第一篇：誰是管理者

誰是管理者

在一個現代的組織里，如果以為只是工作者能夠憑借其職位和只是，對該組織附有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。經營能力對企業機構而言，也許是推出一項新產品，或擴大某一市場的占有率。對醫院而言，也許是對病人提供更妥善的醫療服務，這樣一位管理者，不能僅以執行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔起做出貢獻的責任。他既然學識淵博，就應該比其他人更具有做正確決策的能力。他的決定可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標準、目標和貢獻。

絕大多數的經理人都是管理者，當然并非全部。在現代社會中，許多非主管人員也漸漸成為管理者。在一個知識型組織中，固然需要經理人，同樣也需要能做出貢獻的“專業人才”，來出任需要負責、決策，并擁有一定職權的職位。

美國報紙曾刊登一篇采訪越南戰場上以為青年步兵上尉的報道，最能清楚地說明這一點。記者問：“在戰場混亂的情況下，你如何能指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是唯一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至于實際上該怎么做，應由他們根據情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每個人自己決定。”

在游擊戰中，每個人都是“管理者”。

在主管人員中，也有許多人并不是管理者。換言之，許多人只不過是別人的上司而已，甚至于許多人的上司，但是他們的行為，并不能對組織的經營能力產生重大的影響。制造業的工廠領班大多就屬于此類，他們只是“監工”而已。由于他們管理別人的工作，所以他們確實是主管人員，但對其下屬的工作方向、工作內容、工作質量及工作方法，他們既無責任，也無職權。所以他們的共組哦，大部分還可以用效率和質量來衡量和考核，而且我們用來衡量和考核體力工作者的尺度對他們仍然適用。

于此相反，以為只是工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定，例如在一家企業機構里，以為市場研究院也許有200位下屬，而另一家競爭企業機構里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就這兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別，技師有所差別，也只是行政工作上一些細節的不同。有200位下屬，當然遠比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻不代表他的產出和貢獻一定更大。

知識工作不能用數量了來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或者管理工作的繁簡。

當然，市場研究部門人數眾多，可以集思廣益，增強企業成長和發展的潛力。果真如此，那雇傭200人也算便宜。可是，200人在一起工作必然會產生各種問題，如果他們把問題帶到工作中來，在一起工作必然會被這些問題搞得焦頭爛額，無暇顧及真正的市場研究和基本決策了。他也許會成天忙于審核數字，根本沒有時間考慮“我們的市場”到底情況如何。甚至于市場發生了重大變化，足以影響公司的存亡時，恐怕他也會疏于察覺。

當然，單槍匹馬的市場研究員，可能會非常能干，也可能將他的時間耗于細枝末節（一般人以為這就是研究），以至于視而不見，聽而不聞，更別提思考研究了。

在每一個只是型組織當中，總有人單獨作戰，雖然他們沒有下屬，但他們仍然算是管理者。當然，像上文所舉的越南戰爭的例子，每一個人都必須隨時做影響整體存亡的決策，這樣的實例畢竟不多。但是實驗室里的化學家，當他決定采取甲研究路線而放棄乙研究路線時，他也許是做了極可能大大影響公司前程的重要決策。這樣的一位化學家，可能是實驗室的主任，也可能是以為根本沒有主管職責的研究院，甚至于可能是一位初級研究員。同樣地，從財務角度對某種產品進行決策，可能是公司資深副總裁的職責，也可能是由一位普通職員來決定。

這種情況再今天的大型組織中，可以說是屢見不鮮的。

在本書中，“管理者”一詞，將泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。但這并不意味著大部分知識工作者都是管理者，因為知識工作也像任何其他工作一樣，有些是屬于日常事務性的、不需要什么技能的工作，在這樣的管理者的定義下，知識工作者中管理者的人數，往往比任何一張組織系統表中所公布的人數多得多。

這是我們應該明了的起點---我們已看到有關這方面的種種努力，對經理人員和做貢獻的專業人員的嘉獎和報酬，監理了平行的階梯。但是到目前為止，對下面這一問題心中有數的人還不是太多：在今天最普通的機構中，不論是企業機構、政府機構、研究機構還是醫療機構中，到底有多少人必須做具有重大意義且具有決定性影響的決策？要知道所謂的知識權威，實際上與職位權威同樣是合法的。基于知識權威所做的決策，與高級管理層所做的決策具有相同性質。

我們現在已經知道，大部分的一般經理人員，其工作性質跟企業機構的董事長或政府機構的行政領導其實是相同的，那就是計劃、組織、整合、激勵和考核。他的管轄范圍也許相當有限，但在他的天地里，他卻是一位管理者。

同樣地，任何一位做決策的人，其工作也跟董事長和行政領導相同。即使他的管轄范圍有限，甚至于他的智能或他的大名不見于組織系統中，辦公室連專用電話也沒有，但他確實也是一位管理者。

不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。

本書引用的許多實例，都是來自政府、軍隊、醫院、企業等機構的高級主管的工作與經驗，這主要是因為我所接觸的人士以高級主管為多，而且因為高級主管常為人所共見。同事，也是因為大事總要比小事更加容易分析，也更容易說明問題。

但是，本書討論的并不是高級主管要做些什么或應該做些什么。本書是為每一位對促進機構有效運轉附有行動與決策責任的知識工作者而寫的。換言之，是專門為那些我稱之為“管理者”的人而寫的。

管理著必須面對的顯示

每一位管理者都要面對的顯示是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。誠然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，顯示必將迫使他一事無成。讓我們先來看一下組織以外的知識工作者所處的實際環境，看看他們問題何在。一位自行開業的醫生，基本上不會有有效的問題。病人前來求診，將一切事情都帶了進來，使醫生的醫學知識能夠有效發揮。醫生面對病人，通常可以專心診斷，不會又其他事情來打擾。醫生應該有什么貢獻是一目了然的，他的一切努力，都在于減輕病人的痛苦。什么事重要的，什么又是不重要的，都視病人的痛苦而定。病人的主訴決定醫生工作的優先。其目的和目標也是既定的，那就是要回復病人的健康，至少是減輕病人的痛苦，因此，醫生并不需要有什么組織能力，單他們在有效性上，并沒有太大的問題。

而一個機構里的管理者面對的顯示問題就打不相同了，他必須面對四類非其本人所能控制的顯示難題。每一類難題，都是機構內在因素造成的，與他的日常工作也是分不開的。出于無奈，他不能不與這些無可避免的難題打交道。每一項顯示難題都在向他施加壓力，使他的工作難以取得成果和績效。

1、管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。每一個人都可以隨時來找他，而事實上每一個人也是正是這么做的。看起來任何一位管理者都幾乎不可能解決這個難題。他不能像醫生一樣，告訴門外的護士小姐：“半小時內不要讓人打擾我”。正在這個時候，電話鈴響了，來電話的也許是公司最大的客戶，也許是市政府的一位要員，也許是他的上司，他不能不接電話，于

是，接下來的半小時就這樣過去了。

2、管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。

在美國，管理者的這種抱怨非常普遍。公司的總經理或其他高級職員負責的是整個企業，按理說他應該將時間花在這一方面，但他仍免不了要兼管市場營銷，或者兼管工廠事務。為什么形成這種現象，有人說是因為美國的管理者通常是從某一專業部門提升上來的。因此他們雖然升上了高層職位，卻未能改變一輩子養成的工作習慣。可是在人事晉升渠道大不相同搞的其他國家來說，升任高層管理的人士，大多是具有通才經驗的核心秘書處的精英。但是德國、瑞典、荷蘭等國公司的高層管理人士也和美國一樣，因只抓具體業務不抓總體管理而受到批評。而且，這種現象還不僅僅局限在高層中，組織內的每一位管理者，幾乎都有同樣地困擾。如此看來，產生這種現象除了管理者的晉升去到和個人的習慣偏好之外，一定還有其他原因。問題的癥結，還是在于管理者周圍的顯示因素。除非他能夠毅然改變周圍的一切，否則他的面前將出現一連串要干的事，讓他忙得無暇他顧。

對醫生來說，干好擺在面前的一連串事情是很正常的。病人來了，醫生問：“你什么地方不舒服？”醫生期望病人能告訴他有關的事實。病人說：“我睡不好，失眠已經三個禮拜了。”病人這句話，正是告訴了醫生什么是“優先“。技師經過進一步檢查，醫生發現病人的失眠不過是一項次要癥狀，病人還另有更嚴重的病情，他也會使病人先有幾晚安穩的睡眠。而管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不可能向他提示真正的問題所在。對醫生來說，病人的主訴便是重心，因為那是病人認為的重心。而一位管理者所關切的，卻是更復雜的世界。哪些事情是重要的，那是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，這并不是一目了然的，也不能像病人敘述癥狀那樣為醫生提供線索。

如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，那他不就就要窮于應付了。也許他具有了不起的才干，足以應付得了，但實際上他卻是在浪費自己的知識和能力，把原本可能達成的有效撇開了。管理者需要的是一套判斷標準，使他能夠針對真正重要的事項去工作。但是在日常事務中，卻找不到他們所需的標準。

3、使管理者缺乏有效性的第三項現實因素，是管理者本身處于一個組織之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻是，管理者才算有效。組織是能使個人才干得以增值的一種工具。個人的知識一旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。然而，知識工作者彼此之間最難協調，其原因正是由于他們是知識工作者。每一位知識工作者都有各自的專長，各自的志趣。有人熱衷于稅務會計，有人熱衷于細菌學，也有人熱衷于培訓市政人員。而就在隔壁辦公的另外一個人也許只對成本會計中的一些細節感興趣，或只注意醫院的經營情況，要不就是指關注市政的法律問題。他們每個人都需要使用別人的成果。

對管理者的有效性而言，最重要的任務，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士“，或是管理者本人的上司。以為管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。

4、最后，管理者是身處一個組織的“內部“，收到組織的局限，每一位管理者，不論他的組織是企業機構、研究機構、政府機構、大學還是軍隊，通常他總以為組織內部的事才是與他最密切等相關的現實。即使他要認識外部世界，也是像戴上了一幅變形的眼鏡。他不能親身體驗外部事物的變遷，只能通過資料的報告來了解外部世界，而報告的內容都事先經過了組織的過濾。換言之，他看到的外部世界，是已經經過主觀加工的、高度抽象的外部世界，已將組織的相關標準強加給外部的客觀現實。

但組織本身就是一種抽象的存在。用數字術語來說，組織只是一個點----沒有大小，也沒余延伸。語氣所處的現實環境比較，即使規模最大的組織，也顯得難以捉摸。

具體地說，在組織的內部，不會又成果出現，一切成果都存在于組織之外。舉例來說，企業機構的成果，是通過顧客產生的，企業付出的成本和努力，必須通過顧客購買其產品或服務，才能轉變為收入和利潤。

同樣地道理，醫院的成果肯定表現在病人身上。但病人并不是醫院組織中的一份子。對病人而言，只有當其患病時醫院才“存在“。病人最大的愿望，卻是盡快離開，回到他的非醫院的世界里去。

第二篇：誰是企業人力資源管理者

誰是企業人力資源管理者

要想推進非人力資源部門的管理者們承當起人力資源管理的天職，他們首先需求明白誰是企業的人力資源管理者。

一、企業人力資源管理職責與角色定位

人力資源部經理的職責：

1、擔任公司總體人力資源規劃

2、擔任公司組織架構設計、職務設計及定員

3、組織編寫部門職能闡明書、職務闡明書

4、擔任制定公司人力資源管理制度和流程

5、擔任公司日常人力資源管理任務

6、擔任公司培訓和人力資源開發

7、擔任公司文明建立，樹立良好的員工關系

角色定位：

人力資源體系建立的組織者、指點者和制定者，人力資源體系執行的推進者和監視者。總經理的職責：

1、從大局著眼，倡議公司戰略人力資源規劃

2、擔任掌握公司人力資源管理政策方向

3、推進樹立和審核公司人力資源管理體系

4、片面推進和監視公司人力資源體系的施行

5、催促公司各級管理者都關懷人力資源成績

6、承當公司片面人力資源管理的責任

角色定位：

人力資源戰略的倡議者，人力資源政策方向的掌握者，人力資源體系建立的推進者，人力資源體系施行的推進者和監視者。

部門主管的職責：

1、參與公司人力資源規劃

2、擔任部門組織架構和職務設計及定員

3、擔任編寫部門職能闡明書、職務闡明書

4、擔任公司人力制度和流程在本部門的執行

5、擔任本部門的績效管理

6、擔任屬下員工的培訓和指點

7、擔任本部門員工的選拔/提升/晉級和調職

8、擔任本部門員工的獎勵和紀律獎勵

9、片面擔任本部門員工的管理

角色定位：

公司人力資源管理和企業文明最直接的表現者，部門人力資源規劃的詳細制定者，公司人力資源管理制度和流程的執行者和推進者，人力資源管理氣氛的營建者。

二、部門主管的管理職能

1、管理者具有實務操作和管理兩大職能。所謂實務操作職能，是親身去完成任務義務；所謂管理職能，是經過別人去完成任務義務，集眾人的力氣以達成一組織的目的。

在組織機構中，職務層級越高，他/她的管理職能所占的比例越大；反之，職務越低，他/她的管理職能所占的比例越小。

留意：一線主管在完成本身的任務后，應盡量多花些工夫在管理職能上。即便在親身實務操作時，也不能無視其管理職能，否則，其表現將同等于普通員工。一線主管應防止操作員的傾向。

2、管理者的管理職能包括方案、組織、人員配置、培訓、指點和控制。不是一切的管理者都已了解并無效實行這六個職能。

方案，是指做什么，怎樣去做。假如希望上司完成你所希冀的目的，你就必需在一開端讓他/她清楚地曉得：他/她應該做什么，怎樣去做，做到什么水平才是最好的，他/她的職權是什么，能夠遇到什么困難，誰可以給他/她協助，他/她的報答是什么。因而，在方案階段各層級的管理者首先需求樹立或許熟習管理零碎，包括組織架構、部門職能闡明、職務闡明書、任務流程、操作規程、人力資源管理制度等，然后與上司停止面對面的交流、溝通，給予必要的培訓和指點。

組織，是指用最佳的辦法布置資源（包括物質資源和人力資源）。一旦確定了需求做什么，怎樣去做，下一步就要合理地布置資源，以無效完成組織下達的目的。管理者需求細心研討任務方案，合理布置人員，分派任務義務；將方案及要求清楚地傳達給上司；授予員工完成義務的權利；預備好完成任務義務的工具和物資；身為主管應隨時預備支持上司，確保上司完成義務的條件。

人員配置，是指員工聘用、分配和提升。要完成組織下達的目的，就需求合格的員工來完成任務義務。人員配置的好壞，對組織的績效至關重要。因而，各層級管理者該當積極參與屬下人員的配置。需求特別提示的是，在很多企業一線主管（如班組長）能夠不具有人員配置的權利，但是他們具有對其上司考核的責任，他們的意見不可無視。

培訓，是指使員工取得與任務相關的知識和技藝。假如你需求合格的員工來任務，你就必需培訓他們。作為一個部門的管理者，你最熟習這個部門的運作，在你上任的時分，要做的第一件事是制定或是重新確定規范，接著就是培訓屬下員工依照你已確定的規范任務，你的培訓將保證部門有條不紊地運作；你最理解部門運作的靜態，經過及時的培訓，可以預防成績的發作，或是糾正已發作的成績；你和屬下一同任務，理解每一位員工的特性、才能和任務情況，沒有人比你更能切中關鍵地確定培訓的需求和培訓方式，無效地到達培訓目的；當你做培訓的時分，你把熱情、真誠和希冀帶給了員工，你鼓勵了他們；你親身做培訓，你的播種更多，員工感謝引領他們生長的管理者，你取得了員工更多的尊重，經過培訓的員工將會發明更大的業績，你從他們的任務中失掉了報答，由于員工是你發明業績的獨一指望；你親身做培訓也保證了任務規范從一開端就能明晰、完好、精確地傳遞給每一位員工。因而，無論多么忙，管理者都別忘了做培訓，他人替代不了你的親身培訓。

指點，是指引導和鼓勵員工朝著正確的方向去任務。在零碎的培訓之后，為什么還要在任務中指點呢？有利于加強員工的認識和才能。你無法做到，經過一兩次培訓就能使員工到達希冀的要求，學習是個進程，培訓后的指點不可無視。有利于廓清員工不明白的成績。有時，我們以為曾經交代清楚了，其實不然。這就需求我們及時發現成績并給予指點，使員工完全體會下屬的指令。有利于糾正令人不稱心的表現。一旦發現成績，我們該當及時指出成績所在，協助員工改動令人不滿的行為。有利于培育員工自我指點才能。你的職責不只是完成詳細的義務，還要培育員工的才能。當你指點員工的時分，你也在教授他們處理成績的辦法。有利于鼓勵員工的士氣。當你經過指點來協助員工進步才能、處理成績、改良績效的時分，你也鼓勵了他們的士氣，由于員工曉得你很關懷他們，情愿與他們溝通并協助他們。

控制，是指對照任務規范，反省員工的表現，發現偏向并給予糾正。控制職能要求管理者跟進任務的全進程直至任務完成，任務的完畢即是控制的完畢。任務規范自始至終貫串于各個管理環節。它是管理者和員工單方承受的關于任務績效的原則，對團體、團隊和組織的績效起著權衡的作用。

三、誰是企業人力資源管理者

經過對企業人力資源管理職責與角色定位以及部門主管的管理職能的剖析，我們可以得出結論：總經理、人力資源部經理、部門主管都是企業人力資源管理者。

一個企業的人力資源管理，不只僅是人力資源部經理的責任，相對不是，更是從總經理到各層級管理人員的責任。假如各級管理者不在意人力資源管理，不熟習人力資源管理體系和技藝，任何一團體力資源管理專家也無法發揚無效的作用。

員工是企業成功的關鍵。為了完成團體、團隊和組織的目的，管理者必需做好選人、育人、用人、管人、留人的任務。這些非人力資源經理的人力資源管理任務是誰也無法替代的。

因而，要想成為一名優秀的企業管理者，首先應該是一名優秀的人力資源管理者。

第三篇：誰是英雄

誰是英雄

2007年8月15日下午，按照集團公司的安排，我在集團公司化驗樓四樓聽取了關于舍己救人英雄劉曉軍同志的先進事跡報告，聽完報告會后，我被一種精神感動著，我的思想感情的潮水在放縱奔流著，它使我想把我所聽到的一切都告訴給我身邊的每一個朋友。

誰是英雄呢？當然，為了新中國，那些拿起槍來獻身革命斗爭的工農子弟，那些為毛澤東思想武裝起來的戰士們，他們是英雄。可是這里我想說的是蘭州市政集團公司的好員工、優秀工作者、優秀共產黨員劉曉軍同志，我感到他就是英雄，是我們甘肅的英雄兒女，他的品質是那樣地純潔和高尚，他的胸懷是那樣的美麗和寬廣！他用自己的青春和生命實踐了一個青年共產黨員崇高的理想和信念。

讓我還是來說一段我所聽到的故事吧。

2007年8月3日上午9時許，美麗的籍河兩岸，呈現出一片祥和的氣氛。劉曉軍同志正在籍河景觀工程現場檢查、布置工作，他突然聽到“快來人啊，救人啊，有人落水了”的喊聲。聲聲喊叫打破了籍河的寧靜，轉眼間一名女子已落入水中。他來不及多想，便朝出事點跑去，情急之下，外衣外褲也沒有顧上脫，就毫不猶豫地跳入四米深的河中奮力游向落水女子。落水者得救了，而精疲力竭的劉曉軍同志卻沉入了河底，再也沒有睜開眼睛看看他深深熱愛的這個世界、看看他傾心建設的籍河工程、看看他摯愛的母親家人、看看籍河兩岸一個個焦灼、期待他醒過來的人們。年僅27歲、寶貴而又鮮活的生命瞬間便永遠的逝去了！他走了，再也聽不見親人撕心裂肺般的哭喊；他走了，再也不能與他心愛的事業朝夕相伴了；他走了，留給我們無盡的哀思和痛惜??他用青春和生命譜寫了一曲可歌可泣的英雄壯舉，弘揚了一股蕩氣回腸的人間正氣，突現了一個共產黨員為了人民利益而勇于犧牲的崇高品質，他給秦州人民樹起了一座豐碑一座用生命創造和維護和諧的豐碑。

逝者如斯！在人類文明的進程中，有多少英雄競折腰。在戰爭年代，為了謀求和平、為了謀求自由，英雄們挺身而出；和平時期，為了社會的和諧、為了社會的進步，依然有英雄走在最前列，引領者這個時代和這個時代生活的我們走向更加富裕的精神家園。

朋友們，當你聽到這英雄事跡的時候，你的感想如何呢？你不覺得我們的好員工、優秀工作者、優秀共產黨員劉曉軍同志是英雄嗎？

劉曉軍同志8歲喪父，是堅強而又善良的母親含辛茹苦、四處打工將他們兄弟姐妹四人撫養長大。母親身上堅毅無私、吃苦耐勞的品格自小就融入了他的意識中，伴隨著他成長，形成了他樂觀、豁達、進取的性格和善良、熱心、吃苦、負責的品格。在他很小的時候，母親經常告誡他和哥哥姐姐，做人要堂堂正正，實實在在，要誠實善良，不能只顧自己的利益而不顧他人的利益。幼時生活的艱難和母親的教育，為他的成長打下了良好的基礎。“做人要厚道”這是他生前最喜歡在同學和同事面前說的一句口頭禪，也是他內心與人交往的準則。通過多年的學習、工作和生活感悟，他提煉確定了自己的人生格言：誠實做人，踏實做事。他把這句話設置在自己的手機上，每當開機時，這八個字便隨著音樂聲一一出現在他的面前，時時提醒他。他用自己短短27年的生命向家人朋友、向同學同事、向所有人印證了這句話。他做到了，他的的確確做到了。由于對事業的熱愛，曉軍像愛家一樣愛公司愛工作，他很能吃苦，對工作認真負責，對不懂的就向別人請教。在中盛公司工作的四、五年時間里，劉曉軍同志先后干過技術員、質檢員、安全員、材料員以及項目副經理、項目經理，參加過道路拓建及整治工程、熱力管網工程、園林工程和景觀工程。他干一行，愛一行，鉆一行，專一行，積累了較強的工作能力、豐富的施工經驗、管理經驗，表現出了很強的組織觀念和大局意識。

朋友們，當你聽到這段事跡的時候，你的感想又如何呢？你不覺得我們的英雄是我們學習的榜樣嗎？ 因為對母親深切的愛和感激，使曉軍發自肺腑地孝敬、回報母親。盡管他工資不高，但是為了照顧母親，他放棄單位提供的單身宿舍，從外面租房，將母親從老家接來一起生活。找對象的首要條件是要對他母親孝敬，勤勞節儉了一輩子的母親，一個人在家時，吃飯總是湊湊合合。為了讓母親能吃上可口營養的飯菜，中午下班，他總是從工程現場匆匆趕到租住的地方，和母親共同吃上一頓好一些的飯菜。可是，在危險面前，他為了與他素不相識的另外一個人，無情地拋下年老而多病的母親去了陰陽兩隔的另一個世界，讓白發人送黑發人。

朋友們，當你聽到這段事跡的時候，你的感想又如何呢？你不覺得我們的英雄可敬嗎？

親愛的朋友們，用不著我多說，你已經可以了解我們的英雄，是怎樣一種人，這種人是怎么一種品質，他的靈魂是多么的美麗和寬廣。從他的身上讓我們明白了：普通中有崇高，平凡中有偉大；人生的真諦就在于不斷進取和追求，人生的價值要通過不斷奉獻和創造來實現。

鄭志君 2008-4-24

第四篇：管理者

管理者

尊敬的董事長：

在我眼里，黃險峰是一位稱職的管理者。

我和她同事多年，對她比較了解。

黃險峰是一位有著獨立風格的知性女性，多年的管理工作經驗，使她在襪業的各部門的各項工作中，如魚得水，伸曲自由。

我認識她很早，早一些年以前，她是在棉襪織造車間做質量管理工作。那時，我也是在棉襪織造車間，對她十分熟悉。

她工作起來十分認真，很注意工作上或生產上的細節，一絲不茍地很踏實地做好自己的工作。

她對質量認識上很有一套，對拉工藝，以及工藝復核，還有質檢的工作，她都有獨到的見地。她曾經用有力的證據推翻了前幾任謊謬的論斷，總結前幾任的失誤，她獨自創建了一套新的質檢方法。這套新的質檢工作方法，為棉襪織造車間高質量地完成生產任務立下了不可漠滅的功勞。

她的敬業精神也是可佩服的，在寒來暑往的日常生活中，難能可貴的是，她每天都能提早上班，在上班之前她總要做好準備工作，除去自己帶好工作服外，工藝尺，筆，紀錄本，也是時刻隨身都帶著的，勤于思考，勤于紀錄，有錯就改，工作薄上不留空白。

她最注重的是上機機臺上正在生產襪子的抽查，并且提出來一個重要的質檢定理，那就是“防患于未然”，這就是隨機檢查的好處，可以扼住下流的次品率，大大地給公司節省了制造成本。

她知道提高生產率的主要因素是人，機器再怎么優良，原材料再怎么高的品質，如果沒有高素質的工人，生產質量是再怎么弄也是提高不起來的。所以，她的工作重點一半在提高員工的素質教育上，她以百倍的耐心來做好擋車工的思想工作，使擋車工人都有一個高質量高品質的意識。

她每天下班都要做好交接工作，棉襪織造是三班制工作，她每個班都有清楚的記錄，質量上的事，她無巨細的都列在本子上，以對下一個班有一個正確的交待。

她常說，無記錄就沒有說話的權力！她說到了，也做到了。言必有據，言行一致！以后有兩年，她到定型車間做質量管理工作，也做得十分出色。

定型車間的質量管理工作當時有一定的難度，特別是配襪間的質量問題又多又復雜，可以說是十分刺手的工作。黃險峰一下接了過來，她上任沒多久，就來了一個大弧度的改革。在第二個季度，生產質量就回升過來。

來她這里的加工戶也特別多，質量問題也多，她總是熱情地給加工戶們講解，避免了許多質量事故的發生。

因此，黃險峰也受到了許多人的稱贊。

以前都是好的，與工人與同事與領導都能配合好，都有一個和諧的關系。

可是，現在，我從黃險峰的慣常的表情里看到，她有些壓抑感，她有些不順，好像是她感覺到自己的才華不能施展的情形。

以后的一段時間，我從多方打聽到，她多多少少地受到了一些排擠。不過，黃險峰很善良很大度，對于一些吱言未節的事，她都一笑而過。

我又聽到一些旁觀者說，說黃險峰的直接領導李春仙已經不稱職了，再又聽那些人列舉了李春仙的許許多多錯誤的行為。

比如，返工襪給質檢間的員工計時啦，計時的時間與工作數量有很大的誤差，而李春

仙覺得是習以為常的事。

還有，我還聽人說，李春仙開的計件的價格很高，其中一個單子在質檢間做，她們的那些工人，能輕輕松松地拿到百多元一天。

我想，真的可能有一些問題。但，到底問題在哪？我也不知道。

不過，我想說說，作為一人年輕的企業，需要給一個管理層的定位，那就是企業的管理層要“流水不腐”，各個部門各個車間要不失時機地更換管理者，那樣才能給企業帶來新鮮的血液；那樣才能給企業帶來新意，帶來提高。

那些多年在一個位置上的中層決策者們，他們或她們的思想已經僵化了，只會例行公事，不能創新，不能給企業帶來最大的效益，只能使企業停滯不前。

我聽說絲襪車間主任鄭寶娟已經遞交了辭職報告，我想，黃險峰她能勝任，她可以去接替鄭寶娟的位置，并且能做好鄭寶娟那里的工作。

黃險峰有那樣的能力，大家都在背地里評價，黃險峰要鄭寶娟強！

還有一部分人說，黃險峰要比李春仙強！強就強在思想上。思想，高素質的思想，才是企業真正的靈魂！

第五篇：誰是臥底 游戲規則

【游戲規則】（僅限8人游戲局）

1.在場8人中7人拿到同一詞語，剩下1人拿到與之相關的另一詞語。

2.每人每輪用一句話描述自己拿到的詞語，既不能讓臥底察覺，也要給同伴以暗示。

3.每輪描述完畢，所有在場的人投票選出懷疑誰是臥底，得票最多的人出局。若沒有人的得票超過半數（50%），則沒有人出局。若臥底出局，則游戲結束。若臥底未出局，游戲繼續。

4.反復2-3流程。若臥底撐到最后一輪（場上剩3人時），則臥底獲勝，反之，則大部隊勝利。【游戲詞語】

盡量選擇共同點多的詞語。例如干洗機和甩干機，相機和攝影機，打火機和點煙器等等。但是一定要有區分度，不然會造成死局（即所有人盲投票或不投票）游戲經驗：

當每個人拿到詞語后，需要快速確認自己是否是臥底。如果是臥底，要猜到普通人的詞，說出類似的詞，從而混淆視聽，保證生存能力。如果是普通人，既不能說的模棱兩可也不能說的非常明確，也就是說讓同伴認得出，讓臥底猜不出。

【玩點吧捉鬼2.0游戲規則】

一、游戲人數建議：

捉鬼2.0版建議由6-16名玩家一起游戲（不包括出題的判官），根據玩點吧團隊的實測，捉鬼2.0版可以適合6-16間任何人數進行游戲，這一點比1.0版的人數要求門檻低。

二、游戲流程（以9名玩家為例）：

（一）出題：

由判官先準備9張紙條（紙條數=玩家數），根據第二點表格中的游戲“人”數和“鬼”數配置，在其中7張紙條上每張寫上同一個詞A（例如：蘋果），在另外2張紙條上每張寫上另一個與A有相關性的同詞性詞B（同詞性即同為名詞、動詞或形容詞，例如B為“梨子”）。這里必須明確的一點是，在捉鬼2.0版本中，“人”和“鬼”在拿到詞的時候是不知道自己是人是鬼的。

（二）分配：

由判官隨機將寫好的紙條分配給在場玩家，或由判官將寫好的紙條散在桌上，讓玩家隨機拿取（為了保證紙條上的內容不被看到，建議紙條對折兩次）。

（三）定位：

首位發言的玩家由判官隨機決定，至于怎么決定，面殺的時候就看判官的心情啦~

（四）描述：

游戲的第一輪為描述輪，由第一位發言的玩家開始描述手中的詞，描述的方式不受限制，玩家可隨意發言，但不可描述只有特定幾人知道的信息（比如一對男女朋友，其中一個對另外一個說：這個詞跟昨天我們吃的晚飯有關）。每一位玩家發完言后就說“過”，然后輪到下一位玩家發言。注1：玩家也可以決定不描述，直接說“過”。

注2：為保證游戲的公平和對每一位玩家的尊重，一位玩家在發言時，其他玩家不可發言或做動作。

（五）提問：

游戲的第二輪為提問輪，由第一位發言的玩家開始對另外一名由其指定的玩家進行提問，提問只能問選擇題。被指定的玩家必須回答。

例如1號位玩家問3號位玩家一個問題，選項是ABC，則3號位玩家可以選擇ABC中的任何一個選項，或者選擇“以上都不是”或者“以上都是”。注1：每個玩家在提問輪必須提問。注2：之前問過的問題不能再問。

（六）指認：

1、描述輪和提問輪結束后，進入指認輪；

2、判官倒計時說“3、2、1，開始！”希望指認的玩家第一時間舉手，由判官決定選出最快舉手的玩家。

3、例如選出的玩家為A，則A需指認其他玩家中的一個（例如是B）。A指認后，由判官查看A和B的詞，此時有四種可能： 1）人指認人：前者出局； 2）人指認鬼：后者出局； 3）鬼指認人：前者出局； 4）鬼指認鬼：后者出局

即鬼如果被指即出局，人如果被指則指人的玩家出局。出局的玩家將不被公布身份。

4、一次指認結束后，判官會再次啟動一次指認（重復步驟2和3）。如此反復直到游戲勝利條件出現。

（七）勝負：

若X次指認后，鬼沒有全部出局，則算作鬼贏。X=鬼的數量+1（4、5人進行游戲時，X=2），否則算作人贏。特別說明：在面殺中，如果人多，可以考慮在第一輪指認后增加一輪反向提問輪，讓游戲更有樂趣。

三、出題原則：

（一）不要出游戲中的玩家可能無法理解的詞匯（例如玩家中有非本地人時，以方言出題）。

（二）出題時，兩個詞不能互相包含，例如 家具 和 桌子就是不應該出的題。

（三）所出的兩個詞詞性要相同，即同為動詞、名詞或形容詞。

（四）所出的兩個詞不能是完全同義的詞，不能是同一個詞的兩種提法，例如 孫悟空 和 孫行者 就是不應該出的題。

五、玩點吧游戲評測：

（一）捉鬼2.0版與1.0一樣，入手簡單，門檻低，容易被大多數玩家接受，娛樂性也很強玩起來非常歡樂。

（二）因為人和鬼拿到詞之后都不知道自己的身份，所以玩起來經常很暈，會出現各種混亂的局面，導致游戲經常鬧笑話，很能調節氣氛。

（三）捉鬼2.0版適合在比較安靜的環境下進行，這樣可以保證發言被清楚地接收到。建議游戲地點：桌游吧的包房、飯店的包間。

（四）捉鬼2.0版依然有不少適合在飯桌上游戲的優點。第一，全過程不需要閉眼，使游戲保持不間斷；第二，因為提前不知道身份，所以沒有太大壓力；第三，對抗性不強，游戲起來相對不會這么容易爭執。

（五）捉鬼2.0版與1.0版一樣，可以共享大家的知識。與捉鬼1.0版是一款非常健康和積極向上的社交游戲。

（六）當然，捉鬼2.0版也有不少缺點。例如因為不知道自己是人是鬼，所以很多玩家發言非常混亂，導致判斷困難；例如舉手環節判官判斷誰是第一個舉手的有時候有難度有爭議等。這些問題有些是玩家經驗導致的，也有問題是規則不夠完善導致的。對于不完善的規則，我們將持續改進將其改進，也希望大家多提意見和建議~

五、備注：

玩點吧根據捉鬼2.0版面殺規則進一步制定了適用于網頁論壇進行的版殺規則（即為在論壇上通過發帖進行游戲），根據論壇的特點對游戲流程進行了適當的修改和調整，詳見玩點吧捉鬼2.0版殺規則。