第一篇：首席執(zhí)行官

《首席執(zhí)行官》觀后感

看了《首席執(zhí)行官》電影片之后，對海爾的成功感受頗深。海爾的成功不是偶然，因為海爾有一位有膽識、有魄力的決策者，也就是他的總裁張瑞敏（影片飾演凌敏），另外他有一支愛崗敬業(yè)、視企業(yè)如家、鍥而不舍的團隊。

從引進德國生產(chǎn)線開始，張瑞敏始終堅信，中國海爾終有一天走出中國，走向世界成為中國的世界品牌。正因為他有著一種責(zé)任感、使命感。“砸冰箱事件”——通過砸毀76臺有質(zhì)量問題約20萬金額的冰箱，砸醒的是員工們的質(zhì)量品牌意識。張瑞敏提出“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，并實施OEC管理，做到日事日畢，日清日高，從基礎(chǔ)管理開始重抓，主要是強調(diào)員工從思想素質(zhì)方面提高，將工作按標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的完成，要樹立正確的人生觀和價值觀，努力完成自己和企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)。從夢想到現(xiàn)實，張瑞敏憑著他獨具一格的膽識和遠見，抓住發(fā)展的機會，把任何人都認(rèn)為不可能事情變成可能，當(dāng)時德國認(rèn)為需要花50年時間才能完成，他僅僅有了14年建立海爾工業(yè)園實施多元化戰(zhàn)略策略；當(dāng)時很多人都認(rèn)為他是一個幻想家，15億資金貨款，對于海爾企業(yè)年利潤不到5000萬怎么能貸到15億貨款呢？而且還是民營企業(yè)，但是張瑞敏選擇了迎難而上，抓住風(fēng)險中的機會。我很欣賞他說的一名說：“我們從來沒有這樣清醒，我們最怕的是自己。困難，路是人走出來的”。看到因執(zhí)行日清工作發(fā)現(xiàn)多了一個螺絲帽，而800多臺冰箱全部進行檢查那一幕時，我看到了海爾管理中的盡職盡責(zé)，管理層和員工的工作認(rèn)真勁和那份責(zé)任感。80/20原則，同樣體現(xiàn)了管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任，員工出現(xiàn)問題是管理者的責(zé)任，因為優(yōu)秀的員工是管理者帶出來的，只有嚴(yán)格的管理才會培養(yǎng)出優(yōu)秀的團隊，才能使企業(yè)得到好的效益。正是張瑞敏那種愛國的精神對事業(yè)追求使命感和責(zé)任感，海爾經(jīng)歷了一次又一次的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，他告訴我們“只有發(fā)展自己，才能更好的保護自己”。也就是不斷發(fā)展擴大，走多元化戰(zhàn)略，同時將品牌推向世界，推出跨國戰(zhàn)略，企業(yè)精神讓我為之感動。僅僅十六個字“敬業(yè)報國，追求卓越，迅速反應(yīng)，馬上行動”。開拓國外市場，任命剛畢業(yè)大學(xué)生楊陽負(fù)責(zé)歐洲營銷市場，年銷售任務(wù)3千萬美金，看到楊陽與FM列歐程總裁推銷海爾產(chǎn)品時那種自信心和鍥而不舍的精神以及對產(chǎn)品的熟知度，那種對工作的執(zhí)著追求是值得我們學(xué)習(xí)的。開發(fā)新品竟然用了三個月，可見海爾研發(fā)部門工作效率實在是讓人敬佩不已，對待客戶的個性化需求能用最快的速度滿足他，這是大多數(shù)企業(yè)無法做到的，正因為海爾有一支優(yōu)質(zhì)高效的團隊，員工的敬業(yè)精神以及企業(yè)發(fā)展過程中的不可缺少的企業(yè)文化和企業(yè)精神，之所以離開了海爾的員工依然對海爾有濃厚的感情，也就是那種創(chuàng)業(yè)激情和成就感使他們又回到了海爾。

另外，海爾企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)懂得安居思危，著眼未來，不安于現(xiàn)狀這是企業(yè)發(fā)展高層管理者需要具備的思想理念，“只有找到路，就不怕路遠”，激發(fā)了我們?nèi)松哪繕?biāo)，指引我們前進的方向，只有樹立好正確的人生目標(biāo)，用積極，創(chuàng)新的思維迎接每一次的挑戰(zhàn)。

第二篇：首席執(zhí)行官

首席執(zhí)行官》觀后感

《首席執(zhí)行官》主要講述了海爾的創(chuàng)業(yè)史、奮斗史、發(fā)展史。看完之后自己也有一種創(chuàng)業(yè)的激情，也渴望體會一下創(chuàng)業(yè)的成就感。

讓我最感動的要數(shù)海爾人的創(chuàng)業(yè)精神和強烈的民族自尊心了。80年代，海爾僅是一個小工廠，為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的冰箱，花巨資引進了德國的生產(chǎn)線。為了強化工人的質(zhì)量意識，當(dāng)場將70多臺不合格產(chǎn)品砸毀。因為，海爾人知道產(chǎn)品有了質(zhì)量保證，企業(yè)才會有良好的信譽，才會得到消費者的承認(rèn)，才會有生機和活力。

為了打造自己的品牌，為了生產(chǎn)多元化的產(chǎn)品，為了在世界上占有一席之地，海爾要建自己的工業(yè)園。但對一個剛剛起步的企業(yè)來說，15億人民幣的確是個天文數(shù)字。于是，向同行尋求支援，向銀行尋求貸款。但都因“企業(yè)尚小，風(fēng)險太大”而被拒絕，甚至遭到熱嘲冷諷。但是，海爾人并沒有因此而放棄，他們發(fā)揚艱苦奮斗的精神，領(lǐng)導(dǎo)和職工打成一片，攜手共創(chuàng)自己的工業(yè)園。

也就是在這時，良好的工人素質(zhì)，嚴(yán)格的企業(yè)管理，深深吸引了準(zhǔn)備在華投資的美國AE公司。AE公司雖然愿意提供所有的資金，但因苛刻的合作條件，海爾人斷然拒絕了。如果那樣的話，海爾將失去自己的品牌，這又和海爾建工業(yè)園的目的相違背，同時也就失去了自己的尊嚴(yán)。最后，海爾的創(chuàng)業(yè)精神和強烈的民族自尊心打動了政府。于是，在政府的資助下，海爾工業(yè)園終于建成了。

一時間，海爾在全國打出了自己的品牌，但是在世界上卻無自己的一席之地。于是，海爾毅然邁出了跨國的步伐。

90年代末期，海爾首先在法國打開了市場，并取得了顯著業(yè)績。這時，海爾產(chǎn)品的質(zhì)量已經(jīng)超過了AE公司的產(chǎn)品質(zhì)量。于是AE又來了，他們居然想以低廉的價格買斷海爾的四條生產(chǎn)線。否則，海爾將很難進入美國市場。有骨氣的海爾人又拒絕了，打進美國市場的決心更堅定了。其中雖然經(jīng)歷了很多艱難，但海爾人是嚇不倒的！2000年，它成功在美國建立了海爾冰箱廠。不久又在紐約獲得金獎。從此海爾產(chǎn)品暢銷世界！

正如海爾總裁所說的，一個企業(yè)要發(fā)展壯大，就要有自己的品牌，就要形成國際化的大公司，就要成為狼，這樣才能與狼共舞；一個民族要發(fā)展強大，就不能只有一個名牌，而要需要很多名牌。

? 一個偶然的機會，本人有幸觀看了反映海爾集團輝煌業(yè)績的影片《首席執(zhí)行官》，說實話，向來對這類說教題材的影片沒有什么興趣，但是那天在兩個多小時的播放中，我一直被影片里的故事觸動著，驚嘆于一個又一個的奇跡，影片所帶來的“余震”至今仍震撼著我，它讓我記住了為實現(xiàn)理想執(zhí)著奮斗永不放棄的首席執(zhí)行官凌敏，也讓我記住了海爾人的創(chuàng)新與敬業(yè)。

影片以海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏為創(chuàng)作原型，講述了一群胸懷振興民族工業(yè)大志的優(yōu)秀人士，十七年如一日奮力拼搏，歷經(jīng)風(fēng)雨百折不回，從欠債百萬瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球銷售額600多億人民幣的大型跨國企業(yè)的真實故事。

整部影片中，有幾個片段讓我記憶猶新。

首先一個是因為電冰箱質(zhì)量不過關(guān)，凌敏忍痛把價值二十多萬的76臺冰箱砸了。從他的言語中我知道他比任何人都心痛，但是為了讓員工把品質(zhì)意識烙在心中，他還是拿起了手中的鐵錘。特別是他說的那 “今天不砸這些冰箱，明天別人就要來砸我們的工廠”震撼著我，那一錘一錘的榔頭砸毀的不僅僅是有質(zhì)量缺陷的冰箱，也砸毀了企業(yè)“不行、能湊活”的舊觀念，也正是這一砸，將重視質(zhì)量，重視細(xì)節(jié)的觀念深深印在了每個海爾人的心中，也印在了我的心中。影片后面在海爾步入正軌后的“找螺絲”事件中，也正是反映了海爾人的這一一絲不茍嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。

第二個是海爾所倡導(dǎo)的管理模式“日清日畢，日清日高”和站在6S腳印上做反省的習(xí)慣。每天的工作，大部分的時間都是處理一些小事情，很少遇到驚天動地的大事，但如果能夠堅持做到每天干完當(dāng)天的任務(wù)，并比昨天有所提高，長時間的積累后，個人的工作就會比初時跨上一個更高的臺階。有了錯誤，及時糾正，及時反省，這樣就會避免下次再犯同樣的錯誤。所謂成功，就是在平凡中作出不平凡的堅持，并養(yǎng)成長期對待工作的認(rèn)真和精細(xì)的態(tài)度。反思自己的工作，要以認(rèn)真的態(tài)度做好自己崗位上的每件小事，以強烈的責(zé)任心對待每個細(xì)節(jié)，才能在自己平凡的崗位上創(chuàng)造出最大的價值。

第三個是凌敏的助理離開后，他自己從需要翻譯到能夠說一口流利的英語，這個也就短短幾年時間。一方面要管理那么龐大的一個集團，第二方面又要抽出時間學(xué)習(xí)英語，自己當(dāng)時年紀(jì)也不輕了，相信他是付出了幾倍于常人的努力。還

有一畢業(yè)就被派去歐洲完成三千萬美金營業(yè)額的楊陽，她的鍥而不舍就像一面鏡子映射著我，我看了自己的N多缺點。

上面的三個片段，作為我個人來講，可以指引我以后的道路，當(dāng)想放棄的時候我會想到里面的細(xì)節(jié)，然后繼續(xù)朝著目標(biāo)前進。

通過海爾的成功，我們看到，從砸冰箱到找螺絲，正是海爾將細(xì)節(jié)貫穿于全部的經(jīng)營管理中，才能使海爾的產(chǎn)品得到廣大客戶的認(rèn)同；通過科學(xué)的人才機制，海爾的人才隊伍去劣存優(yōu)，永遠保持活力和競爭力，也正是這支戰(zhàn)斗力強大的隊伍，成為海爾叱咤商壇，傲視群雄的最重要的資本；凌敏抓住了鄧小平南巡講話中透露的中國國策的大勢走向，超前的建成了海爾科技工業(yè)園，第一次擴大了企業(yè)的規(guī)模，抓住了發(fā)展機遇；通過對歷史上經(jīng)濟規(guī)律的研究，凌敏在以冰箱為單一產(chǎn)品的模式下，超前的建成了家電產(chǎn)品多元化發(fā)展的格局，并為應(yīng)對WTO和網(wǎng)絡(luò)時代的到來，進軍海外市場，為海爾的全球化發(fā)展戰(zhàn)略打下了堅實的基礎(chǔ)……通過這些，海爾的事業(yè)得以穩(wěn)定快速的發(fā)展，用14年的時間趕上并超過了科龍集團，成為第一個中國的世界品牌。

作為一個企業(yè)而言，細(xì)節(jié)，以人為本，善于把握機會，創(chuàng)新，是企業(yè)戰(zhàn)無不勝的根本。

最后引用海爾總裁的一句話：什么叫做不簡單？能夠把每一件簡單的事情天天做好就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真的做好它，就是不容易；什么事不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。讓我們以此共勉。

1求學(xué)之路是漫長而艱苦的，面對種種困難我們不能退縮，面對種種考驗，我們不能放棄，面對種種挑戰(zhàn)，我們不能懦弱。成功是由勇氣加拼搏鑄就的。

海爾有前身是外債140多萬即將破產(chǎn)的青島電冰箱廠。按能力只是一個后進生，但它憑借自己執(zhí)著的信念—讓海爾成為中國的世界品牌。克服設(shè)備落后、資金短缺、科技水平差、無人貸款等種種困難，海爾終于走了出國門，跨入世界。海爾站起來了，這不是偶然，這是必然。

一個有理想、有目標(biāo)的后進生是一頭沉睡的獅子，一但醒來定有卓越的成就。盡管困難是暫時的，然而克服它也需要努力。記得凌敏的父親曾說過：“沒有過不去的火焰山。”一句簡單的話語，卻讓凌敏克服了資金不足的難題，將工業(yè)園建了起來。成功是深理于地下的礦產(chǎn)，要將它挖掘出來，人們?nèi)鄙俚耐菆猿帧Ｊ冀K懷著一顆堅持的心，坦然面對一切，將勇氣化為戰(zhàn)斗力，通過努力將汗水變?yōu)榇T果，你定會成功。

成功，就這么簡單，而做起來卻很難……

2《首席執(zhí)行官》主要講述了海爾的創(chuàng)業(yè)史、奮斗史、發(fā)展史。看完《首席執(zhí)行官》之后覺的自己也有一種創(chuàng)業(yè)的激情，也渴望體會一下創(chuàng)業(yè)的成就感。

《首席執(zhí)行官》中讓我最感動的要數(shù)海爾人的創(chuàng)業(yè)精神和強烈的民族自尊心了。80年代，海爾僅是一個小工廠，為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的冰箱，花巨資引進了德國的生產(chǎn)線。為了強化工人的質(zhì)量意識，當(dāng)場將70多臺不合格產(chǎn)品砸毀。因為，海爾人知道產(chǎn)品有了質(zhì)量保證，企業(yè)才會有良好的信譽，才會得到消費者的承認(rèn)，才會有生機和活力。

為了打造自己的品牌，為了生產(chǎn)多元化的產(chǎn)品，為了在世界上占有一席之地，海爾要建自己的工業(yè)園。但對一個剛剛起步的企業(yè)來說，15億人民幣的確是個天文數(shù)字。于是，向同行尋求支援，向銀行尋求貸款。但都因“企業(yè)尚小，風(fēng)險太大”而被拒絕，甚至遭到熱嘲冷諷。但是，海爾人并沒有因此而放棄，他們發(fā)揚艱苦奮斗的精神，領(lǐng)導(dǎo)和職工打成一片，攜手共創(chuàng)自己的工業(yè)園。

也就是在這時，良好的工人素質(zhì)，嚴(yán)格的企業(yè)管理，深深吸引了準(zhǔn)備在華投資的美國AE公司。AE公司雖然愿意提供所有的資金，但因苛刻的合作條件，海爾人斷然拒絕了。如果那樣的話，海爾將失去自己的品牌，這又和海爾建工業(yè)園的目的相違背，同時也就失去了自己的尊嚴(yán)。最后，海爾的創(chuàng)業(yè)精神和強烈的民族自尊心打動了政府。于是，在政府的資助下，海爾工業(yè)園終于建成了。

一時間，海爾在全國打出了自己的品牌，但是在世界上卻無自己的一席之地。于是，海爾毅然邁出了跨國的步伐。

90年代末期，海爾首先在法國打開了市場，并取得了顯著業(yè)績。這時，海爾產(chǎn)品的質(zhì)量已經(jīng)超過了AE公司的產(chǎn)品質(zhì)量。于是AE又來了，他們居然想以低廉的價格買斷海爾的四條生產(chǎn)線。否則，海爾將很難進入美國市場。有骨氣的海爾人又拒絕了，打進美國市場的決

心更堅定了。其中雖然經(jīng)歷了很多艱難，但海爾人是嚇不倒的！2000年，它成功在美國建立了海爾冰箱廠。不久又在紐約獲得金獎。從此海爾產(chǎn)品暢銷世界！

正如海爾總裁所說的，一個企業(yè)要發(fā)展壯大，就要有自己的品牌，就要形成國際化的大公司，就要成為狼，這樣才能與狼共舞；一個民族要發(fā)展強大，就不能只有一個名牌，而要需要很多名牌。

3本片是以紀(jì)實的形式來弘揚海爾人的一種特有的精神，用海爾的成功來感染以及引導(dǎo)我們向成功的彼岸繼續(xù)奮斗，對海爾的成功也有自己的看法和感受.在整個發(fā)展過程中，與政府的支持和幫助是離不開的，到國外引進設(shè)備，成為上市公司，這都是政府給予極大的幫助和鼓舞．

當(dāng)有了先進設(shè)備和先進技術(shù)的同時，他們懂得如何借鑒一些發(fā)達國家和知名企業(yè)的管理模式，并且貫徹執(zhí)行，而不是在那里唱高調(diào)，喊口號，這一點片中的基層領(lǐng)導(dǎo)做出了表率．

片中的給人留下深刻印象的是砸冰箱，他們知道質(zhì)量是企業(yè)的生命，但是為什么做出的產(chǎn)品還是不合格，這時候領(lǐng)導(dǎo)人站出來了，用報廢不合格品的方式來表這個決心，來提高員工的質(zhì)量意識，做為一個商家，他又怎么不知道廣告的威力，我們也不能排除這件事有廣告宣傳的可能，而且廣告的初衷還是以提高員工的質(zhì)量意識為由，有一定的隱蔽性，結(jié)果證明這件事的確有很大的震撼效果，這也是海爾領(lǐng)導(dǎo)人的智慧體現(xiàn)．

海爾人不僅有很強的品牌意識，更體現(xiàn)出他們的決策力及自強不息的精神，在建工業(yè)園最困難的時候，AE公司想趁火打劫，可以資助海爾建工業(yè)園，但要求占百分之五十一的股份，對于這種不合理的要求并沒有答應(yīng)，若答應(yīng)了，海爾公司將很有可能丟失自己的品牌，而成為AE公司在中國的一個廉價的加工基地，也體現(xiàn)了海爾領(lǐng)導(dǎo)人顧全大局，不圖私利的一面．

片中還有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方，如片中的主人公不畏壓力、力挽狂瀾、果斷決策；海爾人全力以赴、快速執(zhí)行、團隊協(xié)作、追求完美、精益求精，這些都是我們值學(xué)習(xí)的.4《首席執(zhí)行官》主要講述了海爾的創(chuàng)業(yè)史、奮斗史、發(fā)展史。看完之后自己也有一種創(chuàng)業(yè)的激情，也渴望體會一下創(chuàng)業(yè)的成就感。

讓我最感動的要數(shù)海爾人的創(chuàng)業(yè)精神和強烈的民族自尊心了。80年代，海爾僅是一個小工廠，為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的冰箱，花巨資引進了德國的生產(chǎn)線。為了強化工人的質(zhì)量意識，當(dāng)場將70多臺不合格產(chǎn)品砸毀。因為，海爾人知道產(chǎn)品有了質(zhì)量保證，企業(yè)才會有良好的信譽，才會得到消費者的承認(rèn)，才會有生機和活力。

為了打造自己的品牌，為了生產(chǎn)多元化的產(chǎn)品，為了在世界上占有一席之地，海爾要建自己的工業(yè)園。但對一個剛剛起步的企業(yè)來說，15億人民幣的確是個天文數(shù)字。于是，向同行尋求支援，向銀行尋求貸款。但都因“企業(yè)尚小，風(fēng)險太大”而被拒絕，甚至遭到熱嘲冷諷。

但是，海爾人并沒有因此而放棄，他們發(fā)揚艱苦奮斗的精神，領(lǐng)導(dǎo)和職工打成一片，攜手共創(chuàng)自己的工業(yè)園。

也就是在這時，良好的工人素質(zhì)，嚴(yán)格的企業(yè)管理，深深吸引了準(zhǔn)備在華投資的美國AE公司。AE公司雖然愿意提供所有的資金，但因苛刻的合作條件，海爾人斷然拒絕了。如果那樣的話，海爾將失去自己的品牌，這又和海爾建工業(yè)園的目的相違背，同時也就失去了自己的尊嚴(yán)。最后，海爾的創(chuàng)業(yè)精神和強烈的民族自尊心打動了政府。于是，在政府的資助下，海爾工業(yè)園終于建成了。

一時間，海爾在全國打出了自己的品牌，但是在世界上卻無自己的一席之地。于是，海爾毅然邁出了跨國的步伐。

90年代末期，海爾首先在法國打開了市場，并取得了顯著業(yè)績。這時，海爾產(chǎn)品的質(zhì)量已經(jīng)超過了AE公司的產(chǎn)品質(zhì)量。于是AE又來了，他們居然想以低廉的價格買斷海爾的四條生產(chǎn)線。否則，海爾將很難進入美國市場。有骨氣的海爾人又拒絕了，打進美國市場的決心更堅定了。其中雖然經(jīng)歷了很多艱難，但海爾人是嚇不倒的！2000年，它成功在美國建立了海爾冰箱廠。不久又在紐約獲得金獎。從此海爾產(chǎn)品暢銷世界！

正如海爾總裁所說的，一個企業(yè)要發(fā)展壯大，就要有自己的品牌，就要形成國際化的大公司，就要成為狼，這樣才能與狼共舞；一個民族要發(fā)展強大，就不能只有一個名牌，而要需要很多名牌。

海爾人的創(chuàng)業(yè)精神讓人可敬，海爾人的民族自尊心讓人可畏，我們的海爾人是可敬可畏的！

愿我們的海爾永遠如日中天，望我們的海爾人永遠自強不息！

作者： 葉誰

2007-6-3 10:56

回復(fù)此發(fā)言

------------------回復(fù)：首席執(zhí)行官觀后感

相信很多朋友看過這部影片，電影《首席執(zhí)行官》講述的是海爾公司如何從一個瀕臨破產(chǎn)的小工廠，如何地發(fā)展壯大，如今已發(fā)展成為一個在國際上具有影響力的，品牌影響力的國際化企業(yè)，從這當(dāng)中我們了解到，一個企業(yè)的發(fā)展離不開一個好的團隊精神，更離不開一位好的領(lǐng)導(dǎo)者。影片中那位為了理想而不撓不棄的首席執(zhí)行官讓我們深深感動，深深為之欽佩。

縱觀整部影片，讓我們看到海爾公司蘊含的企業(yè)精神，一是創(chuàng)新的精神，一個企業(yè)要想發(fā)展，就必須具有開拓創(chuàng)新的精神，才能贏得市場的商機，如果你一直走在市場同類企業(yè)的中間，那么這個企業(yè)永遠無法超越其他的同類企業(yè)；要想爭當(dāng)市場的排頭兵，就必須勇于創(chuàng)新，如果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能帶給人家眼前一亮，獨占風(fēng)騷的感覺，那么也就意味著勝利不再遙遠

了。二是速度化的企業(yè)精神，在當(dāng)今國際化的市場里，高手如云，那么講究的就是速度了，開發(fā)一種新的產(chǎn)品，有的企業(yè)需要的時間長，有的需要的時間短，關(guān)鍵就得看這個企業(yè)如何地把握時間了，要想做得比別人好別人快，就得爭分奪秒，永遠搶在別人面前，這樣才有機會顯示企業(yè)的實力與品牌。本文出處:火柴天堂社區(qū) http://www.tmdps.cn/

現(xiàn)在的市場是市場化的經(jīng)濟，這種體制下的市場規(guī)律不可能一成不變，而是時時在變，如何在市場中競爭生存，如何在市場的分量中搶奪商機，如何在市場這塊肥肉上多爭份額，成了每一個企業(yè)的最終目標(biāo)，那么每個企業(yè)就必須為自己的企業(yè)樹立好的工作作風(fēng)以及市場理念了，要想成為當(dāng)今市場經(jīng)濟大流中的佼佼者，就得有高瞻遠矚的眼光，創(chuàng)新與速度是兩個不可缺少的企業(yè)理念，要做到高人一眼，快人一步，才能在市場中穩(wěn)占上風(fēng)

第三篇：《首席執(zhí)行官》

觀《首席執(zhí)行官》有感

不記得是在哪一周，劉老師給我們放了《首席執(zhí)行官》這部片子，與其說是一部電影，倒不如說是一部紀(jì)錄片，它記錄了中國的一個民族企業(yè)“海爾”公司的心酸成長史，觀看之后很有感受，特此寫下自己的個人感受。

首先通過對影片的理解以及一些網(wǎng)上的數(shù)據(jù)，我們來對海爾公司的創(chuàng)業(yè)之路做一個簡單的回顧：

80年代，海爾僅是一個小工廠，為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的冰箱，花巨資引進了德國的生產(chǎn)線。為了強化工人的質(zhì)量意識，當(dāng)場將70多臺不合格產(chǎn)品砸毀。因為，海爾人知道產(chǎn)品有了質(zhì)量保證，企業(yè)才會有良好的信譽，才會得到消費者的承認(rèn)，才會有生機和活力。

為了打造自己的品牌，為了生產(chǎn)多元化的產(chǎn)品，為了在世界上占有一席之地，海爾要建自己的工業(yè)園。但對一個剛剛起步的企業(yè)來說，15億人民幣的確是個天文數(shù)字。于是，向同行尋求支援，向銀行尋求貸款。但都因“企業(yè)尚小，風(fēng)險太大”而被拒絕，甚至遭到熱嘲冷諷。但是，海爾人并沒有因此而放棄，他們發(fā)揚艱苦奮斗的精神，領(lǐng)導(dǎo)和職工打成一片，攜手共創(chuàng)自己的工業(yè)園。

也就是在這時，良好的工人素質(zhì)，嚴(yán)格的企業(yè)管理，深深吸引了準(zhǔn)備在華投資的美國AE公司。于是，在政府的資助下，海爾工業(yè)園終于建成了。一時間，海爾在全國打出了自己的品牌，但是在世界上卻無自己的一席之地。從此，海爾毅然邁出了跨國的步伐。

90年代末期，海爾首先在法國打開了市場，并取得了顯著業(yè)績。2000年，它成功在美國建立了海爾冰箱廠。不久又在紐約獲得金獎。從此海爾產(chǎn)品暢銷世界！

看過了這些數(shù)據(jù)，我們可以回頭想想，縱觀整部影片，讓我們看到海爾公司蘊含的企業(yè)精神：

一是創(chuàng)新的精神，俗話說“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”一個企業(yè)要想發(fā)展，就必須具有開拓創(chuàng)新的精神，才能贏得市場的商機，如果你一直走在市場同類企業(yè)的中間，那么這個企業(yè)永遠無法超越其他的同類企業(yè)；要想爭當(dāng)市場的排頭兵，就必須勇于創(chuàng)新，如果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能帶給人家眼前一亮，獨占風(fēng)騷的感覺，那么也就意味著勝利不再遙遠了。這就不由使我們想到了我們大學(xué)生，畢竟我們所要競爭的崗位是有限的，如果想自己生活有一個好的歸宿，就必須有一種像海爾一樣的創(chuàng)新精神，能夠隨時都能給人一種眼前一亮的感覺，這才是我們競爭的資本。

二是快速度的精神，在當(dāng)今國際化的市場里，高手如云，那么講究的就是速度了，開發(fā)一種新的產(chǎn)品，有的企業(yè)需要的時間長，有的需要的時間短，關(guān)鍵就得看這個企業(yè)如何地把握時間，要想做得比別人好別人快，就得爭分奪秒，永遠搶在別人面前，這樣才有機會顯示企業(yè)的實力與品牌。同樣的道理適應(yīng)我們，也許我們當(dāng)中的很多人都有著自己的創(chuàng)新精神，但是當(dāng)我們的志向付諸于實際時，往往比的就是速度，誰能在準(zhǔn)確的時間做出準(zhǔn)確的事情，誰就是最棒的。總得來說“海爾”精神并不只是激勵著各大企業(yè)，同樣適用于我們這些馬上就要不如紛繁社會的大學(xué)生們，創(chuàng)新與速度都是我們所要培養(yǎng)的一種能力，一種素養(yǎng)。

第四篇：首席執(zhí)行官

首席執(zhí)行官(CEO):

公司董事會的代理人.執(zhí)行董事會授予的部分經(jīng)營管理權(quán)利.是公司政策執(zhí)行機構(gòu)的最高負(fù)責(zé)人.通常由董事長兼任..總裁:

僅次于CEO的公司第二號行政負(fù)責(zé)人.是行政負(fù)責(zé)人,所以總是裁人.一般由CEO兼任.總經(jīng)理、首席營業(yè)官(COO):

CEO的助手,公司的第三號人物.負(fù)責(zé)公司的日常營業(yè).不是行政,所以他不裁人.董事長:

公司董事會主席,直接領(lǐng)導(dǎo)公司里的董事會,以及附設(shè)的執(zhí)行委員會、任免委員會、薪酬委員會、審計委員會等一些專門委員會.是公司的老大.主席就是董事主席是董事會的負(fù)責(zé)人。也就是董事長.香港公司要求至少兩位股東和董事。多出兩位股東的，不一定每個股東都成為董事，但董事至少是兩位，其中有一位可以是董事主席。當(dāng)然，更多時候，股東就是董事。

總經(jīng)理和總裁們紛紛改稱CEO，這個縮寫詞比它的中譯版“首席執(zhí)行官”更簡潔，在中國人心目中更有神圣感，于是便出現(xiàn)了今天CEO滿天飛的局面。剛剛從大學(xué)畢業(yè)的年輕人驕傲的在名片上印著自己是某家新公司的CEO，海爾這樣年營業(yè)額上百億的大企業(yè)總裁也要求別人稱他CEO，但大部分人并不知道這個英文縮寫詞的實質(zhì)內(nèi)涵。董事長，總裁，CEO，這三個公司領(lǐng)導(dǎo)者的稱謂不僅僅是文字游戲，它包涵了企業(yè)管理制度的基礎(chǔ)，與其說是權(quán)力的基礎(chǔ)，還不如說是義務(wù)的基礎(chǔ)。如果權(quán)力變成了一種享受，甚至連權(quán)力擁有者的稱謂都變成了一種享受，那真是糟糕透頂。

董事長的英文是Chairman(準(zhǔn)確的說是Chairman of the Board)，總裁是President，首席執(zhí)行官是Chief Executive Officer，這是眾人皆知的。但媒體并沒有意識到這三個稱謂的微妙差異，經(jīng)常把President譯成董事長或首席執(zhí)行官，CEO有時候又被譯成總裁，情況十分混亂。Chairman這個職務(wù)可能是現(xiàn)代公司管理層最早確定的職務(wù)之一，因為它是股東利益的最高代表，理論上講是公司管理層所有權(quán)力的來源President和CEO都由Chairman任命，董事會只能由Chairman召集，非例行的股東大會一般也只能由Chairman召集（或者由股東聯(lián)名呼吁召集，這要看公司章程）。既然President和CEO都是由Chairman任命的，理論上講Chairman也可以隨時解除他們的職務(wù)；不僅如此，Chairman可以隨時解除任何人的職務(wù)，除了董事（Member of the Board）和監(jiān)事（Member of the Board of Supervisors），因為董事和監(jiān)事不是公司雇員，而是公司的主人和仲裁人。因此我們常常看到一位弄砸了許多事情的CEO被罷免，卻依然保留董事職務(wù)；即使他沒有多少股份，仁慈的股東往往也會允許他在董事會繼續(xù)呆下去。

怎樣設(shè)置企業(yè)的高層管理人員職位，以及如何界定他們的職責(zé)權(quán)限，是一個在實際上和法律上都還沒有公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的問題。從公司治理結(jié)構(gòu)比較完善的美國的情況來看，也并沒有一個公認(rèn)的聯(lián)邦標(biāo)準(zhǔn)。美國絕大多數(shù)州規(guī)定上市企業(yè)至少要有三名行政官員：總裁（President），董事會秘書（Secretary）和財務(wù)主管（Treasure）。除此之外，企業(yè)的董事會可以根據(jù)公司章程（Bylaw）任命任何數(shù)量的其他行政官員,包括CEO，COO職位，但并非法定必設(shè)。

換言之，企業(yè)的行政長官的職權(quán)劃分并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而是因企業(yè)不同而不同。兩位同樣具有CEO頭銜的行政長官的實際權(quán)力可能相去甚遠。這是因為企業(yè)的法定權(quán)力機構(gòu)是董事會，而董事長的實際權(quán)力在不同企業(yè)之間相差很大。從美國實際來看，CEO，董事長在什么情況之下可以或不可以代表企業(yè)，有很大差異。1973年美國American Express vs.Lopez 案例中，法院判決意見指出“董事長一職在其演化過程中在不同企業(yè)出現(xiàn)了不同的走向。在有的企業(yè)，董事長一職由首席執(zhí)行官兼任，他可能把日常事務(wù)都交付給了一位年輕的經(jīng)理，但仍然執(zhí)掌大權(quán)；在其它企業(yè)，董事長由資深、退休的首席執(zhí)行官擔(dān)任，但實際只起咨詢參謀作用。在另外一些企業(yè)，董事長和首席執(zhí)行官則成為權(quán)力大體平等的“雙首腦制度”。還有的企業(yè)則設(shè)“CEO辦公室“，由幾個高級行政長官共同執(zhí)行企業(yè)權(quán)力。

因此，美國法律中對企業(yè)行政首腦（不管頭銜是總裁，還是首席執(zhí)行官或其它職稱）的“明顯權(quán)力”（Apparent authority）和“實際權(quán)力”（Actual Authority）有很詳細(xì)的討論。一般來說，在處理企業(yè)的一般業(yè)務(wù)時，企業(yè)首長被認(rèn)為可以代表企業(yè)做出有法律約束力的決定；而對于特別業(yè)務(wù)（Extraordinary Business），如出售企業(yè)的重大資產(chǎn)，收購兼并其它企業(yè)，重大捐贈，或為其它企業(yè)擔(dān)保債務(wù)等等，則不能代表企業(yè)，而需由董事會決議。

因此，從實踐來看，是否需要同時設(shè)CEO，總裁，COO，要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)種類、總裁更替計劃的需要來定。美國企業(yè)的通常實踐是CEO作為一把手，而把總裁和COO作為培養(yǎng)一把手接班人的過渡性崗位。但是并不是所有的企業(yè)都必須同時設(shè)這三個崗位。美國管理最好的企業(yè)，通用電氣就只設(shè)CEO，而不設(shè)COO。

董事會的職責(zé)

根據(jù)《公司法》規(guī)定和公司章程，公司董事會是公司經(jīng)營決策機構(gòu)，也是股東會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)。董事會向股東會負(fù)責(zé)。經(jīng)董事會研究，現(xiàn)將董事會職責(zé)及議事規(guī)則明確如下：

一、董事會職責(zé)

1、負(fù)責(zé)召集股東會；執(zhí)行股東會決議并向股東會報告工作；

2、決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資方案；

3、決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；

4、批準(zhǔn)公司的基本管理制度；

5、聽取總經(jīng)理的工作報告并作出決議；

6、制訂公司財務(wù)預(yù)、決算方案和利潤分配方案、彌補虧損方案；

7、對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、終止和清算等重大事項提出方案；

8、聘任或解聘公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人，并決定其獎懲。董事長是公司法定代表人，行使以下職權(quán)：

1、召集主持股東會、董事會會議；

2、簽署或授權(quán)簽署公司合同及其它重要文件，簽署由董事會聘任人員的聘任書；

3、在董事會閉會期間檢查董事會決議的執(zhí)行情況，聽取總經(jīng)理關(guān)于董事會決議執(zhí)行情況的匯報；

4、在發(fā)生戰(zhàn)爭、特大自然災(zāi)害等重大事件時，可對一切事務(wù)行使特別裁決權(quán)和處置權(quán)。但這種裁決和處置必須符合國家和公司利益； 5．決定和指導(dǎo)處理公司對外事務(wù)和公司計劃財務(wù)工作中的重大事項及公司重大業(yè)務(wù)活動； 6．法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)由法定代表人行使的職權(quán)。

二、議事規(guī)則 董事會成員出席董事會會議。董事會會議每半年召開一次。董事會會議由董事長召集，應(yīng)于會議召開十日前，將會議時間、會議事項、議程書面通知全體董事。經(jīng)董事長或三分之一以上董事、三分之一以上監(jiān)事或總經(jīng)理建議，應(yīng)召開臨時董事會。董事長可視需要邀請公司分管總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人列席會議。董事會表決實行一人一票制，董事會會議由半數(shù)以上董事出席方可舉行。董事會做出的決議須經(jīng)董事會二分之一以上董事表決通過方可作出。其中，對公司增加或減少注冊資本、發(fā)行債券，公司分立、合并、變更公司形式、解散和清算，聘任或解聘總經(jīng)理，修改公司章程等，須經(jīng)出席會議的董事三分之二以上同意。董事會決議反對票與贊成票相等時，由董事長裁決； 董事會討論有關(guān)董事事項時，該董事應(yīng)回避。董事因故不能出席董事會會議時，可以書面委托其他董事或指定代表人代為出席，委托書中應(yīng)闡明授權(quán)范圍。董事長因特殊原因不能履行職務(wù)時，由董事長指定一名副董事長或其他董事代其行使職權(quán)。董事會應(yīng)對所議事項的決定作成會議記錄，出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名，不同意見要作在會議記錄上。

CEO的職責(zé)

CEO（Chief Executive Officer），即首席執(zhí)行官，是美國人在20世紀(jì)60年代進行公司治理結(jié)構(gòu)改革創(chuàng)新時的產(chǎn)物，它的出現(xiàn)在某種意義上代表著將原來董事會手中的一些決策權(quán)過渡到經(jīng)營層手中。

在我國，CEO這個概念最早出現(xiàn)在一些網(wǎng)絡(luò)企業(yè)中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究這一稱謂對企業(yè)到底意味著什么。但是，當(dāng)“CEO”在中國叫得越來越響的時候，我們應(yīng)該認(rèn)識到，高層人員稱謂的改變不是一件小事，設(shè)立CEO職位不應(yīng)僅僅是對時尚的追趕。

CEO與總經(jīng)理有何不同？

CEO與總經(jīng)理，形式上二者都是企業(yè)的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權(quán)益代言人——大多數(shù)情況下，CEO是作為董事會成員出現(xiàn)的，總經(jīng)理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業(yè)，并對企業(yè)經(jīng)營負(fù)根本責(zé)任。

在國外，由于沒有類似的上級主管和來自四面八方的牽制，CEO的權(quán)威比國內(nèi)的總經(jīng)理們更絕對，但他們絕不會像總經(jīng)理那樣過多介入公司的具體事務(wù)。CEO做出總體決策后，具體執(zhí)行權(quán)力就會下放。所以有人說，CEO就像我國50%的董事長加上50%的總經(jīng)理。

另一方面，在我國存在這樣一類企業(yè)，在其發(fā)展壯大的過程中，某一個具體的企業(yè)家起了非常大的作用，其個人威望在企業(yè)中形成了一種強大的影響力。在這種情況下，不管他的稱謂是什么，他始終是企業(yè)事實上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。從這個角度來講，CEO與這類總經(jīng)理、總裁相比，在權(quán)限上并沒有什么變化。

CEO與董事長是分是合？

董事長是公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)，其職責(zé)具有組織、協(xié)調(diào)、代表的性質(zhì)。董事長的權(quán)力在董事會職責(zé)范圍之內(nèi)，不管理公司的具體業(yè)務(wù)，一般也不進行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權(quán)。而CEO是由董事會任命的，是公司的經(jīng)營執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)。

為了解決董事會的決策、監(jiān)督和CEO的決策、執(zhí)行之間可能會有的脫節(jié)問題，美國一般由董事長（即董事會主席）兼任CEO。在美國，有75%的公司，其CEO和董事長就是同一人。同時，CEO一般是在董事會閉會期間代行董事會權(quán)力的執(zhí)行委員會的主席。但也有例外，花旗集團的董事長和CEO是一個人，執(zhí)行委員會主席則是另外一位重要人物。

在其它國家，CEO和董事長的功能是分設(shè)的。英國和日本的董事長（會長）多為退休的公司總裁或外部知名人士，是非執(zhí)行人員，只是董事會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，主要責(zé)任是對管理者的監(jiān)督和維持公司與社會、政府、商界的關(guān)系。

CEO到底是干什么的？

CEO 的設(shè)立，體現(xiàn)了公司經(jīng)營權(quán)的進一步集中。由于CEO是作為公司董事會的代理人產(chǎn)生，授予他何種權(quán)力、多大的權(quán)力以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。一般來講，CEO的主要職責(zé)有三方面：

（一）對公司所有重大事務(wù)和人事任免進行決策。決策后，權(quán)力就下放給具體主管，CEO具體干預(yù)的較少。

（二）營造企業(yè)文化。CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營造一種促使員工愿意為公司服務(wù)的企業(yè)文化。

（三）把公司的整體形象推銷出去。CEO的另一個重要職責(zé)是企業(yè)形象推廣，推銷的對象可能是公司的投資者、現(xiàn)有和潛在的客戶、債權(quán)人及其他利益相關(guān)者。要推銷的可能是產(chǎn)品，也包括企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)班子，等等。

表現(xiàn)卓越的CEO總是公司的第一號思想領(lǐng)袖。他們總攬全局，領(lǐng)頭開拓雄心勃勃的遠景設(shè)想。

誰是中國企業(yè)的CEO？

事實上，想要看清楚誰才是中國公司真正意義上的CEO，或者說，董事長和總經(jīng)理誰才是真正的CEO，并不是一件容易的事。

有關(guān)研究表明：（1）在董事長兼任總經(jīng)理的情況下，這個人就是CEO。這種情況與美國的董事長兼CEO相似，有20.9%的中國上市公司董事長兼任總經(jīng)理，該類公司的決策和執(zhí)行權(quán)高度合一。（2）在董事長不任總經(jīng)理并且不是每天在公司上班的情況下，總經(jīng)理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長和CEO分任情況類似，該類公司的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相對分離，有34.3%的中國上市公司是這種情況。（3）在上述兩者之間，董事長不任總經(jīng)理但每天在公司上班，我們認(rèn)為這種情況下，董事長和總經(jīng)理都具有CEO的職能，類似于國外往往在兩個公司合并后的磨合期產(chǎn)生的雙CEO現(xiàn)象。至于實際運作中董事長和總經(jīng)理誰的權(quán)力更大就要看實際情況了，一般而論可能董事長強一些而總經(jīng)理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這種情況。

產(chǎn)生這種結(jié)果，也有我國法律的原因，《公司法》規(guī)定董事長是法定代表人，并且董事長在董事會閉會期間有代行董事會部分職責(zé)的權(quán)力——而不是董事執(zhí)行委員會在董事會閉會期間代行董事會。如果天天在公司上班，董事長必然要介入到執(zhí)行活動中。

因此，在CEO體制下，董事長與CEO是否由同一人兼任要根據(jù)各公司具體情況而定，建立起適合CEO體制的董事會治理機制和結(jié)構(gòu)才是更為關(guān)鍵的問題。

CEO體制下的董事會是什么樣？

董事會的治理結(jié)構(gòu)最終做到明晰和完善，需要專業(yè)化的技巧，即應(yīng)該分清董事職責(zé)，細(xì)化內(nèi)部分工和權(quán)力制衡。治理結(jié)構(gòu)需求專業(yè)化的技巧，這些技巧必須通過董事會層次的委員會得到最佳執(zhí)行。因此，在歐美一些國家，董事會中通常設(shè)置一些專業(yè)委員會，分別負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會做好工作。典型的委員會如：執(zhí)行委員會、審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等。其中審計委員會、薪酬委員會和提名委員會是英、美上市公司所必須具有的。這些委員會成員主要由外部董事和獨立董事組成，對董事會負(fù)責(zé)，可以獨立地開展工作。

（1）執(zhí)行委員會。通常由CEO及其他執(zhí)行董事組成（也可包括非董事的高級管理人員）是公司的最高經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)核心，作為董事會的常設(shè)機構(gòu)在董事會閉會期間代行董事會的職權(quán)。CEO任該委員會主席。執(zhí)行委員會可以每周開一次會議，主要任務(wù)是決定和審查公司政策，并對大量日常工作和活動作出協(xié)調(diào)性規(guī)定。

（2）審計委員會。其主要職責(zé)由公司章程規(guī)定，比如推薦公司的外部審計機構(gòu)；檢查外部審計的費用、工作期限及其獨立性；檢查公司內(nèi)部資深審計官員的任命和替換；審視公司財務(wù)報表以及管理層和外部審計在準(zhǔn)備這些財務(wù)報表時有關(guān)的意見分歧；征求外審及內(nèi)部資深審計官員的意見，注意公司財務(wù)控制是否適當(dāng)?shù)取?/p>

（3）薪酬委員會。負(fù)責(zé)研究公司董事和高級管理人員的報酬事項（固定薪金和持股方案等），向董事會提交薪酬方案。薪酬委員會基本上由外部董事組成。

（4）提名委員會。負(fù)責(zé)向股東大會提交每年改選的董事名單和候選人名單。并負(fù)責(zé)尋找和提出CEO的繼任人選，報請董事會考慮。提名委員會通常由外部董事組成。

CEO體制下的董事會都干什么？

在CEO 管理體制下，董事會已經(jīng)成為小董事會。董事會不再對重大的經(jīng)營決策拍板，董事會的主要功能是選擇、考評管理人員和制定以CEO為中心的管理層的激勵制度。另一方面，CEO 雖然對其他主管擁有絕對的權(quán)力，但這個權(quán)力也受到很大限制。CEO要受代表投資人利益的公司董事會的監(jiān)督和制約，CEO與董事會之間的關(guān)系類似西方國家的總統(tǒng)和議會。

（附：CEO體制下董事會的職責(zé)

1、行使監(jiān)察職能：提名CEO，批準(zhǔn)CEO及其他經(jīng)理人員人選，為CEO提供必要的工作條件，確保管理人員的能力，評價管理人員的業(yè)績，確定管理人員的新酬，對管理人員進行持續(xù)的審計監(jiān)督，制定公司章程，設(shè)計和修訂將由經(jīng)理人員實施的政策目標(biāo)。

2、確保遵守法律規(guī)定：熟悉新的法律規(guī)定，確保公司遵守每一項相關(guān)的法律規(guī)定，用正當(dāng)手段回避不利于公司的法律規(guī)定，提名新董事，通過資本預(yù)算，授權(quán)發(fā)行新股、公司債券等。

3、保護利益相關(guān)者的利益：監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量，致力于員工工作條件的改善，檢查勞動政策和實踐，提高公司在顧客之中的知名度，保持公司良好的公共形象，與政府機構(gòu)、教育科研機構(gòu)、民間團體保持密切聯(lián)系。

4、服務(wù)于股東的利益：保護股東的股權(quán)收益，促進公司資產(chǎn)的保值增值，制止股份稀釋，保證股東在任選代表時有平等的機會，用信件、公報等形式將公司經(jīng)營信息通知股東，宣布適度的分紅，保證公司的生存。）

CEO受董事會的監(jiān)督和制約的很重要體現(xiàn)是：當(dāng)公司的CEO不能很好地履行經(jīng)營職能、帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展時，董事會能有效地將之撤換。這也是一個健康的、有彈性的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)所必須具備的能力。

對于中國，CEO是個新鮮事物，發(fā)展時間還很短，所以我們應(yīng)先從國際市場上學(xué)習(xí)經(jīng)驗，并結(jié)合我國的實際情況，選擇和聘任適合自己企業(yè)的CEO。并逐步建立起適合CEO體制的董事會治理機制和結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)快速發(fā)展和國際化的需要。

獨立董事的職責(zé)概述

獨立董事對上市公司及全體股東負(fù)有誠信與勤勉義務(wù)。獨立董事應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)法律法規(guī)、《關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見》和公司章程的要求，認(rèn)真履行職責(zé)，維護公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。獨立董事應(yīng)當(dāng)獨立履行職責(zé)，不受上市公司主要股東、實際控制人、或者其他與上市公司存在利害關(guān)系的單位或個人的影響。獨立董事原則上最多在5家上市公司兼任獨立董事，并確保有足夠的時間和精力有效地履行獨立董事的職責(zé)。

三、獨立董事的任職資格

擔(dān)任獨立董事應(yīng)當(dāng)符合下列基本條件：

（一）根據(jù)法律、行政法規(guī)及其他有關(guān)規(guī)定，具備擔(dān)任上市公司董事的資格；

（二）具有《指導(dǎo)意見》所要求的獨立性；

（三）具備上市公司運作的基本知識，熟悉相關(guān)法律、行政法規(guī)、規(guī)章及規(guī)則；

（四）具有五年以上法律、經(jīng)濟或者其他履行獨立董事職責(zé)所必需的工作經(jīng)驗；

（五）公司章程規(guī)定的其他條件。以上只是《指導(dǎo)意見》的原則性規(guī)定，我們一般建議應(yīng)當(dāng)聘請注冊會計師和律師擔(dān)任，當(dāng)然具有豐富企業(yè)管理經(jīng)驗的權(quán)威人士也是適當(dāng)?shù)娜诉x，獨立董事及擬擔(dān)任獨立董事的人士應(yīng)當(dāng)按照中國證監(jiān)會的要求，參加中國證監(jiān)會及其授權(quán)機構(gòu)所組織的培訓(xùn)，中國證監(jiān)會將對獨立董事的任職資格和獨立性進行審核并有最終決定權(quán)。

此外，下列人士不得擔(dān)任獨立董事：

（一）在上市公司或者其附屬企業(yè)任職的人員及其直系親屬、主要社會關(guān)系（直系親屬是指配偶、父母、子女等；主要社會關(guān)系是指兄弟姐妹、岳父母、兒媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹等）；

（二）直接或間接持有上市公司已發(fā)行股份1％以上或者是上市公司前十名股東中的自然人股東及其直系親屬；

（三）在直接或間接持有上市公司已發(fā)行股份5％以上的股東單位或者在上市公司前五名股東單位任職的人員及其直系親屬；

（四）最近一年內(nèi)曾經(jīng)具有前三項所列舉情形的人員；

（五）為上市公司或者其附屬企業(yè)提供財務(wù)、法律、咨詢等服務(wù)的人員；

（六）公司章程規(guī)定的其他人員；

（七）中國證監(jiān)會認(rèn)定的其他人員。

四、獨立董事的特別職權(quán)

1、重大關(guān)聯(lián)交易（指上市公司擬與關(guān)聯(lián)人達成的總額高于300萬元或高于上市公司最近經(jīng)審計凈資產(chǎn)值的5％的關(guān)聯(lián)交易）應(yīng)由獨立董事認(rèn)可后，提交董事會討論；獨立董事作出判斷前，可以聘請中介機構(gòu)出具獨立財務(wù)顧問報告，作為其判斷的依據(jù)。

2、向董事會提議聘用或解聘會計師事務(wù)所；

3、向董事會提請召開臨時股東大會；

4、提議召開董事會；

5、獨立聘請外部審計機構(gòu)和咨詢機構(gòu)；

6、可以在股東大會召開前公開向股東征集投票權(quán)。

五、獨立董事的其他獨立意見

1、提名、任免董事；

2、聘任或解聘高級管理人員；

3、公司董事、高級管理人員的薪酬；

4、上市公司的股東、實際控制人及其關(guān)聯(lián)企業(yè)對上市公司現(xiàn)有或新發(fā)生的總額高于300萬元或高于上市公司最近經(jīng)審計凈資產(chǎn)值的5％的借款或其他資金往來，以及公司是否采取有效措施回收欠款；

5、獨立董事認(rèn)為可能損害中小股東權(quán)益的事項；

6、公司章程規(guī)定的其他事項。

六、公司對獨立董事的承諾

（一）上市公司應(yīng)當(dāng)保證獨立董事享有與其他董事同等的知情權(quán)。凡須經(jīng)董事會決策的事項，上市公司必須按法定的時間提前通知獨立董事并同時提供足夠的資料，獨立董事認(rèn)為資料不充分的，可以要求補充。當(dāng)2名或2名以上獨立董事認(rèn)為資料不充分或論證不明確時，可聯(lián)名書面向董事會提出延期召開董事會會議或延期審議該事項，董事會應(yīng)予以采納。

上市公司向獨立董事提供的資料，上市公司及獨立董事本人應(yīng)當(dāng)至少保存5年。

（二）上市公司應(yīng)提供獨立董事履行職責(zé)所必需的工作條件。上市公司董事會秘書應(yīng)積極為獨立董事履行職責(zé)提供協(xié)助，如介紹情況、提供材料等。獨立董事發(fā)表的獨立意見、提案及書面說明應(yīng)當(dāng)公告的，董事會秘書應(yīng)及時到證券交易所辦理公告事宜。

（三）獨立董事行使職權(quán)時，上市公司有關(guān)人員應(yīng)當(dāng)積極配合，不得拒絕、阻礙或隱瞞，不得干預(yù)其獨立行使職權(quán)。

（四）獨立董事聘請中介機構(gòu)的費用及其他行使職權(quán)時所需的費用由上市公司承擔(dān)。

（五）上市公司應(yīng)當(dāng)給予獨立董事適當(dāng)?shù)慕蛸N。津貼的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)由董事會制訂預(yù)案，股東大會審議通過，并在公司年報中進行披露。

除上述津貼外，獨立董事不應(yīng)從該上市公司及其主要股東或有利害關(guān)系的機構(gòu)和人員取得額外的、未予披露的其他利益。

（六）上市公司可以建立必要的獨立董事責(zé)任保險制度，以降低獨立董事正常履行職責(zé)可能引致的風(fēng)險。

總裁的職責(zé)

集團公司總裁的職責(zé)

集團公司總裁的職責(zé):對整個公司的運轉(zhuǎn)進行負(fù)責(zé),協(xié)調(diào)各個副總裁和各個部門的工作,對各個副總裁進行績效評估.需要制定整個公司的戰(zhàn)略,讓公司所有的部門都能夠圍繞公司的戰(zhàn)略協(xié)同運轉(zhuǎn).制定公司的月度、季度和計劃和指標(biāo)；監(jiān)控各個部門的運營發(fā)展?fàn)顩r，對公司的人力資源狀況，財務(wù)收入和支出狀況，公司資產(chǎn)整體狀況進行監(jiān)控管理

技術(shù)研發(fā)副總裁的職責(zé)

技術(shù)研發(fā)副總裁的職責(zé):對整個公司技術(shù)研發(fā)監(jiān)督，控制，協(xié)調(diào)

技術(shù)部人力資源管理與分配，公司產(chǎn)品發(fā)展的可持續(xù)性的發(fā)展管理規(guī)劃；

技術(shù)部門的人員績效考核，技術(shù)培訓(xùn)規(guī)劃，計劃執(zhí)行的考核，技術(shù)發(fā)展步驟的整體監(jiān)控，控制各個技術(shù)部的研發(fā)協(xié)調(diào)進展

人事財務(wù)副總裁的職責(zé)

檢查公司的業(yè)務(wù)，財務(wù)狀況，查閱會計報表和其它會計資料，并負(fù)責(zé)對公司整個人員狀況的總體監(jiān)控。

監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行和財務(wù)支出狀況，有效管理企業(yè)費用支出；制定公司人事政策，監(jiān)控公司人力資源狀況，制定企業(yè)員工培訓(xùn)發(fā)展計劃，對下屬的績效考核

業(yè)務(wù)副總裁的職責(zé)

負(fù)責(zé)對公司總體銷售情況的規(guī)劃，管理，監(jiān)督，協(xié)調(diào)。

銷售，市場，項目，客戶服務(wù)部門的資源分配和調(diào)控，制定各個部門的指標(biāo)和計劃，制定公司的銷售策略，年，季，月的銷售目標(biāo)，條配企業(yè)在市場推廣中的各種資源，監(jiān)控管理項目服務(wù)流程和效果，對部門的人力資源的考核和培訓(xùn)，保證客戶滿意度的最大化，以及各個部門的成本費用監(jiān)控

生產(chǎn)副總裁的職責(zé) 對公司整個生產(chǎn)過程的監(jiān)督，調(diào)控。

負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)計劃的制定和過程的監(jiān)控管理；生產(chǎn)過程中的人力資源分配和成本控制；產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控，技術(shù)部門的人力資源績效考核管理。

董事分類：

執(zhí)行董事，非執(zhí)行董事與內(nèi)部董事，外部董事

外部董事和非執(zhí)行董事，他們均是指本人目前不是公司雇員的董事。外部董事是美國的稱謂，非執(zhí)行董事是英國的稱謂。與外部董事或非執(zhí)行董事相對應(yīng)的是那些既是董事會成員，同時又在公司內(nèi)擔(dān)任管理職務(wù)的董事，這類董事被稱為內(nèi)部董事或執(zhí)行董事，執(zhí)行董事是小型公司里的最大股東，因為公司里的股東比較少比如只有兩個，他就不能設(shè)立董事會，所以只設(shè)執(zhí)行董事來管理公司的全面工作。

總裁這個稱謂不是很貼切，一般是董事長（董事局主席兼任），他只出現(xiàn)在設(shè)立有董事會的大型公司里

按管理的權(quán)限講是一樣的。在少數(shù)情況下（執(zhí)行董事），董事長、總裁和CEO都是同一個人，我們稱為“董事長兼首席執(zhí)行官”或“董事長兼總裁”，這種兼職大部分由公司創(chuàng)始人擁有。

所謂非執(zhí)行董事是不在公司里拿工資，不在公司任職的董事。董事分執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事。非執(zhí)行董事又分為獨立董事和非獨立董事。獨立董事是和公司大股東、領(lǐng)導(dǎo)層沒有任何個人關(guān)系。

而獨立董事就是國內(nèi)跟公司沒有任何關(guān)系的，可以獨立發(fā)表自己的觀點，對公司的董事會決策包括一些重大的問題獨立發(fā)表意見。證監(jiān)會要求，他的意見必須是獨立的，不會受到某一個集團利益的指示。執(zhí)行董事它本身是在公司里面有其它的工作或者業(yè)務(wù)相對的獨立董事。

總裁負(fù)責(zé)公司經(jīng)營全面工作，是最高行政長官；執(zhí)行總裁，負(fù)責(zé)公司日常行政工作，位置低于總裁.Chairman, President and CEO，這三個詞的關(guān)系雖然錯綜復(fù)雜，但我們?nèi)匀豢梢园盐账木駥嵸|(zhì)。簡單的說，Chairman是股東利益在公司的最高代表，它不屬于公司雇員的范疇，President和CEO的權(quán)力都來源于他，只有他擁有召開董事會、罷免President和CEO等最高權(quán)力，但他從來不掌握行政權(quán)力。一位Chairman如果不兼任President或CEO，就僅僅是一個禮儀職務(wù)，一個德高望重的仲裁者，一般來說是某位大股東的代表 President掌握著公司的日常行政權(quán)，既可以譯成總裁，又可以譯成總經(jīng)理；President這個稱謂包含的榮耀和地位比CEO要高，因此經(jīng)常用于禮儀場合。許多時候，President和CEO是同一個人，隨便你怎么稱呼他；但在許多大公司里，President和CEO是兩個人，這時“總裁”和“首席執(zhí)行官”才有嚴(yán)格的差異，有時候兩者地位平等，有時候CEO是總裁的上級（實際情況很復(fù)雜，必須一一分析）。有時候President和Chairman一樣，也淪落為一種無足輕重的禮儀職位，但至今從沒有聽說過CEO變成一種禮儀職位——除了在中國。在中國，無數(shù)的經(jīng)理人瘋狂地給自己加上CEO的冠冕，以為這就是跟世界接軌，就是擁有了最高的榮譽與地位；他們不知道，CEO這個詞在西方?jīng)]有任何榮譽與地位的暗示。

第五篇：《首席執(zhí)行官》觀后感

《首席執(zhí)行官》觀后感

影片以海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏為創(chuàng)作原型，講述了一群中華民族的優(yōu)秀人士，胸懷振興民族工業(yè)的大志，十七年如一日奮斗拼搏，厲經(jīng)風(fēng)雨百折不撓，從欠債百萬瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球銷售額602億人民幣的大型跨國企業(yè)的真實故事。以下是《首席執(zhí)行官》觀后感，歡迎閱讀參考。

《首席執(zhí)行官》觀后感

學(xué)校組織我們觀看由吳天明執(zhí)導(dǎo)、成都籍演員石瓊主演、反映海爾集團輝煌業(yè)績的影片《首席執(zhí)行官》。不可否認(rèn)，那日影片所帶來的“余震”至今仍震撼著我，它讓我牢牢記住了那位為實現(xiàn)理想執(zhí)著奮斗永不放棄的首席執(zhí)行官，更讓我記住了“海爾”那種極具創(chuàng)新性的快速反應(yīng)機制。

一向以關(guān)注社會，關(guān)注現(xiàn)實題材為主的著名導(dǎo)演吳天明，總是隨著時代脈搏的跳動而揮舞著導(dǎo)筒，這一次他將目光投向了經(jīng)濟體制改革中涌現(xiàn)出的時代驕子。因為他被海爾真實的人真實的精神真實的業(yè)績深深震撼了，在他看來在當(dāng)今社會物欲橫流，出現(xiàn)信仰危機，道德淪落的時候，理想和信念顯得尤為可貴。影片以海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏為創(chuàng)作原型，講述了一群中華民族的優(yōu)秀人士，胸懷振興民族工業(yè)的大志，十七年如一日奮力拼搏，歷經(jīng)風(fēng)雨百折不回。從欠債百萬瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球銷售額602億人民幣的大型跨國企業(yè)的真實故事。張瑞敏令人尊敬之處，這不僅僅在于他個人擁有的理想和信念，更重要的是他用這種精神的感召力量，使海爾人把他的奮斗目標(biāo)和現(xiàn)實自身價值的愿望融為一體，無怨無悔地為著同一個目標(biāo)，攜手努力。這就是對人的改造和提升——把一群充滿惰性和小農(nóng)意識，在工廠區(qū)隨地大小便的小生廠者改造成了具有敬業(yè)精神和創(chuàng)新意識的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)工人。

縱觀整部影片，有個片段讓我至今仍記憶猶新。海爾美國公司的邁克先生對瑞敏說在美國冷柜的銷量非常好，但是有一個用戶難題就是傳統(tǒng)的冷柜比較深，拿東西尤其是翻找下面的東西時，非常不方便。他說能不能對現(xiàn)有的冷柜進行改良，從上面可以掀蓋，下面能夠有個抽屜，讓用戶不必探身取物。為了這樣一個建議，海爾的設(shè)計制作人員連夜生產(chǎn)了一臺樣機，并且命名為“邁克冷柜”。在第二天的早晨，當(dāng)邁克先生看到這臺以自己的名字命名的冷柜時他也被深深震撼了，他說：“17個小時之前我的一個念頭，已經(jīng)變成一個產(chǎn)品展現(xiàn)在我的眼前，我簡直難以相信，這是我所見過的最神速的反應(yīng)。”如今這款冷柜已經(jīng)暢銷美國市場，“迅速反應(yīng)，馬上行動”，海爾人用創(chuàng)造性的工作，對海爾作風(fēng)作了新的詮釋。

雖然海爾在國際市場上還只是一個年輕的品牌，但是這個年輕的品牌所具有的創(chuàng)新速度是別人無法比擬的優(yōu)勢!就像張瑞敏曾經(jīng)說過的：“在新的經(jīng)濟條件下，速度決定企業(yè)生死。哪個企業(yè)不打破常規(guī)，對此作出創(chuàng)新性的反應(yīng)，就必敗無疑。市場不給你改錯的機會，也不給你改錯的時間。”我們的競爭不也一樣嗎?唯一不變的法則就是永遠在變。所以不論任何時候我們每個人都應(yīng)該保持“迅速反應(yīng)，馬上行動”的工作作風(fēng)和“激情創(chuàng)新”的工作理念，只要我們自己能夠做到高人一眼，先人一拍，快人一步，那么相信我們的成功也是指日可待的!《首席執(zhí)行官》觀后感

電影的開頭，展現(xiàn)的是外國人和中國人共同觀賞中國絢美的煙花。外國人說：“中國的科技雖然落后，但你們的煙花是精彩的，我相信50年后肯定能趕上我們德國的。”凌敏是青島冰箱廠的廠長，他說：“聽了這話有種流血的感覺，都快21世紀(jì)了，能拿的出手的，只有老祖宗的四大發(fā)明，那么這個民族就真沒希望了。”

1985年春，青島電冰箱廠是一個負(fù)債一百四十七萬，瀕臨倒閉的集體企業(yè)。新任廠長凌敏踏出國門，赴德國科隆進行引進利勃公司生產(chǎn)線的談判。面對發(fā)達的西方工業(yè)，他深切地感受到中國與現(xiàn)代文明的巨大差距。凌敏決定加緊整頓工廠，可習(xí)慣小農(nóng)生產(chǎn)的員工們對嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不以為然。凌敏被激怒了，依然將這些冰箱全部砸毀。他說：“小毛病離標(biāo)準(zhǔn)就差那么一點點，可就是這一點為什么做不到位，我們究竟比德國人少了什么，不缺胳膊不少腿，少的就是‘質(zhì)量意識‘，好東西賣給外國人，壞東西自己用，我們天生賤嗎?砸到心里流血才會長記性!”

經(jīng)過幾年鍥而不舍的努力，海爾牌冰箱獲中國冰箱史上第一塊金牌。于是凌敏排除千難萬險買下八百畝地開始建設(shè)海爾工業(yè)園。1993年底，海爾冰箱憑著優(yōu)秀的業(yè)績，在上海成功上市，從而使海爾走出了經(jīng)濟困境。1995年5月，海爾工業(yè)園竣工投產(chǎn)。凌敏提出第二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一年多內(nèi)，以低成本擴張的方式兼并了國內(nèi)十八家企業(yè)，從白色家電、黑色家電擴展到信息家電。楊陽等一批有志青年大學(xué)生來到海爾迅速成長為海爾國際市場奮斗。他們的勇氣與智慧感動了法國著名連鎖店老板列歐穆，迅速打開了法國市場。當(dāng)海爾品牌在國際市場嶄露頭角時，凌敏于XX年5月美國海爾工業(yè)園竣工投產(chǎn)，并在美國政府采購冰箱的競標(biāo)中，美國海爾中了頭標(biāo)。

在觀看完《首席執(zhí)行官》這部影片后，在感嘆于中國的落后之余，又深深的佩服那個為振興民族工業(yè)而努力的中國人。稟著鄧小平的一句“講效益講質(zhì)量搞外向型經(jīng)濟，就沒有什么好擔(dān)心的。”凌敏堅持多元化的戰(zhàn)略目標(biāo)，將市場從中國開拓到了德法美等國。

德國的今天也是從苦日子里走出來的，當(dāng)美國AE公司堅定地說：“海爾這個屬于中國人屬于自己的品牌將從地球上消失。”有勇氣的中國人卻說：“路是人走出來的，我就不相信沒有解決的辦法。”在中國高喊著走向世界時，世界卻走向了中國，松下，索尼，可口可樂等品牌蜂擁而至，當(dāng)國門已經(jīng)被打開了就不可能關(guān)閉了。只有發(fā)展自己才能更好的保護自己。

克萊恩曾對凌敏說：“你現(xiàn)在已經(jīng)是美國的海爾了，美國法律會保護你，但是你的企業(yè)畢竟太小，我不能保證，在今后某個時候我們不會吃掉你。”中國加入WTO以后，面臨外資入侵的嚴(yán)峻形勢仍有深深的憂患。

對付狼的辦法只有與狼共舞，若成為羊則會被吃掉。中國必須有自己的品牌，民族工業(yè)的艦隊，需要幾代人的努力。只要找到了路，就不怕路遠。看吧，中國龍在騰飛呢!《首席執(zhí)行官》觀后感

《首席執(zhí)行官》是一部宏揚民族精神、高昂民族志氣的主旋律片，以海爾集團的發(fā)展歷程為原型，展示了中國企業(yè)堅韌不拔的奮斗精神。該片以感人至深的筆觸，激情澎湃的語匯謳歌的中國企業(yè)走向世界的無限輝煌。

影片以海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏為創(chuàng)作原型，講述了一群中華民族的優(yōu)秀人士，胸懷振興民族工業(yè)的大志，十七年如一日奮斗拼搏，厲經(jīng)風(fēng)雨百折不撓，從欠債百萬瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球銷售額602億人民幣的大型跨國企業(yè)的真實故事。張瑞敏令人尊敬之處，還不僅僅在于他個人擁有的理想和信念，更重要的是他用行動和精神的感召力量，使海爾人把他的奮斗目標(biāo)和實現(xiàn)自身價值的愿望融為一體。

這部影片讓我更深地體會到了一個人是否樹立了遠大的理想對成功的重要性。海爾總裁張瑞敏有著振興海爾進而振興民族工業(yè)的遠大理想。為了實現(xiàn)這個理想，他出國談判引進德國的生產(chǎn)線。回國后，他不斷探索，尋求發(fā)展之路，堅持對員工進行技術(shù)培訓(xùn)，頂住巨大壓力毅然決然地砸掉七十六臺不合格冰箱。在市場的巨大壓力下，上級要求擴大生產(chǎn)，但他卻另有想法——建工業(yè)園，進行多元化生產(chǎn)。面對眾人的不解和冷嘲熱諷，他不屑一顧，他始終堅信：天無絕人之路，路是人走出來的。面對種種困難，張瑞敏非但沒有退縮，反而迎難而上，展現(xiàn)了他的非凡信念。更重要的還是他那遠大的理想始終給他指引前進、奮斗的方向，始終給他足以面對所有困難的力量。遠大的理想可以給人前進的力量，讓人奮進。偉大的周恩來總理自小就有“為中華之崛起而讀書”的鴻鵠之志。為了實現(xiàn)理想，他努力攀登知識的高峰，在知識的海洋里，他爭分奪秒地汲取養(yǎng)料。除了讀書，周總理還積極鍛煉身體，努力提高自身綜合素質(zhì)，勵行修身。有了理想作燈塔，周總理奮勇拼搏，孜孜不倦。理想促使周總理不斷提高自己，完善自己，成就了自己輝煌的一生。

任何一個企業(yè)，能否做大，與領(lǐng)導(dǎo)人的理想，觀念以及機遇密切相關(guān)，海爾值得學(xué)習(xí)，我們必須充滿夢想。

這部影片也讓我體會到了堅強的意志和毅力，敢為天下先的氣魄以及責(zé)任觀才能帶領(lǐng)企業(yè)走出一條康壯大道。海爾人為了迎接德國專家驗廠，連夜加班，清理環(huán)境，表現(xiàn)出了他們改變企業(yè)落后面貌懂得志氣和努力。當(dāng)廠長張瑞敏下令要把七十六臺不合格冰箱砸掉時，員工們一直忽視的質(zhì)量意識忽然蘇醒，看著一臺臺像自己孩子一樣的冰箱被砸，他們深深地感覺到自己對每一個產(chǎn)品的責(zé)任。廠長張瑞敏決議建工業(yè)園的想法更是表現(xiàn)出了敢為天下先的氣魄，是創(chuàng)新立足世界的重大創(chuàng)舉。廠長張瑞敏有著強烈的責(zé)任感，當(dāng)他看著穿著藍色工作服的員工像蜂擁般走進車間時，他強烈地感覺到自己身負(fù)的重?fù)?dān)，自己所做的每個決定都攸關(guān)他們的生活、工作、學(xué)習(xí)。自己必須謹(jǐn)慎小心，必須為他們負(fù)責(zé)。

創(chuàng)新鑄造品牌，品牌推動企業(yè)進步。正如海爾總裁所說的：一個企業(yè)要發(fā)展壯大，就要有自己的品牌，就要形成國際化的大公司，就要成為狼，這樣才能與狼共舞。一個民族要發(fā)展強大，就不能只有一個名牌，而需要名牌。創(chuàng)造名牌，就是要求我們要不段創(chuàng)新，堅持與時俱進。

創(chuàng)業(yè)精神讓人可敬，民族自尊心讓人可畏。海爾人是可敬可畏的。

愿我們的海爾永遠如日中天，望我們的海爾人永遠自強不息。