第一篇：關于自己如何做好車間管理的心得

如何做好成套車間管理

一、“車間管理”背景

車間是企業內部的一級生產管理組織，在企業管理中的作用是承上啟下，組織落實、過程監控、信息反饋、完成任務和現場改善。現代市場競爭中，“快魚吃慢魚”已成為事實，因此，車間管理作用日益突出，強化車間管理，提高車間員工素質，是每個企業當務之急。沒有好的車間管理，就不可能有好的企業管理和現場管理。

二、車間管理的目標，內容和重點

1．加強車間管理的總體目標

克服三大危害（勉強、多余、浪費），追求“雙零：（零缺陷、零浪費），及時正確地傳遞市場需求，實現快捷、優質、高效、低耗、安全文明生產，工作中學習，學習中工作，提高員工能力和工作效率。

2．車間管理的內容

車間管理幾乎是企業管理的縮影和落實，包括：生產管理、質量管理、設備管理、工藝管理、物流管理、勞動組織、定額管理、經濟核算、能源管理、工具管理、現場管理、現場改善、班組管理等。車間管理應以成套國標為主導，自己廠標為輔導，生產責任為核心開展其它管理。

3．加強車間管理化

（1）作業過程標準化（2）產品生產柔性化；

（3）設備工裝完好化；（4）安全文明規范化；

（5）產品質量自控化；（6）現場管理目視化；

（7）鼓舞士氣多樣化；（8）異常處理實時化；

（9）信息管理電腦化；（10）經濟核算全面化。

4、車間管理不必傷腦筋：

其實車間管理工作就是理順了什么都順，理不順則是什么都難搞。我認為車間管理

需要理順六大體系：

A理順流程和分工：車間的作業流程必須與作業分工結合起來，把工人的位子與流程的細分掛起鉤來。讓每個崗位就是一個子過程。

B理順員工的思想：員工的思想要順了，什么都好說，什么都好做！員工思想要與環

境、氣氛、紀律、人性化管理、領導風格、考核辦法、獎懲制度等相關聯。這些要素都順

了，人就能動化了、自主管理就上去了。

C理順任務和責任：任務和責任都要讓員工自覺去理會和執行，要理順這個關系，就

要讓員工充分參與、充分理解和溝通。明確各流程員工的任務跟責任。

D理順作業標準和規范：規范到人的動作、活動范圍、安全、高效作業方式，都已明

確了作業標準，每個人都能順利操作、制造合格產品，一次把事情做對！

E理順工藝：無論什么單，都要有規范的工藝要求，對元器件的規格型號、廠家、一

二次加工工藝、標準都非常明確、每個人都要明白自己該怎么做，如何檢查驗收、計數、確認，都有工藝標準。特別是對外包項目：車間主任要跟班指導！

F理順物流：車間的材料、半成品、包裝物、產成品、工裝模具等物料必須定置定量

存放和流動，標識清楚、職責明確、稼動有規律，所有物與人的關系非常明確，連動的時

間、位置和數量、速度都有規定，就不會亂套了。哪里出問題追究哪里的責任！

下面我想根據我這幾年的工作經驗淺談一下車間管理之道

“以 人 為 本”

一、管理的基本工作？

1、抓好老動紀律。（請假、曠班、遲到，早退）發現一起，妥善，嚴肅處理一起，鐵的紀

律是隊伍的工作保證！

2、搞好文明生產。（團結同志，衛生定期清掃，規范職工的行為與動作，使之養成一種習

慣，做到一種堅持。特別是生產垃圾！生活垃圾嚴禁帶入生產車間！）

3、做好定置管理

定置管理就是要求自己的員工將生產及生產過程中使用的設備、工具、工作臺、成品等放

在指定位置，保持其位置的定位性，以此來方便生產，如（工具箱，萬用表，手槍鉆，電

吹風，煤氣罐等）。

4、提高生產效率（制定合理的定額管理制度，采取多種方法，提高技術，來提高生產效率）

5、節能降耗（減少浪費）

（1）、減少損耗------做到輔料（如一二次接線鼻，扎帶，吸盤等）的正確使用，將損耗減

到最低，以減少物料成本的浪費。特別注意：上班開相關水.電.氣.等設備，下班關水.電.氣.等設備！

（2）、出貨齊全------認真清理好每一批配電柜的材料清單，減少庫存的浪費。

（3）、提高技術------減少翻修數量，減少質量不良的浪費。尤其是銅母排的加工，一般按

總長度的2--3%預留進行采購！切忌浪費！盡量做到測量，報料，申領，加工，廢料退庫

都有一人或一小組負責。

（4）、最近的流程----設計流程及安排流程應考慮上道工序與下道工序的銜接最近距離，避

免重復勞動，再是做好生產前準備工作，組長要領導好自己的員工，把注意事項，工作要

領，生產順序等在班前會上詳細說明，不要等職工干起活來以后又不知道如何干再進行學習或返工，從而較少時間的浪費。

（5）、調整好生產計劃---不要干完了一步，下一步不知干啥活或干脆沒活干，或是在等元

器件，輔料、技術交底書等無法正常生產，在等待工作，我們要計劃生產，來減少等待的浪費。

二、應如何做好管理工作？

那么，作為在職的領導干部，怎樣做才能管好生產，管好車間，做一個合格的領導干部

以適應公司發展的需求。我認為管理工作是千頭萬緒的，像勞動紀律，文明生產，定置

管理，生產效率，提高質量等問題都是一些基礎管理，是每一個管理者的本職工作，基

礎工作。但正是這些基礎工作做得不扎實，總是對上級的指令及規章制度大打折扣或執

行力不強，導致了我們的管理一直達不到標準化，統一化。我們要分析一下，這每一項

基礎工作的達標或不達標是不是都是由我們的員工來完成的？作為服裝這類人員密集

型企業，提高員工素質與技術水平才是搞好生產的關鍵，做好管理工作的第一條便是“以

人為本”，“以人為本”才是我們的管理思路與方式。

整裝車間在本月份特針對基礎工作開展了一個專題活動，“搞好基礎建設，爭創先進

文明班組”，此活動具有很大的民主性，有車間制定總的思路，提出了以定置管理，狠

抓勞動紀律，規范生產為活動的綱領，以提高員工素質增強員工榮譽感為活動意義，由

各組自己選出一名代表，組成檢查小組制定考核細則，輪流執政，考核期間所出現的問

題全部由考核小組民主決定，干部不得干預，我們要相信尊重我們所選的員工，這樣他

們才能放手發動大家自覺地行動起來，結果成績顯著。以人為本的第一條便是相信員工，尊重員工。

《四塊糖》的故事，說的是----陶行知校長在校園里偶然看到王友同學用小石塊砸別人，當

即制止了他，并令他放學后，到校長室談話。放學后，王友來到校長室準備挨罵?？梢灰?/p>

面，陶行知卻掏出一塊糖給他說：“這獎給你，因為你按時到這里來，而我卻遲到了”。王

友接過糖，陶行知又掏出一塊糖放到他手里說：“這塊糖又是獎給你的，因為我教訓你不要

砸人時，你馬上不砸了，王友吃驚地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三塊糖給王友：“我調查過

了，你用小石塊砸那個同學，是因為他不守游戲規則，欺負女同學。”王友感動的流著淚說

自己不該砸同學，陶行知滿意地笑了，掏出第四塊糖遞過去說：“為你正確認識自己錯誤，再獎勵你一塊，我的糖發完了。”

----小文章很簡單，像是慈祥的校長哄頑皮的孩子。

其實這個故事提醒我們很多方面，可引伸到許多領域，我談談對小文章的一些看法和

從中獲得的啟發，在任何一個企業，任意一個環節中，都需要人去操作，既然是這樣就難

免會出現一些這樣那樣的錯誤，這是在做企業的日常管理當中很常見的。

“人性化管理”的管理理念早就被提出來了，而所謂的“人性化”管理，不正是小文章所提

示我們的嗎？我們要提倡的是企業要有完善的人性化制度管理，而不是強迫式制度管理，我認為強迫式的管理不叫管理，因為強迫式的管理違背了“人性化”的意義，企業要以人為

本。

再者，管理的根本是不讓員工再犯同樣的錯誤，這就要探討怎么樣才能讓員工正確認識工

作上的錯誤，進而改過！任何錯誤都要我們仔細去分析，從出發點、過程到結果，甚至要

具體到細節上，陶行知正是先肯定王友的出發點，進而讓王友在一步步認識到自己的錯誤。

我相信文章中王友同學認識錯誤的程度肯定是非常深刻，也是發自內心的。工作上的錯誤

有時也會像文章中的王友同學一樣，出發點是好的，采用的方式方法可能欠缺或過激。這

時，我覺得一個企業的領導、部門負責人都不應該強硬的去面對，而應采取陶行知的那種

由內到外、由淺到深的方式同犯了錯誤的員工去分析、探討，只有犯了錯誤的人由內心認

識到自己的錯誤，那么他以后才不會犯同樣的錯誤，而如果只是一味的責怪責罵，最終只

會導致他們的抵觸情緒，而不會從內心真正的接受錯誤。

這就要求領導層、決策層要有平和的心態和對工作飽滿的熱情，去激勵員工，去感染周圍

每一個人，而不是靠一些死板教條來約束員工的工作激情。小文章一篇，意義深遠，希望

能與所有的管理者共勉，這是以人為本的第二條，人性化管理。

記得以前在其他公司上班時，每年年終都要評選先進個人，三八紅旗手，優秀工作者，青年標兵，操作能手等榮譽。而評選這些榮譽的依據便是員工在日常工作中的表現，像堅

決服從領導安排，遵守勞動紀律，愛崗敬業等，至于這些榮譽的物質獎勵是寥寥無幾，但

是大家卻為了這樣的榮譽而認真工作，并且根據獲得榮譽的多少作為選拔干部的依據，當

然，這些榮譽必須是民主選舉產生，不能實行領導專權，否則會失去評選的意義，產生負

面作用。這些是作為對員工的間接激勵。激勵的方法很多，但是工資和獎金可以說是一種

最重要的、最易運用的方法。“工資和獎金是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝”）。在員

工的心目中，工資和獎金不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價

值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景；單純的高薪并

不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。建立個人

績效和班組績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實施績效薪酬，調動了員工的工作

熱情，提高了績效。但是，并不是實施了都能獲得理想的結果，其關鍵在于績效薪酬的方

案設計，如果方案不好，負面影響可能很大?？冃Х桨敢坏┕_確立就要執行，其實行過

程中的不合理面應再民主修改。設計科學合理的績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現日期并且要及時兌現，不能拖時間；這樣才能推

動生產的快速發展。這是對員工的直接激勵，也是以人為本的第三條，員工需要信譽需要

激勵措施。

第二、管理要有計劃性

目標是前進的方向，作為領導干部在安排每一項工作時。要讓下屬明白自己的意圖。

完成的時間、數額、標準，接下來的工作，要使工作連貫性，制定合理的計劃，合理的定

額有助于提高工人的工作積極性，使他們明確了自身的任務、方向，他們才會積極配合，全力以赴完成任務。干部在計劃生產的同時，要對進行的狀況進行系統地了解，了解完成數量，進度，生產方式，是否達標，能否按計劃完成，有無重大困難，是否能自己克服等，這樣有助于我們干部了解自己職工的生產，更有助于各種計劃的實施正確性與合理性。

第三、管理要因地制宜，因人而異。

任何一種好的管理方法并不一定能通用，我們在確定了核心管理“以人為本”以后，在實施管理的過程中就要因人而異，針對不同性格的人采用不同的管理方法，對于故意調皮

搗蛋者，我們應進行嚴厲的批評教育，甚至罰款教育，乃至解聘；對于自尊心較強者他們

犯了錯我們應避免當眾批評，把他叫到一邊進行說服教育；對于年長者犯了錯誤，我們應

當從尊重長輩的角度和他明辨事理。相信這樣他們會更能真正從內心進行反省、接受。

一項制度的制定目的是讓大家統一腳步，規范自我，當然隨即便會出現懲戒性措施來

保障制度的執行力度，但當我們得職工違反制度的時候，是不是每一個違反的人都應得到

相同的懲罰，我們應對不同的人采取不同的措施。但我們要注意懲罰教育過程中的技巧性。

總之，只有加強個人素質的培養，才能不斷進步和形成影響力，也才能當好一名合格的車

間管理者?？傊芾矸椒ǘ喾N多樣，需結合領導者的個人性格特征和所面臨的實際環境來

加以靈活運用。在以后的工作中，只希能達到拋磚引玉的目的，以此引發大家對其進行探

討，相互取長補短，做好本職工作，造福于浙開，堅信浙開的明天會更加輝煌?。?。

浙開電器成套廠 ：李付國

2011-12-30.

第二篇：怎樣做好車間班組管理

怎樣做好車間班組管理

班組是企業生產經營的一個基本環節，是企業安全管理的最終落腳點和出發點。因此，加強班組管理是企業安全管理的關鍵，也是完成班組既定工作目標和減少各類事故最有效的辦法。以下，是本人對班組管理的一些體會：

首先，班長要樹立積極正確的良好工作態度。無論是在工作還是在學習上都有起到表率作用。在班組內部樹立自己高大的形象和威信至關重要，那就要求我們班組長在為人處事上要有一個和善平靜的心態?？磫栴}要著眼于大局，不計較個人的利益得失，特別是對一些比較容易出錯的員工，要給予熱情的關愛、幫助和適當教育，以糾正其不良的行為。同時，在績效考核上公開、公平、公正，平等待人，絕不能有偏見之心，切實做到嚴以律己、寬以待人。

其次，要有隨時調動班組員工的工作積極性的意識。在平時參加黨組織會議或車間會議，我會認真聽講并做好筆記，然后在適當的時間或班組學習會上傳達給班組員工，讓他們及時準確獲悉會議的重要精神，提高他們的認知和積極性。在分配工作時，我會把自己事先按計劃制定好的工作日程表，同班組員工溝通，征求他們的意見。如果意見統一就按照原定計劃去執行，如果意見分歧較大，則根據實際情況重新調配。讓員工參與其中，這樣不但符合了多數班員自己的心愿，也給自己創造了一個和他們溝通了解的機會。只要班組人員的積極性提高了，班組的管理也就簡單得多了。就我們班組來說，工作一般分配分為三組，第一組是到鑄造車間倒運鋁錠，第二組是卸、運殘極，第三組機動。首先，我們會先盡量滿足電解車間的倒運陽極、電解質、鋁渣等工作需要，然后一起到組裝車間倒運新陽極。在有員工年休或請假，人手不夠的時候，我會讓班組人員做好思想準備，互相協作，激勵他們提高工作積極性，共同完成當班工作任務。我的思想就是：能完成任務的，就積極地盡量完成，哪怕晚點下班。使大家在相互幫助的同時，形成你追我趕的好氛圍。

再次，在學習、工作、班會上，在班組內部相互探討工作中存在的問題，分析原因，尋求對策。對在工作上勤勤懇懇的員工進行表揚鼓勵，對在平時上班工作紀律比較松散的員工給予教育、指點，幫助其今后更好的工作。同時開展批評與自我批評，只有這樣，才能使大家相互了解，坦誠相見，才能真正解決工作中存在的問題，才能打造一個團結向上的優秀班組。

同時，班組管理重在“以人為本”，對班組工作要有預見性和敏感性，正確把握工作方向，掌握班組的安全狀況，分析班組成員的思想動態和情緒變化，對易發事故的區域以及員工的工作表現做到心中有數，只有這樣，才能保證班組的管理工作得以有效地開展。

班組管理工作任重而道遠，不是個人力量所能做好，而是需要班組每一位員工都切實參與其中，把它當作是自己的一份責任，同心協力做好班組管理工作

5s管理起源于日本，指的是在生產現場中將人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理。這是日本企業獨特的一種管理辦法。隨著世界經濟的發展，5S現已成為工廠管理的一股新潮流。5S的內容

5S指的是日文SEIRI（整理=せいり）、SEITON（整頓=せいとん）、SEISO（清掃=せいそ）、SEIKETSU（清潔＝せいけつ）、SHITSUKE（素養＝しつけ）這五個單詞，因為五個單詞前面發音都是“S”，所以統稱“5S”。其中：

整理（Seiri）：要與不要，一留一棄。將必需物品與非必需物品區分開，在崗位上只放置必需物品。

整頓（Seiton）：科學布局，取用快捷。將必需物品放于任何人都能立即取到的狀態。即尋找時間為零。

清掃（Seiso）：清除垃圾，美化環境。將崗位變得無垃圾、無灰塵，干凈整潔，將設備保養得锃亮完好，創造一個一塵不染的環境。

清潔（Seiketsu）：潔凈環境，貫徹到底。將整理、整頓、清掃進行到底，并且標準化、制度化。

素養（Shitsuke）：形成制度，養成習慣。對于規定了的事，大家都按要求遵守執行，并且成為一種習慣。豐田公司第一個實行的。

6S現場管理是國際上最先進的現場管理工具和現場管理方法之一。5S現場管理起源于日本，開始于上世紀五十年代，成熟于上世紀的八十年代。在日本主要是推行5S現場管理。由于以豐田公司為代表的日本企業推行5S現場管理取得了成功，之后很快傳播到世界各地。5S現場管理上世紀90年代傳入我國，從珠三角到長三角地區，由南往北快速發展。在5S現場管理發展過程中，以海爾為代表的一些企業又增加了一個S（安全），就變成了6S現場管理。

因開展6s活動具有操作簡單、見效快，效果看得見，能持續改善等特點，開展6s活動的企業越來越多。目前全球有65%的企業都在廣泛地推行5S或6S現場管理。6S現場管理就是針對經營現場和工作現場開展的一項精益現場管理活動，其活動內容為“整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）、安全（SECURITY）”，因前5個內容的日文羅馬拼音和后一項內容（安全）的英文單詞里都以“S”開頭，所以簡稱6S現場管理。

在6S現場管理的發展過程中，很多企業把6s現場管理作為提升企業整體管理和提升企業品牌形象的抓手，已經將6s現場管理延伸到企業管理的多個方面，所以人們現在又將6S現場管理稱為6S管理，大大拓展了6S的內涵和外延。6s管理還在發展，一些企業在6S管理的基礎上加上節約（save）就變成7S，加上服務（SERVICE）就變成8S，再加上顧客滿意(SATISFICATl0N)就變成了9S。雖然如此，最精髓的還是5S現場管理，在我國最被企業認同的應用最廣泛的是6s管理。

--------具體含義和實施重點如下：

1S整理

就是徹底地將要與不要的東西區分清楚，并將不要的東西加以處理，它是改善生產現場的第一步。需對“留之無用，棄之可惜”的觀念予以突破，必須挑戰“好不容易才做出來的”、“丟了好浪費”、“可能以后還有機會用到”等傳統觀念。經常對“所有的東西都是要用的”觀念加以檢討。整理的目的是：改善和增加作業面積；現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存，節約資金。2S整頓

把經過整理出來的需要的人、事、物加以定量、定位、簡言之，整頓就是人和物放置方法的標準化。整頓的關鍵是做到定位、定品、定量。抓住了上述三個要點，就可以制作看版，做到目視管理，從而提煉出適合本企業的東西放置方法，進而使該方法標準化。3S清掃

就是徹底地將自己的工作環境四周打掃干凈，設備異常時馬上維修，使之恢復正常。

清掃活動的重點是必須按照決定清掃對象；清掃人員；清掃方法；準備清掃器具；實施清掃的步驟實施，方能真正起到效果。清掃活動應遵循下列原則：（1）自己使用的物品，如設備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人，不增加專門的清掃工；（2）對設備的清掃，著眼于對設備的維護保養，清掃設備要設備的點檢和保養結合起來；（3）清掃的目的是為了改善，當清掃過程中發現有有油水泄漏等異常狀況發生時，必須查明原因，并采取措施加以改進，而不能聽之任之。4S清潔

是指對整理、整頓、清掃之后的工作成果要認真維護，使現場保持完美和最佳狀態。清潔，是對前三項活動的堅持和深入。清潔活動實施時，需要秉持三個觀念：（1）只有在“清潔的工作場所才能產生出高效率，高品質的產品。；（2）清潔是一種用心的行為，千萬不要只在表面下功夫；（3）清潔是一種隨時隨地的工作，而不是上下班前后的工作。清潔活動的要點則是：堅持“3不要”的原則--即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟；不僅物品需要清潔，現場工人同樣需要清潔；工人不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的清潔。5S素養

要努力提高人員的素養，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風，素養是“6S”活動的核心，沒有人員素質的提高，各項活動就不能順利開展，就是開展了也堅持不了。6S安全

就是要維護人身與財產不受侵害，以創造一個零故障，無意外事故發生的工作場所。實施的要點是：不要因小失大，應建立、健全各項安全管理制度；對操作人員的操作技能進行訓練；勿以善小而不為，勿以惡小而為之，全員參與，排除隱患，重視預防。

第三篇：如何做好車間班組管理

如何做好車間班組管理

班組是公司管理的基礎，也是根本，班組管理的好壞，完全可以決定公司產品質量、成品率及管理成本的高低。班組管理者為班長，作為一個班組的班長，不光要管理好本班員工的勞動紀律、生產效力，目前最主要的是對生產過程中的產品質量的管理。

一、服從第一、誠實可信

忠誠是我們的做人之本

忠誠于自己的公司，忠誠于自己的老板，跟公司的同事和老板和睦相處，與公司同舟共濟、榮辱與共、全心全意為公司工作，把公司當成自己的公司，公司成功了，你自然也就贏得了成功。如果你失去了忠誠，那你就失去了做人原則，失去了成功的機會。

二、與公司同甘共苦

老板想要的是那種能以大局為重，而把其他的事放于次要地位的人，因為公司畢竟是一個有機體，而不是一個簡單組合。老板之所以能走到老板的位置，遠大的眼光正是其中的一個原因。一個有遠見的員工，當然以大局為重。在公司需要的時候，加班加點也許會讓你很累，但因為是公司的需要，如果你是一位有遠見的員工是不會太計較——你不要有在為薪水而工作的理念，你應該有比薪水更高的目標。

三、敢于面對 大膽負責 勇于承認錯誤

你從事的職位便是你責任所在，員工要把從事的工作看成自己要盡的責任，而不是替上司服務。上司和你是合作關系而不是雇傭關系，把自己的心態擺在這樣一個位置，對你的工作大有好處。一個有責任心的人是敢于承擔所發生的錯誤，而完成更大的成就。

在我們現有的工作中往往存在以下幾種推卸責任的借口：

1、他們作決定時根本就沒有征求過我的意見，所以這個不應當是我的責任； 一個團隊中，是不應該有“我”與“別人”的區別的。一個沒有責任感的員工，不可能獲得同事的信任和支持，也不可能獲得上司的信賴和尊重。如果人人都尋找借口，無形中會提高溝通成本，削弱團隊協調作戰的能力。

2、這幾個星期人很忙，我盡快做；

找借口的一個直接后果就是容易讓人養成拖延的壞習慣。

3、我們以前從沒那么做過或這不是我們這里的做事方式。

尋找借口的人都是因循守舊的人，他們缺乏一種創新精神和自動自發工作的能力，因此，期待他們在工作中做出創造性的成績是徒勞的。

4、我從沒受過適當的培訓來干這項工作；

這其實是為自己的能力或經驗不足而造成的失誤尋找借口，這樣做顯然是非常不明智的。

5、我們從沒想過要趕上競爭對手，在許多方面人家超出了我們一大截。

如果那些一天到晚總想著如何欺瞞的人，肯將一半的精力和創意用到正途上，他們一定可以在任何事情上取得卓越的成就。

所以我們必須停止把問題歸咎于他人和自己周圍的環境，應當勇于承擔自己的責任。一旦自己作出選擇，就必須盡最大的努力把事情做好，一切后果自己承擔，決不找借口，不推卸責任。

四、不到位的低效浪費

做事不到位不僅會給自己帶來很大的麻煩，還會給上司帶來工作上的不便，對于上司安排你去做的事，無論粗細，你不去做，你的上司就要去做，你做不到位，他就要返工。相對于管理工作的效率而言，工作的低效率或者無效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖延；應該正確完成的工作被做錯，這些都會導致返工、重做、糾正等浪費時間和精力的行為，如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。

更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成巨大的浪費。我們允許的是創造性的失誤，而不允許反復發生低級的錯誤。

五、第一次就把事情做對

第一次沒把事情做好，同時也就浪費了沒做好事情的時間，返工的浪費最冤枉。第二次把事情做對即不快，也不便宜。在這個過程中整個車間共要動用3、5個人，停下他們手中正常的工作，來改正失誤。而在改正的過程中，可能因為許多人的不熟練，又會產生新的錯誤。這樣的反復糾正過程，你說還能有效率和成績嗎？給公司造成的損失，當然也就相當的大。因此第一次就把事情做對，是多么的重要，那又如何才能把第一次就做對呢？這就是首先要知道什么是“對”，如何才能達到“對”的標準。

六、把事情一次性地解決

什么樣的人是一個好員工呢？好員工的標準就是把事情做好。如果你有能力，業績卻遠遠落后于他人，不要疑惑，不要抱怨，問問自己是否能把工作進行到底，答案如果是否定的，這就是你無法取勝的原因。

七、平凡的事重復做好

我們現在所做的工作就是一件平凡的事，同時更是每天不停地在重復做著同一件事。你所需要做的就是將重復的、簡單的日常工作做精細、做專業，并恒久地堅持下去，做到位、做扎實，那你的工作也就完成的很出色了，而且這樣你就不平凡了。我們每個人的生命中的大事皆有小事累積而成，沒有小事的累積，也就成就不了大事。

八、做事一定要做到100%才算合格

試想你生產的產品中有1%不合格，99%就算合格了，客戶會把你的產品認為都是合格的嗎？我相信沒有這樣能夠寬容的客戶，如果你是客戶，也就只會認為是

100%不合格。

九、當日事必須當日畢

任何事情如果沒有時間限定，就如同開了一張空頭支票。作為一名負責的員工，每天都會把當天下達的工作任務，盡一切可能在當日完成，不管工作需要多長時間。要想員工能做到這一點，你首先要這樣做，因此，我們每個人在完成今天的工作之前，再問問自己——今天的事今天你做好了嗎？

我們大家只要都本著——用心做事，盡職盡責。用心做事，就是指用負責、務實的精神，去做好每一天中的一件事；用心做事，就是指不放過工作中的每一個細節，并能主動地看透細節背后可能潛在的問題；用心做事，就是要讓自己過去做得更好，比別人做得更好。

就我們公司現有車間實際情況，談點目前需要做的及要注意的幾點要求：

1、每天上班前整理好一天的工作安排，這是一天工作的開始，工作的好壞取決于一天里開始的這一刻。因此，作為管理者必須提前上班，以便能順利地完成下一步的工作；

2、完全了解手下每個員工的性格、工作能力、身體狀況、目前工作態度及思想，只有完全地了解你的下屬，你才能更合理地安排好一天的工作；

3、生產的計劃安排，合理安排好你的下屬員工的分工，保證當日生產任務的完成；

4、熟悉和了解公司現有產品質量狀況，設備運行情況，結合實際操作，客戶質量要求，針對性地進行合理操作安排，確保產品質量和操作質量；

5、了解各個崗位的重要性、特殊性，要對整個生產流程進行有效的監控，以保證絕對的安全生產；

6、對員工要實行公司制定的考核制度，讓員工切實體會，做好、做錯兩個樣，同時更要讓員工明白，企業的發展離不開員工的付出，優越的工資福利，來之于企業的效益回報；

7、積極處理生產過程中出現的問題，一旦出現產品質量問題，要馬上尋找原因，找出解決的辦法，總之，要有一個積極高度負責的工作態度。自己能完成的，盡力去完成，自己能解決的問題，想法去努力解決；

8、要對公司給予你因工作上的失誤，而進行的處理，要有一個端正的認識和接受態度；不能因此而消極，應該以此為起點，把工作做的更好，這樣，就是你不在這個位置上了，今后也會有更好的發展。

9、世上沒有先知的事情，也沒有所謂“聰明”的人。只有那些不斷地去認真做事，實事求是去做的人，他才會越來越聰明、越能干。

第四篇：如何做好車間現場管理

如何做好生產車間現場管理

一、車間管理的主要任務

1、健全車間生產組織，合理組織生產

車間的中心任務是生產，圍繞生產提高車間管理水平是車間管理的基本方向。為此，車間應在廠部生產指揮系統的領導下，建立健全統一的、強有力的生產組織機構。根據廠部下達的計劃任務，為車間各工段安排生產和工作任務，組織均衡生產，使人、財、物能夠得到有效地運轉，取得最優的經濟效益。

2、完善車間管理制度

車間在貫徹企業各項規章制度的前提下，要結合自身的特點，按照經濟責任制的原則，制定各項管理制度以及車間內部職能組、工段、班組等各項組織和車間主任、職能組長、工段長、班組長、技術人員、工人等各類人員的工作職責、工作標準。做到事事有人管，人人有專職，工作有標準，檢驗有依據，強化車間管理。

3、加強勞動組織

勞動力是生產力三要素中最關鍵的因素，人的行為影響著目標的完成。車間在組織生產時，要努力為職工創造良好的生產環境，研究科學的勞動組織和操作方法，制訂先進合理的定額，實行按勞取酬的工資獎勵辦法，不斷提高工人的技術和文化水平，使工人能夠心情舒暢地、操作熟練地去工作，不斷提高勞動生產率。

4、加強工藝紀律

車間生產過程，既是產品形成的過程，也是各種資源的消耗過程。車間要生產出高質量、低消耗的產品，就要加強工藝紀律，嚴格技術管理，健全消耗、質量管理制度，在保證生產任務的同時，力求降低生產成本，提高產品質量，把投入到車間生產過程中的各種要素以最優化的方式、最合理、最有效地組織起來，從而取得最高的經濟效益。

5、大搞技術革新，促進技術進步

車間要保證高效率地、高質量地全面完成企業下達給車間的生產任務，就要有計劃地進行大規模的技術改造，用新技術、新工藝改造老設備，合理有效地計劃、組織和控制車間的生產技術經濟活動，使車間所生產的產品和采用的工藝方法、機器設備在技術上是先進的，在經濟上是合理的。從技術上保證車間提高生產效率，以促進生產力的發展。

6、管好、用好固定資產

機器設備是車間生產的主要手段。車間要保證生產任務的完成，就要不斷提高設備的利用率和完好率，建立科學的設備使用、維護制度，監督設備使用狀況，定期組織設備的中修和小修，不斷加強設備和工具管理，防止設備和人身事故，保護工人身體健康，實現高產、穩產、優質、低耗和安全生產。

7、加強核算工作

車間是企業內部的一級核算單位。車間核算由技術核算、統計核算和經濟核算三個部分組成。一個企業能否取得良好的經濟效益，很大程度上取決于各車間的生產經營效益，而生產經營效益只有通過核算才能有效地反映、控制和監督。加強車間核算工作，做到心中有數，才能對車間各方面的工作提出切實可行的改進措施，使車間管理水平不斷提高。

8、建立車間指標體系

根據車間管理所要解決的問題和要達到的目的，建立起一組能充分反映目的、衡量方案優劣的評價指標體系，然后，確定這些目標的要求值和目標的性能特點。

9、車間利潤評價

車間管理系統的分析和評價，是以價值為標準來評定的，即以產生的經濟效益、社會效益以及投入產出之比來評價的。車間對管理系統的評價主要是從利潤這一角度來評價，即對收益和費用進行綜合考慮。評價以模型為基礎，通過數學分析，以利潤的大小來衡量。

二、如何進行車間管理

車間管理是公司經營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關系到公司方針目標能否順利實現，而作為一名生產車間的管理者，其管理的好壞，決定了車間生產的正常運作。那么，怎樣才能做好生產車間的管理工作，怎樣才算是一個合格的、優秀的生產車間管理者呢？在此，我個人從以下幾個方面談談自己粗淺的看法。

第一條、作為一名優秀的生產車間管理者，應是公司企業文化的積極推動者。一個國家，有著其他國家沒有的國粹；一個民族，具備其他民族所不同的民族精神；就是個人，也有其與眾不同的精神支柱！如此，國家才能繁榮昌盛，民族才能長久不衰，個人才能堅韌不拔。作為一個企業，其精神支柱、其靈魂就是“企業文化”?？v觀世界五百強企業，無不非常重視和積極推行公司的企業文化。要想做好生產車間管理，作為一名優秀的生產車間管理者，首要工作就是要積極推行公司的企業文化，用企業文化來熏陶員工、激勵員工。精益生產促進中心，通過推行企業文化，讓員工了解公司的發展史，增強其對公司的信任度，使其熱愛公司；通過推行企業文化，讓員工清楚公司的目標、愿景、發展趨勢，提高員工對公司的信心，從而堅定他們對公司的忠誠度，甘于奉獻；通過推行企業文化，讓員工了解公司的各項制度，使其清晰個人的發展目標，樹立競爭意識，從而推動公司的生產發展。要善于利用各種時機、各種場合，積極推行企業文化，使企業文化無處不在、無孔不入。

第二條、作為一名優秀的生產車間管理者，應會制定和實施合理的管理制度。沒有規矩不成方圓。任何一個集體，失去了紀律的約束，勢必如一盤散沙，毫無戰斗力可言。作為一名優秀的生產車間管理者，不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善車間的管理制度體系，制定出員工的行為規范，起草文件注重可操作性，盡量使每一項行動都有明確的規定，并根據使用反饋情況及時更新，變無規定可依為有規定可依，從各個方面規范員工的行為。并通過日常的檢查督促，逐步培養員工良好的工作習慣，鼓勵員工自覺按規程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規化打下了堅實的基礎。

第三條、作為一名優秀的生產車間管理者，應是安全生產的倡導者與實施者。安全為了生產，生產必須安全。安全生產是企業、社會發展最根本的保障。不同的工種在不同的地點、不同的時間，都要求有不同的安全措施，生產車間安全生產措施、法則，可歸納為對“人、機、料、境、法”五大要素的管理和規范。

一、“人”，即人的管理

安全管理歸根結底是對人的管理。生產車間崗位的人員需求程序應是非常規范的。車間新需求的員工，根據公司所薦人員的詳細材料，先形成定崗的初步意向，然后到輔助崗位進行一段時間的磨合。在這段磨合期中，車間以責任感強弱為該員工最基本的評價基準，然后根據該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進行總評，形成書面資料，反饋給公司，以落實定崗。對初評不能擔當本崗位者，車間通過以培訓、再教育等途徑來提升該員工的綜合能力，以達到勝任的目的。如再不能勝任的員工，則謝絕錄用。在日常生產中，車間管理者要注重與員工進行溝通，通過表揚、鼓勵、獎賞等激勵方法增加員工的工作信心和激情。

二、“機”，即機器設備的管理

機器設備是企業進行生產活動的物質條件，是進行安全生產的首要保障。作為一名生產車間管理者，應根據設備保養的復雜性，對每臺設備定制“設備責任牌”，落實專人負責。公司不定期開展現場管理檢查，并建立相配套的獎罰制度，使每個設備責任人形成自覺保養設備的良好習慣。員工在交接班的時候，必須有機器設備運行情況的交接記錄，一旦發現機器設備運行異常便可及時報告、及時維護。此外，還應定期組織安排機器設備操作培訓或理論培訓，以達到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理

物料管理是安全生產中的基本因素，由于化學物料的特殊性，物料性能的轉換相當快，也就是說，從低溫到高溫，從低壓到高壓，由稀變稠等一系列反應，伴著一種物料的加入，只在瞬間便可完成。車間從領料人員開始著手，應進行專業的培訓，使他們熟悉工藝流程，通曉每種物料的化學性質、物理性質，對一天所需物料能做到計算精確。對于不適存放的物料，嚴禁在車間停留，做到現領現用。領料人員必須對倉庫原料進行及時檢驗，嚴禁將不合格原料領進車間。為此，車間還應建立專門的考核制度，培養員工認真、仔細的工作作風。

四、“境”，即環境的管理

環境可直接影響到安全生產，也是創造優質產品的前提。作為一名生產車間管理者，應結合“整理、整頓、清掃、清潔、素養” 的5S管理思想，以現場管理為出發點，通過開展自查與互查的方式，結合車間實際制定相應細則。車間各種用品、工具的擺放應當規范，并成為一種習慣。生產車間管理者應鼓勵員工積極參加“合理化建議”活動，發現、探索各類提高現場管理的有效建議，并對相關建議進行分析，完善，付諸實施，以達到不斷改進的目的。

五、“法”，即操作法，指導書

操作法是引導操作的路線，在操作過程中路線不能變。有的操作工特別是新員工對操作法常有疑惑，作為生產車間管理者，除了解釋，還應派出經驗豐富的老操作工進行手把手教導，直到他們完全理解和掌握。為了減少安全隱患，車間還應根據原始記錄、顯示記錄儀，不定期地進行檢查，提醒操作人員時刻保持警惕，做到操作與規定完全一致。針對每個不同崗位，車間還應制定各崗位的職能考核細則，一周一小評，一月一大評，獎罰根據考核細則所規定的條例進行，進一步提高操作工在操作工序中的細心程度。

總之，作為生產車間管理者，一定要認清：安全生產不是一項階段性工作，而是長期不斷的持續性工程。安全生產管理，還應注重以下四個方面：

一、安全管理以人為本必須堅定不移

首先是管理層要更新觀念，破除墨守成規，不思進取的保守思想；其次是要在員工身上下功夫，卡死職工素質關、上崗關和思想關，一切按標準辦事。要善于研究職工思想動態，把隱患消除在崗前、崗下；再就是要改進工作的方式方法，注重采用靈活多樣的形式開展工作，做到嚴而不死，注重感情投入，營造和諧的團隊氛圍。

二、安全管理必須注重對作業過程的控制

一是要建立管理考核機制，管理人員要加強對現場作業過程的檢查和監督，真正發現和處理動態過程中的安全隱患，消除形式主義；二是對基層部門考核檢查，做到結果與過程相結合，在深入現場實際調查研究的基礎上，開展結果檢查，杜絕片面性。

三、安全管理必須實現由外部管理向班組自我管理轉變 首先要建立班組考核機制，建立車間考核班組、班組考核小組、小組考核崗位的逐級考核框架，把責、權、利下放班組，將責任和權力變為壓力和動力，以調動每個職工的積極性，自覺主動參與安全管理，實現安全管理中的自控、互控、他控。實現班組的自我管理，才能真正從基礎上夯實筑牢第一道防線。

四、安全管理應做到超前防范，關口前移，抓好典型

一是要主動出擊，自尋壓力，敢于揭丑。對存在的突出安全隱患，要抓住典型，擴大教育分析，使責任人引起震動，使員工得到教育。二是注重確立防范措施，突出預防為主的方針，對日常檢查發現和管理工作發現的突出共性問題，迅速制定防范措施，果斷予以糾正，查找工作中的關鍵人、關鍵崗位，重點加以控制，達到預防問題發生的目的。

第四條、作為一名優秀的生產車間管理者，應注意避免各種不必要的浪費，節約成本和資源。按照精益生產管理理論，生產現場容易七種浪費：

第一種：等待的浪費

主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當制造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？

第二種：搬運的浪費

主要因素表現為：車間布置采用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。

第三種：不良品的浪費

主要因素表現為：工序生產無標準確認或有標準確認未對照標準作業，管理不嚴密、松懈所導致。產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存在類似的浪費情況？精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，精益生產促進中心，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產后道工序，追求零廢品率。

第四種：動作的浪費

主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？

第五種：加工的浪費

主要因素表現為：制造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查。在制造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。

第六種：庫存的浪費 精益生產方式認為：“庫存是萬惡之源”，要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。庫存的損害表現有：

1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。

2、使先進先出的作業困難。

3、損失利息及管理費用。

4、物品的價值會減低，變成呆滯品。

5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。

6、沒有管理的緊張感，阻礙改進。

7、設備能力及人員需求的誤判。

第七種：制造過多（早）的浪費

主要因素表現為：管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。精益生產方式所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。制造過多（早）的損害表現有：

1、提早用掉費用（材料費、人工費），不能創造利潤。

2、把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。

3、自然而然地積壓在制品，其結果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。

4、產生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產生困難。

第五條、作為一名優秀的生產車間管理者，應當學會避免管理上的浪費。一般的生產工序中，在日常工作中都會產生諸多的“浪費”，其實，在生產管理中，通常也會出現“七種”浪費。這“七種浪費”不僅發生在生產現場，如果僅僅關注現場存在的問題，而不解決被現象所掩蓋的本質問題，無疑是舍本逐末，即使表面上轟轟烈烈，但實際效果也很有限。所以，作為一名優秀的生產車間管理者，不僅要了解這“七種浪費”產生的原因，更要注意避免和杜絕這些浪費因素，節約成本和資源，提高生產效率。那么，這“七種浪費”是指什么呢？我們來看一看：

一是等待上級的指示、等待外部的回復、等待下級的匯報、等待生產現場的聯系——“等待的浪費”；

二是工作進程的協調不利、領導指示的貫徹協調不利、信息傳遞的協調不利、業務流程的協調不利—— “協調不利的浪費”；

三是固定資產的閑置、職能的閑置或重疊、工作程序復雜化形成的閑置、人員的閑置、信息的閑置——“閑置的浪費”；

四是職責不清造成的無序、業務能力低下造成的無序、有章不循造成的無序、業務流程的無序——“無序的浪費”；

五是“失職的浪費”，這是管理中的最大浪費；

六是工作的低效率或者無效率、錯誤的工作，是一種負效率——“低效的浪費”； 七是計劃編制無依據、計劃執行不嚴肅、計劃考核不認真、計劃處置完善不到位、費用投入與收入（收益）不配比——“管理成本的浪費”。

管理工作中的七種浪費要比生產現場中的七種浪費嚴重的多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對較困難。廣州精弘益企業管理咨詢有限公司，作為一名生產車間管理者，如果不能引導車間各級管理人員對管理工作中的浪費形成共識，齊抓共管，是很難持續有效地長期開展下去的，這就要求生產車間管理要引導大家有打持久戰的心理準備，鼓足勇氣，從消除點滴的管理做起，向著經營管理革新的目標一步一步地堅定不移地走下去。

第六條、優秀的生產車間管理者，要學會向上管理和向下負責

在與管理者討論時，我發現了一個很普遍的現象：幾乎所有的管理者都會認為管理是向下，而負責是向上的。如果你問大家，你向誰負責？你得到的答復一定是：我們向領導負責；你問大家，你管理誰？那么結果也一定是我管理下屬。但這個答復是錯誤的。

向上管理，管理自己的上司：我們知道，管理需要資源，資源的分配權力在你的上司手上，這也是由于管理的特性決定的。因此，當你需要進行管理的時候，你所需要做的就是獲得資源，這樣你就需要對你的上司進行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的上司一起工作的過程”。所以，向上管理的內容就包括：

第一，適合彼此的需要和風格； 第二，分享彼此的期望； 第三，相互依賴、誠實和信任。向上管理，簡單的說，就是發現上司的長處，盡量避免上司的短處。

向下負責，為下屬提供機會：負責是一種能力的表現，也是一種工作方式。當我們說我們會對你負責的時候，實際上已經把你放在了自己的生存范疇中，我們可以這樣定義向下負責：“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程”。所以，向下負責就包含：

第一，提供平臺給下屬；

第二，對下屬的工作結果負有責任； 第三，對下屬的成長負有責任。

向下負責，簡單的說，就是發揮下屬的長處，盡量避免下屬的短處。

第七條、作為優秀的生產車間管理者，要善于做好生產現場管理

現場管理是企業管理中不可少的一個重要環節。做好現場管理工作，不僅要求現場管理者具有一定的管理經驗，還必須對現場各工序的諸多環節了如指掌，熟悉各工種的基本作業，并能夠把握住生產線各種管理要素，把現場管理工作處理得井然有序，有條不紊?，F場管理水平的高低是衡量企業管理水平的具體表現。優秀的生產車間管理者，要管理好現場工作，必須要了解現場的管理內容，企業的管理模式，了解企業內部的各項干部制度才能把管理工作做好。

一、管理者要有良好的協調能力

“管”，是管理人和事，把現場管理好，而“理”，是把現場存在的問題處理的有條有理，使現場具有良好的生產秩序和生產條件。在安排工作和處理問題時，現場管理者必須具備良好的是非辨別能力和良好的思想意識，不但要在生產線上起領導作用，而且在員工中要起模范帶頭作用；對員工、部屬以及上級反饋或提出的問題要及時有效、準確無誤的給予處理和解答；當員工遇到挫折，情緒發生變化時，管理者要給予關心，并做好他們的思想工作，使員工的思想觀念和思想意識與公司的要求保持一致；當現場工作出現困擾時，現場的管理者要通過各種合理的方法盡快協調解決，特別是員工之間為了工作爭執解決不了時，現場管理者要主動了解原因，找出問題點，按照公司的要求，做出合理的處理，使之減少不必要的糾紛。

二、管理者要有良好的配合意識

現場管理者要敢于承擔責任，對上級安排的工作要積極有效的配合，并要全力以赴，保質保量的完成工作任務。對于上級安排的生產任務，現場管理者必須按照生產指令帶領員工高標準、嚴要求，按時、按質、按量去完成；當生產過程中出現異常情況時，現場管理者要和員工積極配合，妥善處理；若遇到自己解決不了的問題時，要及時匯報上級領導，對出現問題的原因作出解釋，并能夠提供自己解決問題的方法和建議，在上級對此類問題作出合理安排時，要積極配合，按照要求去執行；對于日常事務性工作，現場管理者更應該主動配合上級領導去共同完成；部門之間涉及工作關系時，則要給予有效的支持，這樣才能現場工作中遇到的問題通過大家相互配合共同完成。

三、管理者要經常關心員工

生產車間管理者進行現場管理，與員工最親近。在日常的生產過程中，管理者要多與員工、部屬進行接觸、溝通，要經常關心他們的工作、生活，關心他們的思想、行為，給予他們最大的幫助，只有對每個員工有了深入的了解，才能按照不同人的性格進行教育，也才能起到事半功倍的效果；同時，還要多鼓勵員工，調動他們工作的積極性，使其不斷發揮潛能為公司做更大的貢獻。

第八條、作為一名優秀的生產車間管理者，應是使用現代管理工具的多面手管理，是一門藝術，也是一門學問。要想當好一名合格的、優秀的管理人員，必須不斷更新自己的知識層面，掌握現代管理工具。

一、5S管理：

許多企業都在推行ISO9001質量管理體系，在這個過程中如何進行有效的管理，卻是企業管理者最頭痛的問題，要解決這個問題，就必須導入和實行“5S”。開展“5S”活動能創造良好的工作環境，提高員工的工作效率。試想，如果員工每天工作在滿地臟污、到處灰塵、空氣刺激、燈光昏暗、過道擁擠的環境中，怎能調動他們的積極性呢？而整齊、清潔有序的環境，能促使企業及員工提高對質量的認識，獲得顧客的信賴和社會的贊譽以及提高員工的工作熱情、提高企業形象、增強企業競爭力。因此，作為一名生產車間管理者，不僅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企業文化一樣，無孔不入，深入人心。

二、六西格瑪(6σ)和全員質量管理（TQM）：

前面我們提過，生產車間是公司經營的主體，那么，一個企業存活的基礎是什么？回答肯定是“客戶”，只有贏得了客戶，才能保存企業長久不衰。那么，客戶真正關注的是什么？是質量！是產品的質量！由此可見，對于一名生產車間的管理者來說，如何減少缺陷率，提高產品質量，贏得客戶，占領市場，顯得何其重要。而近幾年推出的六西格瑪，它不但會提高我們的收益和客戶滿意度，而且會使得我們在行業中獲得顯著的競爭優勢。作為生產車間的管理者，要熟練掌握6σ、TQM精髓，把它運用到日常生產工作，提高競爭力和運營效率。

三、量化管理：

量化管理是管理中的一門學科，將員工每日工作細化評分，不僅可以提高他們的競爭意識，而且可以減少生產成本，提高工作效率。作為一名生產車間管理者，要將量化管理當作員工績效考核的一個重要手段，將它與晉職加薪緊密結合起來，并將量化管理具體內容及成績張榜公布，讓員工有所比對，認識到自己的不足，從而刺激員工的榮譽感，增強其工作的積極性。

四、HR考評：

一個好的生產車間管理者，也應是一個合格的人事管理者，因為，管理，其主體就是人。作為一名生產車間管理，應熟練掌握人事考評制度，熟悉員工的招聘、培訓以及晉升程序、要求。將量化管理與人員的晉升結合在一起，合理地實行能者上、庸者下、平者讓的競爭制度；管理者要善于激勵員工，培養員工的進取心、積極性，在車間內部營造爭先創優的良好氛圍。

總而言之，作為一名優秀的生產車間管理者，不但要有良好的素質、形象，以及識人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益為重，處處從公司的大局出發，站在公司立場處理問題、進行管理，既能做事，亦能想事，以公司發展愿景為中心目標，帶領全體員工高效率的完成各項生產任務?！緩V東精益管理研究院】

第五篇：車間現場管理培訓心得

車間現場管理培訓心得

公司組織培訓的課程《車間現場管理》從現場管理者的角度出發，培訓我們如何成為一個合格的現場管理者。經過培訓后，體會很深。

一就是車間管理者自己的定位。做工作，一定要抓著自己的定位。像培訓里說的，車間主管對上要代表員工，對下要代表公司，要靈活的處理這兩方面的關系。只有抓好自己的定位，才能在管理中得心應手，調和好員工和公司的矛盾。不抓好自己的定位，就會激化矛盾，不僅令自己的工作難以開展，也會令企業失去下屬員工的向心力，長久以往，就會降低員工工作的積極性，降低企業的利潤。

二就是車間標準化管理的推進。每個人不是萬能的，新員工剛來到企業，很多不懂不會的東西，標準化就是不管是誰，來到這個崗位，就知道怎么辦。通過標準化流程、標準化的作業標準、標準化的設備點檢等，努力推動車間的標準化工作。車間現場管理者是企業標準化的推動者，必須準確理解標準化的作用、重要性，在企業標準化工作的推動下，做好本車間的標準化工作。

三是現場管理如何良好的團隊關系。郭輝老師通過霍桑實驗闡釋了影響生產力的諸多因素，說明了良好的人際關系和團隊氛圍對工作的重要性。的確，一個現場管理者沒有良好的人際關系，現場沒有良好的團隊氛圍，是很難開展好工作的。通過郭輝老師培訓的方法，我們要建立良好的人際關系，才能在生產中，發揮出團隊的作用，進而推進自己的工作。四是努力培養幾名優秀的下屬?，F場管理者也是一名教練，他教的好與壞，直接影響團隊的實力。車間現場管理很有多事情，但是作為一名現場管理，你不可能每一件都去自己做，所以培養幾名合格的下屬就尤為重要了。而培養優秀的下屬，也間接的幫你建立了良好的人際關系，更進一步促進現場管理。

五就是問題的協調和解決。哪里都有問題，但哪里都有解決的辦法。解決問題是一種技巧，但是對于現場管理者來說，解決問題更是一種責任。及時把現場的問題解決，才能不影響生產，不影響現場運行。放著問題不解決，本身就是一種安全隱患?，F場時問題的聚集地，也是創意的發源地。努力的解決問題是每一個現場管理者的必修課。

郭輝老師的這次課程，從現場管理者的角度出發，闡述了目前現場管理中存在的幾個突出性問題，并給出了解決的辦法，我們要認真的體會這次培訓，從其中汲取出創新點，并舉一反三，鍛煉自己解決問題的能力，并真正的應用在自己的工作中。