第一篇：在精益生產(chǎn)推進(jìn)動員大會上的講話

今天的精益生產(chǎn)推進(jìn)動員大會，涉及的人員到班組長一級，范圍很廣。為什么要在全集團(tuán)范圍內(nèi)、特別是在制造這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)全面開展精益生產(chǎn)活動？我想講五點(diǎn)意見。

第一，關(guān)于宗申對精益生產(chǎn)、精良制造、精細(xì)管理的執(zhí)著追求問題。我想說的是，宗申對精益生產(chǎn)、精良制造、精細(xì)管理的追求是一直沒有放棄過。這一點(diǎn)，我們很多員工在加入宗申后，或多或少有些感受，特別是來得比較早的員工。大家知道，我們早在90年代就曾經(jīng)用一些簡單的辦法，比如說配放大鏡、吊葫蘆這些方法來訓(xùn)練大家的精益生產(chǎn)理念和習(xí)慣。那個(gè)時(shí)候大家還不曉得老板為什么要搞這些名堂。今天在座的都是管理人員（班組長也屬于管理層，是基層管理人員），我們的現(xiàn)場有大量的問題存在，作為管理者（不管你管幾千人、幾百人、幾十人、幾個(gè)人，都是管理者）看不見，不解決，我一下去就發(fā)現(xiàn)大量的問題，為什么我看得到你們看不到？大家找的理由就是眼睛問題、水平問題等等。眼睛有問題我就給你配個(gè)放大鏡，把這些問題放大了來看；水平問題實(shí)際上是托詞和借口，沒得哪一個(gè)人水平低，我覺得是不負(fù)責(zé)任、不用心工作的問題。如果要深入分析的話，是人品問題、道德問題，而不是能力問題。

以前企業(yè)發(fā)展過程中有很多關(guān)于精益生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度，但大家沒有很好的執(zhí)行，以前的配放大鏡、吊葫蘆說明宗申對精良制造、精益生產(chǎn)的追求還不夠。但是在全集團(tuán)發(fā)展過程中，我們的進(jìn)步跟不上時(shí)代的步伐，跟不上市場競爭的要求，我們現(xiàn)在面臨的形勢不容樂觀。

為什么在這個(gè)時(shí)候宗申集團(tuán)要大張旗鼓地推進(jìn)精益生產(chǎn)？我想跟大家簡單的談?wù)勚袊圃鞓I(yè)的現(xiàn)狀。我們不說遠(yuǎn)了，就說重慶。重慶的摩托車、汽車行業(yè)，我是了解得比較多的，整個(gè)在管理上、在裝備上，是沒有任何優(yōu)勢可言，大量的粗放型管理、低水平制造，完全拼價(jià)格、耗資源。這種情況放在全國，也基本如此。今年國際經(jīng)濟(jì)風(fēng)云變幻，人民幣大幅升值，倒臺了多少企業(yè)！這些企業(yè)實(shí)際上是沒有內(nèi)涵的，沒有競爭力的，一有風(fēng)吹草動，這些企業(yè)就惶惶不可終日。看起來中國的出口多少多少億，但是中國的產(chǎn)品沒有什么附加值。為什么？因?yàn)橹袊紫仍谥圃旃芾砩蠜]有價(jià)值，更不用說你造出來的產(chǎn)品，會有什么附加值？中國大陸多的是代工、oem，是人家叫你怎么做就怎么做，出賣勞動力，而且是廉價(jià)勞動力。中國改革開放30年，說起來取得了輝煌成就。大家看一下微觀經(jīng)濟(jì)，剛才我說重慶，你們大致上都了解，整個(gè)發(fā)展情況、企業(yè)生存狀態(tài)，非常不樂觀。日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展了30年，整個(gè)民族創(chuàng)造巨大財(cái)富，當(dāng)時(shí)號稱可以把美國整個(gè)國家買下。中國改革開放30年，現(xiàn)在的國民平均收入是美國人的4%，辛辛苦苦積累幾十年的那點(diǎn)財(cái)富，也就是2萬來億美元（經(jīng)過這次危機(jī)，還剩幾個(gè)就不說了），創(chuàng)造的財(cái)富就這么一點(diǎn)點(diǎn)，十幾億人！日本是多少人？天壤之別！

我們宗申同樣沒有脫離這種低水平、粗放型的管理模式，我們同樣沒有創(chuàng)造出什么價(jià)值來。宗申賺的利潤比別人多好多嗎？我們經(jīng)常洋洋得意，沾沾自喜，因?yàn)槲覀冊谌珖ν熊囆袠I(yè)中利潤水平位居第二，大長江第一。但是我們比較的對象大長江，本身就是一個(gè)和我們相類似的企業(yè)，大長江300萬臺摩托車也才幾個(gè)億的利潤。本田在印度做200多萬臺，本田賺的錢，大長江也差得遠(yuǎn)；再跟本田在巴西的工廠比一下，那簡直是天差地遠(yuǎn)。也就是說，大長江不是宗申的標(biāo)桿企業(yè)，宗申找的對比的對象標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)更高。宗申現(xiàn)在也沒有脫離這種粗放型管理、低水平經(jīng)營，沒有脫離惡性競爭這個(gè)漩渦。

中國制造業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，國家一天到晚都在喊要產(chǎn)業(yè)升級，要改變這種增長方式，由粗放型、大規(guī)模、低水平增長方式向高科技、高附加值增長方式轉(zhuǎn)變。怎么去轉(zhuǎn)變？這是擺在中國制造業(yè)面前的一個(gè)課題。又比如說，我們宗申認(rèn)為在國內(nèi)競爭非常困難，我們想走出去，怎么走出去？我們XX年曾經(jīng)走出去過一次，布了幾個(gè)點(diǎn)，但是以失敗告終，虧得一塌糊涂。為什么？因?yàn)槲覀儧]有競爭力。我們沒有一套適應(yīng)國際化的精益生產(chǎn)、精良制造、精細(xì)管理模式，企業(yè)沒有達(dá)到精確運(yùn)轉(zhuǎn)的水平，你走到哪里去都注定會失敗。現(xiàn)在我們又準(zhǔn)備走出去，我們這幾年做了很多工作，在內(nèi)部管理上下了很多功夫，但是在走出去的過程中我還是感到力不從心。首先就是我們的員工隊(duì)伍達(dá)不到國際化的要求，我們內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化等等這些制度保障還有很多欠缺、不完善，因此走出去感到很困難。外面有沒有機(jī)會？有很多的機(jī)會，有很多的商機(jī)，但是我們?nèi)圆荒茏プ　?/p>

我們長期追求精良制造，宗申的企業(yè)文化里面提倡專一專注、精細(xì)精通的這種職業(yè)精神。這些東西，企業(yè)從來沒有放棄過追求！但是我們原來是不系統(tǒng)的，原來我們在方法上面可能有問題，所以我們現(xiàn)在要重新開始。在兩年以前，我請了日本專家來，給兩輪車公司搞精良制造、精益生產(chǎn)，還專門為此組建了團(tuán)隊(duì)，培訓(xùn)了一幫人，但搞了就搞了，搞到最后也沒有把這些經(jīng)驗(yàn)很好地運(yùn)用推廣，沒有在兩輪車公司全面地展開，最后也沒有效果。這說明什么？說明領(lǐng)導(dǎo)不重視！今天又把這個(gè)工作擺到重要日程上來，在實(shí)施過程中，還會遇到問題和困難，但是我們絕不會放棄，因?yàn)檫@是企業(yè)存亡的根本所在。宗申是一家以制造業(yè)為主業(yè)的公司，如果我們脫離了這個(gè)基本的要求，我們是沒有出路的。這是我說的第一點(diǎn)。

第二，關(guān)于我理解的精益生產(chǎn)和通過精益生產(chǎn)最終要達(dá)到的目標(biāo)。我理解的精益生產(chǎn)，不光是指生產(chǎn)環(huán)境，而是包含了生產(chǎn)、經(jīng)營的全過程。今天參加會議的人員，有很多該來的沒來，這是我們管精益生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)對這個(gè)概念理解有誤差。精益生產(chǎn)應(yīng)該涵蓋我們的九大要素和環(huán)節(jié)。難道銷售就不要精益銷售嗎？難道行政就不要精益管理嗎？難道財(cái)務(wù)就不要精確計(jì)算嗎？我們不要理解為只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的問題，集團(tuán)的方方面面、各個(gè)業(yè)務(wù)板塊、各個(gè)環(huán)節(jié)全部要涵蓋精益的理念、精細(xì)的理念、精確的理念，要非常廣泛的理解它，在平時(shí)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理把它具體化，向員工全方位地灌輸。如果我們某些環(huán)節(jié)是比較粗放的，而某些環(huán)節(jié)達(dá)到了精益，這些環(huán)節(jié)是不可能銜接的，在運(yùn)行中是要出很多差錯(cuò)的。

所以，精益生產(chǎn)覆蓋的面，是集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)。我們集團(tuán)有多方面的業(yè)務(wù)，比如有礦山，難道礦山就不要精益生產(chǎn)？不光是制造業(yè)需要。礦山怎么搞精益生產(chǎn)、精細(xì)管理？全中國的礦山很多，自從宗申介入礦業(yè)后，我看了很多，應(yīng)該說基本上都是非常粗放、原始的生產(chǎn)模式，所以精益生產(chǎn)在中國的礦業(yè)大有作為。

我還沒有參觀過外國的礦山，我準(zhǔn)備選一個(gè)外國做得比較好的礦山去看一下，看一下他們的整個(gè)礦山開采、選礦、運(yùn)輸，整個(gè)作業(yè)過程是一個(gè)什么樣的水平和狀態(tài)。再比如我們有金融公司，金融公司怎么來實(shí)施精益理念？它的精確控制和計(jì)算怎么才能達(dá)到？所以精益概念是涵蓋全集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)范圍。再說我們的食堂，新食堂做到現(xiàn)在這個(gè)樣子，得到過很多人的贊揚(yáng)，包括外來的接口單位人員、政府官員，但實(shí)際上離我的要求還差得遠(yuǎn)。比如紅燒肉這道菜能不能有一套量化的標(biāo)準(zhǔn)？原材料是什么樣？最后的產(chǎn)品狀態(tài)是什么樣？加些什么樣的佐料？用什么樣的烹調(diào)方法？我要求把所有的食品標(biāo)準(zhǔn)化，廚師說他達(dá)不到，憑什么達(dá)不到？40個(gè)菜全部要標(biāo)準(zhǔn)化。你們吃的飯，有些粑有些硬，現(xiàn)在我要求，一個(gè)鍋里多少米多少水、在什么溫度下蒸、多長時(shí)間拿出來……這些都要形成標(biāo)準(zhǔn)，這樣標(biāo)準(zhǔn)化以后，米飯的軟硬一致性就能夠保障。所以行政后勤更應(yīng)該實(shí)施精益生產(chǎn)、精細(xì)管理，可以細(xì)到肉眼看不到的程度。

另外，從人的層面來說，精益生產(chǎn)活動要全員參與，必須覆蓋全體員工。特別是班組長以上的管理層，是執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃的核心團(tuán)隊(duì)，管理層在執(zhí)行中必須起關(guān)鍵作用。

今天這個(gè)會，從到會人員來看，大家理解的精益生產(chǎn)還局限在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，好像精益生產(chǎn)活動只是制造、質(zhì)量、研發(fā)的事，因?yàn)橹挥羞@三個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)坐在這里，實(shí)際上不是這么回事。今天我們第一次動員會在這個(gè)范圍，接下來必須全面的擴(kuò)大覆蓋范圍。

第三，關(guān)于精益生產(chǎn)的工作安排。我強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：實(shí)施工作計(jì)劃，一定要有制度保證，各方面、各條線在實(shí)施這個(gè)活動中，要檢查你的制度保障是不是完善的？制度保障了，我們下面的工作才有保障。檢查規(guī)章制度健全沒有？工作流程具備沒有？考核機(jī)制建立沒有？激勵機(jī)制建立沒有？基本方法、思路確定沒有？管理者要對下面進(jìn)行指導(dǎo)和指引，要對下面進(jìn)行約束和管理，必須要有制度保障。各條線要全面展開這項(xiàng)工作，第一輪做出來肯定有差距，所以要不斷的完善和修正。

第四，關(guān)于加強(qiáng)培訓(xùn)的問題。實(shí)際上今天的動員大會就是一個(gè)培訓(xùn)。在集團(tuán)層面上叫動員會也好，叫工作布置會也好，都是培訓(xùn)。在我們實(shí)施這項(xiàng)工作當(dāng)中，培訓(xùn)非常重要。首先必須要有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，才能把這個(gè)計(jì)劃向前推進(jìn)，達(dá)到效果。管理層人員要把這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃拿出來，集團(tuán)的培訓(xùn)中心即將投入運(yùn)轉(zhuǎn)，專門拿來培訓(xùn)內(nèi)外人員。精益生產(chǎn)如何在全集團(tuán)范圍分期分批的展開培訓(xùn)？分層級的展開培訓(xùn)？人力資源部門和各主管部門要拿出計(jì)劃來，最終要達(dá)到一個(gè)目的——就是管理人員全部培訓(xùn)，合格了才上崗從事管理。

同時(shí)，要強(qiáng)化班組的培訓(xùn)。班組培訓(xùn)要面向全體員工。各個(gè)公司特別是制造公司都有員工的學(xué)習(xí)場地，但是這塊場地目前的利用率都不高。我在國外看到，工廠車間設(shè)有學(xué)習(xí)場地的企業(yè)非常多。實(shí)際上我們車間的員工場地就是一個(gè)重要的培訓(xùn)基地。精益生產(chǎn)的培訓(xùn)，一開始要制訂培訓(xùn)提綱，要有計(jì)劃，還要有考核。

基層員工的培訓(xùn)尤為重要。班組的培訓(xùn)一定要形成常態(tài)，在時(shí)間安排上、在制度保障上、在創(chuàng)造條件方面，各個(gè)公司第一負(fù)責(zé)人必須重視，做好部署，讓培訓(xùn)真正出效果。我辦企業(yè)，一直追求一個(gè)目標(biāo)，就是我的員工、穿我們宗申工作服的人，其觀念和行為就是要跟外面的不一樣。但是這個(gè)怎樣才能達(dá)到呢？我覺得培訓(xùn)是一個(gè)途徑，不斷的灌輸、說教、示范。不要寄希望于培訓(xùn)一回、兩回就見效，不行！培訓(xùn)十回、二十回看效果是否明顯，讓其習(xí)慣成自然，先成為習(xí)慣后成為自然！

第五，關(guān)于持之以恒的問題。一個(gè)企業(yè)的競爭力是由企業(yè)平時(shí)做的一些點(diǎn)點(diǎn)滴滴積累起來的，大家都在學(xué)習(xí)豐田的模式，但是豐田在管理上的很多細(xì)節(jié)是很多企業(yè)做不到的。豐田為什么做得到？一些很小很小的細(xì)節(jié)，最后就形成這個(gè)企業(yè)強(qiáng)大的競爭力。

我們現(xiàn)在的社會很粗放，在這個(gè)時(shí)代出生的人也很粗放，因?yàn)槟闶菚r(shí)代的產(chǎn)物，你受大環(huán)境的影響。我經(jīng)常遇到一些非常粗放的人，我們公司就不泛這種人，粗得不得了。要搞精益生產(chǎn)、精細(xì)管理，就是要脫胎換骨，從粗人變成有品位的人、很精細(xì)的人、很有內(nèi)涵的人。在座各位管理人員要思考！我也遇到很多搞制造業(yè)的老板，中國的，不管恭維！我遇到很多外國的老板，歐洲的、日本的，就是不一樣。為什么？我們的時(shí)代造就了我們這種粗放型的人格，只有通過自己的努力才能脫穎而出。當(dāng)然，就如市場競爭一樣，當(dāng)中必須要有一個(gè)痛苦的過程，有一個(gè)脫胎換骨的過程。

我認(rèn)為，宗申要成為一家受人尊敬的企業(yè)，我們在座的各位都要努力再努力，我們要跟其他的凡夫俗子有區(qū)別才行。企業(yè)上下要一起努力，如果我在上面使力，你們在下面不使力，精益生產(chǎn)就干不成。

精益、精細(xì)是我參加工作開始、甚至在農(nóng)村當(dāng)知青挖地的時(shí)候就追尋的理念。做事要認(rèn)真，你認(rèn)真是過日子，不認(rèn)真也是過日子；你混時(shí)間是過日子，你不混時(shí)間、認(rèn)認(rèn)真真也是過日子，但是哪一種有價(jià)值？精益生產(chǎn)必須堅(jiān)持不懈。古人說十年磨一劍，現(xiàn)在是十年磨不出一劍，不是鋼火太撇，是那個(gè)磨刀石撇了，所以要20年磨一劍、30年磨一劍、50年磨一劍。一個(gè)企業(yè)要成功，短時(shí)間是不可能的，宗申要為這個(gè)目標(biāo)不懈奮斗。先不說做一個(gè)偉大的企業(yè)，就說做一個(gè)受人尊重、有示范效應(yīng)的企業(yè)，這就是對社會的貢獻(xiàn)，是對中國制造業(yè)的貢獻(xiàn)。我想，這對宗申、對宗申人來說，是非常有價(jià)值、非常有意義的事情！

第二篇：在集團(tuán)推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作 動員大會上的講話

在銀光集團(tuán)推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作 動員大會上的講話（二Ｏ一一年六月三日）賀宜平

大家好！剛才，張振中副總經(jīng)理對銀光集團(tuán)推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作，做了具體安排部署，明確指出當(dāng)期及今后開展精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理重點(diǎn)工作和目標(biāo)。孫總會計(jì)師主要從企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)、成本控制、費(fèi)用降低等方面進(jìn)行了分析和講解，并提出了解決辦法。我完全贊同，請各單位會后結(jié)合《銀光集團(tuán)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理總體推進(jìn)方案》，認(rèn)真領(lǐng)會、落實(shí)。下面，我就推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作談?wù)剛€(gè)人看法。精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理是將生產(chǎn)經(jīng)營要素、管理要素優(yōu)化組合，最大限度減少浪費(fèi)，提高效益的一種管理方式。正如張振中副總經(jīng)理前面提到的“只有把它植入企業(yè)基礎(chǔ)管理的土壤中，才能有生命力”。近幾年，銀光集團(tuán)圍繞基礎(chǔ)管理開展了精細(xì)化管理、5S管理等 工作。縱向來看，企業(yè)的基礎(chǔ)管理有了很大的改善，正是這種通過持續(xù)不斷抓基礎(chǔ)管理，夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，使我們在面臨金融危機(jī)的沖擊時(shí)，取得了穩(wěn)步發(fā)展的良好局面。但是，有這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，管理永遠(yuǎn)無止境，這是誰決定的？不是上級領(lǐng)導(dǎo)，也不是我，而是市場決定的。滿足于現(xiàn)在的管理狀態(tài)，而不去持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)只能是在“優(yōu)勝劣汰”的激烈競爭圈中淘汰出局，這不是聳人聽聞，而是切切實(shí)實(shí)的危機(jī)。當(dāng)前，全球原油價(jià)格持續(xù)走高，大宗原材料引發(fā)的恐慌，可能是整個(gè)世界新危機(jī)的杠桿支點(diǎn)；美聯(lián)儲維持低利率以及堅(jiān)持第二次量化寬松政策計(jì)劃不變，會進(jìn)一步加重全球通貨膨脹預(yù)期；日本受自然災(zāi)害侵襲，將加大紙幣注入市場的力度，債務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)可能會持續(xù)升級。國內(nèi)今年仍將保持穩(wěn)健的貨幣政策基調(diào)不變，緊縮政策未來有望向“中性”靠攏，經(jīng)濟(jì)環(huán)比增速趨勢放緩，內(nèi)需延續(xù)下降趨勢，從我們的主導(dǎo)產(chǎn)品TDI可以明顯感到這一點(diǎn)。總體來看，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性已成為常態(tài)，企業(yè)競爭范圍全球化，競爭規(guī)則國際化，競爭手段多樣化態(tài)勢越來越明顯，對企業(yè)認(rèn)識市場、順應(yīng)市場、把握市場的能力，以及轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、應(yīng)對接踵而至的危機(jī)提出了迫切要求。從企業(yè)自身來看，今年1-5月份，整個(gè)集團(tuán)的盈利水平不斷下滑，完成工業(yè)總產(chǎn)值23億元，實(shí)現(xiàn)銷售收入21.3億元，虧損5253萬元，虧損額占銷售收入的2.46%。從“兩頭市場”來看，這種不利的形勢還將持續(xù)很長一段時(shí)間，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是主導(dǎo)民品價(jià)格長期維持在低位運(yùn)行，如TDI平均售價(jià)只有19849元/噸，較年初預(yù)算的22000元/噸，下降了9.8%，基本上就在成本邊緣徘徊，實(shí)際是虧損的。二是甲苯、硝酸等大宗原材料價(jià)格持續(xù)上漲，加大了企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制方面的壓力。另外“兩金”占用居高不下，TDI產(chǎn)品銷路不暢，庫存超過16000噸，占用資金近2個(gè)億多元，整個(gè)銀光集團(tuán)的存貨占用資金高達(dá)7.2億多元，這是很可怕的一個(gè)數(shù)。還有，泵閥產(chǎn)品的應(yīng)收賬款高達(dá)2.25億元，而其累計(jì)收入僅1.67億元, 這些數(shù)據(jù)說明我們的管理狀態(tài)，到底怎么樣，大家好好思考。同志們，市場已經(jīng)向我們敲響了警鐘，盲目樂觀、或存僥幸，肯定是不行的。如何應(yīng)對這種不利局面？兵器集團(tuán)總經(jīng)理張國清指出“基礎(chǔ)管理是企業(yè)決勝于市場的最基本戰(zhàn)斗力”。我們只有眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，不斷挖潛降耗，提升自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，才能在激烈的競爭中贏得市場地位。開展精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作，是整個(gè)兵器集團(tuán)站在新起點(diǎn)、面對新形勢，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的一項(xiàng)重要舉措，也是我們夯實(shí)基礎(chǔ)管理，應(yīng)對不利形勢，提升市場競爭力的內(nèi)在需求。因此，要將精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作作為銀光集團(tuán)一項(xiàng)長期的重要工作來抓。

一、以市場為導(dǎo)向，降低成本、提高效益 銀光集團(tuán)作為兵器集團(tuán)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的7家試點(diǎn)單位之一，在查找問題、制定措施時(shí)，通過組織各部門討論，我們認(rèn)為“全員以市場為導(dǎo)向的理念還比較缺乏，適應(yīng)市場的能力還嚴(yán)重不足，參與市場競爭的危機(jī)意識不強(qiáng)”是制約我們企業(yè)發(fā)展的重要問題之一。解決這一問題，核心是我們在開展各項(xiàng)工作的時(shí)候要“以市場為導(dǎo)向”，尊重市場規(guī)律，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展恒古不變的道理。“十一五”期間銀光集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)規(guī)模和效益、員工生活質(zhì)量上都取得了跨越式發(fā)展，這離不開大家的共同努力，同時(shí)很大程度是我們遵循了市場規(guī)律，按市場規(guī)律辦所致。但是，企業(yè)發(fā)展稍好一點(diǎn)，一部分人員就不知道怎樣按市場規(guī)律辦事了，花錢大手大腳，不注重節(jié)約，這在市場形勢好的情況下，體現(xiàn)的不明顯，但在市場形勢不好的時(shí)候，特別是現(xiàn)在，企業(yè)全面虧損，問題就凸現(xiàn)出來了，連續(xù)的虧損已經(jīng)給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來了風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)時(shí)候靠什么來競爭？沒有捷徑，就是靠成本降低。所以我一再強(qiáng)調(diào)：銀光集團(tuán)開展精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理必須圍繞“降低成本、提高效益”的目標(biāo)來做。以TDI產(chǎn)業(yè)為例，前幾年，TDI產(chǎn)品的市場反應(yīng)是供不應(yīng)求，國內(nèi)各個(gè)TDI生產(chǎn)企業(yè)紛紛擴(kuò)產(chǎn)。現(xiàn)在呢，發(fā)展很快，我們也是在順應(yīng)市場規(guī)律，現(xiàn)在出現(xiàn)轉(zhuǎn)折了，供大于求，價(jià)格曲線走向了低谷，這還沒有到最嚴(yán)峻的時(shí)候，基本上維持在一個(gè)低狀態(tài)的平衡中。將來巴斯夫、拜耳等幾家公司產(chǎn)能進(jìn)一步釋放，產(chǎn)能達(dá)到80萬噸，目前的需求約50萬噸，而未來3-5年國內(nèi)TDI的供需平衡的狀態(tài)才能建立，我們的情況已經(jīng)很嚴(yán)峻了，產(chǎn)品同質(zhì)化市場競爭將進(jìn)一步加劇，要有生存空間，就必須在內(nèi)部節(jié)約挖潛上下功夫，把產(chǎn)品的單位成本降下來，以此提高市場競爭力。前一段時(shí)間我們的TDI產(chǎn)品賣不出去，是因?yàn)槲覀兊膬r(jià)格比別人的高，價(jià)格一降，一個(gè)星期就把庫存銷完了，說明什么？說明我們的產(chǎn)品不是沒有市場，完全是價(jià)格的比拼。就是說，市場現(xiàn)在要求我們搞精益化生產(chǎn)，搞精細(xì)化管理，致力于在任何一個(gè)環(huán)節(jié)上消除浪費(fèi)，把我們的成本降下來，不這么干，市場就過不去，市場就不接受。今天，白銀本部中層以上管理人員都來參加會議了，面對當(dāng)前的市場形勢，我們要認(rèn)真思考“如何開展工作”，把市場給企業(yè)的壓力傳遞下去，增強(qiáng)全體員工的危機(jī)意識，通過開展機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新活動，把全員的智慧凝聚起來，把精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的各項(xiàng)工作落到實(shí)處，使改善的成果盡快轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

二、以人為本，動員全員參與、持續(xù)改進(jìn) 目前，銀光集團(tuán)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的總體推進(jìn)方案已經(jīng)定稿印發(fā)，在制定這個(gè)方案的過程中，經(jīng)過一次專題會、兩次班子會專門討論，我覺得定稿的方案基本能起到指導(dǎo)作用。希望各單位按照方案的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)和推進(jìn)步驟，扎實(shí)做好此項(xiàng)工作。但要明確精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理作為企業(yè)的一項(xiàng)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性任務(wù)，必須是全員參與的一項(xiàng)工作，必須培養(yǎng)全員運(yùn)用精益管理的思想方法，創(chuàng)新思想，創(chuàng)新實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理和經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)改善、持續(xù)提高，塑造具有銀光特色的精益文化。怎樣讓員工能夠深入的參與到精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理中，我們管理者要做好兩個(gè)方面的工作。一是做好宣傳和引導(dǎo)工作。“員工的心，企業(yè)的根”，讓每一位員工準(zhǔn)確把握精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理的思想精髓，要讓員工深刻了解，只有了解才能很好的接受，才能在工作中去運(yùn)用，才能有效的去解決問題，達(dá)到改善的效果。所以說“解決問題就是創(chuàng)新”，不要一談到創(chuàng)新就認(rèn)為它是深不可測、不著邊際的理念，其實(shí)“創(chuàng)新就在身邊”，“創(chuàng)新人人可為”，只要有精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的思想在頭腦中，就能不斷創(chuàng)造出奇跡。在過去的基礎(chǔ)上有了進(jìn)步和提高，這都是改善，都是創(chuàng)新。二是尊重員工的首創(chuàng)精神。要重視員工的創(chuàng)新成果，重視員工的合理化建議，我們開展精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理核心目的是“降低成本，提高效益”，很多人第一時(shí)間想到的肯定是在物質(zhì)資源上的降低。事實(shí)上，人的智慧是最大的資源，而且開發(fā)人的智慧謀求增長與開發(fā)物質(zhì)資源謀求增長有著本質(zhì)的區(qū)別，人的智慧是無限的，其帶來的效益也是無限的，關(guān)鍵是看怎樣去利用它。我們公司有那么多的管理型專家，我們計(jì)算過沒有，全體員工的潛能還有多大未挖掘出來？挖掘出來還能降低多少成本，創(chuàng)造多少效益？日本豐田公司提出“最大的浪費(fèi)是對員工智慧的浪費(fèi)”，把浪費(fèi)上升到人本主義的高度，形成了豐田的精益之路。我們在開展精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理時(shí)講“以人為本”，就是要把員工的智慧發(fā)揮到極致，把員工的積極性調(diào)動起來，因?yàn)橹挥兴麄儾抛钍煜どa(chǎn)線，最了解什么地方容易出問題，什么地方應(yīng)該進(jìn)行改造，我們管理人員必須認(rèn)真對待員工提出的每一項(xiàng)建議和意見，要經(jīng)常傾聽基層的聲音，了解基層的情況，尊重員工的意見和建議，這樣員工才能感覺到自己的工作受到了尊重，工作積極性才能很好的得到發(fā)揮。管理的目的是解決問題，管理的過程是組織發(fā)動的過程，即發(fā)動群眾。在座的管理者切記這一點(diǎn)。只有廣大員工的工作積極性得到充分的發(fā)揮，我們的工作才能真正說是全員參與改善，我們的工作才會得到提高，我們的管理才會上水平。

三、以班組建設(shè)為支撐，從基礎(chǔ)和細(xì)節(jié)上體現(xiàn)精益 精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理要從基礎(chǔ)管理抓起。基礎(chǔ)管理的重心在基層、在班組，我們工作的重點(diǎn)就應(yīng)放在班組建設(shè)上，尹家緒書記多次在重要會議上提到班組建設(shè)，說明班組建設(shè)的重要性。班組是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理工作最基層的組織單元，是激發(fā)企業(yè)活力的細(xì)胞，是提升企業(yè)管理水平的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，抓基礎(chǔ)管理就得從班組抓起。企業(yè)的各項(xiàng)管理制度、生產(chǎn)作業(yè)最終要靠班組來落實(shí)，大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、原始資料由班組整理完成。我們要立足于班組這個(gè)基礎(chǔ)平臺和載體，推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的持續(xù)改善與提高活動，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提升。班組建設(shè)要引起各級管理人員的足夠重視，要加大對班組建設(shè)的考核力度，讓管理人員眼睛盯著基層，這是一個(gè)導(dǎo)向，各級管理人員的管理重心要下移，要將標(biāo)準(zhǔn)化、量化指標(biāo)分解到班組。“五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組建設(shè)要在標(biāo)準(zhǔn)上下功夫，標(biāo)準(zhǔn)要不斷提高，標(biāo)準(zhǔn)不是十年不變，十年不變說明我們的管理水平十年就沒有提高，建立完善的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系，管理部門不能與基層脫節(jié)，部門要建立班組建設(shè)的工作標(biāo)準(zhǔn)，考核要與基層掛起鉤來，建立和完善不同單位、不同工作性質(zhì)、不同工作環(huán)境的工作標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不能千篇一律，要根據(jù)班組的實(shí)際工作內(nèi)容，制定出相應(yīng)的操作性強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)。班組建設(shè)不只是黨群部門的職責(zé)，黨政領(lǐng)導(dǎo)都有班組建設(shè)的職責(zé)。班組長是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一線指揮者、組織者和管理者，是聯(lián)系企業(yè)管理者和一線員工的紐帶，是企業(yè)的兵頭將尾。班組長的素質(zhì)和能力直接決定班組建設(shè)的成效，從而決定著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想、經(jīng)營目標(biāo)在班組的落實(shí)程度，決定著基礎(chǔ)管理水平能否隨著企業(yè)發(fā)展而持續(xù)提升。通過班組長立足現(xiàn)場抓基礎(chǔ)管理，抓精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理和合理化建議的持續(xù)改善與提高活動，抓“兩提高、兩降低、兩優(yōu)化”，既是整個(gè)工作體系不可或缺的重要一環(huán)，也是把工作真正落實(shí)到基層、落實(shí)到班組、落實(shí)到崗位、落實(shí)到個(gè)人的根本保證。在推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作中，各單位要高度重視班組長作用的發(fā)揮，把加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作與班組建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來，相互融合、相互促進(jìn)。一句話，要把責(zé)任層層落實(shí)，層層都有責(zé)任。兵器集團(tuán)提出：“用3到5年的時(shí)間，使全系統(tǒng)班組管理水平達(dá)到中央企業(yè)一流班組的水平”。我們就必須積極行動，首先要抓好班組長這支隊(duì)伍，今年，集團(tuán)要對全公司的班組長進(jìn)行一次精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理的培訓(xùn)，抓好班組長基本素質(zhì)的提升和業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)工作，使班組長全面掌握精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理活動的思想、方法、工具、途徑，推動這些工作在基層班組深入、持續(xù)、扎實(shí)開展，不斷提升班組基礎(chǔ)管理水平。我們要深入推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作，就是將具體的工作標(biāo)準(zhǔn)化、量化，我們要在標(biāo)準(zhǔn)化、量化上下功夫，量化的目標(biāo)就是建立可以執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。要做好量化、標(biāo)準(zhǔn)化工作，計(jì)量很重要，計(jì)量跟不上，量化的基礎(chǔ)就沒有了，在計(jì)量方面，白銀本部做的還可以，外埠分公司的差距就很大，計(jì)量跟不上，推行精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理就無法開展。沒有現(xiàn)場的支撐，數(shù)據(jù)都不真實(shí)、不具體，就談不上提高工作水平了，更談不上給企業(yè)創(chuàng)造效益了。我們要通過真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)，通過分析能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理上的問題，技術(shù)上的問題，為解決問題提供支撐依據(jù)。建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)就有問題，目標(biāo)是無止境的，我們的工作要無限接近目標(biāo)，工作越做越精、越做越細(xì)，我們才會有市場競爭力，企業(yè)才會在競爭中立于不敗之地。

四、眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，積極應(yīng)對企業(yè)面臨的困難 銀光集團(tuán)推行精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作，確立的三年目標(biāo)是：到2014年銀光集團(tuán)總產(chǎn)出90億元，成本費(fèi)用率下降6%，全員勞動生產(chǎn)率15.61萬元/人〃年，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.13次，凈資產(chǎn)收益率20.84%，資產(chǎn)保值增值率123.26%，閑臵資產(chǎn)下降率40%，質(zhì)量損失率0.38‰，萬元工業(yè)增加值能耗3.75噸標(biāo)煤/萬元，萬元工業(yè)增加值水耗80.8噸/萬元，“五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組達(dá)標(biāo)率98%以上，“安全零事故”。必須牢記目標(biāo)，三年內(nèi)我們的成本費(fèi)用率要下降6%，任務(wù)怎么完成，相關(guān)部門盡快將任務(wù)分解下去，我們不留退路，拼了命也得完成目標(biāo)。今天的動員大會，就是“沖鋒號”，要全集團(tuán)上下團(tuán)結(jié)一心，擰成一股繩，圍繞“兩提高、兩降低、兩優(yōu)化”，開展工作，下去各單位必須將會議精神傳達(dá)到全體員工，將任務(wù)分解下去，將壓力、危機(jī)意識傳遞下去，讓每位員工都要能感覺到有壓力，感到有危機(jī)，有壓力才會有動力，才會艱苦奮斗，攻堅(jiān)克難，勒緊褲帶過日子，我們的目標(biāo)任務(wù)才能完成。

（一）抓基礎(chǔ)，應(yīng)對危機(jī) 管理，沒有什么新鮮的東西，我的管理思路還是堅(jiān)持張總提出的“抓基礎(chǔ)，渡難關(guān)”，要眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功。近幾年，通過推行精細(xì)化管理、5S管理，企業(yè)的基礎(chǔ)管理有了很大的改善，但我們的基礎(chǔ)管理與國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)比較，還相當(dāng)薄弱，還是比較粗放，更別說與國際同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)相比了，我們的管理與其相比差距更大，我們一定要認(rèn)清自己，保持清醒的頭腦。今年，半年快過去了，但我們的任務(wù)呢？前5個(gè)月銀光集團(tuán)都在虧損，下半年形勢更是不容樂觀，我們還是要提高認(rèn)識，認(rèn)清形勢，做好艱苦奮斗、攻堅(jiān)克難，過緊日子的思想準(zhǔn)備，功夫要下在內(nèi)部，苦練內(nèi)功。加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，對于降低生產(chǎn)成本，提高核心競爭力很關(guān)鍵，成本高、價(jià)格就高，市場不認(rèn)你，成本降低了，我們的產(chǎn)品就有市場競爭力。市場競爭拼的就是企業(yè)自身的管理能力，我們要眼睛向內(nèi)，與自己較勁，我們左右不了市場，只能適應(yīng)市場，唯一的辦法就是苦練內(nèi)功，要求全體干部員工提高危機(jī)意識，各崗位要逐步建立末位淘汰制，將危機(jī)一層一層傳遞到基層，傳遞到每一位員工，使得全體干部員工積極行動起來，抓好基礎(chǔ)管理，降低生產(chǎn)成本，提升產(chǎn)品在市場中的競爭力。

（二）加快節(jié)能減排、技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目建設(shè) 通過調(diào)研了解到，各分子公司的節(jié)能減排項(xiàng)目都存在進(jìn)度緩慢的問題，必須加快實(shí)施進(jìn)度，管理的精髓就是能夠善于發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，并快速的解決它。海爾有“日事日畢，日清日高”的說法，什么意思？就是解決問題的速度和質(zhì)量要快、要好。如果方案成熟了，就要加快實(shí)施步伐，要早日實(shí)施，早日創(chuàng)造效益，晚了就沒效益了。前幾天到東方公司去調(diào)研，東方公司班子對發(fā)展有一套規(guī)劃，要擴(kuò)能改造，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，依我看，有機(jī)遇，也有風(fēng)險(xiǎn)。干什么事情都先考慮風(fēng)險(xiǎn)是對的，因?yàn)楦墒裁词虑槎紩许樌囊幻妫瑫r(shí)也伴有風(fēng)險(xiǎn)的一面，我們管理者是干什么的呢？并不完全是分析看到有風(fēng)險(xiǎn)就不干了，世界上有哪個(gè)事情沒有風(fēng)險(xiǎn)呢？難道我們就因此而不干了嗎？其實(shí)我們再去總結(jié)和分析我們做過的成功的事情和失敗的案例，不難看出一個(gè)很有規(guī)律性的東西，大凡成功的事情，我們謀到位了，干到位了，它成功了。大凡失敗的事情，我們謀不到位，干也不到位，努力的不夠，就失敗了。所以我們管理者是干什么的呢？就是在確定了發(fā)展方向和目標(biāo)后，用心、用力、甚至用命去解決可能造成風(fēng)險(xiǎn)的一切問題，謀好事，干好事，把事情干成功，謀好事，干好事，是化解風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵所在。這幾年，TDI公司通過節(jié)能減排、技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目的實(shí)施，成本降了許多，但仍然還有降低的空間，管理越粗放，抓管理、降成本的潛力就越大，管理上有不到位的地方，就有節(jié)約挖潛的空間，必須抓好過程控制，源頭治理，減少末端治理的壓力。紅光公司提出的“莫把財(cái)富變包袱”的觀點(diǎn)，我覺得提的非常好。管理不好、不到位，該賺的錢賺不到，反而增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，讓企業(yè)背上了沉重包袱，管理上水平了，就會給企業(yè)帶來效益，就是企業(yè)的財(cái)富。紅光公司在這方面收獲很大，嘗到了甜頭才會去總結(jié)，才會更好的去執(zhí)行。這個(gè)觀點(diǎn)要在全集團(tuán)進(jìn)行推廣，鼓勵廣大員工貫徹這一觀點(diǎn)。杰克〃韋爾奇的無疆界管理思想，大家都聽說過吧，他認(rèn)為滿世界的無形資產(chǎn)（主要指管理方法）就看你怎么去用，只要是好的管理方法就直接拿過來為我所用，可以減少摸索的過程，少走彎路。

（三）加快管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新步伐 企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)的創(chuàng)新能力上。這是其他企業(yè)所無法效仿的東西。關(guān)于創(chuàng)新，國清總經(jīng)理講得很好，創(chuàng)新并不神秘，也不是高不可攀的，把想干的事情干成了，把正在干的事情干好了、干漂亮了，今天干的跟昨天干的不一樣，這都是創(chuàng)新。我們一直在講 企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展，如何快速發(fā)展，需要動力，動力從哪里 來，就是建立一個(gè)好的機(jī)制，建立一個(gè)行之有效的激勵機(jī)制，來推動 各項(xiàng)工作向前發(fā)展，有一個(gè)好的機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)起來比領(lǐng)導(dǎo)天天吆喝要強(qiáng)得 多。

凡是干得很成功的事，不乏好的機(jī)制，失敗了，肯定是在機(jī)制建 設(shè)上缺乏思考。建立一個(gè)好的機(jī)制，用機(jī)制來推動管理創(chuàng)新和科技創(chuàng) 新。用機(jī)制來管理比人治要好的多，機(jī)制的力量大于領(lǐng)導(dǎo)的力量，這 就是我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新。企業(yè)快速發(fā)展，缺乏人才，要靠自

己培養(yǎng)，別的地方出人才，我們培養(yǎng)不出來，說明我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)的機(jī) 制不行。培養(yǎng)人才與栽樹一樣，需要土壤、水分和陽光，這就是機(jī)制，在培養(yǎng)人才方面我們管理部門、管理者能提供什么樣的土壤、水分和 陽光，才能更有利于人才的快速培養(yǎng)和成長，下一步要重點(diǎn)研究。

（四）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，做好表率

“加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)” 就是領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)什么？加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的自身 建設(shè)，就是

領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，帶頭推進(jìn)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作，帶頭開展機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新活動，帶頭抓“兩提高、兩 降低、兩優(yōu)化” 活動，帶頭抓好班組建設(shè)，帶頭深入基層，調(diào)查研究，帶頭依靠廣大員工參與管理，重視員工的合理化建議。這是各級領(lǐng)導(dǎo)

苦練內(nèi)功的功夫點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)是種子，把種子播到每個(gè)員工的心中，它才

能結(jié)出“全員參與和重視管理”的果實(shí)來。領(lǐng)導(dǎo)做表率，要做好的表率，領(lǐng)導(dǎo)的所作所為，要讓員工從內(nèi)心服你，而不是屈從你，要讓員工從內(nèi)心愿意跟你干，而不是被迫著干，只有自己想好好干，才能把工作干好。我們做每一件事，切不可“一言堂”，“我是領(lǐng)導(dǎo)，我說了算”，首先聽一聽基層員工的想法和意見，集大家的智慧，工作成功的幾率會更高。

（五）加快集團(tuán)總部轉(zhuǎn)型，提升服務(wù)水平通過幾次集團(tuán)總部的會議，我發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)總部各部門對分子公司的情況了解很有限，反映出我們深入基層不夠，調(diào)查研究不到位，各分子公司有各自的管理思路和方法，拿來研究，變成集團(tuán)的，集思廣益，集大成，集出來的智慧是大成的智慧。要將集團(tuán)總部逐步轉(zhuǎn)變成為一個(gè)服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)，我們一直提管控，如何管控，就是要通過提升服務(wù)層次，服務(wù)到位。管理層級多了，最容易形成官僚主義，有些事誰都想管，而有的事卻沒人管。企業(yè)發(fā)展最大的障礙就是內(nèi)部官僚主義，在體制設(shè)臵中，多一個(gè)管理層級就多一層官僚主義，我們要盡可能的將體制造成的官僚主義降到最低，通過管理關(guān)系的逐步理順，制度建設(shè)、文化建設(shè)逐步加強(qiáng)，減少官僚主義對企業(yè)發(fā)展造成的障礙。管理并不是權(quán)力越大，被管理者就越服從你，光有權(quán)力不行，還要有“權(quán)威”，權(quán)力要與能力、威信、威望結(jié)合起來，才具備了“權(quán)威”，才能發(fā)揮管理的效果，管理者要有威信、威望，就得有胸懷，要能容各種事，能容各種人，有的干部始終不明白這個(gè)道理，相信和依靠各分子公司的能力，協(xié)調(diào)和積極解決好各分子公司提出的困難和問題，虛心聽取各分子公司的意見和建議，你解決問題的能力就會提高，你就有了威信、威望，你就有“權(quán)威”了。要加大對部門領(lǐng)導(dǎo)工作效率、工作能力的效能監(jiān)察，督促管理目標(biāo)的如期完成，做好過程控制，盡快改變一些不利于企業(yè)發(fā)展的習(xí)慣性做法，減少官僚主義作風(fēng)，減少各部門之間推諉扯皮的現(xiàn)象，杜絕上級將責(zé)任推給下級，部門將責(zé)任推給分子公司，必須加快工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，提升服務(wù)水平，使我們的分子公司在一種積極進(jìn)取，和諧順暢的狀態(tài)下去努力工作，要知道，管理者只有解放了被管理者，才能最后解放管理者自己！企業(yè)面臨的形勢非常嚴(yán)峻，要通過抓管理，提升企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，通過對標(biāo)管理，找差距，不斷提升創(chuàng)新能力，對標(biāo)的范圍很廣，其中管理對標(biāo)是一大塊，從管理上去對標(biāo)，明確我們目前該抓什么，下一步工作怎么開展，精細(xì)化管理的突破點(diǎn)是什么，要有清晰的思路，對標(biāo)不只是分子公司、分廠的事，機(jī)關(guān)也要對標(biāo)，抓好管理對標(biāo)，通過對標(biāo)才能發(fā)現(xiàn)管理中的不足和問題，“辦法總比問題多”，發(fā)現(xiàn)問題比解決問題更難，怕就怕發(fā)現(xiàn)不了管理中的問題，這樣就不知道從何處下手了。辦公室沒有馬列主義，怎樣發(fā)現(xiàn)問題，如何解決問題，坐在辦公室是想象不出來解決辦法的，要深入基層，調(diào)查研究，對標(biāo)管理找問題，研究方法解決問題，管理水平才會得到提高。同志們！銀光集團(tuán)作為精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作試點(diǎn)單位，必須強(qiáng)力推行，并要持之以恒，黨、政、工、團(tuán)全面參與，在這項(xiàng)工作中找到自己的位臵，齊抓共管，形成合力。特別是各單位一把手，要認(rèn)識到位、工作到位，把基礎(chǔ)管理工作做得更細(xì)、更實(shí)、更好，為建設(shè)高科技國際化兵器銀光化工，打造有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重的兵器銀光團(tuán)隊(duì)而不懈奮斗！

第三篇：精益生產(chǎn)推進(jìn)工作小結(jié)

精益生產(chǎn)推進(jìn)工作小結(jié)

一、完成的主要工作：

1、8月26日召開了重慶北奔精益生產(chǎn)首次會議，成立了重慶北奔精益生產(chǎn)三級組織機(jī)構(gòu)，并制定了精益生產(chǎn)三級組織結(jié)構(gòu)的職能、管理辦法和精益生產(chǎn)管理例會制度。

2、在公司內(nèi)部成立了精益生產(chǎn)辦公室，由推進(jìn)組成員組成，負(fù)責(zé)公司內(nèi)精益生產(chǎn)管理的推進(jìn)工作，并制作了“精益辦管理看板”、“精益生產(chǎn)推進(jìn)活動管理看板”。

3、9月2日精益辦和領(lǐng)導(dǎo)組共同制定了重慶公司精益項(xiàng)目一期8個(gè)月推進(jìn)計(jì)劃方案，重點(diǎn)從5S基礎(chǔ)提升、計(jì)劃管理、工藝技術(shù)管理、品質(zhì)管理、物料在制品管理、改善提案、班組建設(shè)、TPM和人才育成等九個(gè)方面展開精益生產(chǎn)的推進(jìn)，并分別對各實(shí)施組針對推進(jìn)方案進(jìn)行了講解和溝通。

4、9月15日針對公司室主任以上級員工進(jìn)行了精益生產(chǎn)概論的培訓(xùn)，使大家對精益生產(chǎn)的概念有了初步認(rèn)識，在一定程度上調(diào)動起了大家實(shí)施精益生產(chǎn)的熱情。

1.準(zhǔn)備和培訓(xùn)工作5、9月25日對精益生產(chǎn)實(shí)施的項(xiàng)目進(jìn)行分解，作為今年對標(biāo)學(xué)習(xí)的內(nèi)容，各職能部門（實(shí)施小組）理解掌握學(xué)習(xí)的內(nèi)容后，完成總結(jié)、計(jì)劃、實(shí)施和效果驗(yàn)證。

6、根據(jù)準(zhǔn)時(shí)化物流要求，重新討論制定了物料配送及信息系統(tǒng)管理辦法，實(shí)現(xiàn)上線掃描、下賬、結(jié)算的運(yùn)行模式，并于9月28日完

成操作培訓(xùn)，目前已通過了三次試運(yùn)行。

7、結(jié)合重慶北奔精益生產(chǎn)項(xiàng)目推進(jìn)的總體計(jì)劃，從10月8日開始，精益辦、各實(shí)施組對周計(jì)劃進(jìn)行編制，并由精益辦對各實(shí)施組周計(jì)劃的編制過程進(jìn)行指導(dǎo)、跟蹤、點(diǎn)檢和控制，并按總體計(jì)劃對5S基礎(chǔ)提升、計(jì)劃管理、工藝技術(shù)管理、品質(zhì)管理、物料在制品管理、改善提案、班組建設(shè)、TPM和人才育成等九個(gè)方面工作全面推行。

5S基礎(chǔ)提升針對現(xiàn)場5S提升工作，在兩車間選0400工位和駕駛室高工位作為推行5S工作的試點(diǎn)工位，對兩個(gè)試點(diǎn)工位按照5S標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，同時(shí)完成了生產(chǎn)現(xiàn)場精益生產(chǎn)宣傳標(biāo)語的張貼，并按照總部班組管理改革的要求，完成了10個(gè)班組的建立，制作了班組管理看板，組織班組“兩長三員”觀看“目視化管理”、“持續(xù)改善”等學(xué)習(xí)音像資料，于11月10日完成了對10個(gè)班組中SQDCME管理表格的填寫培訓(xùn)。

參照蓬萊分公司精益生產(chǎn)推進(jìn)考評標(biāo)準(zhǔn)建立了重慶北奔精益生產(chǎn)產(chǎn)推進(jìn)考評制度。每周點(diǎn)檢各實(shí)施小組對計(jì)劃項(xiàng)目的實(shí)施情況，編制出精益生產(chǎn)周報(bào)，并在月末完對各實(shí)施小組精益生產(chǎn)實(shí)施質(zhì)量進(jìn)行考評。

8、設(shè)備現(xiàn)場小組完成試點(diǎn)工位氣瓶部裝線、駕駛室內(nèi)飾裝配線各設(shè)備車間自主保全項(xiàng)目的目視化。

9、技術(shù)小組完了示范區(qū)工藝定置圖，并指導(dǎo)車間、民生物流完成了首次“三定”投料工作。并完成了10個(gè)工位工序能力分析及山積圖的制作。設(shè)定了18個(gè)關(guān)鍵工序看板。

10、準(zhǔn)時(shí)化物流體系的搭建方面，完成了內(nèi)物流管理方式及管理模式搭建，人員組織機(jī)構(gòu)草案，對部分零部件設(shè)定了安全庫存表、周期表。

11、下發(fā)了生產(chǎn)異常管理方法、計(jì)劃信息傳遞流程及物料配送上線掃描結(jié)算管理制度。

二、推進(jìn)過程中存在的不足和困難

1、由于是通過學(xué)習(xí)導(dǎo)入的精益生產(chǎn)推行方式，缺乏專業(yè)老師的現(xiàn)場指導(dǎo)，對出現(xiàn)的問題不能很好的解決，建議與咨詢公司建立溝通的渠道，能到重慶公司進(jìn)行授課和現(xiàn)場指導(dǎo)更好。

2、未全面設(shè)定示范區(qū)的基線水平和改善目標(biāo)，包括定性和定量的指標(biāo)，評判其目標(biāo)達(dá)成程度較為困難。

3、由于生產(chǎn)任務(wù)不飽和，在工序能力分析上面數(shù)據(jù)采集不連續(xù)，不能很好地暴露出生產(chǎn)瓶頸。

4、現(xiàn)場看板的標(biāo)準(zhǔn)不全面，大部分是對照對標(biāo)廠進(jìn)行制作，以實(shí)用為主。

5、精益辦及各實(shí)施組成員對精益生產(chǎn)的知識及管理工具還需進(jìn)一步學(xué)習(xí)和實(shí)踐。

6、精益生產(chǎn)投入資金不少于總收入的千分之一，投入資金是用于哪些范圍不是很清楚（如是否包括用于現(xiàn)場改善的工裝增加等資金）。

三、后續(xù)工作重點(diǎn)

1、學(xué)習(xí)集團(tuán)公司精益生產(chǎn)管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，并將各部門的評分內(nèi)容進(jìn)行分解，在公司內(nèi)按標(biāo)準(zhǔn)全面推進(jìn)精益生產(chǎn)工作

2、將各工位“三定”工作作為后續(xù)工藝工作的重點(diǎn)，參照示范區(qū)，加快5S推進(jìn)工作。

3、清潔工具柜的選樣方案溝通。

4、對班長職責(zé)進(jìn)行培訓(xùn)與實(shí)作。

5、準(zhǔn)時(shí)化物流體系的搭建的推進(jìn)。

6、設(shè)備保全工作的繼續(xù)推進(jìn)。

7、在示范區(qū)完成班組管理SQDCME的填寫實(shí)作。

精益生產(chǎn)管理辦公室

2011-12-20

第四篇：精益生產(chǎn)推進(jìn)小組工作匯報(bào)

精益生產(chǎn)推進(jìn)小組工作匯報(bào)

一、主要工作小結(jié)

1、在公司內(nèi)部成立了精益生產(chǎn)辦公室，由生產(chǎn)系統(tǒng)各車間主任組成，負(fù)責(zé)公司內(nèi)精益生產(chǎn)管理的推進(jìn)工作。督促各車間完成了精益生產(chǎn)宣傳看板的制作和維護(hù)。

2、制定了公司推進(jìn)精益生產(chǎn)的計(jì)劃方案：重點(diǎn)從6S管理為起點(diǎn)，逐步導(dǎo)入看板管理、生產(chǎn)區(qū)域現(xiàn)場管理、TPM全員設(shè)備管理和JIT準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。

3、以創(chuàng)建三級安全標(biāo)準(zhǔn)化單位為切入點(diǎn)，開展各車間的現(xiàn)場定置管理達(dá)標(biāo)評選活動，通過巡檢和月檢，不斷推進(jìn)各單位的管理改善活動和標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)。（詳見PPT）

二、推進(jìn)過程中存在的不足和困難

1、未全面設(shè)定改善目標(biāo)，包括定性和定量的指標(biāo)，評判其目標(biāo)達(dá)成程度較為困難。

2、精益小組成員缺乏專業(yè)老師的現(xiàn)場指導(dǎo)，對出現(xiàn)的問題不能及時(shí)有效地解決，對精益生產(chǎn)的知識及管理工具的運(yùn)用還需進(jìn)一步學(xué)習(xí)和實(shí)踐。

3、精益生產(chǎn)用于現(xiàn)場改善的工裝增加等資金投入較少。

三、后續(xù)工作重點(diǎn)

1、創(chuàng)建公司精益生產(chǎn)管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，并將各部門的評分內(nèi)容進(jìn)行分解，在公司內(nèi)按標(biāo)準(zhǔn)全面推進(jìn)精益生產(chǎn)工作。

2、以現(xiàn)場定置管理評選工作為依托，持續(xù)深入推進(jìn)6S管理工作。

3、制作重點(diǎn)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)任務(wù)書，逐步想PDM全員設(shè)備管理靠近。

第五篇：關(guān)于精益生產(chǎn)

關(guān)于公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)的情況匯報(bào)

一、精益生產(chǎn)簡介

1、精益生產(chǎn)定義：又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美國麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)。

2、精益生產(chǎn)的根本目標(biāo)：盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動，消除一切浪費(fèi)，降低成本，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

3、精益生產(chǎn)工具：

（1）基礎(chǔ)工具——6S管理、價(jià)值流圖分析、TPM（設(shè)備精益化）、IE（工業(yè)工程）。

（2）實(shí)施工具：“一個(gè)流”生產(chǎn)、“少人化”生產(chǎn)、均衡化生產(chǎn)、拉動式生產(chǎn)、看板管理、“柔性化”生產(chǎn)、“自働化”。

（3）改進(jìn)工具：質(zhì)量精益化（TQM、自働化、6西格瑪）、研發(fā)精益化（并行工程、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、成組技術(shù)、ECRS法、價(jià)值工程）、采購精益化、持續(xù)改進(jìn)、快速行動。

4、精益生產(chǎn)各種工具的具體解釋

（1）基礎(chǔ)工具：

6S管理：是實(shí)施精益生產(chǎn)的最基礎(chǔ)的部分，主要是改進(jìn)現(xiàn)場管理，由整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養(yǎng)組成。

價(jià)值流圖分析：對產(chǎn)品從頭到尾描繪其每一個(gè)工序的狀態(tài)、工序 1

間的信息流、物流和價(jià)值流的當(dāng)前狀態(tài)圖進(jìn)行分析，判別和確定出浪費(fèi)所在及其原因，為消滅浪費(fèi)和持續(xù)改進(jìn)提供目標(biāo)。

TPM（設(shè)備精益化）：創(chuàng)建設(shè)計(jì)優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實(shí)現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達(dá)到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。

IE（工業(yè)工程）：對人員、物料、設(shè)備等整個(gè)生產(chǎn)操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)，是生產(chǎn)效率管理方法。形象地說就是先進(jìn)勞動定額的形成過程的研究。

（2）實(shí)施工具：

“一個(gè)流”生產(chǎn)：即各工序只有一個(gè)工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態(tài)。特點(diǎn)是單件小批量，按加工順序排列設(shè)備，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。

“少人化”生產(chǎn)：研究人機(jī)配合最佳狀態(tài)，配備最少的人力資源。均衡化生產(chǎn)：實(shí)現(xiàn)按生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)，避免工序間生產(chǎn)時(shí)緊時(shí)松。拉動式生產(chǎn)：根據(jù)工序間產(chǎn)品需求計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，下道工序不需要就不生產(chǎn)，避免過量生產(chǎn)和在制品積壓。

看板管理：通過看板傳遞信息，指揮生產(chǎn)，了解產(chǎn)品的即時(shí)狀況。“柔性化”生產(chǎn)：

“自働化”：相對于自動化而言，自働化是指讓設(shè)備具有人的智能，能自動識別錯(cuò)誤和缺陷，實(shí)現(xiàn)自動檢測、自動報(bào)警、自動停機(jī)。

（3）改進(jìn)工具：

質(zhì)量精益化：

TQM：就是全面質(zhì)量管理。

6西格瑪：

研發(fā)精益化：

并行工程：從產(chǎn)品開發(fā)初始階段就由研發(fā)、工藝、市場、質(zhì)量、成本等部門一起評價(jià)設(shè)計(jì)的合理性和可行性，實(shí)現(xiàn)低成本研發(fā)。

計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)：

成組技術(shù)：利用零件形狀、尺寸、加工過程等方面的相似性來進(jìn)行多品種小批量生產(chǎn)的方法。

ECRS法：是工業(yè)工程學(xué)中程序分析的四大原則，用于對生產(chǎn)工序進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達(dá)到更高的生產(chǎn)效率。ECRS，即取消、合并、調(diào)整順序、簡化的英文字頭。

價(jià)值工程：以最低壽命周期成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。

二、關(guān)于導(dǎo)入精益生產(chǎn)的分析和思考

精益生產(chǎn)對公司來說既熟悉也陌生。熟悉是因?yàn)槎嗄陙砉玖闵⒌亍嗬m(xù)地引入過精益生產(chǎn)的經(jīng)營理念，比如質(zhì)量管理提出的全面質(zhì)量管理和“高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷”、技術(shù)管理提出的價(jià)值工程和“計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)”、工藝管理提出的“精良生產(chǎn)，精益制造”、生產(chǎn)管理提出的“柔性化生產(chǎn)”和“均衡生產(chǎn)”等都來自于精益生產(chǎn)。陌生是因?yàn)樵诤艽蟪潭壬衔覀儍H停留在理念層面上，沒有進(jìn)行過更多的項(xiàng)目性實(shí)施，也沒有產(chǎn)生過更大的影響。

系統(tǒng)化地導(dǎo)入精益生產(chǎn)對公司來說是一次綜合管理水平的躍升。

1、精益生產(chǎn)方式的優(yōu)勢：

一是審視設(shè)計(jì)到交付的全部流程,將全過程消耗減至最少。二是優(yōu)化工藝布局和生產(chǎn)流程, 消除浪費(fèi),降低成本。

三是縮短產(chǎn)品制造流程周期,提高生產(chǎn)應(yīng)變能力。

四是實(shí)現(xiàn)公司管理水平的整體提高，而不是部分受益。

2、精益生產(chǎn)方式的局限性：

精益生產(chǎn)比較適用于重復(fù)性、穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境,難以適應(yīng)產(chǎn)量大幅變動以及生產(chǎn)品種的頻繁動態(tài)調(diào)整的情況。公司產(chǎn)品性質(zhì)決定了公司生產(chǎn)具有多品種小批量生產(chǎn)環(huán)境,生產(chǎn)過程復(fù)雜多變,生產(chǎn)組織調(diào)度變得非常困難,實(shí)施精益生產(chǎn)的提前期變長,質(zhì)量不穩(wěn)定,因此對于公司這種需求快速而劇烈變化、多品種小批量生產(chǎn)以及高技術(shù)開發(fā)等高度不確定性的環(huán)境會然表現(xiàn)出一定的局限性。

3、公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式的思路：

一是導(dǎo)入精益生產(chǎn)，公司應(yīng)將其列入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之中，因?yàn)檫@不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改變企業(yè)整個(gè)生態(tài)，是一項(xiàng)重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，應(yīng)采取積極穩(wěn)妥、分項(xiàng)目、分階段的導(dǎo)入，很難急于求成。

二是可以全面導(dǎo)入精益生產(chǎn)理念，卻有選擇地實(shí)施精益生產(chǎn)的工具模塊。精益生產(chǎn)的主要理念可以在全公司提倡，但具體實(shí)施應(yīng)有選擇地進(jìn)行，可以公司自己組織力量內(nèi)研外調(diào)搞好實(shí)施，也可以外請精益生產(chǎn)的咨詢公司，借用其實(shí)施精益生產(chǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)公司精益生產(chǎn)的開展。

三是為積極穩(wěn)妥，采取在旅順新廠區(qū)選擇樣板區(qū)進(jìn)行試行，取得經(jīng)驗(yàn)，固化模式，加以推廣，如果順利可以在老廠區(qū)選擇條件好的單位小范圍推廣，也可以采取老廠區(qū)只進(jìn)行宣傳、引導(dǎo)、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，到新廠區(qū)再實(shí)施，即搬遷一部分實(shí)施一部分，最終實(shí)現(xiàn)新廠區(qū)新模式、新方法、新思想、新面貌。借此實(shí)現(xiàn)公司管理方式脫胎換骨的變化。