬雙，2000年實現銷售收入上億元。

由于公司對“**”皮鞋的精心營造，“**”品牌知名度、美譽度已擠入中國皮鞋行業的前列；公司設計生產的男女式真皮皮鞋，1995年獲中國皮革工業協會頒發的“真皮標志產品”稱號；1996年獲**市政府頒發的“**市名牌產品”稱號；1997年“**”品牌商標獲**市工商局頒發的“**市著名商標”稱號，2001年3月獲國家質量技術監督局頒發首批“國家免檢產品”稱號及**消協頒發“消費者滿意商品稱號”；2001年7月通過ISO9001國際質量體系人證。在'**'市場網絡擴張到的省市區域，已成為消費者認同的知名品牌。

集團公司的產品生產品能力、企業綜合實力多年來均穩居中國皮鞋行業西南之首。公司不僅具有強有力的設計、生產和營銷能力，擁有相當規模的企業實力，而且擁有穩健發展，良性運作的企業經營理念和高級管理人才，同時也具有良好的資本結構，歷年被**市農行授予“AAA”級信用企業。

二.企業戰略目標

1.**發展戰略

在調查中了解到：戰略制勝--**不敗的奧秘

**公司認為企業要研究戰略，不斷地分析未來。一個戰略性決策要影響三至五年。一個營銷狀況很好的企業，由于某一戰略決擇的失誤，會導致災難性后果。**鞋業多年來雖不是一帆風順，但在關鍵性決策上沒有出現重大失誤，這得益于公司領導層對企業發展戰略的精心研究。

廣羅賢士，納“計”如流，“班長魅力”使企業戰略制勝得以保證。決策是心智的活動，是智慧的較量。一個人的心智有限，而集體智慧無邊。**董事會深知基層管理的的重要，深知企業家素質對戰略決策的影響力，也十分注重自我武裝和完善。

優勢對接--國際大道任我行

參與國際競爭，不是你要不要的問題，是遲與早的問題，早一刻參與，早一點得益。不能用自卑的心態去參與，要看到自己的優勢，不能降低標準去參與，要敢于“拿來”人家的優勢，與國際接軌，**定位在優勢對接。

盡管已取得西部鞋業老大的位置，盡管**皮鞋的產銷率一直是100％、**的決策層還是作出了出訪世界制鞋王國意大利的決定。－－我們成功地與意大利著名鞋業集團組建合資公司，并運行良好，贏利前景喜人。

所以公司的戰略是：從做男士皮鞋開始逐步發展壯大，在此基礎上形成一個以名牌皮鞋為基礎產業的多元化的集團公司。為支持公司目標的實現，在人力資源戰略上公司任人唯賢，廣納賢才，制定了長期的人才任用，規劃，儲備體系戰略。然后再根據經濟和環境的發展決定重點發展方向。

2.公司戰略目標的類型

公司在總的發展戰略采用了多元化和一體化戰略。在多元化戰略方面他們除了生產男女皮鞋以外，還進入房地產行業，開發了“天辰華府”，包括23棟中高層住宅。其多元化包括相關多元化和不相關多元化。在相關多元化方面他們采用了同心多元化。他們開發了休閑鞋，運動式皮鞋等。在一體化方面主要采用的是后向一體化。從皮革的選用，檢查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生產。他們的附屬紙箱廠就為產品生產包裝盒等。在生產上采用了集中化戰略，在銷售方面則爭創名牌，他們選擇了以中檔為主，高中低相結合的做法，讓名牌走入百姓

家。

三.**公司的組織結構

1.公司的職能部門

公司的最高層是總經理，下設一個副總經理，主管采購部，儲藏部，科路詩生產廠和廣州辦事處。總經理則主管總經理辦公室，財務部，質管部，營銷公司，開發設計中心，**九龍坡區宏鴻鞋業限公司，**房地產公司，這些部門之間是平行的二級部門。在各個二級部門下根據需要設立各車間、組

或者部，下面根據不同要求和需要再細分。

2.公司組織結構的類型

由以上可以看出公司的組織結構是一種比較標準的直線－職能制組織結構。公司總經理既要管理中層干部，又要管理一些職能部門。

四.對組織結構和戰略目標是否一致的分析

1.戰略目標分析

在企業所處外部環境中，過去的**皮鞋業雖然產量大，但是沒什么出名的品牌，并且作坊式生產居多，質量也不過硬，因此低檔貨居多。在他的在它的內部環境和資源中，由于是私營企業，權力比較集中，也沒有國營企業的一些負擔，所以運作比較靈活。對于產品質量，從一開始就有一支從業50年以上的老工人組成的技術隊伍。在這樣的背景下**在具體的戰略目標上選擇了集中化，創名牌戰略。并且在開始的時候只生產男士皮鞋，做到專業，精湛，用料真實，良好的質量自然容易創出名牌。

在做好男士皮鞋的基礎上再做女鞋，同時走出去與世界著名的皮鞋生產國意大利的企業合作;在做大做強皮鞋以后，在當前的市場和經濟情況下再投資一些成長性比較好的行業，給公司帶來了較好的回報。這是企業采用多元化發展戰略的具體體現。在當前的企業發展戰略中，這是一個比較好的發展方向。

從當前的國際國內環境和發展方向來看，**公司的發展戰略是穩健的，逐步過渡，符合發展規律的，并且是經得起實踐檢驗的。**公司作為一個從十幾個人的作坊式企業發展成資產超億元，員工過千人的大企業，其經營無疑是成功的。

戰略目標是企業的發展目標和方向，企業的組織結構應該根據企業的戰略目標決定，并且應該根據近期，中期，遠期目標和當前的具體情況作相應的調整。

要有一個正確的組織結構，首先就應該有正確的戰略目標。根據上面對戰略目標的分析，公司的戰略目標是符合其自身條件和特點的，并且也是國際上企業發展的一個重要方向之一。事實證明也是成功的。因此對于**公司來說是正確的戰略目標。

2.組織結構分析

企業的組織結構，是為實現既定的經營目標和戰略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。它是為企業戰略目標服務的。所以它應該圍繞戰略目標設置職能部門，以戰略目標為中心開展工作。

他們的組織結構是傳統上的正式組織結構，通常是垂直的、職能化的組織結構，又叫直線－參謀制組織結構。這種結構是在直線制基礎上發展起來的，已被廣泛采用的一種組織結構形式。其特點是為各層次領導者配備職能機構或工作人員，充當同級領導者的參謀或助手，分擔一部分管理工作，但職能機構或人員對下級領導者和作業人員無指揮權。

這種形式適合于為數眾多的大中型組織。其缺點是信息溝通特別是橫向溝通比較困難，高層領導者往往集權過多。

3.對二者是否一致的分析

**的各職能部門工作使公司生產的產品質量過硬，并盡量降低成本，使產品物美價廉，創出了名牌，并多次在**和國內獲獎。這種結構形式的職能機構和人員一般是按管理業務的性質（如銷售，生產，財務等）分工，分別從事專業管理，這就可以發揮具有專門技術業務知識的人才的特長，彌補領導人之不足，且減輕了領導人的負擔。所以這種組織結構很好的完成了其專業化生產的戰略目標。

從調查中了解到，公司決策層的決定能比較迅速的傳達到各部門的每個員工，所以他們的從上到下的信息傳遞是比較靈敏快捷的。這種組織結構的另一個特點是各機構和人員只是領導人的參謀和助手，不能直接對下級發號施令，又保證了領導人的統一指揮，避免多頭領導。使整個企業的管理明晰，提高了工作效率。

另一方面，各職能部門之間聯系比較少，這是由于分工所致，使各部門之間只管完成自己的工作，沒有估計整體的生產安排和進度。在調查中這種情況時有發生：上一道工序的產品積壓了很多，下一道工序的員工卻等著上一道工序的產品無事可做。還有就是早上同時上班的員工有的很早就下班了，有的還要加班。這是因為他們實行的是計件生產，這種組織結構的缺點就是橫向溝通比較困難。在這種組織結構中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業內部的所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業規模較小時，這種組織結構的弊端尚不明顯。隨著企業發展，生產經營規模不斷擴大，組織結構的等級層次和職能部門會不斷增加，結構復雜性大幅度提高，從這一方面來看又使組織管理效率降低。但是這些問題對公司生產還沒產生重大的實質影響。

綜上所述，這種當前很普遍的用于大中型企業的組織結構保證了**公司的有效管理，從一個小企業發展成為一個知名的大企業，使其總的戰略目標和各個時期的戰略目標得以一步一步實現，并且向不同的領域發展。因此**公司的組織結構從總體上說是適合其戰略目標的，大體上是與戰略目標一致的。

五.公司組織結構和戰略目標的改進和完善

1.戰略目標需要改進和完善的地方。

戰略目標關系到一個企業的發展好壞，所起應該慎之又慎，不能隨便作出。在制定的時候可以請一些專家和有豐富經驗的實干家來企業調查，根據企業的具體情有針對性的量身訂做本企業的發展戰略。**在繼續做好皮鞋業以外，還要不斷開發創新新產品，保持良好的發展勢頭和領先地位。在實現多元化戰略的時候，應該選一些自己熟悉和相關的行業，并請一些這個行業的權威進行論證，不能盲目投資。最好以同心多元化和一體化戰略為主。[本文來源于好范文-www.tmdps.cn,找范文請到xiexiebang.com]

2.根據改進的戰略目標對公司的組織結構進行調整、完善。

公司的組織結構有其好的地方，但是其弊端也是明顯的和普遍的，很多企業都出現過這些情況。公司橫向溝通的不暢影響了生產效率更大程度的提高，不同勞動強度的生產也容易影響職工的積極性，使職工產生浮躁情緒，進而容易影響生產質量。所以可以采用以現有結構為主，與矩陣制結構相結合的組織結構。矩陣制結構的優點之一就是橫向溝通比較好，信息比較流暢。

得克魯說過：“能夠完成工作任務的最簡單的組織結構，就是最優的結構。”①由此根據需要增設一些有利于溝通和整體協調的機構是適合和必要的。

企業結構組織應該適應企業的戰略目標，而且應該根據企業外部環境和內部環境做相應的改革或調整，以利于企業戰略目標的實現和企業的長遠發展。

第二篇：鞋生產企業戰略目標和組織結構的調查報告

鞋生產企業戰略目標和組織結構的調查報告

鞋生產企業戰略目標和組織結構的調查報告 工商管理專業 自我鑒定

這次調查以電大和財經大學的要求為標準，嚴格按其要求對鞋業有限公司進行了調查。并根據“調查企業組織結構是否與企業戰略目標一致”對公司的戰略目標和組織結構進行了調查，作好了調查記錄。在此基礎上用所學理論知識進行了分析，說明和論證，最后得出了結論：其戰略目標和企業結構基本相符。最后對戰略目標和組織結構的一些不合理的地方，提出了完善需注意改進的意

見和建議。調查的資料，數據真實；調查報告敘述清楚、明白；結論有理有據。這次調查是對以前所學知識的在實踐中的一次檢驗，是理論聯系實際的重要方式，使我們受益良多，感覺很有意義。內容提要：

這次調查的內容是對企業組織結構是否與企業戰略目標一致的調查。通過對鞋業有限公司的戰略目標和組織結構的調查和分析，以及公司的成長歷程，看二者是否合理,彼此是否一致。找到可能存在和出現的問題，提出改進和完善的建議和方法。企業戰略目標決定組織結構，組織結構應該為企業戰略目標發展服務。

一．公司簡介 鞋業有限公司，是一個多元化企業。集皮鞋產品開發、生產和銷售以及房地產開發、銷售的企業。公司創立于1988年。歷經十幾年的發展，已由原來幾十個人的小廠，發展成為全國知名的集設計開發、產品生產和市場營銷為一體的皮鞋

行業大中型集團，下轄產品設計開發中心、科路詩鞋業有限公司[中意合資]、廣州有限公司和市九龍坡區宏鴻有限公司。3月成立房地產有限公司。集團公司擁有職工近千，總資產上億元，年生產能力達到一百萬雙，實現銷售收入上億元。

由于公司對皮鞋的精心營造，品牌知名度、美譽度已擠入中國皮鞋行業的前列；公司設計生產的男女式真皮皮鞋，1995年獲中國皮革工業協會頒發的真皮標志產品稱號；1996年獲市政府頒發的市名牌產品稱號；1997年品牌商標獲市工商局頒發的市著名商標稱號，3月獲國家質量技術監督局頒發首批國家免檢產品稱號及消協頒發消費者滿意商品稱號；7月通過iso9001國際質量體系人證。在市場網絡擴張到的省市區域，已成為消費者認同的知名品牌。

集團公司的產品生產品能力、企業綜合實力多年來均穩居中國皮鞋行業西南之首。公司不僅具有強有力的設計、生產

和營銷能力，擁有相當規模的企業實力，而且擁有穩健發展，良性運作的企業經營理念和高級管理人才，同時也具有良好的資本結構，歷年被市農行授予aaa級信用企業。

二.企業戰略目標 1.發展戰略

在調查中了解到：戰略制勝--不敗的奧秘

公司認為企業要研究戰略，不斷地分析未來。一個戰略性決策要影響三至五年。一個營銷狀況很好的企業，由于某一戰略決擇的失誤，會導致災難性后果。鞋業多年來雖不是一帆風順，但在關鍵性決策上沒有出現重大失誤，這得益于公司領導層對企業發展戰略的精心研究。廣羅賢士，納計如流，班長魅力使企業戰略制勝得以保證。決策是心智的活動，是智慧的較量。一個人的心智有限，而集體智慧無邊。董事會深知基層管理的的重要，深知企業家素質對戰略決策的影響力，也十分注重自我武裝和完善。

優勢對接--國際大道任我行

參與國際競爭，不是你要不要的問題，是遲與早的問題，早一刻參與，早一點得益。不能用自卑的心態去參與，要看到自己的優勢，不能降低標準去參與，要敢于拿來人家的優勢，與國際接軌，定位在優勢對接。

盡管已取得西部鞋業老大的位置，盡管皮鞋的產銷率一直是100％、的決策層還是作出了出訪世界制鞋王國意大利的決定。－－我們成功地與意大利著名鞋業集團組建合資公司，并運行良好，贏利前景喜人。

所以公司的戰略是：從做男士皮鞋開始逐步發展壯大，在此基礎上形成一個以名牌皮鞋為基礎產業的多元化的集團公司。為支持公司目標的實現，在人力資源戰略上公司任人唯賢，廣納賢才，制定了長期的人才任用，規劃，儲備體系戰略。然后再根據經濟和環境的發展決定重點發展方向。

2.公司戰略目標的類型

公司在總的發展戰略采用了多元化和一體化戰略。在多元化戰略方面他們除了生產男女皮鞋以外，還進入房地產行業，開發了“天辰華府”，包括23棟中高層住宅。其多元化包括相關多元化和不相關多元化。在相關多元化方面他們采用了同心多元化。他們開發了休閑鞋，運動式皮鞋等。在一體化方面主要采用的是后向一體化。從皮革的選用，檢查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生產。他們的附屬紙箱廠就為產品生產包裝盒等。在生產上采用了集中化戰略，在銷售方面則爭創名牌，他們選擇了以中檔為主，高中低相結合的做法，讓名牌走入百姓家。三.公司的組織結構 1.公司的職能部門

公司的最高層是總經理，下設一個副總經理，主管采購部，儲藏部，科路詩生產廠和廣州辦事處。總經理則主管總經理辦公室，財務部，質管部，營銷公司，開發設計中心，九龍坡區宏鴻鞋業限公

司，房地產公司，這些部門之間是平行的二級部門。在各個二級部門下根據需要設立各車間、組或者部，下面根據不同要求和需要再細分。2.公司組織結構的類型

由以上可以看出公司的組織結構是一種比較標準的直線－職能制組織結構。公司總經理既要管理中層干部，又要管理一些職能部門。

四.對組織結構和戰略目標是否一致的分析

1.戰略目標分析

在企業所處外部環境中，過去的皮鞋業雖然產量大，但是沒什么出名的品牌，并且作坊式生產居多，質量也不過硬，因此低檔貨居多。在他的在它的內部環境和資源中，由于是私營企業，權力比較集中，也沒有國營企業的一些負擔，所以運作比較靈活。對于產品質量，從一開始就有一支從業50年以上的老工人組成的技術隊伍。在這樣的背景下在具體的戰略目標上選擇了集中化，創名牌

戰略。并且在開始的時候只生產男士皮鞋，做到專業，精湛，用料真實，良好的質量自然容易創出名牌。

在做好男士皮鞋的基礎上再做女鞋，同時走出去與世界著名的皮鞋生產國意大利的企業合作;在做大做強皮鞋以后，在當前的市場和經濟情況下再投資一些成長性比較好的行業，給公司帶來了較好的回報。這是企業采用多元化發展戰略的具體體現。在當前的企業發展戰略中，這是一個比較好的發展方向。

從當前的國際國內環境和發展方向來看，公司的發展戰略是穩健的，逐步過渡，符合發展規律的，并且是經得起實踐檢驗的。公司作為一個從十幾個人的作坊式企業發展成資產超億元，員工過千人的大企業，其經營無疑是成功的。戰略目標是企業的發展目標和方向，企業的組織結構應該根據企業的戰略目標決定，并且應該根據近期，中期，遠期目標和當前的具體情況作相應的調整。要有一個正確的組織結構，首先就應該

有正確的戰略目標。根據上面對戰略目標的分析，公司的戰略目標是符合其自身條件和特點的，并且也是國際上企業發展的一個重要方向之一。事實證明也是成功的。因此對于公司來說是正確的戰略目標。

2.組織結構分析 企業的組織結構，是為實現既定的經營目標和戰略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。它是為企業戰略目標服務的。所以它應該圍繞戰略目標設置職能部門，以戰略目標為中心開展工作。

他們的組織結構是傳統上的正式組織結構，通常是垂直的、職能化的組織結構，又叫直線－參謀制組織結構。這種結構是在直線制基礎上發展起來的，已被廣泛采用的一種組織結構形式。其特點是為各層次領導者配備職能機構或工作人員，充當同級領導者的參謀或助手，分擔一部分管理工作，但職能機構或人員對下級領導者和作業人員無指揮權。

這種形式適合于為數眾多的大中型組織。其缺點是信息溝通特別是橫向溝通比較困難，高層領導者往往集權過多。3.對二者是否一致的分析 的各職能部門工作使公司生產的產品質量過硬，并盡量降低成本，使產品物美價廉，創出了名牌，并多次在和國內獲獎。這種結構形式的職能機構和人員一般是按管理業務的性質分工，分別從事專業管理，這就可以發揮具有專門技術業務知識的人才的特長，彌補領導人之不足，且減輕了領導人的負擔。所以這種組織結構很好的完成了其專業化生產的戰略目標。從調查中了解到，公司決策層的決定能比較迅速的傳達到各部門的每個員工，所以他們的從上到下的信息傳遞是比較靈敏快捷的。這種組織結構的另一個特點是各機構和人員只是領導人的參謀和助手，不能直接對下級發號施令，又保證了領導人的統一指揮，避免多頭領導。使整個企業的管理明晰，提高了工作效

率。

另一方面，各職能部門之間聯系比較少，這是由于分工所致，使各部門之間只管完成自己的工作，沒有估計整體的生產安排和進度。在調查中這種情況時有發生：上一道工序的產品積壓了很多，下一道工序的員工卻等著上一道工序的產品無事可做。還有就是早上同時上班的員工有的很早就下班了，有的還要加班。這是因為他們實行的是計件生產，這種組織結構的缺點就是橫向溝通比較困難。在這種組織結構中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業內部的所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業規模較小時，這種組織結構的弊端尚不明顯。隨著企業發展，生產經營規模不斷擴大，組織結構的等級層次和職能部門會不斷增加，結構復雜性

大幅度提高，從這一方面來看又使組織管理效率降低。但是這些問題對公司生產還沒產生重大的實質影響。綜上所述，這種當前很普遍的用于大中型企業的組織結構保證了公司的有效管理，從一個小企業發展成為一個知名的大企業，使其總的戰略目標和各個時期的戰略目標得以一步一步實現，并且向不同的領域發展。因此公司的組織結構從總體上說是適合其戰略目標的，大體上是與戰略目標一致的。

五.公司組織結構和戰略目標的改進和完善

1.戰略目標需要改進和完善的地方。戰略目標關系到一個企業的發展好壞，所起應該慎之又慎，不能隨便作出。在制定的時候可以請一些專家和有豐富經驗的實干家來企業調查，根據企業的具體情有針對性的量身訂做本企業的發展戰略。在繼續做好皮鞋業以外，還要不斷開發創新新產品，保持良好的發展勢頭和領先地位。在實現多元化戰1 2 下

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第三篇：生產技術部組織結構

生產技術部組織結構

聘用周學鋒為生產技術部經理（或技術廠長），聘用吳道成為生產部副總經理。

為了增加團結有效力量，定崗定編制，定基本工資+崗位工資+績效考核工資，能者上庸者下，千斤擔子人人挑，人人肩上有指標，全員上崗做競爭，收入做貢獻，堅持不養閑人原則，不設過多無用的崗位，將組建生產技術部成員直接投生產過程當中，發揮實施有效生產能力。

組成崗位，配方工序，混料工序，擠出工序，工藝、模具管理，設備基地維護修理，人員權全由周學鋒負責，將班組長以上中間技術力量轉變成生力軍，其它崗位編制不再設置，作為一個生產骨干就是一個質檢員。

吳道成，全面負責兩個生產車間的管理工作，嚴格履行考核指標，全面推行質量管理考核，健全產品質量檢驗過程，及58及安全生產管理。

對PE、PVC給水管，合格率，指標和車間核算制度實施負責。

生產技術部組織結構

吳道成，全面管理考核指標。

推行生產過程從投料到成品入庫

及核算制度實施每月以技術算形式交財務部，審核，審計。PVC車間

周學鋒授總經理委托聘任為生產技術骨干人員

PE車間

配方，工藝技術，擠出模具。擴口、機電維修編織定崗人員，轉化，主力軍。

薪資結構組成：基本工資+崗位工資+績效考核（詳見考核指標）附：1.薪資崗位編織及標準，2.考核體系核算指示，以下人員以生產技術骨干力量直接投入戰場

配料工，基本工資2000+崗位300+提成小料，每噸20元+保健300元+績效考核。

混料，每噸提成10元，混廢料配合1.基本工資3000+崗位500+提成10元+績效考核（500元/噸一等）

2.班長基本工資，3000+崗位500+提成10元+績效考核（本班核算，合格率低于96/%，取消提成）

3.壙口工，基本工資2000不分男女工崗位300+提成每噸20元+績效考核

4.機電一體，基本2500+崗位300+軟指標200+績效考核。周學鋒基本工資6000+崗位1000+每噸提成10元+績效考核生活費補助600元/月，利潤年終指標年終工資10/%，利潤年終10/%

吳道成基本工資6000+崗位1000，合格率提升1%，從500噸績效考核取總額。

男：基本工資2000+崗位300+績效考核

包裝工

女：基本工資1800+崗位200+績效考核

不勝任不得在崗位上任職，只能以缺席崗位代理任職，200元的/每機臺組花費+績效考核。

爭取合格率得獎勵。爭取開機凈得獎勵，降低生產成本及消耗，得獎勵。

第四篇：企業規范化組織結構

企業規范化組織結構

一，企業的組成和發展，依靠兩個方面：經營與管理

1，經營

企業的效益來自持續的擴張發展，是開源，是經營者對經營渠道的拓展和戰略方針上的調整，經營即時劍刃

2，管理

企業的效率是依靠內部資源的層層整合，是節流，是經營者對人、財、物資源上的合理利用，而達到成本控制的目的。管理即時劍把。

很多企業在經營上是游刃有余，而在管理層面上卻是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重視。

二，企業主在管理上存在的三大問題：

1，是組織結構的不完整

2，部門內部“直徑管理”不到位

3，部門外部“輻射管理”能力不足

三，企業內部組織架構上存在的問題和解決的辦法

1，職責劃分不明確

組織內各部門職務比較模糊，大多缺少書面的職務說明，更不會有明確的分工，便形成部門間相互干涉或相互推委的現象。

解決辦法：

（1），設置并公開“企業組織結構圖”，一方面是讓各任職者明白自己所處的位置；多余或者不明確的職務也就一目了然。另一方面是讓業內的人了解誰是自己的上司；讓業外的人方便尋找、聯絡。

（2），組織架構的形成就是闡述職務的工作范圍、劃分職務的責任制度、彰顯部門間的工作對接。

（3），職責的有效區分，是讓“直徑管理”“輻射管理”都能到位。該做的不推委、該閃的少干預、避免越級報告、禁止越級指揮。

2，各部門間缺乏協調

各部門都是以部門利益、部門保護為重，各行其是，甚至拒絕執行同級間分配的工作任務，缺乏整體的配合。

解決辦法：

（1），有了組織的架構，平面部門間的工作關系就可以通過上一級的書面指令（甚至是總經理）來串聯和執行。

（2），通過對員工的職業道德教育、溝通技巧的培訓，發展企業文化，建立和諧的企業氛園，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關系。

3，經營者包攬一切

經營者為了顯示其獨大的權力，忽視對管理層的重視，而直接指揮企業內部所有的員工。導致經營者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發揮。

解決辦法：

（1），敢不敢放權（范圍權力，合理授權）是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標志。一個成功的創業者是很懂得利用每個團體的力量，每個員工的能力，讓他們貢獻出全部的構想力、向心力及創造力。

（2），管理層有了授權的權力，就有自豪感，積極性會非常的高，工作更有干勁。這也是企業對員工自主管理有效的肯定。

（3），管理者有了一定的權力，就會漸漸擺脫對最高領導層的依賴心理，潛規則中他們的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了問題，也會有抗衡能力和勇于承擔的精神。

4，凝聚力不強

企業文化落后，組織分散，同事間小團隊現象比比皆是，員工的待遇又不高，等等各鐘原因，致使企業企業與員工很難凝聚一體，人才外流嚴重（員工的離職還可能成同行的下屬，從而成自己的競爭者）。

解決辦法：

（1），任何企業都必須重視企業文化理念的建設。這是企業做大的“根”。只有有了企業文化，才能吸引優秀人才，凝聚核心團隊，支持企業長遠的發展。

（2），盤小的企業，因為組織結構扁平，人與人間很容易形成直接的溝通，所以管理，讓管理層重視一對一的溝通管理，更要做好員工的人性化管理，讓員工當企業是自己的“家”，這樣的員工才能穩定。

（3），企業在發展生產的同時還要發展企業的文化生活。一次旅游、一個娛樂活動、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼。

5，人才的缺乏

小規模的企業，提供不了高待遇的工作平臺，聘請不到高級或者有經驗的經營管理者，致使企業陷入愚昧而粗糙的管理狀態。

解決辦法：

（1），小企業的用人，要根據崗位的需要，量身定做，找合適的人配置到合適的地方去。貪多（密集型管理）貪高（高文憑高水平）都是增加了成本的投入。

（2），盡可能的追求到一專多能的通用型人才。

（3），在企業內部挖掘人才，爭取“業務骨干”向“管理者”的職務能力轉化。

（4），重視對企業內部人才的培訓和投資，把人才當是蓄電池，在需要放電的同時，也得給他充電。

6，家族味道濃厚

任何企業內部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在。無論是否有經營和管理能力，都會占據各部門的重要職務，有些甚至拉幫結伙排擠其他的員工。導致員工工作上的牽制。

解決辦法：

（1），業主對管理層要做到管理線的清晰，授權時一步到位，而不讓親情者有插足的機會。

（2），業主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無能的家族成員參與直接的管理。

（3），家族成員是忠誠可靠，但可能缺乏知識、經驗、能力，會給業務的開展帶來麻煩。如非要安排在企業內部就職，也就安排閑差。切忌賦予實際職權，免得成事不足，敗事有余。

6，領導者的個人魅力

領導者的個人魅力體現在：領導能力、識人用人能力、決策能力、經營能力、溝通能力、創新能力、征服能力、承受能力八大能力上。

（1），事務型領導者，無論市場、銷售、還是行政、外交、財務等都親力親為。承擔戰略、戰術、執行三個層面的工作。他隨時出現在一個公司需要的任何崗位上。他是企業中的“英雄”。

（2），技術型（戰術型）領導者，是承擔戰略、戰術的層面工作。他是企業的大腦成員，有權決策各類事務的解決方案。他是企業中的“智囊”之一。

（3），戰略型領導者，參與制定公司的發展戰略并監督執行，而戰術、執行層面的工作則由其他人來完成。他是企業的“領航員”之一。

（4），組織型領導者，工作層面已經從事務型轉為組織建設。本人雖然也有一定的事務型的工作，但并不進行決策，決策規劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責是建立完善組織，并協調其良好運行，他是企業的靈魂之一。

（5），資源型領導者，主要工作已從技術和組織的層面，轉為對于資源的開發和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內部、外部資源協調解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業的“維修人員”。

總之，體現一個領導者的魅力，本質并不在于技術的優秀，而在于他是否善于創造環境，善于整合資源。毛澤東主席說過：“領導就是掌握政策用好人”。

四，職能分解的基本要求

1，業務活動的獨立性

各部門間各項工作活動的性質都是單一的，不能混淆部門間的工作性質。

2，業務活動的可操作性

各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動

3，部門間避免重復和脫節

企業內的所有事情都是單一而不重復的管理，同時防止管理的業務無人負責執行。

五，制定經營計劃書

1，經營計劃書制定的目的經營計劃是企業經營活動的先導，并始終貫穿于經營活動的全過程。制定經營計劃書的目的是，為企業的實際活動制定導航和指定目標

2，企業計劃的任務

在現有資源的基礎（人力資源、財務資源、什物資源、社會資源、業務資源）上，公正、正確的從事生產經營（規劃、安排、組織、實施的管理計劃體系）活動。

3，企業計劃書制定的必要性

第一，為企業的發展方向、發展速度和發展規模提供依據。并按計劃得以實施。

第二，根據市場的需要、業務狀況、企業發展能力，編制、季度、月計劃。使各部門的各項生產經營活動按計劃來進行。

第三，有了計劃書，就可以合理、適度的安排資金，并為再生產提供有效的資金鏈。

第四，有了企業規劃書，就可以合理的編制人員，使人盡其位，責盡其事。

4，計劃書的內容

（1），經營部要制定經營計劃中業務的具體內容和實施方案。

（2），管理部要制定企業內部人、財、物管理的狀況，并對三大資源進行有效的整合。

（3），生產部要制定企業生產流程中的工作計劃。

六，組織架構的設計

1，小規模的企業，搭建扁平式的三級結構（如圖:p---01）

2，大型企業，組織結構要嚴密，權責要分明（如圖：p---02

第五篇：如何透視企業組織結構

1.通常來說，人力資源管理的第一主管應該是: A 部門主管

B 企業老總

C 人力資源部經理

D 人力資源部總監

正確答案： B 2.下列選項中，不屬于整個人力資源管理體系核心內容的是： √ A 崗位分析

B 組織優化

C 崗位說明書

D 績效考核

正確答案： D 3.在人力資源管理中，串聯所有崗位和部門的一條線是： √

A 制度

B 企業文化

C 流程

D 價值觀

正確答案： C 4.各部門總監或者經理直接向總經理報告工作的組織結構，叫做：A平行職能式結構

B 矩陣式結構

C 直線——職能式結構

D 事業部式結構

正確答案： C 5.在制定、優化流程和規范時，管理者需要做好： √

A 制度建設、團隊建設和文化建設

B 制度建設、團隊建設和服務建設

√

C D 服務建設、團隊建設和文化建設 制度建設、服務建設和文化建設

正確答案： A 6.企業組織結構設計應該遵循一定原則，其中不包括： √

A B C D 業務匹配原則

精簡原則

責權利對等原則

多個領導指揮原則

正確答案： D 7.體現員工之間、崗位之間、組織結構中各構成要素之間關系的名詞是：

A B C D 組織結構的含義

組織結構的本質

組織結構的形式

組織結構的設計

正確答案： B 8.一般來說，企業組織結構從總體上可以分為： √

A B C D 直線——職能式結構、矩陣式結構和事業部式結構

直線——職能式結構、矩陣式結構、平行職能式結構

直線——職能式結構、平行職能式結構和事業部式結構

矩陣式結構、平行職能式結構和事業部式結構

正確答案： A 9.進行組織設計、流程設計時，必須考慮到一個總的指導思想，即： √

A B C D 企業的戰略目標

企業的銷售目標

企業的愿景

企業文化價值觀 正確答案： D 10.企業進行組織結構設計時，首先需要考慮的問題是: √

A B C D 設立什么崗位

設立哪些部門

選擇什么組織結構

建立什么樣的制度和文化

正確答案： C 判斷題

11.在實際企業管理中，管理者可以采用找竅門、尋絕招、照抄知名企業等方法做好企業管理工作。此種說法：

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

12.為了避免企業管理過于剛性，現代企業需要利用企業文化協調組織結構和規章制度。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

13.人力資源管理的主體是公司所有的管理層人員。此種說法：

正確

錯誤

正確答案： 正確

14.崗位設置應該根據企業的業務需求具體設定。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

15.對組織結構進行動態優化，每一種組織結構至少要穩定三年時間，然后進行改進。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤