第一篇：會計學院09級《企業戰略管理》考查題

2011-2012學年春夏學期重慶理工大學課程考查試題 課程名稱：企業戰略管理Ⅲ共5頁 姓名：班級：學號：

一.分析說明題（本大題共5小題,每題8分,共40分）

1.在企業高層管理的領域中，戰略規劃得當與否往往是企業是否能生存發展之最重要關鍵，試說明在實踐中進行戰略規劃時，公司戰略、經營（事業部）戰略和職能戰略三者追求目標之異同以及各自戰略內容的側重點。

2.洛宇公司是一個已經成立并正常運行5年的企業。有關洛宇公司的基本情況如下：所在行業的注冊資金要求很高；洛宇公司很好地控制了所在地區的銷售渠道；洛宇公司生產的產品所需原料A由于具有獨特性，只能從供應商大明公司采購；洛宇公司從大明公司購入原料A占大明公司原料A銷售量的比例很大；市場上充斥著大量與洛宇公司產品B功能類似的產品；由于洛宇公司產品與競爭企業產品存同質性，因此客戶很容易轉換供應商,客戶不穩定；在市場上除洛宇公司外，生產B產品的企業較多；洛宇公司所在行業是一個增長迅速的行業。

要求：請根據波特的五力模型對洛宇公司進行行業環境分析，指出哪些因素會降低洛宇公司的競爭優勢，哪些因素會提高洛宇公司的競爭優勢。

3.佳維公司成立于1999年，主營業務為氨綸生產，自成立以來一直保持著高速增長，氨綸年生產能力從成立之初的1000噸發展到目前的30000噸。2005年，公司開始向其他業務擴張，先后投資建設了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內一條高速公路的經營等。但這種擴張不但沒有給企業帶來進一步的發展，反而拖累了主業經營。三家五星級酒店由于客源稀少，經營慘淡。只有高速公路的經營給企業帶來了一定回報，但也是寥寥無幾。

隨著我國紡織品生產和出口的快速發展，我國已成為全球最大的氨綸產銷中心。目前在氨綸市場上有三類競爭者，一是以英威達、曉星為代表的在氨綸的生產規模、技術研發、品牌國際化、經營全球化方面具有優勢的跨國企業，二是已經擁有較大生產規模和自己核心生產技術的國內領先企業，三是以價格為主要競爭手段的國內中小型企業。面對競爭日趨激烈的市場，佳維公司領導層經過慎重思考，決定剝離其他業務，回歸氨綸生產，專注于氨綸產業，在工藝配方、反應機理、過程控制、差別化產品開發等方面形成自有專用技術，希望通過整合國內市場獲取更大的市場份額，擁有完善的銷售網絡和強大的生產能力，形成較強的市場競爭力，力求進入全球氨綸產業前三強。

請簡要說明：

（1）從業務范圍選擇的角度，根據以上資料判斷佳維公司的公司層戰略從何種戰略轉向了何種新戰略？

（2）實施該種新戰略的風險有哪些？

4.在市場上，一些企業之間長期競爭，又勢均力敵。例如，膠片行業的柯達與富士、快餐行業的麥當勞與肯德基、飲料行業的可口可樂與百事可樂等。它們不但在本國，而且在許多國家擺開陣勢，利用多種競爭手段進行競爭。在勢均力敵的競爭形式下，你認為企業應該采取何種基本競爭戰略，可以獲得競爭優勢？ 為什么？

5.波特在分析企業基本競爭戰略時，為何認為企業應在成本領先戰略與差異化戰略兩者選擇其一呢？你同意嗎？說說你的理由。你認為成本領先與差異化是一個好的課程名稱：企業戰略管理Ⅲ共5頁 戰略劃分方法嗎？

二.論述題(本大題共2小題,每題15分,共30分)

1.按照邁克爾·波特的觀點,與總體環境相比,行業環境對企業的戰略競爭力和超額利潤的影響更為直接,行業的競爭強度和利潤潛力可以由五個方面的競爭力量共同決定.試論述行業中的五種競爭力量如何影響行業的競爭強度和企業的盈利能力?

2.面對國內家電企業一輪又一輪的價格戰，大家都會聽到這樣一個聲音，要把競爭的焦點轉向技術，轉向創新。但是，由于國內許多企業生產的產品，其核心技術都掌握在國外大型跨國公司手中，而且在技術投入方面，國內也存在著極大差距，所以對于這些企業來說，不進行技術投入，競爭力就不能提高，這是在等死；而進行大規模的技術投入，雖然技術水平有了一定提高，卻難以在產品和市場上超越競爭對手，技術投入往往得不償失，這是俗稱的找死。在這種情況下，我國企業應該如何做出選擇呢?

同時，我們也應該看到另外一種現象，雖然許多產品如電視機、冰箱、計算機、手機等的核心技術，掌握在國外企業手中，但是我國仍有許多企業在競爭中勝出，如海爾、聯想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不但在國內獲得很高的市場份額，其產品也打人國際市場。

根據上述資料及課程學習的相關內容論述你對企業核心競爭力的理解。

三.案例分析題(本大題共2小題,每題15分,共30分)

案例分析題1:多元化是個老話題，但在商業實踐中卻是常談常新。

2008年7月8日，泰國正大集團在香港的上市公司——中國生物制藥有限公司公告稱，旗下全資子公司正大永福將以3825萬元收購青島海爾藥業有限公司51%的股權。

出售一個運作了10余年且沒有獲利的業務單元，從某種程度上可以判斷海爾多元化戰略的失敗，至少在醫藥行業是不成功的。

事實上，在經典的企業戰略理論中，多元化和專業化一直是爭論最多的話題。外界似乎更多傾向于專業經營的策略，但商場上又偏偏有一些在各個行業領域都頗有建樹的“巨無霸”企業，故而多元化戰略本身的對錯就很難有定論。

加之中國企業的多元化是由中國當前特殊的商業環境以及產業生命周期催生的，很多企業不得不選擇多元化才能突破瓶頸做大做強。海爾的多元化經歷了一翻跑馬圈地之后，近兩年進入剝離整合階段，完全退守主業可能性不大，因而這時候言其失敗也的確過于武斷。

不過審視海爾進退醫藥行業的經歷依然是有意義的。尤其是近年來醫藥行業成為業外資本爭相追逐的目標，成功的不多，折戟的也不少。前有華源，近有海爾，此外方正、華立也紛紛于近期對醫藥業務進行重新定位和調整。醫藥究竟能否成為國內產業大鱷擴張的棋子，現有的案例都沒能給出有力的解答。因而關注失敗并加以反省，可能比學習成功更有價值。

對于海爾多元化戰略路徑的描述，媒體此前有諸多片段，梳理之下，其進入醫

課程名稱：企業戰略管理Ⅲ共5頁 藥行業主要分為三個階段。

1996年，也就是從海爾確立多元化戰略的第2年開始，海爾藥業的成立標志著海爾正式進入醫藥保健品行業。當時同省的三株集團依靠“三株口服液”創造了年銷售收入80億元的奇跡令海爾對于這個利潤豐厚且能迅速提升規模的產業充滿了向往，于是在生產、科研上都投入巨資。

1996年11月，海爾藥業成立，注冊資本756萬美元，當時依靠一款名叫“采力”的保健品，海爾藥業的銷售規模迅速超過了1億元。但好景不長，“采力”在1997年的短暫輝煌后市場出現疲軟并迅速衰落。同“采力”類似，海爾的其他醫藥產品的市場表現同樣乏善可陳，在投入了大量資金之后，從品牌到技術建樹都不大。1998年是第二個階段。海爾進一步加大了對醫藥產業的投入，并轉而選擇進入終端。但在前期的嘗試不成功的情況下，這樣的選擇反映出海爾這個醫藥行業新手有些信心不足。外界的解讀則認為，這也是海爾不得已的選擇，因為“如果虧損后就馬上退出，則意味著其多元化擴張的失敗，可能會影響到海爾集團向PC、金融等領域的擴張。”

這一年，海爾引進了香港勇獅集團作為戰略投資者，后者持有海爾藥業25%的股權。同時，海爾藥業開始按照“先有市場、后有工廠”的經營理念在全球范圍內建設藥房，其中海爾還計劃發展品牌連鎖業。成立的“海爾恒生堂大藥房”一度被認為是海爾在藥業領域擴張的新活力。

在經營藥房的嘗試之后，全面進入醫藥流通業標志著海爾進入做藥的第三階段。這一階段，海爾布局醫藥的思路再次調整。

2004年12月，青島海爾醫藥有限公司(下稱海爾醫藥)正式亮相。海爾醫藥當時的目標是，在5年內把年銷售額做到30億元。有報道稱，該公司擁有的重點銷售網絡曾一度涉及十幾個省、近百個城市，銷售網點達5000余個。

按照當時的說法，海爾對醫藥的定位是“海爾藥業做藥品生產，海爾醫藥做醫藥流通”，實現“兩條腿走路”。國產化的治療骨質疏松的藥物“骨化三醇”則是當時海爾藥業的“重磅炸彈”。

然而，正如媒體形容的那樣，這一系列的努力都沒能復制海爾在家電領域的奇跡。到2004年，海爾藥業的整體銷售額依然只有1億元，這與國內領先的醫藥集團上百億元的銷售收入相去甚遠。以致“都10年了，甚至有的同行根本都沒聽說過海爾藥業”。即便在海爾集團內部，醫藥業務的局面也甚為尷尬，5大事業部中，藥業的年收入幾乎只是家電事業部的零頭。

于是，在海爾一系列剝離缺乏競爭力行業的思路下，2007年，海爾歷時10余年著力培育的醫藥業務也進入了剝離的行列。據悉，按照逐步退出規劃，海爾集團第一步放棄了對藥業的控股權，接下來將分步徹底退出。

根據案例資料，請分析：

（1）海爾進入醫藥行業采取的是一種什么樣的多元化經營戰略？企業采用這種

多元化經營戰略的原因主要有哪些？（5分）

（2）從多元化經營的角度，分析海爾進入醫藥行業不成功的原因。（5分）

（3）非相關多元化戰略存在的弱點主要表現在那些方面？（5分）

課程名稱：企業戰略管理Ⅲ共5頁 案例分析題2：牙膏市場群雄逐鹿 冷酸靈憑良性差異定位制勝 差異打造市場 冷酸靈雙重抗過敏牙膏上演諸侯大戰。

隨著高露潔、佳潔士兩大外資品牌進入中國牙膏市場，使得牙膏市場的渠道網絡戰、廣告戰、人員戰越演越烈，使得中國牙膏市場格局發生了較大變化。然而綜觀今夏的牙膏市場，一個顯著的變化是，國產純天然牙膏的熱銷度創下了近年之最。以冷酸靈為代表的草本礦物鹽抗過敏牙膏再次成為消費熱點。其他國產品牌也趁勢相繼推出新品，大有群雄逐鹿，重新洗牌市場的態勢。業內人士認為，自“三氯生事件”等國外品牌危機的陸續發生，國民消費逐步向天然抗過敏牙膏等國產品牌過渡。在現代的市場經濟中，競爭無處無在，而在外資品牌的強大進攻下，在整個牙膏品牌洗牌過程中，堅持產品品質的良性差異，將是各國產牙膏品牌出擊制勝、奪取市場的殺手锏。

所謂的良性差異是什么？據記者分析，就國產牙膏而言，其實不外乎堅持兩點：第一，將中國幾千年的傳統醫學文化在牙膏研發和口腔保健方面進行適當的繼承和發揚；第二，在牙膏眾多的功能訴求和定位中，不貪大求全，而集中某一功能細分市場，深入研究，做精做透。

先說牙膏功能定位。以中國著名的傳統牙膏品牌冷酸靈為例，它能在競爭激烈的市場中生存下來，當初的產品定位和廣告宣傳功不可沒。冷酸靈的廣告主題在很長時間里一直集中向受眾表達，冷酸靈能解除牙齒遇到冷熱酸甜后所遭受的痛苦。這使得冷酸靈品牌在牙膏諸如防蛀、美白等眾多功能中，被牢固定位牙齒抗過敏牙膏上，并成為了這方面的第一品牌。上世紀90年代中期以后，在高露潔、佳潔士等品牌的大舉進攻下，冷酸靈仍然堅持了已有的主題與定位，提煉出了一句帶給受眾直接利益的口號：“冷熱酸甜，想吃就吃，冷酸靈牙膏”，進一步強化了產品的訴求點，在抗過敏護理牙膏市場中一枝獨秀，從而守住了自己的市場份額。

再說牙膏研發與祖國傳統醫學相結合方面。同樣以冷酸靈為例，冷酸靈自上市20年來，一直暢銷不衰，我們認為它除了在牙膏功能方面的準確定位外，還來自其對牙齒抗過敏成分的不斷推陳出新。據《本草綱目》記載：野菊花、金銀花有“清熱解毒、利咽泄火”的特效。冷酸靈最近全新推出的冷酸靈草本礦物鹽雙重抗過敏牙膏，就是利用了金銀花性味甘寒，有清熱去火之功效，野菊花性涼，有疏風清熱、解毒清腫等功效的特點，幫助和預防由于上火而引起的牙周炎、牙齦紅腫，口腔潰瘍等困擾，從而達到本質上抗過敏的功效從而填補了國內草本抗牙齒國民領域的空白。

消費者在呼喚天然產品的回歸，冷酸靈等國產牙膏品牌借機出擊，迅速贏得市場，回頭去看，這一次重新贏得市場的國產品牌幾乎無一例外的發揮了與以上兩點差異相似的本土優勢，在相似的市場定位中，冷酸靈又以其獨特的草本礦物鹽雙重抗過敏定位脫穎而出，這也給各個行業提了個醒，那就是，國產品牌在面對國際巨頭沖擊的時候，仿效不是辦法，敗退更不是出路。因此，堅持產品品質，堅持服務至上，力求產品精益求精；堅持產品賣點差異化，關注消費者需求，才是企業取得勝利并持續發展的必由之路。

問題：

（1）面對高露潔、佳潔士等國際品牌牙膏的競爭壓力，實力相對較弱的國產品

課程名稱：企業戰略管理Ⅲ共5頁 牌（如冷酸靈等）可采取哪些有效的競爭戰略以求生存與發展，說明理由（5分）

（2）結合上述案例資料，分析成本領先戰略與差異化戰略各自的戰略利益與戰略風險。（10分）

第二篇：2013 企業戰略管理考查

《企業戰略管理》 期末考查

要求:總計2000字以上

一、應如何進行企業戰略選擇?（要求聯系實際）

二、案例分析

摩立特集團首席執行官福中博士對中國企業戰略的解讀

國際咨詢業巨子———摩立特集團首席執行官福中博士，向中國經濟人士談到中國企業時認為：“中國企業在制定企業戰略時，傾向于制定一種關于未來發展的遠景，而沒有具體的實施方案。有一些中國企業的戰略方案非常空洞。關于具體應該怎么做？這些意味著什么？對公司的影響是什么？方案里沒有這方面的深層次的研究。”

福中指出，中國許多企業在制定戰略時，傾向于借鑒國外經驗，這其實是很危險的。因為很多企業成功的戰略模式，是特定的地域、時間和環境因素決定的。無論是日本模式、韓國模式，或是美國公司模式，照搬可能比較容易，因為企業不需要自己研究、量身定制，但是，鮮有成功的例子。

福中認為，優秀的競爭戰略應該是：完全可以跟競爭對手講個一清二楚———在這個層面上沒有任何秘密；但是，競爭對手沒有辦法來模仿。這樣的競爭戰略就是獨一無二的。這是建立在對市場的了解、對自身的了解、對本身能力的培養的一種競爭力。競爭對手明明知道這是一個非常成功的模式，但卻無法模仿。

福中認為，企業戰略應當從外部環境，從市場力量來研究確定。需要分析市場是如何發展的？什么力量在影響市場的變化？為什么會發生這樣的變化？在整個動態的市場環境里，競爭力是由什么因素決定的？怎樣才能提高競爭力？

福中強調，“制定戰略需要把市場力量結合在一起，否則它就不是真正可實施的戰略。制定戰略就像戰爭一樣，必須了解整個戰場各個方面的情況，然后選擇一個高地，或者選擇一個戰略據點，從這里進行進攻或者防守，最后才能勝利”。“如果一個企業的戰略是成功的，但又很容易被別人模仿，那就肯定會被模仿。因為任何一家公司都可以雇傭我們這樣的咨詢企業，幫助了解那家企業成功的原因，然后借鑒它的模式；那么，開發出新戰略的企業就不能保持優勢。最后就會形成一種結果：大家采用同一種模式，企業之間的競爭很快就變成純粹在成本上、價格上的一種競爭。這種戰略是無法建立起長久的競爭力的。”

思考題：

1、你如何看待福中博士的觀點？

2、我國企業在戰略管理方面存在哪些問題？ 應如何改進?（要求聯系實際）1

第三篇：企業戰略管理題2012

企業戰略管理題庫

一、單項選擇

1美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表述屬于（A）。

A． 企業使命 B． 企業愿景 C． 企業目標 D． 企業價值觀

2日本三洋公司提出口號“以世界第一流的高精度而自豪”，這種口號屬于（D）A.企業愿景 B.企業使命

C.企業戰略目標 D.企業文化 柯達公司的產品與市場領域該定義為以下哪個領域（C）。A.照片膠卷

B.數碼相機 C.信息記錄 D.攝影產品

4美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業中發展最快．利潤最多的公司”，這個口號表明了該公司的（D）A．經營戰略 B．經營哲學 C．社會責任 D．企業愿景 TCL策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層次屬于（A）

A．公司戰略 B．競爭戰略 C．職能戰略 D．以上都不對 6在企業戰略體系的三個層次中，決定企業經營范圍的是（A）A．集團戰略（公司戰略）B．職能戰略C．競爭戰略 D．國際化戰略

7西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有幾位顧客在意見簿上抱怨商場的裝修檔次太低，建議商場進一步裝修，多放置休閑椅子并提高名牌商品的比例。你認為這種建議如何（A）

A．建議的措施方案與企業目標不一致。B．建議的措施與企業領導的想法不一致。C．建議的措施符合顧客的需求，可以實施。D．建議的措施可能大大提高商場的利潤。8宏觀環境分析常用的模型是（B）。

A: SWOT分析模型 B: PEST模型 C: “五種力量”模型 D: 生命周期分析模型

9迪斯尼公司在美國本土.日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤。可是在法國的迪斯尼樂園自開業以來年年虧損，其原因是忽視了（C）A．政治法律因素 B．經濟因素 C．社會文化因素 D．技術因素 10分析一個國家的市場規模，主要根據(D)A.人口狀況和收入水平B.經濟發展狀況 C.人口總量和年齡結構 D.恩格爾系數

11城市化程度是反映一個國家或地區經濟特征的重要指標，它是指（B）

A.工業產值占國內生產總值的百分比 B.城市人口占全國人口總數的百分比 C.城市居民收入與農村居民人均收入之比 D.城市數量

12假定其他條件不變，如果消費者平均收入提高5%，某種商品的需求提高10%，則該商品的收入彈性系數為（B）A.1 B.2 C.3 D.4 13市場細分的基礎是(C)A.各種商品的細分 B.各種行業的細分

C.顧客需求的差異性理論 D.商品差異性理論

14石油公司對石油化工企業而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（B）。A．交易量 B．產業集中度 C．轉換成本 D．賣方產品標準化程度 15在《競爭戰略》一書中（A）提出了著名的五種競爭力量模型。A: 波特 B: 錢德勒 C: 魁因 D: 安索夫

16企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加而生產單位產品的成本不斷下降，這種現象被稱之為(A)。

A.經驗效益 B.成本曲線 C.成本優勢 D.成本領先戰略

17社會對產品質量、耐久性、可靠性的認同對于一個企業來說，應該被視為什么資源？（B）A.技術資源 B.商譽 C.組織資源 D.人力資源

要從產業中找出不同企業戰略管理的共性，更準確地把握產業的競爭方向和實質，常用的分析方法是（D）。

A: SWOT分析法 B: 戰略集團分析法 C: PEST模型 D: 五種力量模型

18分散型產業存在于許多經濟領域中，其基本的存在領域包括服務業、零售業、批發業、木料加工和金屬組裝業、農產品、風險型企業等。一般說來，分散型產業由下列哪類企業構成。（A）

A.很多中小企業 B.很多大企業C.很多中型企業 D.很多大中企業 19產品—市場矩陣中，新產品與現有市場的結合而成（B）戰略。A: 市場滲透 B: 產品開發 C: 市場開發 D: 多元化 20“東方不亮西方亮”是用來比喻（C）。

A: 一體化戰略 B: 戰略聯盟戰略 C: 多元化戰略 D: 全方位創新戰略

21在市場增長率－相對市場占有率矩陣中，當市場增長率低，相對市場占有率高的時候，它是屬于哪些業務。（C）

A: 問號類 B: 明星類 C: 金牛類 D: 瘦狗類

22在波士頓矩陣分析法中，銷量增長快、市場占有率低的產品稱為(C)A.金牛產品 B.明星產品 C.問題產品 D.瘦狗產品

23在產品生命周期各階段中，企業需要側重于加強成本和質量控制，增強、維護產品和商標信譽的階段是(A)A.投入期 B.成長期 C.成熟期 D.衰退期 24你認為手機行業主要的特征是（D）

A.產品高度標準化 B.規模經濟不太明顯 C.產品技術更新比較緩慢 D.以上都不對

25以企業現有的產品在企業現有市場上滿足老用戶需要的同時，爭取新用戶，提高企業現有產品在原有市場上的占有率。這一戰略屬于(D)A.市場開發型戰略 B.市場創新型戰略 C.多角化經營戰略 D.市場滲透型戰略

26罐頭食品廠投資建設農副產品生產基地，以解決生產所需原料問題，該廠實施的這一戰略屬于(B)A.復合多樣化戰略 B.后向一體化戰略 C.前向一體化戰略 D.同心多樣化戰略

27企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如原鋼鐵公司準備自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。這種現象應該屬于下列哪種戰略？(A)A.后向一體化戰略 B.多元化戰略 C.同心多元化戰略 D.一體化戰略

28某照相器材公司除生產照相器材外還兼營醫療設備和動物飼料，此時該企業采取的發展戰略屬于（C）

A．無關多元化發展戰略 B．相關多元化發展戰略 C．縱向一體化發展戰略

D．集中型發展戰略 29按照現代產品的概念，產品的安裝和維修屬于（C）

A．產品核心層 B．產品形體層C．產品延伸層 D．產品價值層

30Ｘ公司采取服務性租賃方式向租賃公司租用機器設備，租賃期滿后，該機器設備的所有者是（B）

A．Ｘ公司 B．租賃公司C．銀行 D．保險公司

31.1948年，迪克·麥當勞和莫里斯·麥當勞兄弟倆合伙開了一個叫麥當勞的餐館，主要出

售漢堡包、炸薯條和飲料及冰淇淋，這種經營戰略可以成為什么戰略？()A.生產多種產品或服務戰略 B.生產或服務的多樣化戰略 C.生產幾種相關產品或服務戰略 D.集中生產單一產品或服務戰略

32波特提出三種可供采用的一般競爭戰略，它們分別是：成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。其中，集中化戰略又可分為：集中成本領先和(D)。

A.市場集中戰略 B.集中市場細分 C.產品線集中戰略 D.集中差異化

33在進入國際市場的方式中，許可證貿易、特許經營、合作生產等應該被稱之為(B)。A.投資進入方式 B.合同進入方式 C.直接出口方式 D.間接出口方式

34一般來講，人們一致認為下列哪種選擇是正確的？（）

A.組織結構與戰略二者應該同時設計規劃 B企業戰略應當適應和服從于組織結構 C.組織結構應當適應和服從于企業戰略D.企業戰略比組織結構更加重要，且應優先規劃 35分散型產業存在于許多經濟領域中，其基本的存在領域包括服務業、零售業、批發業、木料加工和金屬組裝業、農產品、風險型企業等。一般說來，分散型產業由下列哪類企業構成。（A）

A.很多中小企業 B.很多大企業C.很多中型企業 D.很多大中企業 36目標市場是指（A）。

A． 產品銷售的地區 B． 產品銷售的顧客群 C．產品銷售的渠道 D．產品的銷售目標 37政治—法律因素是指對企業經營活動具有現存的和潛在的作用與影響的政治力量，同時也包括對企業經營活動加以限制和要求的(B)等。

A.政治學習B.法律和法規 C.財務制度 D.企業文件

38短期戰術目標是執行性目標，是為實現長期戰略目標而設計的，它的時限通常在(C)。A.一個戰略周期內 B.一個季度周期內 C.一個會計內 D.一個市場周期內 39企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加而生產單位產品的成本不斷下降，這種現象被稱之為(A)A.經驗效益 B.成本曲線 C.成本優勢 D.成本領先戰略

40肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（A）。

A． 市場開發戰略 B． 產品開發戰略 C． 多元化戰略 D． 市場滲透戰略

41A.B兩家企業都從事同一種保健品的經營，原來各自在汕頭和潮州銷售，相安無事。但是最近A企業為了擴大銷售，也到潮州銷售自己的產品。這是（A）A．市場滲透戰略 B．市場發展戰略 C．市場轉移戰略 D．產品發展戰略 42某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于（B）。A．無關多元化 B．相關多元化 C．縱向一體化 D．橫向一體化 43TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（A）。

A．成長型戰略 B．穩定型戰略 C．收縮型戰略 D．以上都不是

44福耀玻璃（主營汽車玻璃的上市公司）決策者擬加快發展步伐，往以下哪個方向發展成功的可能性最高（A）

A.發展建筑玻璃產品 B.發展汽車發動機產品 C.購并汽車制造企業 D.發展其他汽車配件產品

45企業開發的新產品技術含量高、不易仿冒，處于獨家壟斷地位，同時市場需求也較大，為保持盈利，此時企業應采用(C)A.新品中價戰略 B.新品低價戰略C.新品高價戰略 D.隨行就市戰略 46如果需要把本公司具有優勢的知識和技能進行國際轉移，其主要媒介是（B）A.直接出口模式 B.合同進入模式 C.投資進入模式 D.間接出口模式

47把標準的建筑工程合同向前推進了一步，它要求承包人在將國外項目交給其所有者之前，應使其達到能夠運行的程度。甚至在建筑一個工程全部完成后，為了使所有者進行項目的準備，承包人有責任提供諸如管理和操作培訓一類的服務。這種安排有時被稱為(D)。A.完全承包合同 B.交鑰匙附加承包 C.建筑承包合同 D.交鑰匙合同 48企業為了實現市場滲透的定價目標，往往采取（C）A．高價策略 B．中價策略 C．低價策略 D．優價策略

49一般情況下，退出型市場戰略適用于產品生命周期的(D)A.投入期 B.成長期 C.成熟期 D.衰退期

50（C）是企業由現有產品和現有市場領域組合而產生的一種企業成長方向。

A.市場開拓 B.產品開發 C.市場滲透 D.多角化經營

51.（A）是由企業現有產品領域與新市場領域組合而產生的企業成長方向。

A.市場開拓 B.產品開發.C.市場滲透 D.多角化經營

52.（B）是通過向企業的現有市場投放新的產品，改良產品等來提高產品銷售額和市場占有率，使企業獲得發展。

A.市場開拓 B.產品開發 C.市場滲透 D.多角化經營

53.（D）是由新的產品領域和新市場領域組合而產生的企業成長方向。

A.市場開拓 B.產品開發 C.市場滲透 D.多角化經營

54.（B）是指若干因素有效組合，可以比各個因素的單獨作用產生更大的效果。

A.競爭優勢 B.協同效應 C.成長方向 D.產品與市場領域 55.（B）是企業制定和實施經營戰略的指導思想。

A.戰略方針 B.戰略思想 C.戰略目標 D.戰略重點 56.（A）是指企業的目的、責任及其發展方向。

A.企業使命 B.戰略目標 C.戰略重點 D.戰略方針

57.（B）是指在戰略思想指導下，根據對企業外部環境和自身實力的分析和研究而確定的企業在一定戰略時期內應該達到的總體水平。

A.企業使命 B.戰略目標 C.戰略重點 D.戰略方針

58.（C）指那些關系到戰略目標能否實現的重大而又薄弱的項目、環節或部門。

A.企業使命 B.戰略目標 C.戰略重點 D.戰略方針

59（D）指企業為貫徹戰略思想和實現戰略目標、戰略重點所確定的企業生產經營活動中應遵循的基本原則、指導規劃和行動方略。

A.企業使命 B.戰略目標 C.戰略重點 D.戰略方針 60（D）指為實現戰略目標而采取的重要措施和手段。

A.戰略目標 B.戰略重點 C.戰略方針 D.戰略對策

二、多項選擇

多選、少選、錯選均無分。

1以下哪些選項是企業經濟環境分析時要分析的內容（）A．經濟發展水平B．產業結構

C．經濟體制

D．匯率

E．居民可支配收入

2與用匯率換算的收入相比，購買力平價更能反映某個國家的居民生活水平，因為（）A．各國物價水平不一 B．可能存在匯率扭曲 C．實物比貨幣更直觀 D．各國福利水平不一

3.對ＧＥ的塑料產品事業部來說，在考慮其競爭戰略時應該考慮的問題有（BC）

A.是否應該發展金屬制品產業B.如何開展塑料產品在亞洲的市場開拓

C.確定采取降價策略還是個性化策略D.確定塑料產品發展重點是在亞洲還是歐洲 4.SARS事件對以下哪些行業產生較大直接影響（ABCDE）

A.家電業 B.旅游業 C.餐飲業 D.電子商務 E.醫藥行業 5以下哪些因素能夠構成進入障礙(ABCD)A．規模經濟

B．顧客品牌偏好

C．相關法規

D．資金需求

E．企業數量 6以下哪些情況存在時，替代品能對原來的行業構成壓力（ABC）

A．替代品剛剛問世 B．替代品價格較高C．替代品性能卓越 D．替代品的生產廠家實力雄厚

7以下哪些屬于無形資產（CD）

A．完善的規章制度 B．良好的媒體關系 C．知名的品牌 D．創新的能力 8實行成本領先戰略的企業，可以采用以下哪些方法（）A．簡化產品，采用通用件 B．實行全面質量管理，減少次品率 C．全球范圍內配置資源 D．適當減少產品功能

9你認為對聯想PC來說，以下哪些是該公司在競爭中可能面臨的嚴峻問題（ABCD）A.來自惠普公司的強有力的挑戰 B.消費者目前購買PC時，有太多品牌可選擇 C.更多人開始選擇機頂盒上網 D.英特爾可能會在中國合作伙伴中向方正傾斜

10如果中國人民銀行提高了人民幣貸款利率，這一因素將會對哪些行業產生重大影響？（AD）

A．汽車行業 B．旅游業 C．裝修裝飾業 D．房地產業 E．餐飲業 11下列各項中影響產品價格戰略的因素有(ABC)A.成本 B.產品壽命周期階段 C.競爭激烈程度 D.需求收入彈性 12以下哪種產品的市場容量主要由人口總數決定（）A．軟飲料 B．啤酒

C．圓珠筆 D．電視機 E．飲用水

13企業打算進入一個新行業時，經營者應該考慮何因素（）

A.行業收益性 B.行業安全性 C.行業成長性 D.企業自身資源的匹配性 14優秀戰略就是適應戰略，具體講就是戰略要與()相適應。A．競爭對手 B．環境 C．資源 D．文化 E.組織

15決定替代品壓力大小的主要因素有()。

A．替代品的價格 B．替代品生產企業經營策略 C．替代品性能 D．購買者轉換成本 E.替代品的生產企業的數量 16并購后兩個企業的協同效應可體現在()。

A.生產協同 B．經營協同 C.財務協同 D．人才技術協同 E．市場協同 17下列哪些屬于防御戰略（）A.收獲戰略B.一體化戰略 C.調整戰略 D.清算戰略

18戰略管理過程包括幾部分（ABD）

A.戰略分析B.戰略選擇C.戰略評價D.戰略實施及控制 19事業部制的優點是()A.最高領導可以致力于戰略決策和長遠規劃 B.有利于精簡機構，避免重復設置 C.有利于提高管理人員專業能力和領導能力 D.有利于發揮事業部主動性和積極性 20關于分散型產業的說法正確的是（）A.在這樣的產業內有許多企業進行競爭 B.產業進入障礙較低 C.市場需求比較單一

D.在這種產業中，小企業更加有效

三、名詞解釋

1人力資源戰略：是指有效發掘企業和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃和方略。2特許經營: 是指特許經營人將自己所擁有的商標、名稱、產品、專利和專有技術，經營模式等以合同的形式授予被特許經營人使用，被特許經營人按合同規定，在特許經營人統一的業務模式下從事經營活動，并向特許經營人支付相應的費用。3協同效應：是指多個事業部以合作方式運轉能夠創造比他們單獨運轉更多價值的效應。4緊縮型戰略:是指企業從目前戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。5國際化戰略：是指從事國際化經營的企業(國際企業)通過系統地評估自身的經濟資源以及經營使命，確定一個較長時期內企業的主要任務和目標，并根據變動的國

際環境擬定必要的行動方針，為求得企業在國際環境中長期的生存和發展所作的長遠的、總體的謀劃。6戰略：是指通過最大限度利用公司現有的和潛在的資源來實現政策目標和目的的多要素計劃。7進入壁壘：是指要進入一個產業需克服的障礙和付出的代價。8戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的企業為了達到一定的戰略目標而組成的網絡式的聯合體。9退出壁壘：是指現有企業在市場前景不好、企業業績不佳時意欲退出該產業（市場），但由于各種因素的阻撓，資源不能順利轉移出去。10成本領先戰略：是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。四,簡答1簡敘藍海戰略的思路

答：藍海戰略的理論基石是價值創新，以同時追求差異化和低成本為戰略目標，這一點是其與傳統競爭理論的關鍵差異，在傳統競爭理論中，企業要么以高成本向客戶提供高價值，要么以低成本提供相應價值，差異化和低成本二者難以兼得。藍海戰略的本質是企業戰略突破現有競爭激烈的領域，通過價值創新和差異化將企業戰略延伸到新的領域，以低成本向顧客提供高價值。2簡述五力分析模型答：哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授認為，雖然不同行業中的競爭壓力不可能完全一致，但是競爭過程的作用方式是相似的。一個行業中的競爭狀況是五種競爭力量此消彼長、共同作用的結果：行業中現有廠商之間的角逐、潛在的新加入者的進入威脅、替代品生產商的競爭威脅、行業的主要供應商可能擁有的談判權力和優勢、行業的購買者可能擁有的的談判權力和優勢。五種競爭力量模型是一個非常實用的分析工具。它有助于系統地分析行業主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強大程度和重要程度。它不僅是應用最廣泛的競爭分析工具，也是相對而言比較易于理解和應用的分析工具。

3企業走向國際化經營的動因有哪些？

答：企業的國際化經營，是指企業為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動。

（一）為現有的產品和服務尋找新的顧客。

企業從事國際化活動最直接的動因是開發海外市場，在國內市場趨于飽和時為現有的產品和服務尋找新的顧客。隨著經濟全球化的發展，不同國家的消費者在需求偏好和消費習慣上有趨同的傾向，這使得企業有可能將產品和服務推向更廣闊的市場。

（二）尋找低成本的資源。

企業在海外市場尋找更優質和更低廉的資源，以降低生產成本，獲得低成本優勢。可以帶來低成本優勢的資源主要包括原材料、勞動力和技術。

（三）打造核心競爭力。

核心競爭力是企業競爭優勢的源泉，是企業比競爭對手更優秀的根本性的原因。企業將經營活動領域從單一的國內市場擴展到海外市場，可以在更大的范圍內學習新的技術、管理經驗，積累對顧客需求的認識，由此打造出更強的核心競爭力。

4促使企業實行多樣化戰略的原因有哪些？

答：企業實行多元化戰略主要來自以下幾個方面的原因：第一種是為了加強戰略競爭能力，如獲得范圍經濟、市場和財務方面的競爭力等。這種戰略如實施得當，可提高企業的戰略競爭能力，增加企業價值；第二種是由于一些外部誘因如政府有關政策，企業的現有資源包括有形資源和無形資源狀況，以及為減少企業風險而采取的，這種多元化一般不能提高企業的戰略競爭能力；第三種是由管理者動機引起的多元化，如降低管理者雇傭風險、增加管理者酬金等。這種多元化一般會導致企業價值的降低。事實上，多元化戰略作為公司戰略往往有多種原因。

5簡述實施差異化戰略的優勢有哪些？

答：（1）建立起顧客對企業的忠誠；（2）形成強有力的產業進入障礙；（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業的邊際收益；（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業；（5）由于差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。6簡述評價企業核心競爭力的標準有哪些？答：(1)、有價值的能力：消除威脅和利用機會；(2)、稀少的能力：不是許多公司都擁有的；(3)、難于模仿的能力：歷史的：獨特

而有價值的主之文化和品牌；模糊性因素：競爭能力的原因和應用 不清楚；社會復雜性：經理之間，供應商及客戶間的人際關系、信任和友誼；(4)、不可替代的能力：沒有鄧加戰略資源或能力。7決定進入壁壘高低的主要因素有哪些？

答：有（1)規模經濟（2）產品差異優勢（3）資本需求（4）轉換成本（5）銷售渠道（6）與規模經濟無關的成本優勢。8確定企業的戰略目標要符合哪些要求？

答：

（一）目標的制定必須有科學的依據

（二）目標必須具有挑戰性，并切實可行

（三）目標必須明確和具體

（四）目標應形成一個完整的體系

（五）目標應突出重點 9實施成本領先戰略有哪些優勢？

答：（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優勢。10簡述波士頓矩陣分析法的基本原理。波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵 基本原理。本法將企業所有產品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（★）”、“現金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產品作出不同的發展決策。其目的在于通過產品所處不同象限的劃分，使企業采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持“問號”、“明星”、“現金牛”產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。

第四篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第五篇：企業戰略管理

工商管理學院 房地產經營與管理1101陳燕榮2011090041

企業戰略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業的集中程度。恒大地產對房地產相關產業的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰略合作聯盟；在產品設計環節，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內十大一級資質施工企業結成聯盟；在產品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業十大知名企業進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業信譽好，加之以上四家企業之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業的重要程度。恒大的施工單位都是有國內一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業內企業后向一體化的可能性。首先，房地產的進入與退出的壁壘很高，很難有企業能在短時間內進入房地產市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產的調控加劇和銀行對房地產的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產行業已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。