第一篇：中國華信能源有限公司董事局主席葉簡明簡歷

葉簡明同志簡歷

中文名：葉簡明

國籍：中國香港

民族：漢族,出生日期： 1977年2月23日

職業：實業家、慈善家

學歷：大學本科、在讀研究生

代表作品：構建有組織的共同經濟體

所屬公司：中國華信能源有限公司

職務：董事局主席

社會職務 ：中華能源基金委員會主席, 中國文化院主席, 上海能源安全研究中心主任,上海華信公益基金會主席。

第二篇：中國華信總經理工作會議召開 葉簡明主席出席并講話

葉簡明主席出席中國華信總經理工作會議召開并講話

4月1至3日，中國華信總經理工作會議在上海召開，董事局主席葉簡明出席并作重要指示。此次會議旨在學習傳達葉主席關于“強魂固本，打造中國永續經營的標志性公司”等重要講話精神，集中討論交流“強魂固本”學習體會，分析判斷企業發展面臨的機遇與挑戰，統籌部署工作任務。

葉主席在會上重點圍繞“安全建設、品牌建設和制度建設”進行了工作部署。葉主席指出：華信發展到今天，長遠的戰略安全發展要放在第一位。我們是為國家、為民族，為了我們共同的事業。這是一份責任。安全發展是保證這份責任的首要前提。

中國華信是“中華魂、信用本”。信用是華信的核心品牌價值。我們的品牌戰略是非常清楚的，我們在發展的同時要做好減法，理順內部關系，維護并不斷提升華信的品牌價值。全面完善制度建設。葉主席強調，制度是中國華信以國家法律為根基，結合商人契約建立的一個標準。這就是華信商業行為準則和各部門的制度。在我們的經營活動中，要用制度來加強企業管理，落實考核獎懲機制，嚴格干部選拔任用。

葉主席還在講話中著重強調了各集團公司、總部各大機關的主要工作，要求各公司、各部門要根據公司整體發展布局，明確定位，細化制度，做好工作任務的落實推動。

陳秋途總裁在會上指出，召開此次會議的目的是統一思想，把葉主席的戰略部署傳遞到每一個單位、每一個華信員工，共同推進華信事業朝著一個目標發展。他要求與會代表認真學習領會葉主席關于“強魂固本”的重要指示精神，將其融合到內心深處，融會到具體的工作部署中，全面推進華信事業的快速發展。

臧建軍、蘭華升、莊苗忠、葉向東、鄭雄斌、張敬奎、王立國等總經理圍繞會議主題作了重點匯報發言，分別總結回顧了各自公司去年取得的成績和經驗，并暢談學習“強魂固本”的體會和對下一步工作的思考。總部機關總經理李勇、董進強、李山、熊鳳生就相關工作進行了部署并與與會總經理就諸多具體問題進行了互動交流。

此次會議還針對經營、財務、內審、管理、黨務等相關問題進行了分組討論，并提出了許多建設性意見和建議。（宣傳中心）

第三篇：中國華信董事局葉簡明主席關于宣傳片制作的講話(根據講話錄音全文記錄)

中國華信董事局葉簡明主席關于宣傳片制作的講話

（根據講話錄音全文記錄）

很多企業拍宣傳片，拍他有多少樓，有多少資產，都是想表現有多少實力，老板有多么厲害，表現企業在社會上有多少影響力。但是實際看了之后，這些東西表現出來會讓人心里很反感，甚至會妒忌，會起反作用。中國人有三個層面:第一個層面就是你比別人高一分，這是老子原來講的樹的故事，你高一分，大家就有點妒忌你。如果高兩分，別人可能就謀害你了。但是往往高三分以后，別人最后追隨你了。所以這個短片就要拍出比別人高三分的效果，人家就能追隨你。

高三分是什么？實際是一個靈魂，就是剛才講的短片背后的故事。要讓人感覺這個短片拍出來之后是可以學習的，對別人甚至有一些啟發，人家看了這個片子以后，感覺有很多地方是他的企業做不到的，這樣效果就出來了。第二就是震撼力，就像我們原來的短片，實際沒有什么內容，但是它有一個效果就是震撼力。別人看了這個短片，他看不出什么，就是感覺，感覺很重要，感覺比看更重要。

就像人家拍電影，這個電影起什么效果，為什么有的電影看完之后有一個故事？它的邏輯最后能變成一個故事，最后能回味無窮，讓人去聯想和感覺。或者這個電影里的人物，為什么特別出名的明星一出來我們要追星？他實際也是一種震撼力，看到他就很崇拜他，他怎么演都好看，效果就在這里。所以我們那個短片原來感覺有震撼力，總感覺這個企業有實力。達到這個效果，實際你的目的就達到了。并不是說就要把所有的樓都擺出來，未必是正確的。這是我講的第一點。

第二點就是文化，文化大家都在提，仁者見仁，智者見智。最開始文化的來源是什么？我簡單地跟你們聊聊這些東西，對你們會有一些啟發。我們最初的社會人有三種關系：第一種是巫師，第二種是奴隸主，第三種是奴隸。奴隸主往往是貴族。但是他沒有文化，并不代表奴隸主文化。這個文化是什么？所有世界上的文化都來源于巫師。巫師是什么？巫師用佛學講就是開智慧的人，他能達到天人合一。所以易經也好，老子、孔子也好，所有人寫出來的這些東西，不是他寫出來的，他實際是一個匯總，來源于這個巫師能天人合一。我們古代無論要做什么都要巫師來弄，他要預測，要卜卦。最后這些部族長、奴隸主組織了很多人把這些東西傳承下來，形成了文化。所以文化的來源實際是來源于巫師這種天人合一感應的總結。有古羅馬文化，有古埃及文化，為什么沒有古中國文化？因為那些文化都不長久，中華文化一直傳承。我們的為官之道、為人之道、為商之道，文化通過父母孩子已經潛移默化地傳承下來。中華文化的匯總就是儒釋道，主要分為三個階段：第一個階段是前2500年前，幾派學說，百家爭鳴，開始都是神學、道學。所以開始神很多，這些巫師每個都代表一個神，各種的神，我們的圖騰有鳥、雞、鴨、豹、虎各種。姜子牙封神就代表著這種融合統一的過程，封神以后把所有圖騰結合成龍。最后它就有一個凝聚力，中華文化很重要的一個圖騰就是龍的圖騰，它形成一種凝聚力。這種凝聚力就使我們中國確定了，逐步融合了所有部族。

到秦始皇統一中國以后，他也在尋求以什么文化來統治。他在方法上有很多，實際已經進步，由奴隸主和奴隸的關系變成農民與地主的關系。我們到現在還是沿用這個，中央集權的管理。他自稱是天子，是天上派下來的，這也是一種文化統治。別人說中國沒有基督教、伊斯蘭教，實際中國也有教，當時的皇帝就是天子，所以他行使的就是天的旨意。漢代劉邦統一后，與當時的道學結合起來，到漢武帝獨尊儒術，以儒學文化來統一中國。三國以后一直戰亂，佛學又進來了。

文化很重要，因為人是由三體組成的：第一體是動物的本體，我們講肉身，動物干的什么事你都能感應到；第二體叫化身，你當學生的時候就有學生的樣子，你現在當總監就有總監的樣，哪天你當了老總就有老總的樣，不同階段是不同的化身；再有一個就是法身，法身是現在人類生命科學沒辦法理解的，但它最終是一種匯總。地球如果沒有人，所有就都是黑漆漆的，沒有意義，一切就是因為有了人。

很多哲學家都是以“我”為中心，因為有“我”，我們講叫“相”。首先是我相，然后是你相，因為有了“我”這個意識，才會有“你”。比如今天我想弄這個廣告，有了我才有你的出現，如果沒有我，你也不會出現，我們可能都不認識，有我才有你，有你才有他。我相、你相、他相，他相就是眾生相。最后是壽者相，壽者相就是這個東西生命的長短。佛學講人的一輩子就是一剎那，宇宙一轉就是幾億年，我們最多活一百年。這個東西的長短我們講叫壽相，壽者相。

企業的文化實際是來源于一把手的文化。我剛才講華信的文化“由力起，由善終”。這個不能解釋得太多。為什么習主席提出的中國夢很厲害？提出中國夢以后，如果每個部門都來解釋一下這個中國夢，就會把他歪曲了。這個東西由你自己去想，你認為中國夢要做什么。但是中國夢是有目標的，沒目標不行。中國夢是什么？中國夢是可以無限遐想的，但是具體要干什么？中華民族的偉大復興。就是它有目標，不能沒有目標。如果沒有這個目標，也會出問題，你的東西就會變得非常空洞。

所以我講華信由力起，力我曾經講過，但是不能解釋太多，比如吸引力、凝聚力、戰斗力，不能今天張三一個解釋，明天李四又一個解釋，最后就把它弄歪了。宇宙之事本身就是由力起，宇宙大爆炸本身就是由力起，所有東西就是力。我們講人類的故事就是兩個蘋果的故事，為什么蘋果掉到地上？牛頓就感覺到了。力首先是吸引力。

華信的文化由力起、由善終，這個善本身實際是一種很高的境界。像佛學菩薩是什么？菩薩是我們翻譯過來的，菩薩在佛學的梵文里就是兩句話，一個是開悟的人，實際就是巫師，懂得天人合一的人。第二，開悟之后有慈悲之心的人，如果他沒有慈悲，開悟了反而是壞事。神和魔就是這樣，你開悟了可能是神，也可能是魔，但是因為你有慈悲，你就變成神，就變成菩薩了。所以菩薩是開悟并有慈悲之心的人。古代講大學之道，大學之道最終是什么，就是在于明明德，最后止于至善。世界上最終的東西就是善，沒有比這個更高的境界。但是為什么我們講終？終在《易經》里講是無終無疾，周而復始。像我們每天過的就是星期一到星期天，一年一年過，到底是過還是沒過，不停地從星期一到星期天，沒有終，實際是一個周而復始。我簡單地給你們講文化的概念，要能理解由力起、由善終。

文化對一個企業太重要了。它解決了人的價值觀，解決了人思想的問題。因為如果是家族企業，單姓的家族企業，他有血緣關系，就像我們的孩子們，他如果不聽話，你揍他兩下，他總得聽話，他總知道不能損害父母的利益。但是我們是異姓家族，他也是家族，國家本身就是所有家的組成，形成了一個國家。異姓家族為什么認同你？就是靠文化，文化就非常重要了。

但是文化要結合戰略，要先把戰略問題講清楚。戰略很簡單，我們講拓展國家海外能源的經濟利益，后來用詞改了，叫拓展海外能源經濟合作。要把這些東西讀懂，現在為什么這么多經濟出問題的？大家不明白問題出在哪里。因為中國改革開放實際對社會主義市場經濟的理解本身還很膚淺，不像西方對公司的理解，我們是摸著石頭過河，當年鄧小平講得很好，碰到問題改一下。實際公司是非常重要的一個載體。公司解決了什么問題？公司實際已經是一個社會了，但是這個社會沒有行政權力。雖然它有經濟載體，實際它已經養活了很多人，比如我們公司有幾萬人，你已經養活了這么多人。這幾萬人流到社會上是很容易亂的，但是因為公司給他付工資，讓他過好生活，人的基礎生活被公司解決了，而且公司有管理能力，有制度。所以說很重要。

公司并不是我們古代叫的商人，它已經是承接了公權力與私有財產相結合的載體。它本身就有很多人，有這么多人都凝聚在這里，不同資源、不同教育背景的人，怎么能形成凝聚力，怎么能形成戰斗力？就是文化加戰略。所以我們的戰略是拓展國家海外能源經濟合作。

我們改革開放三十年，時間很短，我們主要的經濟結構現在是三塊：第一個是央企和國企，它是一個經濟結構。第二就是我們吸引了外資，我們以資源、土地向海外融資，跟外資進行合作，逐步有外資進來，所以它是一個主導。還有一個就是私營企業，實際是很多個體戶倒買倒賣，最后成立了公司。私營企業結合沿海土地的放開,做加工業。當時紡織品、服裝品發展起來了。這些起來了以后土地也就增值了，為什么我們的房價增值了？就是因為這些靠沿海的區域有很多加工業，勞動力就創造出剩余價值。中國從來都沒有這么多的剩余價值。這么多的剩余價值要怎么分配，本身就是一個很大的問題。老外發現這些剩余價值這么多，他對上游原材料控制，把資源不斷地控制、漲價，等于我們的利潤全部被這些資源奪走了。實際他一直在謀劃，特別是歐美和日本的財團。為什么日本這么小的國家，他沒有任何生產，他能那么富有？中國人很會干活，有十幾億人口，也蓋了這么多工廠，也拼命在勞動，而且還是消費大國，十幾億人口解決了下游的通道問題。但是他們控制了上游的資源，本來房價漲了十倍，你應該是很有錢的，但是我們老百姓實際沒錢，因為全被這些資源奪走了。他們這些資源漲了二十倍，比你漲的還多，你的利潤全部已經被奪走了。

我為什么講這些道理，就是讓你們明白華信是干什么的。中國華信很早就看到了這個，我們這十幾年來一直想做的不是再去蓋一個工廠去生產服裝或者什么，我們在做的很重要，分幾個階段：第一，在海外建庫存，建中轉站，我的目的是在上游資源上通過國際貿易建中轉站，建庫存，有話語權，實際就有定價權，能影響價格。很多產品我們是能影響價格的，得有話語權，這個是中國企業從來沒有考慮過的。我們建立海外庫存，在全世界布點。我們為什么在幾十個國家布點，為什么那么多國家政要都擔任我們的企業顧問。我們一是信息資源，二是獲取他們資源。當然因為這些資源都要資本，資本是很大的，買一個都要幾十億美元，沒有那么多錢。別人是國家在做，像日本那些財團，實際背后力量都是財團。歐美也是。這是第一個階段。

第二個階段要獲取這些資源，必須建立的就是我們的資本平臺。我們這十幾年是輕資產，形成了商貿體系。這種商貿體系就要靠金融。我們現在金融基本上是全牌照，證券、信托、資產、財務、金融資產、銀行等等。有了金融手段，才能對我們的戰略節點合攏。所以我們的戰略節點對外實際就是獲取油氣資源，已經非常明確了。但是獲取油氣資源要大量的資金，這些資金怎么辦？開始更多的是靠貿易資本金的積累。資本金積累以后，我們還有股權的買賣，所以我們很多在買賣拆分、整合企業。

積累到一定時期，現在我們進行產業階段。產業也是有戰略的，不是什么都做，對內我們做石油儲備、油氣資源儲備，大宗物資的儲備，包括天然氣的儲備。所以我們在很多港口，都是做國家儲備和商業儲備。我們先走了一步，做國家戰略儲備，這個定位是非常準確的。我們在世界很多地方布點，很多總統跟我們已經形成了很好的關系。這種資源中國沒有任何一家有這個能力，這個資源實際已經是一種無形資源了。我們在幾十個國家布點，世界上有多少專家、學者、政要在我們這里當研究人員和顧問，這是一般企業做不到的。這種資源是能在經濟的基礎上還能拓展國家利益。我們能為中石油、中石化這些大型央企起補充作用。

這是一個很重要的東西，不是說有多少樓，那已經沒有意義了。是我們在海外的影響力，我們這個企業是拓展國家海外的利益，而且它的作用是非常重要的，后面會越來越重要。資本一合攏，解決這些問題我們都有目標，哪里有資源，加上我們有很強的勘探技術，我們跟東方物理勘探合作，全世界的油到底在哪里，全都在我們的地圖里面。

我們的信息包括人脈資源都已經不是問題了，問題實際是資本的問題。這種資本又需要剛才講的兩個積累，就是資本金的積累，不是國家能給你一千億、兩千億，是需要我們自身的積累。在這個過程中，怎么積累是非常重要的，不是天上掉下來的。我們宣傳很多時候給人感覺這個是很容易的，總是表現你的強大，但是不知道你是怎么來的。為什么我一直講這句話“十年來華信人一條心，歷經磨難，風雨同舟”。

而且我們有我們的特點，戰略明確之后，戰略的執行在于人，解決問題是人。我們怎么解決人的問題？實際我們還有機制的創新。這種創新有幾個作用是非常大的。首先我們是三種關系，大家一直不理解何為三種關系。現在年輕人想法太多，我認為就像《易經》里講的“藏”，還是屬于剛剛出來的，哪怕你有能力，也得藏住。我們就講剛到華信來的，別有太多想法，就是我們用軍事化的管理來管控他們，使你不斷地學習積累，哪怕吃苦，吃苦也是福。

第二種關系就是實際已經是很成功的人了，他有的是帶著資源來的，有的帶著資金來的，有的帶著項目來的，有的本身就是資源。比如我就是銀行的行長，本身我來就是資源，我自身對金融很懂，無論是人脈資源還是圈子的資源，還是你的思想、能力，本身就是資源，這種人我們叫事業經理人。事業經理人有專業型、領導型和技術型等等，按照不同的分配。

再有就是他敢于承擔的，甚至就是他更有主動性的，就想當董事長，想當老板。有的人也不想那么多，就按勞取酬。所以我們這個公司還有很多老板，這個老板真正股權就是他的。但是都要分股權，中國華信怎么分？一人分1%，分一百個人就沒了。所以中國華信有一個特色，就是中國華信是不分的。這是我悟出來的。魯冠球是改革開放第一個吃螃蟹的人，很多跟他同一批起來的全部倒了，只有他一個還留著。很重要的一個原因就是他的股權從來不分，等于他股權上的斗爭沒有了。不然這個東西怎么分？到底是你的功勞大還是他的功勞大。所以中國華信就先給人家講不分，你也別想這些東西。我們有一個很重要的特色就是已經承諾了，這個公司就是社會的。他不是家族，不是我個人的，是屬于社會的。

中國華信為什么能做得這么穩，有一個很重要的凝聚力就是股權不分。但是要解決三種關系中老板的問題是靠什么？很多我們核心戰略以外的實際是異曲同工的，比如我們做石油的，你到了別的國家之后，別人把很多項目拿出來。這些項目我們又設立了衛星公司，用基金的形式去投資。后來把在華信做出特別貢獻的人，派去擔任這個公司的董事長，股權就是屬于他自己的。但是如果都屬于自己的，那你就把華信的利益去為他個人的公司謀利益了，不是這樣，雖然你是這個公司董事長，但是你未必在這個公司做。所以我們管理的手段又是董事局領導下的總經理負責制，雖然你是董事長，但是你不一定說了算，是在董事局的領導下。我們叫有組織的共同經濟體，這是一個很重要的創新，是有組織的。

所以我們的董事局一個很重要的就是集權的管控能力。我們有專業委員會——行政委、財務委、戰略委等，作為我們董事局對所有企業的管控能力。這種管控能力是非常強的，解決了很多問題。為什么當年德隆系轟然倒塌？并不是他投資失誤。就是因為他管控不住，他所有投資出去的企業都被別人掏空。

中國華信有商業基本準則，我們是以共同的契約精神、國家的法律和我們的制度相結合的這么一個共同體的法則，在董事局的領導下進行管控。所以我們是有組織地在完成戰略。一定要把我們的三種關系、一企兩制的分配方案、有組織的共同經濟體弄清楚，它是一個非常重要的內涵。我們是異姓家族企業，為什么家族企業做不大，為什么中國民營企業做不大？就是剛才講的，他沒辦法分配，很容易形成矛盾斗爭，企業很容易就倒閉了。但是中國華信為什么管得住？很重要的就是解決了這個問題。所以我們在完成戰略中，很重要的一點就是文化加上我們體制的一種創新，一定要把這個問題講清楚。

剛才講的，重要的文化、戰略制定完，我們以拓展海外為戰略，我們的資源在哪里，我們怎么使別人有震撼力，我們的靈魂在哪里。我們實行我們的戰略，我們這一批人是什么人，為什么會有這樣的吸引力、凝聚力和戰斗力。我們這批人有多少？華信是怎么培養人的？在我們這里非常一般，已經是被淘汰的，到別人公司里，人家都覺得很好。我們很多人到了別人公司都擔任很重要的領導崗位，而且人家都是非常滿意的。我們這里還是比較全面，而且格局大，年輕人在這里都學習成長。自身的格局很重要，已經就讓人有很多學習的地方。所以人的華信，這個“人”不是一群笨蛋在這里，都是一些能人志士，都是匯聚精英，都是有共同價值取向的人，都是想為國家建設、為國家戰略服務的人。因為華信的戰略就是服務于國家，他都想為國家戰略服務，這些人不完全是為了個人。一定要把人的華信體現出來，因為有這一批人，而且是有組織地在干，所以才會把這個事情干好。

當然我們有一定的資本金，圍繞著戰略，我們還做了很多公益慈善事業。公益慈善我們分成幾個方面：第一就是文化，國家文化安全戰略實際也是一種公益，大家不要認為文化就是飄的。我們設立了中國文化院，搞了世界文明論壇。世界文明論壇是非常重要的，哪一個組織能把那么多教派的領袖叫在一起？我們就提出一個東西，不同的宗教、派別形成一個共同的倫理，每年在一起，就來討論倫理問題。宗教不一致，倫理是一致的，所以大家非常認同這個共同倫理，每年都在舉辦，影響力非常大。

第二就是教育慈善，我們是在點上發力，不是搞虛的。我們起了什么作用？比如我們支教，把上海退下來的教師組織起來，讓他們感覺很開心。有的剛退，他身體很好，能力很強，組織到西部去教學，這是一個。第二個，組織一些大學生到西部支教。再有一個因為上海教學能力很強，跟每個區形成點對點的互動，把西部的校長、老師組織到上海來聽課、學習，還建立了他們的互動微信圈。很多問題在教學的時候都受益匪淺，實際一個老師或者一個校長可能就會改變那個農村的一代人，非常重要。比如一個西部鎮里的校長，政府蓋了學校，學校刷得很白，學生在墻壁上畫一個東西他就罰站。到了上海以后，他看到學校滿墻都是學生畫的圖案，他就不理解。后來他理解了，他認為是正確的，現在他學校的墻壁也可以讓學生畫。他這樣一種觀念的改變實際已經讓他的教學方式都改變了，這是非常重要的。所以我們對教育上的慈善是非常重要的。為什么我們每年能評上十大慈善？我們在這個點上發力，逐步延伸。還有很多慈善沒寫出來，不光是捐錢捐物，而是通過實際行動逐步改變人的思想，這也是一種慈善。

就是要讓人有一種感覺，有震撼力，而且這個企業是很實的，不是追求名利。為什么我不要任何名？因為我不把這個當作我的追求目標。既然在搞經濟工作，就應該把經濟工作做好，這是實的東西。如果我每天又去吃吃喝喝，每天去開會，每天講飄的東西，那企業能做好嗎？我就沒辦法思考問題，沒辦法把企業管理好。所以我們做的就要是實的，有“虛”的文化，但又是接地氣的，要把這些在具體的事情上體現出來。

就圍繞著這些事情，要有靈魂。特別文字的解說是非常重要的，有靈魂，又有震撼力，又要讓人感覺是實的。因為是企業，搞得太飄不行，要實實在在的。但是這種實在的東西不是物，物有一兩下就可以了。像做宣傳冊，你就不知道這個宣傳冊厲害在哪里。有一天有個人跟我講，說你這個宣傳冊很厲害，厲害在哪里？體現了你做什么，之后體現了你的實力，這個樓是上海浦西第一高樓，體現了你的實力，別的都沒體現，不需要再體現。你在上海，上海是中國的金融中心，浦東第一高樓是環球中心和金貿大廈，浦西第一高樓就是你的明天廣場，這是都知道的，這個樓是你的，已經體現了你的實力，不需要再解釋任何東西了。為什么你們拍的各省的樓我都去掉了，沒必要，這樣就畫蛇添足了，人家就覺得你很愛表現，心里就不舒服。

這是物，但所有的東西都是人干出來的。人的精神面貌我們一直沒拍過。為什么有的時候我會要這個圖（團隊）？本來是可以選擇更好的，這個圖是給人一種欣欣向榮的感覺。實際規模可以更大一些，辦公廳完全可以組織起來，所有著裝一致，現在攝像都可以一圈錄下來以后變成一張照片。所有東西是人做，要把人體現出來，人的體現就要體現到人的格局、人員的結構、人員的精神面貌，包括你的陣容，這個我們是沒有體現出來的。所以拍攝的時候這個東西可以組織起來弄，用什么樣的思維方式能體現出人員結構的格局，這是非常重要的。

還有國際化，像我們海外也有公司，要把國際化體現出來。再有我選了幾張非常好的（照片），為什么領導人也有幾張？像潘基文，包括這些總統，近期又可以稍微改一些，比如我們見蒙古總統，還有阿聯酋的國務部長，類似這樣的就可以改變一下。還有像尼山論壇這些，聯合國上面的這些人是別人不能體現出來的。

還有要體現愛國，愛國首先是愛黨，黨建工作、包括職工工作。愛國的文化規模要大，我們經常搞的規模很小，可以為了拍這個專程去組織，搞規模大一些的，一個點就體現出來了。震撼力首先是規模，而不是兩三個人升個國旗，那就體現不了。兩三個人更多的體現的是一種溫暖融合。為什么有一些廣告拍得很好？幾個人竊竊私語，穿得非常大氣，這是一種效益，美也是一種效益。

再有一個整個片子想說什么是需要一個故事的，這個故事讓人看完之后會回味無窮，能帶給人思考。就像我們講話一樣，為什么有的領導人講話講得很好，有的人講得不好，講話很重要的就是邏輯，還有他語言的表達能力，包括跟現場的互動能力。邏輯要非常清晰，語言表達要非常準確，要感覺在跟別人互動，就是看的人感覺自己已經在互動了，所以要不斷地提出問題，然后自我解釋。所以一個好的片子就要給人一種玄機。它是分階段的，比如十個階段，突然有一個問題出來，很期待看下一個階段。而不是像機關槍一樣在十分鐘之內一口氣講完，人家不愛聽，兩分鐘就坐不住了。要讓人還想看，感覺意猶未盡，還帶著問題思考，這個片子就非常成功了。要把這些都讀懂。

其實所有東西都是人干出來的，要把人活的東西表現出來。這次有一個片子《轉折中的鄧小平》,我看了幾集，拍得很好。鄧小平是一個很平常生活的人，拍得很接地氣。老把他拍得那么偉大，現在大家這種心態看不進去。把他拍的讓人感覺他也是那么難，也是普通的一個人，但是他做的事又是那么了不起。這個片應該是非常有作用的，達到這個目的就可以了。

再有一個要結合現在的社會需要，勤儉治企，要體現出這種簡樸的美德。格局、布局，加上勤儉治企的美德，把它表現出來。不要搞得都是吃吃喝喝，陣容非常豪華，讓人看得非常不舒服。整體給人感覺是做事的，雖然承擔了國家任務，格局很大，布局很大，但是又非常低調、務實，能看出這種剛柔的結合。要把這些東西都體現出來，動與靜結合，這個非常重要。

二〇一四年九月十日

第四篇：中國華信董事局葉簡明主席在中國華信工會工作會議上的講話

中國華信董事局葉簡明主席在中國華信工會工作

會議上的講話

葉簡明主席出席中國華信工會工作會議并講話

葉簡明主席出席中國華信工會工作會議聽取報告

7月27日，中國華信工會工作會議在滬召開，董事局主席葉簡明出席會議并講話。葉主席在講話中指出，中國華信進入世界五百強，品牌影響在不斷擴大，在國內外的影響力有很大的提升。各級領導要重視和加強工會工作，重視職工的關愛與培養，建好職工利益代表制度、職工愛企聯席會議制度、職工基金、職工民主會議討論制度和職工之家，營造公正、競爭、自由、溫暖的發展環境。他強調，職工工作重在深入人心。

葉主席講話全文如下：

中國華信現在進入了世界五百強，品牌影響在不斷擴大，在國內外的影響力、社會地位，都有了很大的提升。今天我來參加這個會議，想對今后公司各級領導如何重視和加強工會工作，提出一些設想。

很多人，特別是中國人，對公司的理解不足，在經營中總把公司當作是商人，實際商人只是公司的一部分。什么叫公司？公司在古代沒有，這是歐洲人的發明。公司是政府與社會之間的一個補充力量，代表的是公權力和私有財產的結合。公司的作用有多大？它實際形成了政府與社會之間的重要調劑，解決社會財富的組織與分配問題，公司本身也是一個社會。

我們中國的傳統歷史上下五千年。前兩千多年，各個部落、部族以龍為圖騰，形成了中華民族的傳統文化，政府與社會關系主要是奴隸與奴隸主的關系。后兩千多年，基本上以儒家為主，特別是在漢武帝獨尊儒術之后。后來印度佛教傳入中國，再結合原來的道學，形成了以儒釋道三者融合的文化傳統。社會關系、生產力關系，主要還是地主與農民的關系。原來很多財產完全是屬于國家的，在封建時期屬于帝王，生產的流動性全部是由政府或者朝廷控制。現在由公司來經營。公司超過一定規模，其實就是一個社會問題。

我經常聽一些很成功的朋友說某某人賺了十幾億、幾十億，做得很好什么的。我就很不理解，你賺了幾十億，怎么賺來的？為什么能賺這么多？有多少人在給你做？實際公司的財富是公的，雖然是私有財產，但是它是有公權力的，是一個集體共同完成的杰作，它是社會問題。我們作為公司董事局的成員，只是挑了這個大梁。我們是匯聚了力量，把大家的力量集中在這樣一個平臺，這就是公司。

所以我說公司有三種關系，也就是公司與股東、老板的關系，公司與事業經理人的關系，公司與職工的關系。這三種關系蘊藏的概念，用一個詞叫隱契約和顯契約。怎么講？看得見的叫顯契約，隱契約是看不見的。我們是國家制度與商人契約的結合，國家制度規定的違法、違紀的肯定不能做，這個大家都明白，是顯的。但是有個隱契約，隱契約就是別人為什么要追隨你干這個事，為什么我要在這個平臺做。如果這個隱性契約不和諧，這個企業就活不長，三種關系就會很矛盾。

比如我們公司，中國華信是不分的，我們提出了自己的理論高度，而且我們進行了自己的戰略定位。我們通過貿易帶動經濟，以經濟帶動人才，以人為本結合金融資本對能源產業進行整合投資，同時拓展國家海外的能源經濟利益，最后做民族產業。這十余年來，緊緊地圍繞著我們的戰略一步一步在實施，堅持在海外建庫存，建中轉站，對大宗能源物資、化工石油產品有話語權，有定價權，有一定的控制力。從小產品做起，去年我們開始轉型了，變成簽長約。但是沒有小產品打開的渠道，像跟上游這些大的石油公司形成的戰略合作，就不可能有現在的原油、天然氣長約。由貿易形成商業體系的時候，又延伸到金融和產業體系的結合。在金融上，我們有銀行、證券、信托、保理、交易中心、財務公司、基金、資產公司，由金融服務再到對產業的并購。產業對內做石油儲備基地，控股工業、煉化企業，集中采購，發展來料加工。最后都是為了獲取海外資源的物流結點，最終達到拓展海外資源的目的。我們一直是堅持這個戰略。

我們堅持這個戰略，不斷地發展壯大，最近與中石油勘探公司成立合資公司，它是全球勘探技術最強的。有了這個勘探能力，加上我們海外的布局，就能與海外的資源相結合。下一步通過控股上市公司，通過基金和金融平臺，獲取低成本資金，可以對海外的油氣資源進行并購。

我們堅持這個戰略，積累了一定的財富，用三種關系分配財富。第一種目前是以董事局常委為核心的，叫老板關系。但不是在中國華信去分，我自己以身作則，沒有說這個財產屬于我私人。我們是有組織地分配，通過華信的影響力，到我們核心產業以外的領域去投資，做出特殊貢獻的，讓這些老板擔任董事長。董事長還可以不斷做大，生生不息，不斷發展。

第二種關系是事業經理人關系。什么是事業經理人？今天我們的品牌、影響力已經有了，實力也有了，有很多帶著技術、資金、團隊、資源的人投奔到華信來，他們把華信的事業當作自己的事業，這叫事業經理人。事業經理人今后能變成老板。對于事業經理人，我們用獎勵、合作的辦法。有很多不成文的規定，像副總進來可以配車，有的重要的人來，還給房貼。在華信擔任老總以后，社會地位也很高。這就是公司與老板的關系，公司與事業經理人的關系，是和諧的。華信這十幾年能走到今天，變成世界五百強這樣一個大企業，有賴于公司與老板、公司與事業經理人的關系非常和諧。

但是現在的發展不像十年前，已經是幾何式的發展。比如今年五百億，可能明年就是一千億，是在五百億的基礎上再去翻，這個發展非常快。很多人還沒有反應過來，又增加了很多的實力。在實力增加的時候，也增加了很多矛盾，因為增加了很多人。我們通過一些管理辦法，開展一些活動，來發展員工，這是顯契約。顯契約當然需要，但是還有一個隱契約。我內心中珍愛這個企業嗎？我是否認為這個企業有盼頭？我愿意把我的一生交給這個企業嗎？要反過來想這些問題，這叫隱契約。如果所有的員工都認為這個企業不行，并不是給他多一些工資或者獎勵，他就能滿足。多一點工資只是一時的快樂。比如今天這個員工工資是一萬塊，給他加了一千塊，他可能很高興，過幾天他又不高興了，他會說張三的工資為什么比我多，為什么領導對張三那么好，張三為什么能突然提拔。人的欲望是無法滿足的，特別在基層欲望之中，不能對他要求那么高。我上次開會說，人生有三個階段，第一階段是為基礎物質生活的階段，這個階段思想比較膚淺，他想的問題是最簡單的問題。所以要讓他內心對這個企業有一種愛，有一種感恩，有一種歸屬感，形成隱契約，那第三種關系就和諧了。

所以我想應該為此采取一些辦法，你們要做一些探討。首先要有個中國華信職工公正利益代表制度。什么是公正利益代表制度？就是干部的晉升，尤其副總監以下干部的晉升，還是要公正競爭、公平。對于員工，特別是在晉升制度上，要有一定的辦法。

還有就是對員工平時的牢騷，高層要重視，哪怕是小事。當然不是什么牢騷都要聽，形成保姆式的服務也是不對的。他發牢騷是對還是不對，如果不對，用什么樣的機制讓他明白，誰去溝通？剛出來的年輕人對社會還是很迷茫的，需要引導。我家有個親戚的孩子，去年這個小孩很糟糕，跟我一起生活了幾個月，改變了很多。因為他父母對他只是很強勢地教育他，根本不告訴他對不對。你要讓他能明白對與不對。我們很多年輕人也有這個問題，老總有沒有告訴他對與不對？所以要有職工公正利益代表制度。

今天我為什么講這個？因為在座的都是領導，要有這個觀念和意識，不要感覺職工不重要，要重視這項工作。蔣書記剛才講得很好，得人心者得天下。職工如果心里不滿意，他到社會上影響的是一個家庭，一個家庭影響的又是一批人。華信花多少錢做廣告，品牌做得多好，但是職工到處說壞話，你在經營中的氣勢就已經不行了。凡事都是由內而外，內都不行了，怎么去對外？對外的工作也做不好。

再要有個中國華信職工愛企的聯席會議制度。我們現在有三種會議，董事局會議、總經理會議、監事會，這已經非常清楚了。但是缺乏職工愛企聯席會議。就是以一級部門、一級單位所在地為單位，員工一定要季度性的全體一起開會，也要租用這種大的場地，而且這個會議要務實一些。會議到底想干什么，我們很多同志做事經常不知道想干什么。這個會議想解決問題，而不是想唱獨角戲，就要租用一個能讓大家更加融合的場地。比如今天的會議讓我來開，我肯定不這么做，我們就可以把這些桌子圍在一起，大家合在一起，拉近距離來探討問題，話筒不斷傳遞，這樣就能解決問題。總經理會議和董事會不同，董事會是我的講話，我是匯總了所有人的講話之后做總結，那就是我一個人講。如果總經理會議是解決問題，應該還是要開得更輕松，而且要解決問題。特別是職工會議，就不要太講究形式，讓他們把心里的訴求充分表達出來，也培養了他們。各一級單位要開展這個會議。

第三，各級單位的辦公室有一個很大的問題。辦公室的工作很重要的一個是文字工作，不只是其它的服務工作。實際理論機制是非常重要的，每一次的改革能穩定，很重要的就是理論的提升。所以要結合我多次的講話和華信所有的布局，上升到一個理論高度，要有一套理論機制。這個理論機制要深入員工的心，讓他能明白，要開展理論的培訓。要不定期地組織學習、競賽，比如一年學習幾次，有的東西要強背，隨時提問要能講出來。所以要建立一種適合中國華信戰略發展的工會理論和活動制度。這個制度要讓每個員工都能明白華信的理論，只有理論高度上讓大家明白、理解了，工作自然就執行好了。這比顯契約更重要。規章制度再多，他都不想干活，破壞力是更大的。

第四，要建立中國華信工會職工基金。我說提升工資要與世界五百強看齊，工資提升了，比如一萬塊工資，提到一萬二了，這兩千塊是不是要拿多少留在工會的基金里不拿走？實際沒拿走的時候，他已經把心也留下來了。要讓他有歸屬感，要把這部分工資留多少，放在這里作為基金。我們有金融控股公司，有財務公司，可以進行理財，理財的收益可以作為他們每年的福利和獎勵，實際又是一次提高。甚至我們參與的，包括我們的股票，所有的員工也就是股東了。一些好的項目，我們切割下來比較好的給工會，作為他們的基金去參與，這個基金也就不斷地放大。設立這個基金同時還可以幫扶他們。每級工會要建立這樣一種職工基金制度。

第五，要有職工晉升的民主討論會議制度，這個一定要開展。特別是對晉升這件事，大家都非常看中。中國華信發展這十幾年來，主要的源動力還是以董事局領導為主。董事局領導有時候也充當了職工的角色，都在一線上，這個是錯誤的，最近一直在改革。公司基本上有兩個階段，一種叫輕資產階段，一種叫重資產階段，也就是一種是攻的時候，一種是守的時候。十年來我們基本上是以攻為主，攻城掠地，無論是開展游擊戰還是兵團戰，不管是董事還是老總，都上前殺敵了。但是守的時候，更多的是在于領導，可以不上前殺敵。

今后我們要明確領導層、經營層、執行層這三個層次。我們現在是領導層、經營層、執行層三層為一層。這個行政制度很容易形成官僚主義，所有的老總都會變得很有權力。如果看你不順，這個事可能就會卡住，會形成官僚。為什么我多次提出改革，但是一直沒改？當然我們也有羅蘭貝格一起來設計。就是每一級公司要建立董事會制度，董事會制度叫領導層。何為領導層？就是我們要干什么事，全年干什么事，每月干什么事，應該在董事會上開會，形成會議紀要，大家共同簽字。之后就不存在再審批了，已經形成集體決策了。我們現在的審批是非常復雜的，叫行政審批，實際也是形同虛設，最后會卡在某一個最能刁難的或者手中最有權力的人手上，其它的審批都形同虛設。這是不對的。

所以一級單位要形成董事會制度。董事會開會，今年要干什么，下個月要干什么，一周開一次或者一個月開一次。開完之后形成會議紀要，會議紀要由誰批。我們都有分工，什么由我批，總裁批，臧總批，李勇批，甚至由一些常委批，或者總部機關批。像投資、融資、固定資產的轉讓要我批，副總以上要我批，其它東西就不要拿給我批了。這應該要領導集體決策，在領導層就要把它批掉。我只看集體決策，如果集體都腐敗了，集體都不行了，那就沒辦法了，這是另外一回事了。這叫領導層。

第二個叫經營層。在經營層上，總經理就是審批人。戰略、戰術布局已經在領導層審批完了，剩下的就是總經理把關了。比如海南的一個事情，海南有十幾個人批，到了石油集團又五、六個人批，然后到了總部機關又五、六個人批，最后再到我批。這樣肯定是不行的，公司就發展不了，將來會出問題，應該要做一個劃分。

我們所做的事，首先要明白大戰略。剛才講了有貿易，之后有金融和產業。我一直講很多同志沒有時間和空間的概念，經常把項目報給我，說能賺多少錢，但是你有沒有考慮到賺這個錢的成本是多少，退出機制是什么。我們華信是有退出機制的。就像新東方一上市就是幾十億美金，他退出了。到了我們今天這個程度，我一直講我是開了五星級酒店，你再去賣

快餐，我為什么要這么做？你們就得明白，要在大戰略上去設計你們自身想做什么。有的同志講你投資給我來做，我會給你做得很好，一年給我投二十億，我能給你賺幾千萬。我憑什么投二十億給你？很多問題大家沒有想到，他不明白。要根據自身的情況，與我們的戰略相結合。先要懂我們的戰略，能做什么，這都是一級單位董事會要開會的討論。

第二個就是經營，我剛才講了總經理。總經理一定得放權，這個放權一定是衛星式的管理。處長的權力是非常重要的，你們要把權力放給各單位、部門。比如海南公司有五個處或者五個部，就要把所有的審批權放給這五個部，你是最終把關人，不要把所有東西都控制在自己手上，而且又不敢擔責任。

我們很多老總是不擔責任的，比如底下一批人簽了，簽完了最后都往上呈，呈到我這里來批，我要如何把關？最后出了問題都是葉主席批示的，那你們就沒責任了嗎？這樣問責機制就沒了。你們要把這個權分清楚，要三層分權。到了經理這一級，就是副總監以下的，原則上從今開始要招應屆生，不是應屆生的要特批，除非是特別好的人才，我們挖過來的。應屆畢業生是一張白紙，將來可以變成我們的機動部隊，可以一輩子都服務于華信。但是這些應屆生進來不知道怎么干怎么辦？就是要處長、總監做老師去帶他。帶到一定時期的時候，這種審批權限一定要放給他們自己選出來的經理。

今后我們要制定一個退休機制，原來制定過，比如男同志68歲，女同志是65歲。你68歲了，我還要用你的時候，怎么辦？可以弄一個叫導師或者師傅，或者好聽一點叫執行委員。師傅就不能有行政審批權了，一個師傅可以帶十個或者多少學生。不能學生一進來就急于提拔，應該還是要立功表現，要考核他們。比如蔣春余的新聞處有十個人，一個處長帶了十個學生，十個人都不要任職，應該讓他干

一、兩年以后再來任職。要有一種長遠的、可持續的規劃。比如十個學生都好了，就像我剛才說的，要有職工晉升的民主會議制度，大家都認為他真的很好。而且員工、干部到經理，應該要有幾個階段，先由優秀員工到主管，再到副經理、經理，要有一個爬樓梯的過程。不是我看好哪個人，就讓他當經理，實際他根本沒有經理的能力。對這些員工的提拔，我們的黨委、工會、行政部門要拿出一套方案，甚至這個方案的討論我也可以參加。要讓員工感覺到我們這里是競爭的，又是公正的、自由的、溫暖的；要讓人感覺到這個提拔是名與實相符的。而不是某些人一看好就提拔，這樣會導致很多矛盾，會導致他可能干兩年就不干了，或者到社會上去說我們，或者真有本事的人提不起來，把別人耽誤了，誤人子弟。

他也不一定一輩子只服務于華信，我們為什么不能成就別人？大家一直不理解由力起、由善終。實際宇宙之事就是由力起，由善來擺脫。力就是吸引力，由吸引力變成凝聚力、戰斗力。善是什么？大善我們服務于國家，拓展國家利益，服務國家戰略。小善就是成就個人。我們有足夠的自信，華信有足夠的吸引力。既然已經要成就個人，為什么不能把有本事的人提拔起來？他在華信當了處長，可能他在別的單位也能當處長，我們是成就別人。就像我把華信的各部門通訊錄寫在網上的時候，別人講如果獵頭來挖怎么辦。我說想走的無非就是兩種情況，一種是靠不住，一種是我們自己不夠自信。如果我們足夠自信，人往高處走，我們也替他高興。說明在華信這個平臺的時候，我們成就了他，那也是好事。所以對于晉升問題，特別是副總監以下的，一定要非常公正、民主，一定要在非常自由的情況下，把真正能干的人提拔起來。

第六個就是剛才講的職工之家，要建立職工之家活動機制。職工之家在北京公司已經做得很好了。每一個公司都要騰出地方，在硬件設施上把職工之家做好。有些員工有時有困難不好說，我們要能及時知道，對他進行幫扶。另外，還要有工會的專職干部，要真正能解決職工的問題。各個單位應該還要有職工利益代表，跟專職干部形成溝通。利益代表要把職工的困難和問題反映給專職干部。能解決的，總部工會要解決，解決不了的要報給我，不能壓著。原來的一些架構、制度、職責，原來的一些硬件、軟件都做得挺好，要結合我剛才講的幾點，做的更加務實，不能官僚化。重要的是深入人心。

我講這么多實際就是一句話：我能感受到我們的領導層是非常和諧的，大家也很愛這個企業。但是我們的員工愛企業嗎？你們要把這個傳遞下去。如果員工也能像你們這樣愛企業，就沒有我們干不成的事，我們的戰略就能更快地完成。

第五篇：葉簡明主席在“中國華信總經理會議暨首期商學培訓”之講話

葉簡明主席在“中國華信總經理會議暨首期商學培訓”之講話

中國華信總經理會議暨首期商學培訓在滬舉行，董事局主席葉簡明出席會議并講話。葉主席在講話中強調，中國華信發展到今天，品牌越來越有價值，實力越來越強，社會影響力也越來越大。大家要珍惜這個平臺，我們是能為國家擔大任的。大家一定要制定好文化的標準、制度的標準、獎懲機制考核的標準。

任何一個集體發展到一定的時期，品牌越來越有價值，實力越來越強，它在社會上的影響力就越來越大。但任何事物都是在矛盾中發展的，要發展就有新的矛盾、新的困難，這是一定的。如果沒做好面對困難的準備，那就無法發展。

一

企業發展可以分為創業階段和守業階段。我們現在是既創業，又守業：一方面還在往前攻，一方面也創造了一定的財富和利潤。這個時候，誰當了老總，誰掌握這個權力，想讓誰富，誰就能富，想提撥誰，就能提拔誰。這種權力實際是一種公的權力。公司其實是由公和私組成的，我們屬于民營企業，整體是屬于私有，但屬于大家的，又是一個公的集體，最后也是社會的。

公就是當財富交給老總管理的時候，實際上就碰到一種公共權利。在這個問題上，每個人都是受監督的，如果沒有一個公共的標準和制度，就會出問題。入職兩、三年，干得很好的沒有提拔，結果剛進來不干事、有裙帶關系的被提拔了，這就已經破壞了公共權利。一個工程明明是兩千萬就有人做，但是你要兩千五百萬給別人做，這就觸犯了公共權利。我們很多資源是屬于公共平臺的，而不是私人平臺。握著公共權利又為自己創匯，這就不對了。

古人講“商場如戰場”，非戰爭年代商場就是戰場。今天如果是做官，哪怕決策失誤了，只要有一些成績，可能還能提拔，遺留的問題是下一任解決。但是如果我們作為一個企業戰略決策失誤了，就不是下一任解決的問題了，可能就被別人消滅了。這就是戰場。所以現實分成兩個狀態：一個是戰爭狀態，一個是非戰爭狀態。我們的同志有在后方的，是非戰爭狀態；有在前方的，是戰爭狀態。

這時候在用人制度上基本出現了三種關系。第一種關系是在戰爭狀態中，基本上是路線主義，就像我們說的“政治路線”。董事局有什么重大構想，無論對錯，你必須拼命執行，往前沖，無所顧忌，這屬于政治路線。

第二種關系是專業型的。在他的專業領域里，能把他的事兢兢業業做好，沒有私心，這很了不起。這兩種為公的人都要重用，這是服務于“政治路線”的，服務于我們發展所需要的高超的管理和專業能力的人，但一個目的是出于公心。

第三種關系的人是堅決不能用的。他投機取巧，還整天找我們的毛病。人很奇怪，本身沒有矛盾，但總是為了工作中一些錯綜復雜的事情之后，產生了很多莫名其妙的矛盾，而且不斷升級。這里還有一個很糟糕的就是被人挑撥。就有這么一些人在中間利用這種矛盾去挑撥，不斷提升自己，使自己掌權。

破壞公共權利的就是這第三種人，因為他實行的是官僚主義、機會主義。他搞錯了，我們這是公司，不是讓你來做官的。這種人今后堅決要剔除出系統。這是一個大浪淘沙的過程。

一定要設計一個標準，文化的標準、制度的標準、獎懲機制考核的標準。我們是有組織的共同經濟體。如果說是無組織的，那就是失控的。這幾個標準不制定好新的矛盾就會非常多。

二

企業很重要的一點就是我們一直談的要有文化。文化是一個虛的，但是它是有靈魂的。世界上的各個國家，從原始狀態到部落，到部族，到民族，這都是因為文化的力量。文化起源于巫術，科學、哲學也是來源于巫術。人類產生以后在大自然生活，對大自然有很多無知，就用巫術來求得未知的東西。像我們的甲骨文就是由巫術來，把甲骨燒裂占卜，占卜的結果用符號刻畫在甲骨上，成了系統的文字。但是這個占卜又不是隨便進行的，是由部族的首領來完成的。這個文化是什么？文化我總結了一點，文化其實就是一把手的文化。文化不要變來變去。我們有的同志寫一些文化的東西，總是把自己的東西加進去，甚至電腦上抄來的再加進去，就會使我們走歪。在這個集體里，就要有適合這個集體的文化，不能把別人的文化搬到我們這里來，搞得四不象，變成我們的文化權威性沒有了。實際我們華信的文化，一句話就講得很清楚了，“由力而起，由善而終”。我們追求的是善報。既然是求善，如果用給你的力量做壞事，那就不對。

這些作為陰陽互動，都是存在的。存在的我們就得把它認清。我最近悟出一個道理。古人講，人生道路有千萬種，由你自己選。我發現這個道路只有一條。怎么會只有一條道？其實，人一出生，實際就已經把他走哪條道固定了，從你的父母、你認識的人、你的老師、你的合作伙伴、你的領導，如果你認識貴人就好了，如果遇到壞人可能就完了。這就是命，就這一條道就已經把它定下來了。

雖然這個道是改變不了的，但是有一個是可以改變的，正和邪的關系。這條道能不能走遠，有始和終的關系。我們為什么講善終？終又是始，人一出生是處于末端的。道生一，它就是一，一生二，二就是陰陽，到五行，到萬象。人生出來是在萬象中，在千萬條道之中，但最后又回歸到一條道。古來就有強盜當皇帝的，因為他在正與邪中，選擇了正，所以他走得很遠，又走到了這條大道上。任何一個集體，任何一種力量，它的發展都是由小到復蘇，到自身強大。就像《易經》說的，一個事物在發展的過程中，首先是小龍，是非常弱小的，所以得藏。之后，它會碰到各種貴人和壞人，這時就在于選擇。如果選擇了正道，遇到的貴人就會越來越多；選擇了壞人，就可能遇到的都是小人。當貴人遇到的多的時候，事業就發展了，實際這條龍就抬起頭來了，準備飛了。本身大家都感覺它不是龍，結果它突然要變成龍了，就有人不服，就有人扔石頭，想把它砸下來。這個時期就得靠你自己。你有沒有這種力量能飛起來，飛起來別人就夠不著了，飛不起來可能就掉下來了。

上兵伐謀，在這些過程中，會用一些謀略。但不能把謀略當作是干壞事，這要看走的是不是正道。很多企業，他們寫出來的東西和做的是不同的，我們不是。我們做任何事都是求一個善字。企業發展到今天，最重要的一點，也最有價值的應該就是信用。至今我們沒有一單合同對別人是違約的，沒有一個承諾對別人是沒有做到的。我們一年做幾百億業務，這不是最可貴的信用嗎？

樹上掉下來一個蘋果，牛頓就發現了問題。蘋果掉下來是地球引力吸引了蘋果，實際蘋果也吸引了地，是相互吸引的。我們用佛學講叫緣分，不能總是怪別人，實際是相互的。就像愛因斯坦講的，是相對的，所有事情都是在時間和空間中產生的，這個時間和空間都是片面的，過了此時此地就不是了。一些矛盾，今天可能是矛盾，明天就不是了。

三

華信是非常了不起的，我們做的事將來都可以寫成書，是讓人很感動的。不能總是用利益來權衡，還是要講一些義氣。我們講，如果是為了個人的財富，根本不需要這么做。這是為什么？就是我講的，這就是命，就是我們已經走上了這條道，這條道是正道。

現在國家形勢大家應該都看得懂，我們這個企業將來是能為國家擔大任的。我們不是那些倒買倒賣的小商人，我們是服務于國家戰略，是民營國家隊。不是我們在喊口號，拓展國家能源海外經濟利益，我們是實實在在地在做。

華信所有權已經講得很清楚，中國華信最后都是留給社會的。華信所有的不分。但華信以外的一些好的項目，就可以作為給做出特別貢獻的人的獎勵，屬于他私人。甚至海外一些上市公司，一些金融性的投資、財務投資，都可以作為這些老板的。但是分配權在哪里？分配權在董事局常委這里。如果大家都想來分配，那這個蛋糕就被搶爛了，它是無序的。我們在所有權分配問題上也是有序的。

這個企業是社會、國家的，我們的契約精神，還是以國家法律為根基。《中國華信基本公約》第一句話就講清楚了，公約的展開就是以國家法律為根基，和商人契約相結合。我們是建立一個有組織的共同經濟體，把這個定位好，服務于國家戰略。我們的任務就是拓展國家海外能源的利益，這就是我們的任務。圍繞著這些任務，我們是有過程的。

饒宗頤說過，人活著就是六個字：天、地、人、理、事、名。最大的價值實際就是名，后面一切都是空的。什么是永恒的？只有社會的是永恒的。在國外，為什么能成為百年企業，實際后面的股東和所有權者，跟原來的股東一點關系都沒有，只不過開始好比華信這個名字是我們取的，但是一直在傳承。它一直在為社會和國家做貢獻，這才是永恒的。甚至將來也能為我們的子孫造福。為你的孩子將來從事造福社會的事業，提供一個很好的支撐平臺。這就是價值。

天、地、人，我講過很多次了：天是變的，掌握天時；地是不變的，掌握空間；人是在變與不變之中，要自己把握自己，你有什么樣的胸懷，取中。但是對這個“理”，我原來不理解，現在發現理太重要了。如果理不通，做什么都不通。朱元璋上半輩子還是乞丐，為什么下半輩子能當皇帝？因為他的理太大了，宋代以來，漢人長期受遼、金、蒙古的侵略，一直民不聊生，元朝把人分等級，漢人排在最后。朱元璋扛漢人的大旗，這個理非常大，就這么一面旗臶，一個乞丐就變成皇帝。所以，理很重要。

但是這個理能不能變成現實，這就是個事，事還是要靠人去做。在做事的時候，又有很多困難，如果沒有困難就不要做了。就像我原來講的，有很多矛盾，今天要去乘飛機，那肯定要上飛機和下飛機，要上飛機就擔心飛機會不會掉下來，這樣可能就不敢上飛機了，這就是矛盾，也是困難。這就要推理判斷，飛機基本是不會掉的，這樣事情可能就能做成。如果一碰到困難，就埋怨或者等待，就無法做成事。

任何事情都要有個標準，既然已經寫出了標準，就要按標準做，定位好你要做什么事，把自己的事做好。事做好自然留下的都是名。

華信是不忘恩的，這也是我們的文化，對我們做出貢獻的人我們都不能忘恩。我們掌握不了任何人的命運，我們只是說我們能成就別人。做任何事憑良心，只求問心無愧。實際這就是真理。

任何的理分為四個過程。首先是天理，天理就是良心，這是不用說的，大家心里能感覺到。第二是推理，推理就是有這么個事情，要來推斷它的發展，可能會怎么樣。推理的結果，大家都覺得這是可以的，一致公認了，這個理就定下來了，這就是定理。成了定理以后，事情都成功了，所有人都覺得這個很好，那就變成是真理。所以做事就要從天理、推理、定理，最后形成真理。

四

一個企業很重要的是能激發大家的活力，對基層的員工、經理們，首要一點是穩定。如果不能讓大家穩定，那就其他什么也別談。如果能穩定發展，對他們來講就是要有好的考核機制。

我們要把干部用活，重要的一點就是提拔機制和獎懲機制要跟上去，要制定好。首先一定要找適合我們的人。如果是不適合我們的人，不干事又要生事，那是堅決不能用的。當然我們也要給人機會，不能走極端主義。就像孫悟空是很有本事的，而且心氣非常高，但如來佛讓他心服口服。為什么如來佛能制住他？上來先問他有什么本事，他說自己最厲害的本事是一個跟斗翻十萬八千里。如來佛讓他先翻三個跟斗，如果能翻出他的手掌心，就算他有本事。結果孫悟空翻了三個跟斗還寫了到此一游，根本沒翻出去，就被按在五指山下。但是他心服口服了，出來以后能認認真真地學習，能取回真經。因為他認為自己錯了，自己本事沒有那么大。不能不讓人翻三個跟斗，一棍子把人敲死，那人家就沒法發展了。

獎懲制度是非常重要的。在上市公司一般都有薪酬委員會，它對每個人考核是很重要的。這個考核一定要下放，根據他的具體工作，做得好，要有相應的獎勵激勵。任何一個項目，最重要的應該就是具體的管理者和執行者。對做出貢獻的人，我們的三種關系已經講得很清楚：特大貢獻，如果有更大的抱負遠見的，會成為老板；在重大項目上做出貢獻的事業經理人，以項目進行獎勵。

要做成一件事，第一格局非常重要。格局并不是我的能力有多大，是讓別人相信你能做這么大的事。你去跟人家談，說要做三十億，但是人家覺得你三百萬的事都做不成，他就不敢支持你。坐在一個領導位臵上，提升自己格局，掌握這方面的知識，把它弄懂，這是非常重要的。

第二個要有方案。一件事能做成要有一個可行性的方案，要思考縝密。第三還得有配合的人。一個好的領導得懂得用干部，可能你很厲害，如果你的手下不行，那事情就很難做成。

企業系統化的管理，歸根到底就是幾句話，最大的價值是信用，第二就是文化，第三是安全設密，第四是審批權限和獎懲機制。信用還有關鍵的一點是要讓人感受到你的信用，如果別人感覺你沒有信用，這個信用也無法體現出力量。這也是一個陰陽互動，這個哲理要明白。

現在我們很多人根本沒有危機意識。人活在世界上很重要的一點就是要有危機意識。一個集體沒有危機意識，它就沒有獲取自然物資的能力。沒有危機意識，他也就無法理解我們的戰略和我們的使命。華信公約不是去把一些別人的東西抄過來，是我們自身發展模式的總結和提升，是適合我們自己的、可行的。我們總經理會議也好、培訓會議也好，更重要的是要研究涉及我們發展根本的務實的問題，這就會成為一種創新。現在講創新，就是把所有大腦的智慧貢獻出來，匯聚成成果。這就是自主研發的成果，也是一種模式的轉型。一個企業能發展到今天這種規模，這個平臺是很好的。希望大家都要去珍惜它。珍惜它，就是尊重自己，也給自己提供了機會。