第一篇：企業文化管理建設的幾個重要方面

企業文化管理建設的幾個重要方面

弄明白什么是企業文化管理建設，必須明確地分清三個層次的概念：第一是什么是文化；第二是企業文化管理建設的本來含義是什么；第三是作為管理手段的企業文化管理建設是什么。

關鍵詞：思想文化行為文化結果文化管理手段

關于企業文化管理建設認識上和管理實踐中存在的分歧、爭議，大多是因為在“文化是什么、企業文化管理建設是什么、作為管理手段的企業文化管理建設是什么”這三個層面混淆不清，各自在各自的層面自說自話、一片混亂了。

什么是文化

文化分三個部分，分別是思想、行為和結果。

思想文化指的是對事物的看法，包括價值觀、世界觀、人生觀，一切對善惡的評價都來源于此。以中國為例，比如易經思想、道家思想、儒家思想，以及各種各樣的思想流派，都屬于思想文化的范疇。當然，對于整個群族而言，更多地可能并不能明確屬于哪類文化，而會表現為多種文化的融合、摻雜或交織。這并不重要，你只需知道每個人、每個群族或每個群體都有其認同的思想意識，并依此進行對事物的判定和行為的指導。

一定思想文化下對事物的判定和行為指導，必然帶來符合這種思想文化的特定行為，從而只從行為方式就可以分辨出你屬于哪種思想文化。反過來，我們知道了一個人內心尊崇哪種思想文化，就可以預測他的行為方式。把這些行為總括起來，就是行為文化。

有行為就必然導致結果，其中一些結果被以某種形式固化起來而流傳百世，這些可以眼見身觸的東西就成為結果文化。比如文學作品、藝術作品、文物古跡、各類建筑、法律制度等等，都帶有某種思想文化的痕跡，都是某種行為的產物。李道合，中國電銷之神。擁有跨國公司、民營企業銷售冠軍的背景經歷。銷售怪才，曾在戴爾、友邦、FIRSTCITY等多家知名企業擔任銷售及銷售管理崗位。曾獲跨國集團FIRSTCITY亞洲區TOP Sales大獎，為集團亞洲區唯一獲此殊榮男士。現任北京天下伐謀管理咨詢有限公司高級合伙人、營銷學院院長。萬里長城就是結果文化，修筑萬里長城就是行為文化，而為什么修筑長城、指導修筑長城的內因就是思想文化，顯而易見是一種保守的戰略思想。

談文化的時候，一定要知道有這么三個層次的概念。談思想文化就別牽扯行為文化，談行為文化就別牽扯結果文化，否則會很亂。更重要的是，千萬不能把思想、行為或結果的某一部分作為文化的全部，因為不了解其他部分，這樣就會對別人的談話難以理解而自以為是、非議他人。

簡單地說，你的想法就是思想文化，你的一舉一動就是行為文化，你創造的一切成果就是結果文化，而綜合起來就是你的文化。我們明確了“文化=思想+行為+結果”這個基本概念，就可以進入下一話題，什么是企業文化管理建設。

什么是企業文化管理建設

企業必定是一個特殊的群體，由人組成的群體，企業文化管理建設作為一種群體文化可以歸類為群組文化的范疇。那么，企業文化管理建設就是企業這個群體組織所擁有的文化，包括這個組織的思想、行為和結果。

這就很容易理解了，企業文化管理建設中的思想文化就是企業所持有的價值觀、經營理念、使命感和追求目標等等，比如谷歌的“不作惡”、海爾的“真誠”、微軟的“改變人類的生活方式”以及蘋果的“創新和客戶體驗”，他們什么也不需要做，就已經讓我們得知這些企業的“想法”和行為準則。同時，當社會上發生了某些大事件，即便與企業無關的社會事件，即便這些企業不表態，我們也能判斷出他們的評價觀點。

在既定的思想文化下，這些企業的行為必然會表現出相應的規則和方式。尤其面臨十字路口的抉擇時，我們會看到他們在決策中的毫不猶豫。顯然，思想文化決定了行為文化，而行為文化彰顯了思想文化。即便我們并沒有事先得知某家企業的思想，我們從他們的一系列行為中也可以對他們的價值觀等做出判斷。

企業文化管理建設中的行為文化最容易被理解為企業文化管理建設的全部，因為這些容易被看到而被直接感知。對消費者而言，企業行為的結果就是他們的產品，通過產品理解這家企業的性格、品質；對公眾而言，企業文化管理建設的結果多是他們系列行為的結果，比如王老吉捐款了、豐田公司召回了、三鹿集團造假了等；對于員工而言，則更關注企業內部的管理制度、管理活動、管理風格、宣傳品、張貼物等。

作為管理手段的企業文化管理建設

和企業戰略、人力資源一樣，企業文化管理建設也是一種管理手段。這三者相輔相成、互相作用，構建起企業的基礎框架和靈魂，然后才會有日常管理、營銷管理等次級的管理體系。沒有基礎管理或者基礎管理不扎實，次級管理也可以發揮作用，并且很多企業就是這么做的，現實是做得也未必錯。那么我們為什么要強調基礎管理呢？很簡單，有了扎實的基礎管理，次級管理能產生更多更好的效力。

企業文化管理建設的原理，是通過一系列針對企業文化管理建設各個部分的管理活動，使企業在所有方面形成并保持一致性。以產品為例，良好和成熟的企業文化管理建設管理，使企業產品形成一致風格，從而更容易被消費者認知、信賴和保持好感。無論寶潔向市場投放什么新產品，我們都會從中感受到寶潔產品的影子。

當然，企業文化管理建設管理并不僅僅作用于產品，對消費者和公眾的影響也并非僅僅是增強一點銷售的拉力。產品只是企業文化管理建設中結果文化的一個重要組成部分，而非全部。企業的一切都將因為企業文化管理建設的存在而保持風格、志趣、理念上的一致性。

保持一致性不是那么簡單，尤其在那些朝令夕改、瞬息萬變的中小企業，更是一個難題。企業文化管理建設解決的就是這個問題。企業文化管理建設管理到底管的是什么呢？這還要從文化的三個層次來說明。從結果看，要管理包括產品在內的所有企業結果的一致性；結果的一致性，必須基于企業行為的相對一致性；而企業行為能否一致，則又取決于所有員工是否擁有基本相同的行為準則，這個準則來源于眾所認可的價值觀。價值觀，則成為企業所有

文化表現的起源。

作為管理手段的企業文化管理建設所管理的對象，首先是價值觀的管理，然后根據價值觀制定行為準則，由行為準則約束和導向企業行為包括員工行為，從而形成符合企業文化管理建設的系列結果。簡言之，企業文化管理建設管理的對象就是思想、行為和結果。

從管理脈絡上講，企業文化管理建設首先要確定的是企業文化管理建設中的思想文化，即企業價值觀、經營理念，以及以此為基礎的企業使命、戰略目標；這些工作完成之后，企業行為準則的制定才有依據、有方向。企業的各種管理和經營行為的評價和選擇才會有理念上的依據和判斷，不僅包括員工的日常行為，也包括企業的管理模式、管理風格及銷售模式、銷售風格等；如果我們能夠在對行為文化的管理上做到理論上的完善，那么結果文化其實就水到渠成而不需管理了。當然在管理實踐中，并不存在這種理想化狀態，對于行為結果依然要在不同領域采取各式各樣的檢查措施。

只要能把握住企業文化管理建設的三個層面，企業文化管理建設的所有話題都將變得脈絡清晰。否則，就會出現認識混淆和管理上的無頭緒，從而不能提綱挈領地實現企業文化管理建設的有序管理，企業文化管理建設的管理價值和效能也就大打折扣，甚至毫無作用而勞民傷財、徒增管理成本。

第二篇：企業文化重要

企業文化同樣也是企業的人才孕育的 連人才都競爭不過 那么那些人所醞釀的文化就能使企業在競爭中占先嗎？ 正如一棵小樹如何能有一顆大樹的樹蔭大呢？

足夠人才的群體 在人才相同的時候主要是企業文化之間的較量 因為企業文化就是染缸 就是沃土 他決定了教育出什么樣的人才 決定了人才的色彩 一個企業有好的企業文化 可以造就好的人才 反之人才進入了企業文化不濟的企業反而會使人才的能力下降

孟母三遷

文化是由人傳播和發揚的。如果企業連人都沒有，那企業文化又談何說起呢。鄙人認為企業應當以人為本。人才才是一個企業的主導地位。我想只有廣納賢才。一個企業才能在市場經濟很殘酷的條件下占領一席之位。只要企業站起來了。那么企業文化也一定會存在的。

他也“右傾”了；他主張和國民黨合作，可是后來國民黨終于“四% 一二”了，和中g正式分道揚鑣，中g損失慘重，于是，中g的理論家們惱怒不已，就說陳獨秀“右傾”了。

王明左傾路線導致的第五次反圍剿失敗

1.有好的企業文化，比如重視個人發展，重視人才培養，等等，才能讓人才有發揮空間。如果沒有這種正面積極的文化，多大能耐的人才也會被壓制、埋沒、排擠。（就像古代奸臣當道那樣，嫉賢妒能殘害忠良）所以這個文化是核心。

2.好的文化有時候能勝過對于單獨人才的依賴，比如一個籃球隊，如果團結、互助、打集體籃球。那么肯定勝過一個獨斷專行的得分王。這種例子很多了。所以一個企業的文化有時候比一個孤立的人才更有價值。

企業文化是一種“粘合劑”，可以把廣大員工緊緊地粘合、團結在一起，使員工明確目的、步調一致。其次，企業文化具有導向作用。企業核心價值觀與企業精神發揮著無形的導向功能，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向與重要方法，從而把企業與個人的意志統一起來，使企業更快、更好、更穩定地發展

喬布斯要開發蘋果找上可口可樂公司老總，可是人家不同意，他就對他說了一句：你是要賣一輩子糖水還是要與我一起改變世界？

只是這一句話可口可樂公司老總就跟著喬布斯走了

“把文化軟實力的概念寫進黨代會的報告，說明執政黨在推進社會發展中越來越重視文化的作用。”中央黨校教授戴焰軍認為，文化是一個社會重要的精神支柱，強調文化的力量，既能豐富人民的社會生活，也能創造不同于科技、經濟等的新的發展動力。

各位評委各位辯友大家好

企業文化是一種方法論不是簡單的之乎者也他是一種讓企業保持繁榮讓個人能夠成功的一種方法論企業文化的建立也是企業主思想層次的具體表現。企業文化是指導企業在經營管理中逐步提高員工素質的必要前提。著名的企業家約翰。洛克菲勒曾經說過優秀的管理者能夠指導員工向杰出人才一樣出色的工作。而管理就是一種企業文化如果企業是一條大河那么高素質的員工就是企業這條大河的源頭。企業文化就充分挖掘員工的積極性和創造性使員工的知識和技能像噴泉一樣噴涌而出。這樣企業這條大河才能源遠流長。另外從組織文化角度看員工素質的高低并不簡單取決于員工知識水平和技能水平的高低而是取決于員工組織價值觀、職業意識的高低。有了良好的組織意識和職業意識素質再“低”的員工也會產生巨大的工作能量中國歷史上無數個從“奴隸”到“將軍”的農民就是我們這一結論的歷史鐵證

企業文化雖然看似空洞，但它是企業“內功”，是企業發展的核心動力，如果一家企業想要長期處于不敗之地，公司CEO就必須著手創立一套適合自己企業員工的價值觀，創立一種正確的企業文化來迎合客戶、供應商、政府以及一些地區組織的不同要求。

仔細研究《福布斯》排行榜上的世界500強企業，都會發現一個共同點，他們都有一套培養新員工的企業管理文化手冊，通常這是他們走向成功的法寶之一。作為本屆天津達沃斯論壇的導師之一，美國雪佛龍石油公司董事長兼首席執行官約翰。華生（John Watson）將主要討論企業管理文化對公司長期發展的重要性。

企業文化是一種價值觀，雖然內容空洞，但關鍵時刻也足以導致一家公司破產。約翰。華生說：“在今年天津舉行的達沃斯論壇上，我被邀請去討論?企業文化的重要性?這一議題。我比較了雪佛龍和世界其他地區成功公司的企業文化后發現，如今不管是客戶、供應商、政府還是一些地區組織，他們的期望值在持續升高，作為公司CEO必須要適時創立一種正確的企業文化來迎合不同要求。”

世界經濟論壇為企業家提供了一個交流平臺，它也正吸引著全球無數最具活力的成長型公司，這些公司往往是創造新就業崗位、開發新技術并建立新商業模式的最佳企業代表。約翰。華生說：“許多剛成立的公司，最初只會把精力全部投在滿足客戶需求、降低成本、采用新技術以及如何融資等外部因素方面。我要告訴大家的是，企業文化雖然看似空洞，但它是企業?內功?，是企業發展的核心動力。”

企業若沒有企業文化，就會失去社會競爭力，而創立企業文化也不是一朝一夕的事，是需要歷史的培育和堆積。作為全球第五大綜合性能源公司，雪佛龍公司制定了一份“雪佛龍方式”（The Chevron way）企業管理文化宣傳冊。約翰。華生解釋說：“這本宣傳文件會詳細描述公司的戰略目標、國際視野、商業理念和企業價值觀，其中最重要的一條就是讓員工重視安全生產和環境保護的重要性。”

企業文化包括很多條，但本屆亞洲達沃斯的主要議題是推動可持續增長。近幾年來，在各國能源戰略相繼出臺的情況下，企業海外兼并現象普遍，但不同文化背景下，企業安全生產無法得到保障。很多人認為，英國石油公司（BP）在美國墨西哥灣海底的漏油事件與其企業管理文化缺失不無關系。BP公司進行了幾次大規模企業兼并，其中包括以500億美元收購

美國阿莫科石油公司以及歐洲的一些石油公司等，巧合的是，自從完成并購后，安全事故就頻繁發生，很多人認為這是“蛇吞象”后消化不良的后遺癥。企業規模膨脹，經營范圍擴大，但兼并后的經營管理理念和企業文化融合問題一直沒得到解決，造成了歷史罕見的生態破壞。

第三篇：企業文化的建設和管理

企業文化的建設和管理

企業文化建設和管理是一個過程，不只是起草一個綱領、體系就完成了使命，綱領、體系只意味企業文化建設和管理的一個開端，企業文化建設和管理涉及以下幾個方面：

（一）文化調研

2006年，某集團企業文化項目正式啟動，我們咨詢團隊進駐某集團，開始了為期１５天的調研活動。

我們派出了經驗豐富的咨詢團隊，采用國際、國內成熟的文化定位模型及我們專有的文化測量工具和方法，通過個人訪談、公司探討、反復探究、訪談與問卷相互印證等系統分析模式，深度研析某集團集團的文化現狀以及未來組織文化的變革需求。

調研活動在集團范圍內進行了組織核心競爭力、管理特點、部門競爭力、員工心態等的大規模普查，掌握了集團管理實踐和企業文化的基本情況。

訪談，共涉及集團有關人員４４６人次，回收內部問卷總數509份，有效問卷464份。調研后形成了２００多頁的調研報告，我們的咨詢團隊從定量和定性兩個方面測量、診斷、分析和梳理公司的優秀文化基因、組織個性特征、競爭價值文化導向等文化要素，并著重研究了組織文化與現有組織戰略的匹配度，系統分析了現有組織管理問題對組織文化的需求，總結了阻礙企業發展的諸多管理問題，并給出了相關建議，進而對某集團集團企業進行文化定位、指出了期望文化方向。

（二）《同一個聲音》企業文化體系形成

通過調研，對公司目前的這些管理問題進行了分析，隱藏在這些問題背后的東西就是企業文化，只有從文化的角度去分析和解決，才可能真正解決這些管理方面的問題。公司應該清晰地梳理并提煉出系統的企業文化，形成某集團獨有的企業文化體系，從文化管理的角度去倡導一種團隊支持導向的企業文化。在一種人性化文化氛圍下去指導公司制定更加合理的激勵機制、績效評價和考核體系，制定更加合理的薪酬分配體系和培訓體系，加強財務管理，構建營銷體系，加強內部溝通和協調，激勵全體員工不斷開拓創新，從而不斷地加強和提高公司的管理績效，增強公司的品牌形象，把公司真正建設成為和諧某集團、百年某集團。

鑒于此，我們首先要統一某集團集團員工的思想，為大家樹立起一個清晰的目標，指明前進的方向，在這個方向的指引下結合管理實踐，有計劃、有步驟地解決現存的管理問題，增大集團發展的加速度。

組織文化體系是組織共享文化的基礎，我們咨詢團隊與某集團集團的高層進行多次反復的溝通和探討，并與高層、中層、基層營銷管理者集體探討方法，融合管理者管理思想和組織文化需求，凝練營銷組織使命、愿景、核心價值觀，以及核心價值觀指導下的關鍵理念和行為準則。

針對某集團的管理問題，確定了某集團文化“同一個聲音”的主題。有關的文化體系的成果如下：

文化體系的第一部分是介紹集團同一個聲音的由來，即企業文化形成的歷史和優秀文化基因。旨在讓員工明確企業的核心競爭力和自身發展方向。

第二部分是體系的核心內容，包括我們為什么存在（使命）、我們要到哪里去（愿景）、我們要如何作（核心價值觀）等內容。

最后是價值觀下的相關理念和關鍵行為準則，員工基本行為規范，對員工的行為進行指導，提高員工的工作效率。

１、使命：

某集團的事業是提高人們的健康水準，拓展人們的健康空間，從人們對健康生活的不斷追求中，尋求事業的契機和出發點，在不同的歷史時期和歷史階段，結合當時的資源和企業實際，提供適宜的產品和優質的服務，持續滿足消費者的需求。

某集團的事業圍繞著人們的生活領域持續不斷地創新和發展，而某集團最終要做的，就是為消費者創造價值，讓消費者享受健康(產品滿足)和陽光(服務滿足)的生活，讓某集團成為消費者的家庭成員。讓人們健康，是某集團人的責任，也是某集團人存在的價值，是某集團人工作的意義，更是某集團人的快樂。

因此某集團的使命定義為“創造健康生活”。

２、愿景：

某集團的愿景是“為世界的家庭帶來高品質生活享受”，為某集團展開了美好的未來圖景：“為世界的家庭帶來高品質生活享受是我們追求的宏偉目標，實現這個目標，一定會是：

世界的每一個角落都留下某集團的足跡，為世界的家庭提供某集團的產品。

她的管理是一流的，她具備國際先進的企業管理模式和經驗；

她的技術是一流的，她具備超強的創新能力和為客戶創造高品質產品的能力；

她的服務是一流的，她擁有領先于同行業的品牌認同度、美譽度和忠誠度；

她的形象是一流的，她展現出極佳的企業公民形象，贏得社會各界的尊重和贊許；

她的人才是一流的，她擁有為業界所欽佩的高素質員工隊伍，每一位員工以在某集團工作而倍感自豪。

３、核心價值觀：

某集團的核心價值觀是“事業同創，成就共享”。具體的闡述是：

“某集團不僅僅是一個企業，更是一項神圣的事業。我們時刻在創業，共同去分享。“事業同創、成就共享”已經滲透到某集團的血脈，規范著某集團的行為。并且在新時代賦予了某集團“事業同創、成就共享”新的意義。

事業同創，不但要求我們共同創造某集團事業，而且要在創業中強調規范管理，在各項工作中務實創新，做到責任在肩，執行到底。

成就共享，不僅要求我們與員工、股東共享某集團成就，也希望與客戶和社會共享某集團輝煌。

因此，在新時代秉持“事業同創、成就共享”，我們應該強化六個意識：

??”

并給出了核心價值觀下的具體的關鍵行為準則和自我檢查表，方便員工對照執行，規范自己的行為。

４、價值觀指導下的相關理念：

營銷理念：每個人都有一個市場每個人都是一個市場

成本理念：開源節流全面預算

服務理念：主動服務全員服務

安全理念：一切隱患是可以消除的一切事故是可以預防的

人才理念：理解個性啟迪才華賽馬擇優

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這些理念的詳細闡述從集團的不同管理方面理清了員工的認識，使員工對自己工作的理解更加深透，使其提高工作效率和質量，有的放矢，徹底地解決了執行力的問題。

５、來自高層的聲音：

來自高層的聲音穿插在整個文化體系中，突出表明高層領導對使命、愿景、核心價值觀、相關理念，行為規范的觀點和看法，從領導層面加強了對員工行為的指導。

企業文化是一種觀念形態的價值觀，是企業長期形成的穩定的文化觀念和歷史傳統以及特有的經營理念和風格，是企業發展強大的內在驅動力量。從根本上來說，企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的事業目標。企業文化的凝聚力來自于企業根本目標的正確選擇。

文章來源自倍壘企業內訓網！

第四篇：職場建設企業文化管理

職場建設

1.職場是否有標準、規范的VI標識，是否整潔、寬敞、明亮（3分）

檢查方法：對照公司VI規定進行現場檢查，注意結合當地實際辦公條件。

評分尺度：每發現1個地方未按公司VI規定的標識建設職場扣1分，環境臟、亂、差不得分。

2.職場安排是否合理、是否能夠保證各工作環節銜接順暢（3分）

檢查方法：現場檢查職場，注意結合當地實際辦公條件。

評分尺度：職場安排嚴重影響運行效率的不得分；存在不利于業務處理流程銜接情況的酌情扣分。

3.工作人員是否掛牌上崗、著裝統一（2分）

檢查方法：現場檢查。

評分尺度：要求分公司本部全體工作人員（含編外用工）統一著裝、掛牌上崗。每發現1名工作人員未著裝統一扣1分；每發現1名工作人員未掛牌上崗扣1分。

4.客戶服務大廳是否設有引導員或有較明確的引導標志（2分）

檢查方法：現場檢查，并詢問引導員。

評分尺度：引導員上崗牌不準確扣1分，回答問題不準確扣1分，客戶服務引導標志不明確扣1分。

第五篇：企業文化很重要

企業文化很重要

——如果沒有文化，那也永遠是沙漠

沒有強大的企業文化，再高明的經營戰略也無法成功。企業文化是企業生存的基礎、發展的動力、行為的準則、成功的核心。

——(美)湯姆〃皮特斯

美國華爾街流行過三句話：三流企業靠老板；二流企業靠人才；一流企業靠文化。

美國哈佛商學院通過對世界各國企業的長期分析，研究后得出如下結論： ⑴一個企業家本身特定的管理文化、即企業文化，是當代社會影的企業本身業績餓深層次重要原因。

⑵誰文化優勢，誰就擁有競爭優勢，效益優勢和發展優勢。

⑶企業文化的奠基人勞倫撕〃米勒說過：今后世界500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。

⑷2000年城市國際論壇有句話：一座城市，哪怕石油遍地，如果沒有文化，那也永遠是沙漠。

⑸企業文化是企業整體的“生態環境”。

我們江華集團要更好更快的發展需要我們齊心合力的去建設，集團是我們大家的大家庭。向大企業的發展所了解，瞄著他們！壯大自我！去替代！

海爾集團——以虧空147萬元的集體小廠到國內外營業額200多億元美元。

1海爾兄弟

海爾創業從”琴島—利勃海爾”到”琴島海爾”再到”海爾”，從商標的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國際化品牌的發展歷程。海爾，正在努力成為真正的國際化品牌。

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

首席執行官張瑞敏帶領海爾集團同時，一貫積極投身社會公益事業，用真情回報社會，制作了的動畫片《海爾兄弟》；海爾投資參加希望工程；海爾投資建成海爾科技館；贊助“中國少年兒童海爾科技獎”、“海爾之星—我是奧運小主人” ；希望工程愛心助學行動等活動。海爾向社會奉獻了真誠，海爾累計上繳約198億稅金，平均每天上交602萬元稅金。

發展模式

人單合一雙贏

管理流程

海爾大學始建立是在海爾集團提出的以市場鏈為紐帶的業務流程再造背景下，在信息化時代新經濟的浪潮中為滿足海爾集團國際化戰略轉移而成立的，是海爾集團培養員工管理思路創新的基地。

創建伊始，海爾集團首席執行官張瑞敏就提出了海爾大學的定位：不在于其有多少好的設施和硬件條件，關鍵在于其內涵和軟件，要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓基地，要以GE管理培訓中心為榜樣，成為中國企業界的“哈佛大學”。

一個效應，一個定律

木桶效應：

木通盛水的多少，不取決于最高的木版有幾塊、有多高，而取決于最短的那塊的高度。

海爾叫“不斷優化原則”；企業通常叫“改革原則”。