第一篇：人力知識

人力資源入門必備知識 [圖片]

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? 轉播到微博 ? 轉載自 思未斷メ|念未央メ 2011年06月12日 20:42 閱讀(1)評論(0)分類：個人日記

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人力資源的事情很難量化，一個原則，高調做事低調做人，要領導知道你起的作用。

人力資源分6大板塊

人力資源規劃

招聘與配置

培訓與開發

績效管理

薪酬管理

勞動關系管理

想入門，當然是要對以上知識有了解，很熟悉，才能談到深入的話題。所以可以買這方面的書看。

比如考人力資源管理師也是個不錯的選擇，應考的過程就是對人力資源管理知識了解掌握的過程。

再看一些管理方面的書，比如德魯克的也有幫助。

企業人力資源管理師（職業名稱）:

企業人力資源管理師。

企業人力資源管理師（職業定義）:

從事人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等工作的專業管理人員。

企業人力資源管理師（職業等級）:

本職業共設四個等級，分別為：四級企業人力資源管理師（國家職業資格四級）、三級企業人力資源管理師（國家職業資格三級）、二級企業人力資源管理師（國

家職業資格二級）、一級企業人力資源管理師（國家職業資格一級）。企業人力資源管理師（職業能力特征）:

具有較強的學習能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力、團隊合作能力和客戶服務※能力。

（※ 客戶包括內部客戶（各職能部門）和外部客戶（勞動管理和社會服務部門），客戶服務指提供服務、幫助，或與之協同工作。）

企業人力資源管理師（基本文化程度）:

高中畢業（或同等學歷）。

企業人力資源管理師（申報條件）:

——四級企業人力資源管理師（具備以下條件之一者）

（1）連續從事本職業工作1年以上。

（2）經本職業四級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。

——三級企業人力資源管理師（具備以下條件之一者）

（1）連續從事本職業工作6年以上。

（2）取得本職業四級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作4年以上。

（3）取得本職業四級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作3年以上，經本職業三級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。

（4）取得大學專科學歷證書后，連續從事本職業工作3年以上。

（5）取得大學本科學歷證書后，連續從事本職業工作1年以上。

（6）取得大學本科學歷證書后，經本職業三級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。

（7）具有碩士研究生及以上學歷證書。

——二級人力資源管理師（具備以下條件之一者）

（1）連續從事本職業工作13年以上。

（2）取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作5年以上。

（3）取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作4年以上，經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。

（4）取得大學本科學歷證書后，連續從事本職業工作5年以上。

（5）具有大學本科學歷證書，取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作4年以上。

（6）具有大學本科學歷證書，取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作3年以上，經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。

（7）取得碩士研究生及以上學歷證書后，連續從事本職業工作2年以上。

——一級企業人力資源管理師※（具備以下條件之一者）

（※ 試點期間按試點方案規定的內容執行。）

（1）連續從事本職業工作19年以上。

（2）取得本職業二級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作4年以上。

（3）取得本職業二級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作3年以上，經本職業一級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。

摘自《企業人力資源管理師國家職業標準》（2007年修訂）

企業人力資源管理師（相關資料）:

1、《企業人力資源管理師國家職業標準》（2007年修訂）

中華人民共和國勞動和社會保障部制定

出版社：中國勞動社會保障出版社

書號：45045?32

2定價：6.00元

2、《企業人力資源管理師國家職業資格培訓教程（第二版）》（基礎知識）中國就業培訓技術指導中心組織編寫

出版社：中國勞動社會保障出版社

書號：ISBN 978-7-5045-5964-7

定價：20.00元

3、《企業人力資源管理師國家職業資格培訓教程（第二版）》（常用法律手冊）

中國就業培訓技術指導中心組織編寫

出版社：中國勞動社會保障出版社

書號：ISBN 978-7-5045-5963-0

定價：28.00元

4、《企業人力資源管理師國家職業資格培訓教程（第二版）》（四級）中國就業培訓技術指導中心組織編寫

出版社：中國勞動社會保障出版社

書號：ISBN 978-7-5045-5965-

4定價：30.00元

5、《企業人力資源管理師國家職業資格培訓教程（第二版）》（三級）中國就業培訓技術指導中心組織編寫

出版社：中國勞動社會保障出版社

書號：ISBN 978-7-5045-5967-8

定價：32.00元

6、《企業人力資源管理師國家職業資格培訓教程（第二版）》（二級）中國就業培訓技術指導中心組織編寫

出版社：中國勞動社會保障出版社

書號：ISBN 978-7-5045-5966-

1定價：45.00元

企業人力資源管理師（鑒定方式）:

分為理論知識考試和專業能力考核。理論知識考試和專業能力考核均采用閉卷考試的方式。理論知識考試與專業能力考核均實行百分制，成績皆達60分及以上者為合格。二級企業人力資源管理師、一級企業人力資源管理師還須進行綜合評審。

企業人力資源管理師（考核方案、統考時間）:

參考：關于做好2008年國家職業資格全國統一鑒定工作的通知（勞社部函

[2008]9號）:

各省、自治區、直轄市勞動和社會保障廳（局）：

近年來，經過各方面的共同努力，國家職業資格全國統一鑒定（以下簡稱“全國統一鑒定”）工作得到較快發展，鑒定規模不斷擴大，社會影響力和社會認可度不斷提高。為進一步做好2008年全國統一鑒定工作，加強規范管理，提高鑒定質量，現就有關事項通知如下：

一、全國統一鑒定的職業范圍

2008年我部組織開展的全國統一鑒定的職業是企業人力資源管理師、物流師、心理咨詢師、物業管理員、電子商務師、理財規劃師、項目管理師、廣告設計師、企業信息管理師、網絡編輯員、職業指導人員、企業培訓師、企業文化師、營銷師、秘書（具體職業等級詳見附件1）。我部還將組織企業人力資源管理師、物流師、項目管理師、企業信息管理師、企業培訓師、企業文化師6個職業國家職業資格一級和部分新職業的試驗性鑒定。具備條件的地區，可向我部申請，經我部組織專家審核論證同意后開展試驗性鑒定工作。試驗性鑒定項目及其具體要求由我部職業技能鑒定中心另行通知。未經同意，不得自行開展包括新職業在內的試驗性鑒定項目。

二、繼續試行“統考日”制度

（一）2008年在全國范圍內繼續試行國家職業資格統一鑒定日（以下簡稱“統考日”）制度。“統考日”具體日期是3月21、22、23日，5月16、17、18日，7月18、19、20日，9月19、20、21日，11月21、22、23日。

（二）我部組織的全國統一鑒定日期是5月17、18日和11月22、23日（具體安排詳見附件1、2）。企業人力資源管理師等6個職業國家職業資格一級和部分新職業的試驗性鑒定，安排在“統考日”其他日期進行。

（三）各地要按照我部統一部署和《國家職業資格全國統一鑒定工作規程（試行）》要求，在規定日期組織實施全國統一鑒定。未經許可，不得擅自組織已列為全國統一鑒定職業的鑒定。各地選擇其他職業組織本地區統一鑒定工作，應集中安排在“統考日”其他日期進行，確需增加統一鑒定日期的，應報我部備案。各地組織統一鑒定時應研究探索突出職業技能特色的考試技術與方法。

（四）各地應按上述要求，統籌安排本地區2008年統一鑒定工作，并填寫《國家職業資格統一鑒定日工作安排表》（附件3），于2008年3月1日前報我部職業技能鑒定中心，以便向社會公布。

三、加強全國統一鑒定規范管理，提高鑒定質量

（一）進一步落實全國統一鑒定考點集中管理。各省、自治區、直轄市應按我部相關要求，選擇確定一批符合條件的學?；驒C構作為全國統一鑒定的考點，并嚴格按照職業技能鑒定有關規定和考培分離原則實行集中管理。各地要在全國統一鑒定實施前2個月將《國家職業資格全國統一鑒定考點設置情況匯總表》（附件4）報我部職業技能鑒定中心。我部將向社會公布全國統一鑒定考點設置情況。

（二）加強全國統一鑒定考試資料安全管理。嚴格執行國家保密法律法規，加強對全國統一鑒定考試資料的安全管理，并將此作為質量管理責任指標之一。各地要進一步完善保密制度，將考試資料傳遞分發等各環節的保密責任落實到人。加強對涉密人員的保密教育，強化保密意識，嚴格執行保密制度和規定，杜絕泄密事件發生。一旦發現違法泄密行為，要嚴肅查處并追究法律責任。

（三）嚴格全國統一鑒定考務管理。各地職業技能鑒定機構要按照國家職業標準，嚴格審核報考人員的資格條件。加強考場管理，嚴肅考場紀律，強化現場督考，杜絕舞弊行為。要使用計算機等先進技術手段實現考試規范管理，對考試過程實施監控，并逐步建立突發事件應急機制，確保全國統一鑒定順利實施。

我部監督舉報電話和考試當日值班電話分別為（010）84661120、（010）

84661130。各地也要設立舉報和值班電話，認真調查并秉公處理群眾舉報的問題，及時解決考生咨詢和現場發現的問題。

附件：1.2008年國家職業資格全國統一鑒定時間安排

2.2008年國家職業資格全國統一鑒定考核方案

3.國家職業資格統一鑒定日工作安排表

4.國家職業資格全國統一鑒定考點設置情況匯總表

參考資料：http:///px/hr

第二篇：人力資源管理六大模塊知識

人力資源管理六大模塊知識

一）人力資源規劃

□ 人力資源規劃定義：是指使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。

□ 人力資源規劃的目標：

1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員。

2、充分利用現有人力資源。

3、能夠預測企業組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。

4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力。

5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

□ 人力資源的核查：是指核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。□ 人力資源信息包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執行評價、工作經歷、服務與離職資料、工作態度、工作或職務的歷史資料等?！?人力資源管理的五大要素：獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發 □ 人力資源需求預測的方法有：直覺預測方法（定性預測）和數學預測方法（定量預測）。

□ 人力資源供給預測包括：

1、內部擁有量預測

2、外部人力資源供給量 □工作分析

□ 工作分析的定義：工作分析，又叫職務分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項重要的常規性技術，是整個人力資源管理工作的基礎。工作分析是借助于一定的分析手段，確定工作的性質、結構、要求等基本因素的活動。

□ 工作分析的作用：

1、選拔和任用合格人員。制定有效的人事預測方案和人事計劃。

3、設計積極的人員培訓和開發方案。

4、提供考核、升職和作業標準。

5、提高工作和生產效率。

6、建立先進、合理的工作定額和報酬制度。

7、改善工作設計和環境。

8、加強職業咨詢和職業指導。

□ 工作分析的程序：準備階段、計劃階段、分析階段、描述階段、運用階段、運行控制

□ 工作分析的信息包括：

1、工作名稱

2、雇傭人員數目

3、工作單位

4、職責

5、工作知識

6、智力要求

7、熟練及精確度

8、機械設備工具

9、經驗

10、教育與訓練

11、身體要求

12、工作環境

13、與其他工作的關系

14、工作時間與輪班

15、工作人員特性

16、選任方法

□ 工作分析所獲信息的整理方式有：

1、文字說明

2、工作列表及問卷

3、活動分析

4、決定因素法

二）員工招聘與配置

□ 員工招聘的定義：是指按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。

□ 常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試

□ 企業在員工招聘中必須符合的要求：

1、符合國家有關法律、政策和本國利益

2、公平原則

3、在招聘中應堅持平等就業。4要確保錄用人員的質量，5、要根據企業人力資源規劃工作需要和職務說明書中應職人員的任職資格要求，運用科學的方法和程序開展招聘工作。

6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。

□ 招聘成本包括：新聘成本；重置費用；機會成本。

□ 人員調配有哪些措施：

1、根據企業內外人力資源供求狀況的調配措施。2進行人才梯隊建設。

3、一般企業均實行從企業內部優先調配的人事政策。

3、實行公開競爭的人事政策。

5、考慮彼得原理的效應。

□ 人力需求診斷的步驟：

1、由公司統一的人力資源規劃?；蛴筛鞑块T根據長期或短期的實際工作需要，提出人力需求。

2、由人力需求部門填寫“人員需求表”。

3、人力資源部審核。

□ 人員需求表包括：

1、所需人員的部門、職位；

2、工作內容、責任、權限；

3、所需人數以及何種錄用方式；

4、人員基本情況（年齡性別）；

5、要求的學歷、經驗；

6、希望的技能、專長；

7、其他需要說明的內容

□ 制定招聘計劃的內容：

1、錄用人數以及達到規定錄用率所需要的人員。

2、從候選人應聘到雇用之間的時間間隔。

3、錄用基準。

4、錄用來源。

5、招聘錄用成本計算。

□ 招聘錄用成本計算：

1、人事費用，2、業務費用。

3、企業一般管理費?！?招聘方法的分類：

1、委托各種勞動就業機構

2、自行招聘錄用

□ 招聘測試與面試的過程：

1、組織各種形式的考試和測驗。

2、最后確定參加面試的人選，發布面試通知和進行面試前的準備工作。

3、面試過程的實施。

4、分析和評價面試結果。

5、確定人員錄用的最后結果，如有必要進行體檢。

6、面試結果的反饋。

7、面試資料存檔備案。

□ 錄用人員崗前培訓的內容：

1、熟悉工作內容、性質、責任、權限、利益、規范。

2、了解企業文化、政策及規章制度。

3、熟悉企業環境、崗位環境、人事環境。

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

三）績效考評

□ 績效考評的定義：從內涵上說就是對人與事的進行評價，即對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，要通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。

□ 績效考評的含義：

1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。

2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。□ 績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升?！?績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進。

2、員工培訓。

3、激勵。

4、人事調整。

5、薪酬調整。

6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

二、對主管來說

1、幫助下屬建立職業工作關系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。

三、對于員工來說

1、加深了解自己的職責和目標。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。

5、了解自己在公司的發展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中

獲得參與感。

□ 績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核

□ 績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

□ 短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結果的書面報告的質量

4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。

□ 長期效果的評估的主要指標：

1、組織的績效

2、員工的素質

3、員工的離職率

4、員工對企業認同率的增加。

□ 給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。

四）培訓與開發

□ 培訓的定義：培訓是給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。

□ 開發的定義：開發主要是指管理開發，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。

□ 培訓與開發的定義：培訓與開發就是組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績效的提高。

□ 培訓與開發的主要目的：

1、提高工作績效水平，提高員工的工作能力。

2、增強組織或個人的應變和適應能力。

3、提高和增強組織企業員工對組織的認同和歸屬。

□ 企業培訓與開發工作的特性：

1、培訓的經常性

2、培訓的超前性

3、培訓效果的后延性

□ 人員需求分析包括：

1、人員的能力、素質和技能分析

2、針對工作績效的評價

□ 開展培訓的深度取決于：長期目標與短期目標。包括：

1、組織的人力資源需求分析

2、組織的效率分析

3、組織文化的分析

□ 培訓的方法：

1、講授法

2、操作示范法

3、案例研討法等

五）薪酬福利管理

□ 崗位評價的定義：崗位評價是一種系統地測量每一崗位在單位內部工資結構中所占位置的技術。

□ 崗位評價的原則：

1、系統原則

2、實用性原則

3、標準化原則

4、能級對應原則

5、優化原則，□ 崗位評價五要素：

1、勞動責任

2、勞動技能

3、勞動心理

4、勞動強度

5、勞動環境

□ 崗位評價的指標及其分類：崗位評價共分24個指標，按照指標的性質和評價方法的不同，可分為：

1、評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理工14個指標

2、測定指標，即勞動強度和勞動環境共10個指標。

□ 崗位評價的方法主要有：

1、排列法

2、分類法

3、評分法

4、因素比較法 □ 崗位評價標準的定義：是指有關部門對崗位評價的方法、指標及指標體系等方面所作的統一規定。

□ 薪酬的定義：是指員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。

□ 薪酬福利制度制訂的步驟：

1、制定薪酬策略

2、工作分析

3、薪酬調查

4、薪酬結構設計

5、薪酬分級和定薪

6、薪酬制度的控制和管理

□ 薪酬結構的定義：是指一個企業的組織機構中各項職位相對價值及其對應的實付薪酬間保持著什么樣的關系。

□ 影響薪酬設定的因素：

一、內部因素

1、企業的經營性質與內容

2、企業的組織文化

3、企業的支付能力

4、員工。

二、外部因素

1、社會意識

2、當地生活水平

3、國家政策法規

4、人力資源市場狀況。

六）勞動關系

□ 勞動關系的定義：勞動者和用人單位（包括各類企業、個體工商戶、事業單位等）在勞動過程中建立的社會經濟關系

□ 勞動合同：是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議?！?勞動合同訂立的原則：平等自愿，協商一致。

□ 無效勞動合同：違反法律、行政法規的勞動合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同屬無效的勞動合同。

□ 試用期的定義：是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月的考察期。

□ 勞動合同具備的條款：

1、勞動合同期限

2、工作內容

3、勞動保護和勞動條件

4、勞動報酬

5、勞動紀律

6、勞動合同終止的條件

7、違反勞動合同的責任?！?勞動合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限?！?勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由于情況發生變化，經雙方當事人協商一致，可以對勞動合同部分條款進行修改、補充。未變更部分繼續有效。□ 勞動合同的終止的定義：勞動合同期滿或勞動合同的終止條件出現勞動合同即終止。

□ 勞動合同的續訂：勞動合同期限屆滿，經雙方協商一致，可以續訂勞動合同?！?勞動合同的解除：是指勞動訂立后尚未全部履行前，由于某種原因導致勞動合同一方或雙方當事人提前中斷勞動關系的法律行為。

□ 集體合同的定義：集體合同是工會(或職工代表)代表職工與企業就勞動報酬，工作條件等問題，經協商談判訂立的書面協議。

□ 集體合同的內容：

1、勞動條件標準規范部分。

2、過渡性規定。

3、集體合同文本本身的規定。

□ 集體合同生效：勞動行政部門自收到勞動合同文本十五日內未提出異議的，集體合同即生效。

□ 集體合同爭議：因集體協商簽訂集體合同發生爭議，雙方當事人不能自行協商解決的，當事人可以向勞動行政部門的勞動爭議協調處理機構書面提出協商處理申請；未提出申請的，勞動行政部門認為必要時可視情況進行協調處理。□ 勞動爭議的定義：是指勞動關系雙方當事人因實行勞動權利和履行勞動義務而放聲的糾紛。

□ 勞動爭議的范圍：

1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動離職放聲的爭議。

2、因執行國家有關工資、社會保險和福利、培訓、勞動保護的規定而發生的爭議。

3、因履行勞動合同發生的爭議。

4、國家機關、事業單位、社會團體與本單位建立勞動合同關系的職工之間、個體工商戶與幫工、學徒之間發生的爭議。

5、法律法規規定的應依照《企業勞動爭議處理條例》處理的其他勞動爭議。□ 勞動爭議處理機構有：

1、企業勞動爭議調解委員會

2、勞動仲裁委員會

3、人民法院

□ 勞動爭議調解委員會：是用人單位根據《勞動法》和《企業勞動爭議處理條例》的規定在本單位內部設立的機構，是專門處理與本單位勞動者之間的勞動爭議的群眾性組織。

□ 勞動爭議調解委員會的組成：

1、職工代表

2、用人單位代表

3、用人單位工會代表。

□ 勞動爭議仲裁委員會：是處理勞動爭議的專門機構。

□ 人民法院：是國家審判機關，也擔負著處理勞動爭議的任務。

第三篇：知識經濟環境下企業人力資源管理淺析

知識經濟環境下企業人力資源管理淺析

2012年11月21日 15:35 來源：《經濟師》2012年第2期 作者：莊玲秀 字號

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摘要：知識經濟環境下，人力資源管理的內涵和對象發生了變化，“以人為本”，構建和諧的勞資關系，創建學習型組織，要求企業管理者更新觀念，進行管理創新。戰略性人力資源管理要求人力資源管理的戰略和行為與企業的經營戰略結合起來，通過有效的人力資源管理活動，提高企業實施戰略的能力，促進企業的可持續發展。

這是一個新事物層出不窮的時代，一系列新問題擺在人們面前。新生代農民工、Y一代崛起、“劉易斯”拐點、員工結構的變化。為人力資源管理賦予了“以人為本”全新的內涵；e--HR、ERP等先進的管理技術及溝通平臺，迫切要求人力資源的行為和表達方式及時升級轉換；“風戰爭”、“霧聯網”、“云計算”，信息技術的日新月異，使人才競爭越來越激烈?，F代企業面對的是知識與網絡化環境。需要從根本上重構贏利模式，提升人力資源在企業內部的地位，構造起新的企業核心能力，只有這樣才能適應知識經濟時代的競爭環境，使企業在21世紀的競爭環境下立于不敗之地?，F如今，人力資本，已成為克敵制勝的核心競爭力；轉型，已成為人力資源管理難得的機遇和挑戰。人力資源部門將越來越多地參與企業戰略規劃、傳播人力治理技術，擔當起員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執行官的戰略伙伴。

一、以人為本，促進和諧發展

人是企業中最重要的資源，特別是知識經濟時代，人力資本取代物質資本成為企業能否持續發展的決定性力量。企業必須樹立“以人為本”的價值觀。所謂“以人為本”就是一種對人在社會歷史發展中的主體作用與地位的肯定，強調人的主體作用與重要地位；它是一種價值取向，強調尊重人、解放人、依靠人和為了人。

“企業治理最終就是人力治理”，這是美國企業管理先驅彼得，德魯克先生的名言。人本管理在本質上是以促進人的全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人的全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。全球領先企業紛紛推進人力資源轉型，強調人力資源服務能力的進一步塑造和深化，能夠對企業運作、發展中的問題提出解決方案。如何有效地把人力資源角色重新定位于專業中心、業務伙伴和共享服務，成為人力資源轉型的關鍵。作為CEO戰略伙伴和直線經理的策略伙伴，人力資源管理者應該時時關注目前人力資源管理實踐。聚焦那些具有戰略價值的人力資源管理重點。不同時期采取不同的管理手段，結合市場和企業本身實際，通過剖析企業內部動力的合成，對績效成果給予準確判斷，通過公平、公正、公開的制度，將團隊成員的激情點燃，讓每一個人對企業高度熱愛，讓每一個崗位都有科學規范，讓所有部門既能獨擋一面又能協同作戰，讓整個企業肌體健康和諧高效運轉。

在企業中，人本管理中的“人”指的就是企業員工。也有國外學者曾指出：管理不是管物，而是開發人才。一切管理活動的出發點和歸結點是從滿足企業員工作為勞動者的需要出發，以勞動者的素質技能提高和全面自由發展為目的。諾基亞提出“以人為本”的經營理念，包舍了“以人為本的科技創新體系”和“以人為本的市場競爭思維”。因此，人本管理的核心是尊重。社會個體由于個人條件各不相同，需求的層次也不相同，但受尊重是共同的需求，在人力資源管理具體活動中，要充分尊重個性差異，充分體現企關鍵詞：知識經濟，以人為本，人力資源管理戰略，創新 業對人的重視與尊重，企業要建立真正地能夠落到實處的“以人為本”的企業文化，要讓這種文化深入到企業的每一個角落，使人成為企業的主角，特別是大型企業，尤為如此。要打破官僚體制的企業文化，引入人力資源的競爭機制，完善人力資源管理的“選人、用人、育人、留人”等各項制度。只有這樣，企業的人力資源管理層次才能得到提升，人力資源管理的戰略性轉變才能實現。

二、心理契約在勞資關系中的作用

心理契約是美國心理學家施恩教授最早提出的，它的定義是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合?！彼墙M織與個人雙方彼此要付出什么同時又期望得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。它是員工與企業之間建立的一種非正式的隱形的契約，雖然這不是有形的契約，但卻發揮著有形契約的作用。心理契約的核心是員工滿意度，員工滿意度越高，心理契約越牢固，對企業就有比較深厚的忠誠感和依賴感，工作投入且關心企業及所在部門的整體利益；反之，心理契約就比較脆弱，對企業沒有什么感情，員工在工作時不認真負責，不積極主動，也不關心企業利益，在企業危難的時候往往是“樹倒猢猻散”，而不是同心協力，共闖難關。因此，心理契約是員工在企業中各種行為的基礎。了解心理契約，就能對員工的行為做出臺理的預測。

心理契約本質上是一種感情契約，是形成組織凝聚力和團隊氛圍的一種無形的手段，與制度契約相比，心理契約以較低的成本促進了企業管理效果與經營效率的提高，同時也降低了制度契約的成本。美國著名管理學家埃德加·沙因(E·H·Schein)指出，盡管心理契約是內隱的，但它卻是組織行為的一個重要決定因素。正式的經濟契約不可能涉及雇傭關系的方方面面，而心理契約可以填補經濟契約留下的空白。心理契約的暗含條款能夠彌補雇傭關系中正式文本規定的一些不足，降低員工與企業雙方的不確定性，從而增加個人與企業的安全感和相互信任感，同時，在心理契約構建和維護的過程中，企業管理者的素質也是一個必須考慮的變量。除了要正視企業與員工之間的心理契約問題，而企業成員之間、團隊成員之間的心理感受問題，也是在管理實踐中需要加以研究和解決的內容。

心理契約管理的目的就是通過人力資源管理實現員工的工作滿意度，并實現員工對組織較強的歸屬感和對工作的高度投入，進而起到穩定人才的作用。心理契約同經濟契約相比。主觀性的特點決定了其定量比較困難，一般只能進行定性或簡單的定量研究；變動性的特點決定了心理契約構建是一個動態的過程，在這個過程中必須進行必要的維護。心理契約是人力資源管理的重要基礎，企業管理者要正視它的存在和影響，讓無形的心理契約變成吸引、激勵和保留人才的有力工具。

三、轉變思想，突出戰略地位

目前我國企業人力資源管理還存在很多問題。一是人力資源管理不適應知識經濟環境下企業的發展，首先是對人力資源定位的不科學、不準確。長期以來我國企業更多地將人視為一種成本，而在知識經濟環境下應當更多地強調人力作為資源而不是成本；其次，人才管理體制不健全。企業人事管理不能夠以市場為基礎，從而造成人力資源結構不合理，造成人力資源嚴重浪費；第三是人力資源組織模式落后。我國企業人力資源管理模式是基于權力驅動的管理模式，這是一種比較剛性的模式。這種模式是強制性和命令性的，不能很好地調動員工的積極性。二是我國企業人力資源管理落后于西方先進的人力資源管理。一方面表現為專業性不強，沒有一套專門的完整的體制和規范；另一方面表現為人才短缺、結構單一。

因此，我國企業在改革開放的今天，要想實現人力資源管理的轉型，必須首先從體制上進行變革，建立“以人為本”的管理理念，培養以高素質員工為核心的人力資源管理體制，實行權利平等、民主管理，從內心深處激發每一個員工的內在潛力和創造性。也就是要從人出發。以人為核心，關心員工的需要，并將每個員工視為有價值的人，通過調動和激發人的積極性、主動性和創造性，實現企業利潤最大化，加強企業的人力資源戰略管理創新，實現企業的快速持續發展。

其次是要提高管理者自身的素質和影響力，要有先進的管理理念及優秀的管理技能，與員工關系也不再是領導與命令，而是協作和共同參與。一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源戰略管理經理。再者就是要招聘有用人才、合理使用人才、科學管理優秀人才、有效培訓開發人才等。企業不僅要培養優秀的人才，更要培養杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。突出人力資源管理的戰略地位，更重要的是將員工視為企業競爭優勢的來源，只有這種思想深入貫穿于每一個管理者和員工的心中，并為之行動，企業的人力資源戰略管理才能更上一個新的臺階，才能促進企業目標的達成和個人價值的實現，也才能實現企業的快速發展；也只有實現人力資源戰略管理的創新、充分發揮人力資源的能動性、更好發揮人力資本的作用，才能使企業在日益激烈競爭中能夠持續發展。

為了適應企業的發展需要，企業必須制定明確的發展戰略，因而戰略管理逐漸成為企業管理的重點，而人力資源管理對企業戰略的實現有著重要的支撐作用，所以從戰略的角度思考人力資源管理的問題，將其納入企業戰略的范疇已成為人力資源管理的主要特點和發展趨勢。

四、構建學習型企業，提升企業競爭能力

彼得·圣吉(Peter Senge)在1990年出版的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》著作中提出“未來惟一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快”。他提出了學習型組織的五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。強調要不斷深入學習并加深個人的愿景，超越過去，超越自我，突破固有的思維方式和行為模式，建立組織的共同愿景，激勵組織成員，通過“深度匯談”尋找有礙于學習的因素，培養組織形成系統觀察和系統思考的能力，培育集體的學習能力，將這種學習優勢轉化為創新能力，并形成核心能力。正如美國通用電氣前CEO杰克·韋爾奇所指出的：最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力及將其迅速轉化為行動的能力。只有學習型組織才能使員工在這個組織里獲得成長。戰斗力更強，生產效率更高，從而使整個組織的能力隨之增強。

創建學習型企業，確立終身學習的觀念，提升團隊的知識、技術能力，獲取競爭優勢，提高企業的經濟效益，推動企業發展。要以強化企業內部員工培訓為手段，建立起適合本企業的教育培訓體系，以現代管理知識和高新技術知識為重點，通過對不同專業、不同層次的管理人員、專業技術人員、維修及操作人員進行全面、深入的培訓，分析企業對員工的需求，掌握每個員工的的特點和發展前景，并根據企業整體和具體崗位對人力資源的需求，制定出靈活多樣的培訓、學習計劃，不斷完善企業教育體系，創造出人盡其才的工作環境及相應的激勵體系。對于一個企業而言，學習是創造力和競爭力的源泉。

創建學習型企業，鼓勵員工不斷學習、更新知識結構，最大限度地發揮自己的智力和潛能，成為企業可持續發展戰略的一個重要方面，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。

建立人力資源開發機制，建立高級人才和后備人才選拔與培養制度，促進全體員工提高學習專業技能的積極性、主動性和創造性，全面提高員工的綜合業務水平。提供有利于開展學習的環境和必要的條件營造求知好學的氛圍，促進員工通過多種形式參與終身學習，拓展和更新知識，提高素質，增長才干。在企業內部形成尊重人才，尊重知識的氛圍。管理專家認為，未來最成功的企業將是一種學習型的組織——能夠使各階層所有成員全心投入，并持續不斷學習的組織。

在企業內部，學習型組織要求員工之間既合作又競爭，組織中的團隊精神至上，知識共享成為人人都遵循的價值觀。在知識的共享過程中，企業成員的能力都能得到提高。要創建學習型組織必須加快知識的傳輸。在企業內部建立知識共享平臺，最大限度地促進員工知識交流和更新?？茖W技術的迅猛發展，市場的瞬息萬變，競爭日趨激烈，人力資源的管理要促進組織成員團結協作，發揚團隊精神，形成集體學習的文化氛圍。建設以知識為核心，鼓勵學習、鼓勵知識交流與分享以及崇尚創新的企業文化氛圍。正所謂一流的企業源于一流的效益，一流的效益源于一流的產品，一流的產品源于一流的員工，一流的員工源于一流的學習型組織。

知識經濟時代。人們的工作性質發生了變化，人們需要學會如何相處，尋求合作的新形式，創造人與自然、人與人及人自身的和諧。20世紀初，泰勒科學管理理論的產生具有劃時代的意義，使管理由經驗走向科學。在21世紀管理創新已成為企業持續發展的關鍵因素之一，面對新的經濟環境，我國企業必須更新管理觀念，善于學習國外先進的管理理論與管理經驗，結合我國經濟及企業發展現狀，積極進行企業人力資源管理創新，打造企業持續競爭優勢。在知識經濟時代，人力資源管理是經濟增長和可持續發展的決定因素，是企業興盛之本，是企業發展的基石，要加大人力資源開發的力度，構建人力資源管理新機制，促進企業的可持續發展。

參考文獻：

1．羅的慶．知識經濟時代下的人力資源規劃.大眾商務(財經版)，2011年(4)

2．李恩平，黨盛豇.知識經濟環境下的企業人力資源管理變革．人力資源管理,2010(8)

3．單文娟心理契約在員工管理中的作用分析現代商貿工業,2009(12)

4.張菊霞．創建學習型企業，實施人才發展戰略．人力資源管理,2011年(1)

（作者單位：神華準格爾能源有限責任公司）

責任編輯：曉雁

第四篇：淺談知識經濟時代下電力企業人力資源管理

淺談知識經濟時代下電力企業人力資源管理

提綱

一、正確地選用人才

二、做好人才的開發

三、人才的使用和管理

1、人力資源的合理配置是人才管理的關鍵。

1）能力觀點。

2）結構觀點。

3）流動的觀點。

2、建立健全人事激勵機制是現代人力資源管理的核心。

3、推行“一、二、三線”動態管理機制。

1）有利于招賢納士，引進人才，用好人才，發揮人盡其才的作用。

2）有利于營造一種公平競爭的環境，提高企業的生產力水平。

3）有利于抵制腐敗現象的發生，保證了黨員干部的純潔性。

四、人才的定期評估。

內容摘要知識經濟時代的特點，是以人為主體的時代，而且未來企業的競爭能力取決于人力資源水平。因此，對人力資源管理提出了新的要求。傳統人事管理與人力資源管理有本質的區別。現代人力資源的管理包括正確地選用人才、做好人才的開發、人才的使用和管理、人才的定期評估等方面的內容。

關鍵詞: 知識經濟人力資源管理

隨著知識經濟時代的來臨。知識經濟是指以現代科學技術為核心的，建立在知識和信息的生產、使用和消費之上的經濟。在知識經濟社會里，社會生產將以知識生產為主，物質生產將是知識生產的副產品。而人是知識的創造主體，因此知識經濟時代是以人為主體的時代，未來企業的競爭能力取決于掌握智力資源和創新能力的人才。所以，制定、實施科學有效的人力資源管理方案，加強現代人力資源管理，培養一支跨世紀的學習型的一流職工隊伍，將成為知識經濟時代的必然需求。而用人之道是一門科學，隨著社會發展，這門科學也在不斷發展和完善，揭示和總結出更多的客觀規律。因此，筆者認為，作為企業管理者，首先必須要注重對人才理論的研究，學習，弄清傳統人事管理與人力資源管理的區別，轉變觀念，明晰管理思路，從而逐步接受、導入現代人力資源管理的理念、思想和技術。傳統人事管理有以下特點：

1、傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”不見人。而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的心理，意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。

2、傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種工具，注重的是投入使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種資源，注重產出和開發。是工具，你可以隨意控制它、使

用它；是資源，特別是把人作為一種資源，體就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出，重視人的資源的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。

3、傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此截然不同。現代人力資源管理要求人力資源部門成為一個企業，一個組織真正的規劃、決策、制度設計部門，集中精力營造一種良好的工作氛圍，開發員工潛能。

因此，可以說現代人力資源管理的本質就是了解人性、尊重人性、以人為本。對于一個企業來講，把勞動人事管理上升到現代人力資源管理，建立起能夠吸納人才和激發員工積極性與創造性的管理機制，格有利于企業把人力資源作為一種財富來開發挖掘和積累升值，有利于企業的全面發展和持續發展。既然現實的外在環境和人事情況要求我們采用現代人力資源管理的思想、方法、技術，那么現代人力資源管理具體應包含哪些內容?可以說，在一個企業中，凡是涉及人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方方面面，都應劃歸現代人力資源的管理范疇。筆者認為，主要應包括以下內容：

一、正確地選用人才

只有千里馬沒有伯樂等于沒有千里馬。如何發現、選擇善于實現企業目標的人才，是人力資源管理的重要環節。

對企業來說，凡是可以在提高企業效率和效益中發揮積極作用的人員，就是所需的人才。企業有無一套科學、合理、高效的選才體制，基本上決定了企業人才梯隊的構成以及整個企業組織人員素質水平，最終體現在企業組織機構的效率上。只有善于發現和識別人才，才能為企業的發展舉賢選能。這就要求企業的決策者具備以下素質：一是要有正確的人才觀，做到三破三立，即破除封建的小生產人才觀，樹立尊重知識，尊重人才的觀念；破除人才即“全才”的人才觀，樹立知人．善任，用人之長的觀念；破除人才即“完人”的人才觀，樹立文憑和真才實學并重的觀念。二是遵循選拔人才的原則和標準，即堅持黨性原則，實事求是的思想路線，按照德才兼備，有實干精神、有群眾基礎、敢于創新和承擔責任的標準，客觀公正地看待和任用人才；堅持對政治思想素質和技術業務能力及學歷、資歷進行綜合考查和考核評議的原則，公開選拔人才。三是采取科學選拔人才的途徑和方法，企業人才分布在各個崗位應打破身分的界限，條條框框，唯才是用，公正無私，不拘一格選人才。

二、做好人才的開發

知識經濟作為一種以創新為核心的新的經濟形式，決定了企業創新包括科學、技術、知識、制度、管理和觀念創新等，同時創新過程中出現的新問題，提出的新課題，又迫使人們必須帶著問題深入學習，才能使企業永遠處于良性創新發展狀態。

電力企業作為技術密集型、服務型、裝備型的產業，在電力生產和市場競爭中，職工勞動中含有越來越多的智力成份，電力企業越來越趨于運用高技術生產，更需要職工的創造性參與。所以企業人才資源的開發是社會生產力發展的客觀需要，企業不重視人力資源的開發，就會阻礙生產力的發展。

開發人才主要途徑是教育、培養、知人善任，積極引進人才，大膽推薦人才，創造條件吸引人才，以及采取多種形式培育人才，并努力為人才的成長和提高盡量創造良好的條件。筆者認為，電力企業的人才資源的開發的重點應放在加大職工培訓力度上，生產經營應以知識教育、技能培訓為前提，把培養一支高素質和學習型的一流職工作為企業知識經濟產生、發展、實現的前提條件，將職工素質化為企業參與電力市場競爭的經濟行為能力。

傳統觀念認為，教育的投入是一種支出。這種觀念支配人類幾千年，人類將進入知識經濟社會，將知識生產為中心，教育的投入將是長期投資，我們必須改變傳統觀念，從根本上解決對教育的認識問題，注意發揮學習對人的素質的提升功能，把學習作為提高職工素質和經濟效益、謀求企業發展的重要途徑，從長計議，舍得投入，加大對職工的培訓力度，讓職工業務素質切實得到提高。從我公司實際情況來看，廣大職工的求知愿望是比較強烈的，但學習的方式往往以“自學”為主，這多少帶有自發性，與企業的實際難免脫節，需要企業在抓好人才規劃的基礎上。加強針對性培訓，包括選送優秀職工脫產進修等。在培訓內容上，要在干部中強化市場經濟基礎知識及相關的金融貿易、工商管理、市場營銷管理、經濟法律等知識的培訓，以提高管理水平，降低管理成本。在生產一線人員中加強現代科技應用知識的培訓，著重提高技能，降低生產成本；加強財會人員的專業技能培訓，并相應確定他們的經營決策地位，有效防范財務風險；配備或聘請法律顧問，增強企業員工的法律意識，一方面運用法律法規來規范企業的經營行為，另一方面運用法律武器維護企業的合法權益。

在具體操作中，要做到常規培訓經常化、制度化，崗位培訓和業余學習互補化，技術比武普及化，學歷教育規范化。同時要在機制上為職工通過學習，實現自我成材提供空間和氛圍保證，并逐步把企業培訓教育工作的著力點從具體知識、技能的培訓轉移到培育職工自覺學習，善于學習的學習型上來。

搞好企業文化建設也是提高職工文化品位和綜合素質，開發人力資源的有效途徑。日本的經驗表明，在經營獲得成功的公司里，居第一位的并不是嚴格的規章制度、先進的設備和科學技術，而是企業文化，因為它能從根本上調動起職工的積極性，全面提高企業的整體素質，使企業戰略目標和戰略方案得到全體員工的正確理解和支持，從而在執行中自覺努力去完成。優秀的企業文化會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍。搞好企業文化建設，將電力企業辦成一個學習型、創新型的企業，就會在企業內部，產生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發組織成員的創造熱情，從而形成一種激勵環境和激勵機制，使人力資源發揮潛力，為企業經營管理產生積極的效應和內在動力。

三、人才的使用和管理

發現人才、培養人才是企業“樹人”的兩個漫長階段，用好人才，知人善任，才能最終實現人才為企業目標服務的根本任務。因此，在用人上，企業管理者應該遵循以下三個原則：一是要量才施用，用其所長，避其所短；二是容才護才，用人要看主流，看貢獻，容忍別人一時的過失，拋開個人恩怨，一切從企業整體利益出發；三是要建立健全企業人才管理的科學機制，逐步在企業人才的培養、使用、選拔、晉升管理方面制定相應的規章，做到激勵與約束并重，努力實現人才管理的法制化、制度化，最大限度地發揮企業全體員工的潛能，發展生產，提高效益。

1、人力資源的合理配置是人才管理的關鍵之一。企業人力資源的合理配置，是指企業現有的人員全部地、合理地得到能夠發揮其能力、才識、作用的崗位。合理配置的標準就是現有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人盡其才”。筆者認為企業人力資源的合理配置要注意把握三個觀點。

1）能力觀點。企業在人員使用、安排上，慣性的、自覺不自覺的一度延續的是“因人設崗”的做法，隨著經濟大環境的變化和企業發展的需要，因人設崗的做法已成為制約企業發展的一個重要因素，弊端越來越被人們認識，取而代之的是“以崗定人”的做法。而最為積極的做法，筆者認為應該是“崗位選人”，適合此崗的取得該崗，不適合的可以參加其他崗位的競爭，通過競爭以逐步達到崗得其人，人得其崗、各得其位的目標。依據能力定崗位，實行“能力定崗”不斷創造新的經濟增長點，是企業在市場經濟中得以生存和發展的重要思路。

2)結構觀點。結構觀點是要求在人員配置上遵循合理結構的原則。在企業人力資源配置時，不僅要考慮個人素質，更要考慮群體素質，理想的配置結構應該是均取其長、優勢互補、正項相加。群體素質遠遠大于單個素質的簡單相加。對于一般企業來講，人員配置在結構上要注意三個基本問題，即配備的各類人員比例要得當；能力水平高中低結構要適宜；年齡結構要老中青相結合。

3)流動的觀點。職工長期在一個組織形式內往往缺乏生氣，不利于創造性和積極性的發揮。工作中要尊重自然流動，抑制盲目流動，加強智力流動，使企業現有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態。

2、建立健全人事激勵機制是現代人力資源管理的核心。人的潛力是很大的，只要把它挖掘出來，其作用是無窮無盡的。因此，作為一個管理者，就需要從市場競爭的高度，更新管理觀念與思路，認真研究企業職工的精神、物質變化需求，研究管理變化環境，制定相應的管理激勵措施和激勵手段，并從組織上加以保證，以增強管理層的管理力度和靈活性，充分調動員工的積極性，挖掘其潛能，鼓舞其情緒，最大限度的發揮其作用，為實現企業戰略目標服務。在這里，企業管理者在選擇激勵手段時應該有創新意識。在傳統的企業管理中，企業過分仰賴工資、獎金、晉升等外在的激勵手段，缺乏個人成長貢獻、個人發展機會等內在報酬的激勵，物資激勵占非常重要的地位。而在知識經濟時代，企業管理者則更要重視精神激勵，這種激勵是一種新型的精神激勵，它賦予被管理者更大的權力和責任，使其意識到自己是管理者的一員，進而發揮自己的自覺性、主動性和首創性，充分挖掘自己的潛能，以實現自身的人生價值，而不只是那種給予贊賞、表揚或榮謄的傳統式精神激勵。

3、推行“一、二、三線”動態管理機制。目前，公司推行的“一、二、三線”動態管理機制，就是為適應市場經濟規律的需要，而建立的一種干部能上能下，人員能進能出的人力資源管理的有效模式。筆者認為，在電力企業實施動態管理機制是大勢所趨，勢在必行。這種動態管理機制有如下作用：

1)有利于招賢納士，引進人才，用好人才，發揮人盡其才的作用。據有關資料調查，有些企業的員工大部分的人對自己的現有崗位不滿意，這是計劃經濟下，人才分配制度所造成的痼疾，如何改變這一不合理的現狀，只有實施動態管理政策，實行職工利益的再分配，給那些有一技之長和管理水平的人員創造一種能充分發揮自己才能的環境，做到人盡其才，因材而用。這樣才能發揮他們的積極性，使他們感到企業對人才的重視，自己所面臨的是一種公平競爭的環境，這有利于籠絡和引進人才，減少企業內耗，挖掘內部潛力，形成一種積極向上比技術、比能力的良好勢頭。

2)有利于營造一種公平競爭的環境，提高企業的生產力水平。過去曾經流傳著這樣一句話，說中國人在國內是條蟲，到國外是條龍，意思是說，許多有才能的中國人在國內因種種社會關系，牽扯著精力和時間，而不能專心于工作和科研，所以不能有多大成就，而一旦到了國外，沒有了復雜的人際關系，能夠專心于業務學習，因此，就有所作為，這說明國內確實有些企業的管理制度已不適合于時代的步伐，必須改革。因此，公司實施“一、二、三線”動態管理就是為適應企業發展的規律而建立的新的用人機制，一切憑真本事，干不好就“下課”，減少了扯皮和魚目混珠的不合理現象，人與人平等相處，公平競爭，過去那種拉關系、走后門的情況得以扼制，減少了各種形式的繁文褥節，人們有時間和精力學文化、學業務，不斷為自己“充電”，以提高業務素質水平，工作起來勁頭十足，勞動效率明顯提高。

3)有利于抵制腐敗現象的發生，保證了黨員干部的純潔性。因為實施動態管理體制后，打破了干部終身制，建立了能者上、庸者下的干部聘任制度，提拔干部憑政績，并實施競爭上崗的程序，一切憑能力、憑水平，這樣，當權者沒有腐敗的溫床，就有力地拒絕了腐敗現象的發生。

四、人才的定期評估

企業人力資源的評估是指為了特定的目的，依照企業人力資源的管理標準和要求，以“合法”的程序，運用科學的方法，對企業人力資源的現狀，即對每個電業人的德、能、勤、績等方面進行的評定和估算。

當前，首先要消除對企業人力資源評估的兩種模糊認識：一是評估就是人員考核，而考核就是為了提拔使用，提拔使用則就是領導說了算的模糊認識；二是人力資源管理是非生產性管理，因而人力資源管理的投入屬非生產性投入的模糊認識。從而端正對企業人力資源評估意義的認識，明晰企業人力資源的現狀，全面檢驗人力資源管理效益，為企業決策層在決策企業的管理、經營、開發時提供可靠的人力資源依據和服務，為準確地制訂人力資源規劃、計劃提供依據，為制定宏觀政策、合理配置資源，進一步制定和完善人力資源增效、增值的各項措施提供第一手資料。

在企業人力資源評估過程中，要遵循真實性、公正性、科學性、有效性、獨立性的原則，同時還要把握好階段性、專題性、整體性、區域性等，以增加評估的計劃性、針對性、有效性，防止評估流于形式，切實發揮評估在區域人力資源管理中的作用。

結束語：人力資源是一切生產資源中最重要的因素，高質量的人力資源開發，可以有效地滿足企業降低成本的需要，增強企業的競爭力，使企業在知識經濟時代的大潮中永立不敗之地。

第五篇：知識經濟時代的圖書館人力資源管理創新

[摘要]知識經濟時代圖書館的地位更加重要，對圖書館員也提出了新的要求，搞好圖書館人力資源管理勢在必行。文章分析了圖書館人力資源管理的現狀及存在的問題，提出了圖書館人力資源管理的新理念，并以佛山市圖書館為例闡述了佛山館在人力資源管理方面的以人為本，引入競爭機制、激勵機制的新模式。

[關鍵詞]知識經濟；圖書館；人力資源管理創新

知識經濟是“以知識為基礎的經濟”的簡稱，按照OECD（國際經濟合作與發展組織）的說法，知識經濟是指以現代科學技術為核心的、建立在知識和信息的生產、存儲、使用和消費基礎上的經濟。在知識經濟時代，產品的生產、商品價值的提高，企業的成長乃至國家競爭力的增強，都必將更加依賴于知識和掌握知識的人力資源。美國的經濟之所以能處于世界的首位，其真正的優勢就在于具有豐富的高素質人力資源。國家是這樣，企業也是這樣，那么作為社會文化力的核心的圖書館更應該是這樣。美國的圖書館學專家邁克爾?戈曼就提出“圖書館擁有三大資源，一支由訓練有素和知識淵博的圖書館員和其他圖書館工作者組成的隊伍；館藏；供檢索館藏使用的書目控制系統?！痹诿绹?，論文格式還有這樣一種說法：圖書館服務所發揮的作用，5%來自圖書館的建筑物，20%來自信息資料，75%來自圖書館員的素質。就是說，在圖書館的服務中，圖書館員作為知識和智力的載體在圖書館生存和發展中成為首要因素，優秀的圖書館員成為圖書館最重要的資源。圖書館事業要發展，要在知識經濟中發揮作用，搞好圖書館人力資源管理，勢在必行。

⒈圖書館在知識經濟時代的地位與作用

知識經濟是以人的知識為基礎，以人的智力為資源的經濟。知識經濟時代對人力資源也有了不同以往的要求。它要求人力資源擁有高科技知識，有扎實的知識基礎和廣博的知識結構；要求人們有與之相適應的良好的心理素質；要求人們加快學習、不斷學習、學會學習；要求人們有創新精神和創造能力。此外，它還要求人們具有應變觀念和應變能力。那么作為社會知識信息樞紐之一的公共圖書館，人們必然把渴求知識、智慧、信息的目光，更加集中地投向圖書館，同工業經濟時代相比，圖書館的社會地位將明顯提高，其社會作用更為社會所公認。

知識經濟時代的圖書館，其服務職能已不僅僅局限于文獻借閱和封閉在藏書樓內，而是在充分享受現代技術所帶來的各種資源方便，如：網上多媒體的在線服務、全國或區域性的文獻采編交換中心、全球性的數字化信息網絡等等。這些將把圖書館轉換成為一個全新概念的、多功能的現代信息中心，要面向全社會提供聯合化的信息服務。圖書館員也不再是傳統意義上的、價值不太高的圖書館員，而要讓自己真正擔當起信息專家、信息向導、信息管理者、信息顧問、系統專家等角色。世界首富比爾?蓋茨經營的微軟集團在信息產業界以其強大的實力、新穎的產品、眾多的精英人才而稱雄于世，其顯赫的業績背后，微軟集團圖書館提供的信息服務為其決策、科技、產品開發和推廣發揮了強大的支持與后盾作用。比爾?蓋茨1997年接受美國專業圖書館協會記者的采訪時說：“微軟圖書館是一個我們職員的加油站和充電站。雖然人們可以自己上網來獲取大量信息，但是圖書館所做的大量不可替代的工作更有助于人們提高工作效率。我們的圖書館員反映迅速，工作出色?！?/p>

圖書館還肩負著傳播科學文化知識,進行社會教育的職能。一方面,它以潛移默化的方式塑造社會成員的道德觀念和行為規范，另一方面，進入知識經濟時代，知識更新越來越快，終身教育成為世界趨勢。圖書館公益性、公共性和開放性的特點，能貼近群眾、服務社會，社會上每一位公民都可以在這里根據自己的需要自由平等地、隨心所欲的進行終身學習。圖書館通過自己的工作，給千千萬萬普通群眾以實際幫助，它可以為失業者做就業前的指導，為失學者提供自學輔導，為受損害者提供法律幫助，為病者提供醫療咨詢，為有志創業者提供寶

貴致富信息，為涉世不深的青年提供必需的人生知識。隨著知識經濟的到來，圖書館不僅僅被譽為“大學的心臟”，而且會得到全社會的重視，必將成為“社會的心臟”。

2.知識經濟時代圖書館員的角色定位

知識經濟時代越來越依賴數字化、網絡化技術。傳統圖書館正在被網絡化、數字化圖書館代替，一系列先進的計算機技術、網絡化技術應用到圖書館中，對圖書館的自身發展也提出新的要求。圖書館員的服務已經不僅僅是簡單的借借還還，服務工作已由單

一、被動，轉向了開放、多方位和主動。他們既是圖書館員，又是知識經濟的參與者，這就需要圖書館員必須具有較強的現代信息意識和廣博的專業知識，要有極強的洞察力、創造力，靈敏思維和強烈的事業投入精神。只有這樣才能盡自己的聰明才智，自由地使用任何資源，才能替讀者作出決策，充分發揮本職業的巨大潛能，成為圖書館兼知識經濟的主要參與者。總之，知識經濟時代的圖書館員應該使自己從“圖書保管員”變成“信息領航員”和“信息工程師”。

3.圖書館人力資源管理的現狀與存在問題

在傳統的圖書館管理中，雖然也很強調人才的引進和培養，但是缺乏人力資本的概念，只是單純從圖書館的業務技術管理和發展的角度來考慮，沒有形成對于人力和智力的投入、產出、創新和發展的思路。由于圖書館是事業單位，長期忽視成本管理，不講究投入產出，在人事管理上側重于編制管理，忽視人源資本管理，圖書館工作人員的職級和待遇既帶有政府公務員管理的色彩，又帶有科研單位科技人員管理的色彩：館內各級負責人套用政府公務員序列，如局、處、科級等；其他人員套用科研人員序列，如研究館員、副研究館員、館員等。這樣的序列和評聘方法帶有濃厚的政府行為和計劃經濟的影響。不僅不少圖書館的館長是政府從其他部門派來的，而且每個職級的人員數量也是事先由政府主管部門定下來的，職稱論資排輩，不問能力高低，沒有形成人才成長的良好氛圍。正如有人指出的，在圖書館，“理想的崗位往往不是工作人員自己通過努力學習，不斷更新知識和提高技術所能得到的，而是早已被某種社會關系所決定了。再加上分配、晉級、評職稱等方面的‘陰差陽錯’，挫傷了大多數人的積極性，使他們喪失了主動進取的精神?！庇纱藢е鹿歉申犖樘貏e是青年人才嚴重流失，隊伍素質下降，工作效率低下，學術水平整體滑坡，服務對象不滿。

4.創建圖書館人力資源管理新體制

4.1HRM理念:人本管理

隨著管理理論沿著由“經濟人”到“社會人”，再到“決策人”和“復雜人”這樣的進程發展，企業管理理念也從“以物為本”到“以市場為本”，再到“以人為本”。人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，它把人作為企業最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分的調動和發揮人的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。

隨著社會的進步和人們教育程度的不斷提高，企業員工的素質發生了很大的變化。企業中“知識型員工”的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和更大的前途。由于企業的發展越來越依靠企業的知識積累，而員工是企業知識資本的所有者，這決定了企業中所有者與員工的關系不再僅是雇傭與被雇傭的關系，更多的體現為合作者的關系。所有者僅僅是物質資本的投資者，而員工則是知識資本的投資者，雙方的共同“投資”促成了企業的發展。人本管理就是在這樣一個發展趨勢中提出了的。它迎合了當今社會發展的潮流。

目前我國不少企業改組為公司制，實施制度創新，把人事部門改稱為人力資源開發部，這當然不僅僅是名稱的改變，它可以給圖書館界以許多有益的啟迪。

4.2創新人事管理，倡導以人為本的管理模式

人事管理部門要把將事作為重心，把人降格為“執行指令的機器”，轉變到將人作為重心，把人作為第一資源，既重視以人擇事，也重視為人設事。人力資源作為圖書館文獻資源之外的另一寶貴資源，其狀況決定著文獻信息資源的保存和開發狀況。圖書館要開發文獻信息資源服務于社會，靠的是文獻信息資源的開發者。如果人的活力得不到激發，人的積極性難以充分調動，人對文獻資源的開發能力也就不可能最大程度地釋放出來。即使有了最現代化的技術設備，如果人的積極性得不到發揮，設備的維護和運轉也會受到負面影響而使效益受損。不僅如此，圖書館之間的競爭、圖書館與其他文獻信息部門之間的競爭，在很大程度上也表現為人力資源的競爭。所謂以人為重心，就是把館員作為圖書館的主體，把人力資源作為圖書館制定發展戰略和發展規劃的依據，作為實施圖書館戰略的支撐點。人事管理的立足點應當是充分調動人的積極性，開發人的潛能，發揮人的創造精神，盡量做到人盡其才，才盡其用，用其所長，避其所短。

4.3引入競爭機制，全面推行聘用制

競爭機制是市場經濟對于干部選用機制的最本質要求，是對傳統的計劃分配和組織安排干部的根本性變革。圖書館要想充分發揮其社會功能和作用，提高其社會服務的有效性，要想打破“吃皇糧”、“等靠要”的觀念，論文格式改變家屬“安置所”，干部“療養院”的形象，就必須廢除鐵飯碗，實行全員聘用制，對現有人員實行公平競爭，擇優上崗，讓所有員工能進能出，職務能上能下，待遇能升能降，只有這樣，優秀人才才能脫穎而出，才能形成充滿生機與活力的用人機制。

佛山市圖書館在全面推行聘用制方面就做出了有益的嘗試，探索出一套適合本館實際的人力資源管理新模式：

4.3.1調整部門機構布局和設置

圖書館業務范圍的不斷拓展，舊的機構設置致使許多新的業務無法歸口，一些部門職責劃分不明確，理順部門關系，重組業務機構，勢在必行。佛山館在機構重組上充分考慮社會需求，業務發展，明確部門職責和功能體現，考慮主業與副業的關系，通過拆散、合并、歸口、更名、設立等形式形成了包括辦公室及借閱、技術開發、信息、采編、少兒、研究輔導、服務部等7部1室的一個布局合理、層次分明、職責明確的部門架構。

4.3.2實行定崗、定員、定額，推行崗位責任制

在調整機構的基礎上，按現設有的部門實行定崗、定員、定額。定崗就是按部門的功能及工作環節設立崗位；定員就是針對某個崗位按工作時間及工作量安排固定數量的人數；定額就是按圖書館制定的總目標，分解成各部門、各崗位的分目標，為實現分目標所需完成的崗位工作量。實行三定是推行崗位責任制，實現目標管理的基礎。

4.3.3調整人員結構,實行優化配置

事業發展的根本在于人才，人盡其才是用人之道。圖書館的服務是分層次的，如信息服務與借閱服務是有別的，不同崗位其勞動的復雜程度也不同。同樣，人才隊伍中，能力、學識、思維因人而異，因此，人才與崗位的配置講究科學，崗位的要求與人才的特點應結合起來考慮。優化人力資源配置，可以充分調動各類人員的積極性、創造性。

4.3.4實行聘用制，引入競爭上崗機制

沒有競爭，就沒有生機和活力。競爭上崗就是廢除以往任人唯親、分配不公的舊模式，打破那種能上不能下的僵化的用人體制。圖書館要營造一個鼓勵員工競爭，讓人才脫穎而出的環境。通過人事制度改革推行業務崗位雙向選擇，管理崗位競爭上崗，特殊人才實行特殊政策，打破年齡、資歷、學歷、職稱等限制，充分調動館內員工的積極性。在公開、公平、公正的前提下，全館員工根據館里公布的崗位職數、崗位級別及各崗位量化指標，結合自己的特長和條件選擇自己喜愛的部門及崗位，對于申報部主任的員工，要面向全館員工發表自己的施政演講，員工根據候選人的施政演講報告和報告的可信度，將自己神圣的一票投向可信賴的部主任，最后館辦公會議根據員工投票結果、候選人的綜合素質決定聘任部主任。部主任聘期為三年，從德、能、勤、績來考核部主任，使部主任真正成為圖書館發展的中堅力量。

4.3.5簡政放權，實行分級管理

要使圖書館健康發展，必須簡政放權，充分發揮中層骨干的主觀能動性。鄧小平同志指出，機構臃腫、層次重疊、效率低下等現象同“高度集權的管理體制有密切關系”。因此，要科學合理地劃分權限，理順行政與業務的關系，部門之間的關系，使行政為業務建設服務。把責、權、利適度下放，讓中層骨干擁有寬松的工作環境和一定的自主權，使其權責一致，各司其職，各負其責，這樣才能使圖書館機構高效運轉。

4.3.6建立嚴格的考核制度和聘后管理制度

長期以來，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，一直是影響館風和辦館效率的重要因素。建立考核制度，是對員工進行上崗聘后管理的主要內容，也是加強人力資源管理，提高工作效率的重要環節。各部門認真做好平時、、聘期內的考核工作，將考核結果與干部職務的升降、員工的任職掛鉤，逐步形成一個“能者上、平者讓、庸者下”的有效競爭機制，以激發館員的主觀能動性。

4.3.7實行激勵機制，打破平均分配局面

任何管理者都知道，工作效率的高低關鍵取決于下級在上級不在場時的表現，取決于他們在沒有更具體的指示時仍舊發揮積極性和創造性。圖書館業務面廣，各部門忙、閑不平衡，承受的壓力也不同，只有通過激勵機制，獎勤罰懶，按業績、按勞動量、按創造性來進行合理分配，才能使員工在工作中真正發揮其積極性和創造性，保證事業持續發展。

4.3.8建立人才培養機制，推行繼續再教育

在人才建設方面，職務和報酬是第一杠桿，學習和提高是第二杠桿。真正的人才永遠不會滿足現狀，總是追求新的目標。圖書館工作能夠給予人才的職務、職稱和報酬總是有限的，與社會上的高標準相比差距很大。要留住優秀人才，就要提供給他們學習的機會和條件，讓他們不斷提高工作適應能力、創造能力和業務水平，以不斷地迎接新知識的挑戰，同時也將繼續再教育作為聘用制度中的一個硬件條件。

綜上所述，知識經濟時代的圖書館面臨著前所未有的挑戰，人力資源管理對一個圖書館來說具有極其重要的戰略意義，只有充分重視圖書館活動的“人”，用以人為本的理念創新圖書館的服務與管理，才能促使圖書館事業得到快速、持久的發展。

參考文獻諶新民主編.新人力資源管理.北京: 中央編譯出版社，2002.3孫繼林.圖書館改革要重視人力資源管理.圖書館論壇，2002.5趙秀婷.知識經濟時代的圖書館員.現代情報，2002.8