第一篇：精益生產實施常見問題點

精益生產實施常見問題點

在海外被百強企業驗證了的方法論，如果不結合中國實際，就很有可能由“橘”變為“枳”。以下則是根據我多年的工作經驗所總結的，中國企業在實施精益生產體系過程當中常常出現的八大問題點：

1.管理人員同作業人員的觀念沒改變。

相關主要執行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達到精益生產的預期目的2.急功近利。

那種要求 ‘立竿見影” 短期內就 “大見成效”，發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的3.沒找到好的切入點。找到一個好的導入精益生產的切入點，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心。

4.樣辦區先行。制定詳細的試行計劃，以樣辦區的形式先行作業，并將樣辦作業時所出現的問題點均改善后，再推廣到全廠。5.現場 “5S” 作業沒做好?！?S” 所要求的素養等等觀念沒執行好，不養成一個好的工作態度，難以實施精益生產

6.實施過程遇到困難就停滯不前。“三個糗皮匠，勝過諸葛亮” 要集思廣益，準備多個解決方案。打開心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手

7.投入資金太多。改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點就想到投入新設備、新技術，應該盡量避免投入大量資金，能在現有的設施或基礎上給以改進也是最好的方案。

8.缺乏整體配合。認為精益生產方式的實施只是IE工程師的責任，與其它的單位無關，例如：采購、物流、工程等單位不能充分協作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現”，無法持續發揮精益的效能。

第二篇：關于精益生產的常見問題

精益生產17個常見問題

1.我們不是汽車行業并且產品的品種很多，采用精益生產是否適用呢?

裝配線的概念來自于福特汽車的大規模生產模式，而精益生產源自于為了適應多品種環境的均衡生產。即使在大量生產環境，為降低交貨期和庫存的需求產生了諸如快速換模、看板和均衡化生產等精益概念。如果你的產品種類很多，那么應用精益制造的益處可能會更大。

2.如果沒有象豐田公司一樣影響力來改變供應商的話，如何應用精益生產呢?

豐田公司的經營哲學之一是‘供應商的支持’，其二是發展供應商并幫助他們盡可能的變得精益。這是豐田公司及其供應商通過多年建立的伙伴關系，而不是僅僅強加于供應商。所以首先要關注于內部運營的問題，如果不能解決供應商的問題，那可能的選擇是使用庫存緩沖來改善交貨期。如果供應商有質量或交貨期的問題，豐田公司會要求其供應商解決問題。如果供應商解決不了，豐田公司會派自己的專家幫助其解決。同時，如果沒有得到所有供應商的一致同意，豐田公司不會隨意改變其交貨計劃（10％以內）。當供應商不能達到成本或交貨期的要求來尋求豐田的幫助時，豐田會派遣專家盡可能地幫助供應商解決問題，從而也就幫助豐田自身。

3.我們的行業市場需求是季節性的，并且每個月都不穩定。我們應如何實施精益生產呢?

理想的情況應該是深入了解客戶找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生產反周期的產品。如難以做到上述要求可采用以下方法來緩存需求：庫存；額外的產能；更長的交貨期

豐田公司也面臨汽車市場季節性的需求。豐田采用的方式是在冬天和春天雇用當地農民作為臨時雇員，這時汽車市場需求增加而農作需求較低。在任何情況下，都要應用同樣的原理來降低浪費。通過使企業運營在高質量和快速交貨期的基礎上，一些面臨季節性需求的挑戰將會降低。

4.精益生產的關鍵要素包括哪些？

精益生產是基于豐田生產系統。即通過關注顧客需求和消除浪費來追求盡善盡美。該系統由許多原理、思想和工具組成。較好了解精益制造而不用涉及太多的技術細節的方法是記住以下七個原則。授權員工；消除浪費；盡可能簡化；單件流；流動；可視化；品質內置。

重要的是不要僅僅看到豐田生產系統的表面，簡單地根據從工廠中或書籍中了解到進行復制。更重要的是深入思考這些原則，使之運用到你的企業中。無論最終的結果是否和豐田工廠相同，一旦你能理解節拍時間、流動和拉到系統在貴企業是如何運用的，你就已踏上了精益之旅。

5.提案制度如何作用于精益?

在日本的許多公司中，他們采用的唯一的改善方式即是實施員工的建議。雖然這些公司沒有明顯稱為精益的項目，員工的改善提案制度成為授權和保持長期改善的關鍵。其基本要素包括: 根據目視標準改進；改善的建議盡可能??；由提出建議的員工實施；主管需受到作為“建議教練”的良好培訓；許多小的建議比僅僅幾個大的建議更佳；重要的是使每位員工參與思索日常改善的方法，從而讓精益思維成為你組織中的一部分。

6.在低成本的（國家）企業里，員工只需作很簡單的作業，能否推行精益生產呢（需要交叉培訓）？

精益原理適用任何環境。人類可以學習范圍廣泛的復雜任務。低成本企業的員工和高成本企業一樣受到激勵學習新技能。傳統思維認為管理短小、簡單的工作比較容易，從而導致追求局部的高效率（快速的個別流程), 整體的低效率（低生產率，高庫存和低質量）。當員工給予較廣泛的作業范圍時，就較樂意從事該工作。盡管培訓員工需要花費一些時間，但通過整體生產率的提高而獲得的回報遠遠大于所投入的時間。值得注意的是，由于通貨膨脹率和人力市場的上漲，幾年后低成本國家的工資也隨之水漲船高。日本曾經是人力成本很低的國家，現在已成為人力成本最高的國家。精益系統（豐田生產系統）即產生于這樣的環境。

７.是否存在一定的標準或步驟來實施精益呢?

盡管對于實施精益的步驟達成越來越多的共識，大致按下列次序:教育培訓；商業評估；目標設定；價值流圖分析；5S；變革管理； 改進團隊采用精益工具實施改善

目前還沒有公認的精益實施標準。豐田生產系統被公認為較好的方法。汽車工業委員會發布SAE J4000(精益運營實施的最佳實踐的識別和測量)和SAE J4001(精益運營實施用戶手冊)。其中包括了高端的概念和一些低層的實施細節。另外，新鄉獎來描述精益組織的要素，并在一定程度上引導企業實施精益的方向。

８.是否衡量企業精益的程度的標準呢?

新鄉獎是一個較好的精益衡量標準。當然，我們相信最好的標準是豐田汽車。也可在你的行業中尋找實施精益超過5年，同時在組織和商業上取得良好業績的公司作位標桿企業，進行對比衡量。

（新鄉獎，Shingo Prize。為紀念豐田生產方式的創造者新鄉重夫(shigeo Shingo)而設立的生產品質獎。新鄉的理念是通過對精益本質的全面了解和應用來提升企業的產品質量，降低成本，并改善服務質量。新鄉獎被商業周刊（Business Week）譽為“制造業的諾貝爾獎”，是作業管理領域最主要的國際性獎項。新鄉獎的終極目標是為協助企業獲得的商業成功。簡單的模仿和套用不能帶來真正的變革，而新鄉獎為企業的變革提供了一整套完整的體系以實現真正的變革。新鄉獎的評審是對公司和組織精益思想應用的一次全面的評估。）

９.實施精益需要多長時間?

需要意識到精益是旅程，而不是終點。其終點是無止無盡的。一般需要5年時間才能使組織中每位員工認識到精益對企業的意義。根據企業的環境，實際的改變可長可短。企業變革的速度受很多因素影響，但至少需要管理層支持和承諾。

10.是否我們可以先進行精益試驗項目，還是必須進行整體實施?

先進行精益試驗項目來了解精益實施和改善活動在組織中的效果是一個好的想法。一旦你進行的清晰的溝通，你的方法在試驗項目中得以測試，然后作出決定如何實施，這種方式是可行的。有一些組織沒有進行有效溝通。當試驗項目成功時，非常興奮和熱情。重要的是讓員工知道下一步是什么。當試驗項目缺乏后續行動或一些好的想法沒有得到認可，員工很容易產生挫折感。

11.啟動和推行一個精益項目的花費是多少?

整個花費將完全根據地區特性和你組織情況而定。大致來說，除了改善活動需要很少的花費，沒有其他在設備或技術上的大投資。一定的員工參與改進活動的時間需加入預算。你需要一個或多個人來建立精益企業推行辦公室，由此來管理改善活動。同時，你很可能需要一些培訓和外部的幫助來引導你。實施精益必須是自我支付的。成本總會大于你想支付的數量，但總會小于你能承受的范圍。所獲的收益將會遠大于你所花費的。

12.精益會需要多少員工參與的時間?

沒有一個確切的答案，因為這取決于你公司的情況。我們發現其范圍大致在1%到3%之間。設定一個獨立的代號來跟蹤花費在改善和精益活動上的時間，這是一種較好的方法獲得直接人工成本和取得的收益。

13.我們需要全職的職員來實施精益嗎?

是的。任命一個全職精益實施和持續改善人員是你所作的回報率最高的決定?？偸怯泻芏嗟母倪M機會，所以該員工不會無事可作。某種程度上，改善應該是你組織中的一個組成部分，有許多經過培訓的員工領導改善小組和管理日常改進活動。當你進行企業文化變革時，非常重要的是需要某個人，他的工作就是教育每位員工和不斷提醒他們實施精益和改善的重要性。14.我們是一家小型公司，如果我們無法負擔一位全職的員工來實施精益，會出現什么情況呢？

如果你僅僅是不能任派一名員工全職實施精益，那可能實施的進度會比較緩慢。但目標是通過改善來釋放足夠的資源和產能，從而使一名員工能夠全職實施精益。根據常識，因為任命一名員工全職實施精益的所得總會遠大于他們在改善活動中所花費的。但是如果你變革的速度或機會有重大的制約因素（盡管你有一名全職員工），那么最好是從員工兼職開始較好。

15.我們是否需要雇用外部培訓師或顧問才能獲得成功呢?

你應該不斷培養內部實施精益和管理精益項目的能力。一個有經驗的指導者能幫助你盡快取得效果，同時讓你學到所需要的技能和系統知識。就象你找醫生診斷病情和配藥一樣，你應該尋找一位精益專家幫助你啟動精益項目。同時就象你按照醫生的建議實施精益，有一位顧問或培訓師的長期指導能幫助你在精益之旅上保持正確的方向。16.如果沒有得到高層管理的全力支持，我們能實施精益生產嗎?

精益只能在其被支持的范圍內得以實施。如果沒有獲得公司的CEO的支持，精益實施的范圍和深度也是有限的。根據你組織中的問題類型不同，精益的實施由于沒有高層管理的支持最終可能導致停滯或失敗。許多公司開始時獲得一定的層次（工廠級的制造副總裁）支持并取得相當的成功，而后將精益成功的結果“銷售”給更高一級的管理層。

17.如果沒有改善項目能實施精益嗎?

如果沒有改善活動的話，實施精益將很難得以成功。精益企業的一大關鍵部分是以不同的方式學會思考和行動。和小孩不同，成人學習是通過實際經驗而不是被動學習（書籍，聽課）。成人學習可以通過結合媒體，其中包括實例、與其工作相關問題的討論，以及實踐學習。成人只有在內容與其相關時（如可用于其工作中）才有興趣學習。

改善項目即被設計成滿足并幫助成人在其工作環境中學習，同時又能取得突破性的成果。改善項目應作為整個組織持續改進戰略的一部分。改善項目不能保證你的組織能成功轉化成智能制造的組織，但它是不可缺少的組成部分。

第三篇：精益生產20個常見問題

精益生產20個常見問題

1.我們不是汽車行業并且產品的品種很多，采用精益生產是否適用呢?裝配線的概念來自于亨利福特的大規模生產模式，而精益生產源自于為了適應多品種環境的均衡生產。即使在大量生產環境，為降低交貨期和庫存的需求產生了諸如快速換產、看板和平順化等精益概念。如果你的產品種類很多，那么應用精益制造的益處可能會更大。

2.如果沒有象豐田公司一樣影響力來改變供應商的話，如何應用精益生產呢?豐田公司的經營哲學之一是‘供應商的支持’，其二是發展供應商并幫助他們盡可能的變得精益。這是豐田公司及其供應商通過多年建立的伙伴關系，而不是僅僅強加于供應商。所以首先要關注于內部運營的問題，如果不能解決供應商的問題，那可能的選擇是使用庫存緩沖來改善交貨期。如果供應商有質量或交貨期的問題，豐田公司會要求其供應商解決問題。如果供應商解決不了，豐田公司會派自己的專家幫助其解決。同時，如果沒有得到所有供應商的一致同意，豐田公司不會隨意改變其交貨計劃（10％以內）。當供應商不能達到成本或交貨期的要求來尋求豐田的幫助時，豐田會派遣專家盡可能地幫助供應商解決問題，從而也就幫助豐田自身。

3.我們的行業市場需求是季節性的，并且每個月都不穩定。我們應如何實施精益生產呢?理想的情況應該是深入了解客戶找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生產反周期的產品。如難以做到上述要求可采用以下方法來緩存需求：庫存、額外的產能、更長的交貨期。豐田公司也面臨汽車市場季節性的需求。豐田采用的方式是在冬天和春天雇用當地農民作為臨時雇員，這時汽車市場需求增加而農作需求較低。在任何情況下，都要應用同樣的原理來降低浪費。通過使企業運營在高質量和快速交貨期的基礎上，一些面臨季節性需求的挑戰將會降低。

4.精益生產的關鍵要素包括哪些？精益生產是基于豐田生產系統。即通過關注顧客和消除浪費來追求盡善盡美。該系統由許多原理、思想和工具組成。較好了解精益制造而不用涉及太多的技術細節的方法是記住以下七個原則。《授權員工、消除浪費、盡可能簡化、單件流、流動、可視化、品質內置 》重要的是不要僅僅看到豐田生產系統的表面，簡單地根據從工廠中或書籍中了解到進行復制。更重要的是深入思考這些原則，使之運用到你的企業中。無論最終的結果是否和豐田工廠相同，一旦你能理解節拍時間、流動和拉到系統在貴企業是如何運用的，你就已踏上了精益之旅。

5.建議系統如何作用于精益?在日本的許多公司中，他們采用的唯一的改善方式即是實施員工的建議。雖然這些公司沒有明顯稱為精益的項目，員工的建議系統成為授權和保持長期改善的關鍵。其基本要素包括:根據目視標準改進、改善的建議盡可能小、由提出建議的員工實施、主管需受到作為“建議教練”的良好培訓、許多小的建議比僅僅幾個大的建議更佳 重要的是使每位員工參與思索日常改善的方法，從而讓精益思維成為你組織中的一部分。

6.在低成本的國家中，員工只需作很簡單的作業，能否采用精益生產呢（需要交*培訓）？精益原理適用任何環境。人類可以學習范圍廣泛的復雜任務。低成本國家的人們和高成本國家一樣受到激勵學習新技能。傳統思維認為管理短小、簡單的工作比較容易，從而導致追求局部的高效率（快速的個別流程), 整體的低效率（低生產率，高庫存和低質量）。當員工給予較廣泛的作業范圍時，就較樂意從事該工作。盡管培訓員工需要花費一些時間，但通過整體生產率的提高而獲得的回報遠遠大于所投入的時間。值得注意的是，由于通貨膨脹率和人力市場的上漲，幾年后低成本國家的工資也隨之水漲船高。日本曾經是人力成本很低的國家，現在已成為人力成本最高的國家。精益系統（豐田生產系統）即產生于這樣的環境。

7.是否存在一定的標準或步驟來實施精益呢?盡管對于實施精益的步驟達成越來越多的共識，大致按下列次序:教育培訓、商業評估、目標設定、價值流圖分析、5S、變革管理。改進團隊采用精益工具實施改善 目前還沒有公認的精益實施標準。豐田生產系統被公認為較好的方法。汽車工業委員會發布SAE J4000(精益運營實施的最佳實踐的識別和測量)和SAE J4001(精益運營實施用戶手冊)。其中包括了高端的概念和一些低層的實施細節。另外，新鄉獎來描述精益組織的要素，并在一定程度上引導企業實施精益的方向。

8.是否衡量企業精益的程度的標準呢?當然，我們相信最好的標準是豐田汽車。也可在你的行業中尋找實施精益超過5年，同時在組織和商業上取得良好業績的公司作位標桿企業，進行對比衡量。9.實施精益需要多長時間?需要意識到精益是旅程，而不是終點。其終點是無止無盡的。一般需要5年時間才能使組織中每位員工認識到精益對企業的意義。根據企業的環境，實際的改變可長可短。企業變革的速度受很多因素影響，但至少需要管理層支持和承諾。.10.是否我們可以先進行精益試驗項目，還是必須進行整體實施?先進行精益試驗項目來了解精益實施和改善活動在組織中的效果是一個好的想法。一旦你進行的清晰的溝通，你的方法在試驗項目中得以測試，然后作出決定如何實施，這種方式是可行的。有一些組織沒有進行有效溝通。當試驗項目成功時，非常興奮和熱情。重要的是讓員工知道下一步是什么。當試驗項目缺乏后續行動或一些好的想法沒有得到認可，員工很容易產生挫折感。

11.啟動和推行一個精益項目的花費是多少?整個花費將完全根據地區特性和你組織情況而定。大致來說，除了改善活動需要很少的花費，沒有其他在設備或技術上的大投資。一定的員工參與改進活動的時間需加入預算。你需要一個或多個人來建立精益企業推行辦公室，由此來管理改善活動。同時，你很可能需要一些培訓和外部的幫助來引導你。實施精益必須是自我支付的。成本總會大于你想支付的數量，但總會小于你能承受的范圍。所獲的收益將會遠大于你所花費的。

12.精益會需要多少員工參與的時間?沒有一個確切的答案，因為這取決于你公司的情況。我們發現其范圍大致在1%到3%之間。設定一個獨立的代號來跟蹤花費在改善和精益活動上的時間，這是一種較好的方法獲得直接人工成本和取得收益。

13.我們需要全職的雇員來實施精益嗎?是的。任命一個全職精益實施和持續改善人員是你所作的回報率最高的決定?？偸怯泻芏嗟母倪M機會，所以該員工不會無事可作。某種程度上，改善應該是你組織中的一個組成部分，有許多經過培訓的員工領導改善小組和管理日常改進活動。當你進行企業文化變革時，非常重要的是需要某個人，他的工作就是教育每位員工和不斷提醒他們實施精益和改善的重要性。

14.我們是一家小型公司，如果我們無法負擔一位全職的員工來實施精益？如果你僅僅是不能任派一名員工全職實施精益，那可能實施的進度會比較緩慢。但目標是通過改善來釋放足夠的資源和產能，從而使一名員工能夠全職實施精益。根據常識，因為任命一名員工全職實施精益的所得總會遠大于他們在改善活動中所花費的。但是如果你變革的速度或機會有重大的制約因素（盡管你有一名全職員工），那么最好是從員工兼職開始較好。

15.我們是否需要雇用外部培訓師或顧問才能獲得成功呢?你應該不斷培養內部實施精益和管理精益項目的能力。一個有經驗的指導者能幫助你盡快取得效果，同時讓你學到所需要的技能和系統知識。就象你找醫生診斷病情和配藥一樣，你應該尋找一位精益專家幫助你啟動精益項目。同時就象你按照醫生的建議實施精益，有一位顧問或培訓師的長期指導能幫助你在精益之旅上保持正確的方向。16.如果沒有得到高層管理的全力支持，我們能實施精益生產嗎?精益只能在其被支持的范圍內得以實施。如果沒有獲得公司的CEO的支持，精益實施的范圍和深度也是有限的。根據你組織中的問題類型不同，精益的實施由于沒有高層管理的支持最終可能導致停滯或失敗。許多公司開始時獲得一定的層次（工廠級的制造副總裁）支持并取得相當的成功，而后將精益成功的結果“銷售”給更高一級的管理層。

17.如果沒有改善項目能實施精益嗎?如果沒有改善活動的話，實施精益將很難得以成功。精益企業的一大關鍵部分是以不同的方式學會思考和行動。和小孩不同，成人學習是通過實際經驗而不是被動學習（書籍，聽課）。成人學習可以通過結合媒體，其中包括實例、與其工作相關問題的討論，以及實踐學習。成人只有在內容與其相關時（如可用于其工作中）才有興趣學習。

改善項目即被設計成滿足并幫助成人在其工作環境中學習，同時又能取得突破性的成果。改善項目應作為整個組織持續改進戰略的一部分。改善項目不能保證你的組織能成功轉化成智能制造的組織，但它是不可缺少的組成部分。

18.我們是否需要采用許多日本術語來實施精益生產嗎?當你使用 “Kaizen”這個單詞，它和“持續改進”或“改進”的意思有所不同?，F今，Kaizen代表采用精益原理，通過小組團隊的方式實施快速改進。有多種的方法論與改善結合在一起，如加速改進研討會（AIW）、快速流程改進（RPI）等。間而言之，簡單比復雜的術語更有效。改善在日本以實踐了半個多世紀，在歐美國家也近20年時間。就像“看板”并不代表“記錄卡”的意思，許多源于日本單詞的詞匯很難進行簡單翻譯。全球越來越多的國家對精益有更深入的認識，許多公司也采納一些標準術語，但是由于一些組織的文化的緣由，日文術語已很少使用。由此導致精益和改善在主流的認識中變成兩個分離的版本。

19.公司中的每個人都需要參加精益培訓嗎?最終所有人員都需要理解精益原理。每位員工都需要參加一個或多個改善項目，每個員工都應該思考改進其工作的建議和方法。有可能讓每位員工在同一時期都參加培訓很難安排，但通過會議、互聯網或內部網絡閱讀、內部雜志等將精益思想與員工進行溝通和展示。

20.理解精益需要經過多少培訓?總是有不同的知識需要學習。根據你所處的運營方式和面臨的市場環境不同而定，你獲得的培訓越多你可用的工具范圍也就月廣。一般而言，學習精益基礎需要的時間大概不超過14小時，由此獲得對7種浪費的深入了解。當你在實施精益工具如快速換?；蚩窗鍟r，你需要參加一些課堂培訓，當主要時間還是在現場實踐練習。

價值鏈價值流分析方法對成本控制的啟示

價值鏈思想認為企業的價值增值過程，按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。

長期以來，在企業生產過程中人們一直從產品本身的角度來考慮降低成本，這種方式現在看來已經沒有太大的余地。成本產生于產品（或服務）生產過程的各個環節，并在人流、物流、信息流、資金流中伴隨著新價值的創造和各種資源的消耗。因此，在價值鏈價值流中蘊含著更多的成本控制機會，只有通過對企業的價值鏈和價值流進行分析，才可以有效地實現成本控制。本文將運用價值鏈和價值流思想對成本控制問題進行探討。

一、價值鏈價值流思想概述

價值鏈思想認為企業的價值增值過程，按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的各項活動，不同企業的價值活動劃分與構成不同，價值鏈也不同。對制造業來說，價值鏈的基本活動包括內部后勤、外部后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括企業基礎設施（企業運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術開發、采購。每一活動都包括直接創造價值的活動、間接創造價值的活動。質量保證活動三部分。企業內部某一個活動是否創造價值，看它是否提供了后續活動所需要的東西、是否降低了后續活動的成本、是否改善了后續活動的質量。每項活動對企業創造價值的貢獻大小不同，對企業降低成本的貢獻也不同，每一個價值活動的成本是由各種不同的驅動因素決定的。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。

價值流是指企業運轉從開始到結束的多組連續活動，這些活動共同為顧客創造價值，顧客可能是外部的顧客，也可能是價值流內部的最終使用者。如定單從開始到履行組成定單履行的價值流，定單接收是組成定單履行價值流活動中的一項。

價值鏈涉及整個企業，計算成本和價差是價值鏈作為競爭性比較的基礎，企業的業務要求推動了價值鏈的發展；價值流涉及滿足特定類型顧客（內部或外部）的一系列活動，為特定類型的顧客或用戶提供特定的工作活動是價值流發展的基礎。

二、基于價值鏈價值流活動的成本控制方法

基于價值鏈價值流活動的成本控制方法的第一步是描述企業的價值鏈，確定價值鏈由那些具體的價值活動構成。在確定了企業的價值鏈后，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創造利潤的新增長點，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結構的價值活動，列出各價值活動的成本驅動因素及相互關系。同時，通過價值鏈的分析，確定各價值活動間的相互關系，在價值鏈系統中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法。據美國企業統計，價值鏈中物流成本約占銷售額的21％，通過對價值鏈中物流的管理，可以節約成本；通過可靠的采購質量控制還可降低后續價值活動的質量檢驗成本；人力資源的管理可以提高各項價值活動的效率，尤其在新項目計劃階段，可以充分發揮成本節約和質量保證的作用。再以每一個價值活動為中心，描繪其具體的價值流流程，在價值活動內部建立以價值流為基礎的成本控制體系，對成本進行實時監控和信息反饋。通過價值鏈分析，可以獲得價值鏈的整體情況及環與環之間的連結情況，再利用價值流分析各環節的情況。這種基于價值活動的成本分析是控制成本的一種有效方式，能為改善成本提供信息。試舉采購活動的價值流圖。

對采購活動來說，采購價值可以說是基于時間和質量的一種競爭，顧客滿意的標準是以最低的成本及時供應以滿足其要求。對價值流中不能增加價值的環節，要通過減少浪費來節約成本，包括時間、人力和物力的浪費。真正創造采購活動價值的是選擇供應商和收貨入庫。因此控制采購成本的焦點問題之一是來源管理，即發展新的可靠的供應商；之二是供給管理和物料管理系統。對這些重要環節的管理應體現在日常的采購活動中，而不是等采購計劃下來以后才開始這一步。與供應商的關系是采購工作的核心，集中體現在供應商數據庫、供應商的發展和評價、談判策略和能力、因供應商而異的采購技術、與供應商的合作及相互參與共同開發等，這一部分應是采購活動的重點。物料管理系統，要解決經濟庫存與訂貨提前期的關系、倉庫的合理布點、物品的合理放置和保管等問題，為提高采購活動質量和效率提供需要的準確數據信息。采購部門在每一次采購活動進行時應描繪出實際的價值流，并記錄下整個價值流的總成本及成本變化分配情況，找出變化的原因，提出改進意見。從上面的分析中，可以較科學地獲得采購成本產生的根源，找出控制成本的方案。在這一過程中，信息系統數據庫、信息的傳遞和共享、從事價值活動人員的素質問題，都能為節約成本提供機會。同理，其他價值活動可以根據自身的實際業務，進行分析，最后可以得到整個價值鏈的實際成本信息。

三、價值鏈價值流分析方法對成本控制的作用

通過對價值鏈價值流活動成本情況的綜合分析，管理人員能夠對具體產品或服務，從宏觀和微觀上了解企業的成本狀況和相應的競爭優勢．并在這種基礎上決策。與財務會計相比，基于價值活動分析的成本數據代表了產品或服務的實際成本，能對實際產生的成本提供一種合理的估計，并由此可對獲利情況作出決策。

為提供有用的基于價值活動的數據，需要根據新的計算依據（價值流）分析財務數據．有些系統較容易適應這種成本控制方案，但很多系統需要一些估計和判斷。確定價值活動及其價值流，可充分理解各活動和成本間的關系以及活動和產品間的關系，提供有價值的信息，能夠通過分析，暴露企業潛在的一些問題。對所有的價值活動提供成本和效益的測量，并通過某種提高效率的方式來幫助縮減、增強或取消某些價值活動。這種成本控制方式比傳統的會計系統更有助于管理和戰略決策。

價值鏈價值流分析方法對成本控制提供了一種研究思路，目前在實施過程中還受到多方面的限制，主要是數據收集方面的困難，因為現在會計系統建立的基礎不是基于價值鏈這種活動與流程的思想，不能為其提供所需要的數據。但隨著信息技術的發展和競爭的激烈，企業將在微觀的層次上研究成本控制問題，研究價值流和價值鏈活動的成本驅動因素，能為建立更復雜的會計系統提供條件。

第四篇：如何實施精益生產培訓

如何實施精益生產培訓

如何實施精益生產培訓講師：譚小琥

譚小琥老師

老師介紹： 品牌策略營銷專家 清華大學特邀講師 世界華人500強講師 中國金牌管理咨詢師 國際注冊企業教練（RCC）授課風格：

演說家的風采、戰略家的氣度、理論家的才華。

譚老師的培訓課程：理論與實踐相結合，非常有效，使我們受益很多。

——中國移動集團

講師風格個性化，易聽；易懂；易執行。推崇實務操作、親歷案例分享、實戰經驗傳導。

——中海石油

譚老師是集演說家、戰略家、學者型于一身的魅力講師！

——聯邦家居——南方石化

譚老師很多實用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會再請譚老師給我們進行三天的培訓。

——綠城

【課程背景】

◆豐田公司一部汽車平均賺取2000美金；同期通用公司平均每部車賺200美金。10倍，為什么整整相差10倍？

◆善于反思與學習的美國由麻省理工學院，投入5年時間與眾多一流學者，基于對日本豐田生產方式（Toyota Production System）的研究與總結，提出的一種生產管理新思想：精益生產（Lean Production,簡稱LP）這種核心是消滅一切“浪費”的思想，并圍繞此目標發展了一系列流線化、TPM、看板管理、IE技術等具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產經營管理體系。◆精益生產究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解錯誤可能從初始就導致了應用的失敗。“理不明則行不正”，正確的認識與理解，對精益的實現生死攸關，甚至直接影響到企業十年后的市場地位。

【課程目標】

◆掌握精益生產的核心原理及思想精髓，如何通過推行精益生產來提升經營業績；

◆學習精益價值流（VSM）圖，從精益價值流切入剖析工廠制造成本，掌握通過精益價值流改善縮短制造周期的方法；

◆學習精益生產常用工具：價值流圖、現場七大浪費、SMED等，價值分析及浪費識別的工具、方法，通過運用消除浪費的工具即刻提升生產效率30% ◆掌握建立拉動式（PULL）生產系統的方法，通過拉動式生產實施降低庫存50%，大幅縮短制造周期； ◆學習如何通過單元化生產（CELL PRODUCTION）實施化解多品種少批量給企業帶來的困惑； ◆掌握快速換線SMED的精髓及實施步驟，全面提高設備整體效率（OEE），徹底降低設備成本；

◆精益生產的價值體現：精益生產為企業帶來的效益分析，制造業如何通過精益生產的有效實施提升核心競爭力；

◆精益生產成功實施的管理基礎：精益生產要求下的的計劃物控（PMC）體系；供應商管理體系；生產現場管理體系；IE工程支持體系分析；

◆精益生產項目管理技巧：精益生產項目推行組織設計；項目的策劃與計劃；精益生產項目實施過程中的日常管理；精益生產項目負責人必備的基本能力。

【培訓形式】

◆ 世界及國內著名企業通過推行精益生產降低成本的改善案例分享；

◆ 課程內容實戰性，技術性強，寓理論于實戰方法中，課堂生動，讓學員在輕松的環境中演練管理技術，達到即學即用的效果。

【課程大綱】

一.精益生產基礎

⊙精益生產的起源及其發展

⊙豐田生產系統（TPS）管理精髓 ⊙影片欣賞：TPS誕生歷史記錄片 ⊙精益生產的基本原理 ⊙從客戶的角度認識價值

⊙識別流程中非增值（浪費）的活動 ⊙精益價值流圖簡介 ⊙精益價值流圖制作方法

⊙如何通過精益價值流圖實施工廠管理改善 ⊙精益生產工具：增值活動識別（VALUE）；精益價值流圖（VSM）二.JIT拉動式生產系統

⊙制造周期時間（MCT）定義及計算方法

⊙拉動系統的種類及其運用 ⊙物料補充拉動系統

⊙準時化交貨JIT/KANBAN的定義

⊙生產線物料補充系統定義及建立方法 ⊙生產線物料補充頻率計算 ⊙生產線物料補充看板數量計算 ⊙生產線流程間半成品看板數量計算 ⊙經濟性批量計算方法

⊙采購物料補充拉動系統簡介

⊙供應商管理庫存（VMI）與準時化交貨（JIT）⊙準時化交貨JIT/KANBAN的有效實施 ⊙小組活動：拉動式生產模擬

⊙精益生產工具：制造周期時間（MCT）；KANBAN拉動式生產；采購補充拉動系統（PULL）；供應商管理庫存VMI/JIT 三.七大浪費與效率改善 ⊙現場七大浪費的定義與分析 ⊙效率的定義與分析 ⊙運輸帶來的浪費分析

⊙如何通過工廠布局改善減少運輸浪費 ⊙如何通過流程及工具優化減少運輸浪費 ⊙庫存帶來的浪費分析

⊙如何通過改善計劃物控管理降低庫存 ⊙如何通過生產流程優化降低庫存 ⊙動作浪費與損失分析

⊙消除動作浪費的原則與方法 ⊙等待造成的工廠效率損失分析

⊙如何通過改善異常時間管理減少等待 ⊙如何通過生產線平衡優化減少等待損失 ⊙缺陷與重復處理帶來的浪費分析 ⊙防錯防呆（POKAYOKE）原理

⊙防錯防呆在生產現場管理中的運用

⊙精益生產工具：七大浪費；防錯防呆、生產線平衡與改善方法 四.單元化布局及快速換線 ⊙生產線布局的設計原則

⊙單元化布局原理及在生產中的運用 ⊙單元化布局設計及管理方法

⊙如何通過單元化布局的運用縮短制造周期

⊙如何通過單元化生產化解多品種少批量給企業帶來的困惑 ⊙工廠中設備使用成本分析 ⊙綜合設備效率（OEE）定義 ⊙影響綜合設備效率的因素分析 ⊙OEE計算方法及分析技巧

⊙綜合設備效率(OEE)改善實施步驟 ⊙生產換線效率損失分析

⊙快速換線SMED定義及發展歷史 ⊙SMED實施要點及推行步驟 ⊙SMED實施成功案例分享

⊙工廠成功實施精益生產改善的關鍵 ⊙精益生產項目實施的不同組織模式

⊙精益生產工具：OEE設備效率管理；單元化生產（CELL）、SMED快速換線方法 五.精益工廠的管理基礎

1.計劃物控（PMC）與精益生產

⊙計劃物控的職能及組織結構分析：

傳統意義PMC的職能分析；PMC不健全的企業管理后果 ⊙PMC精益管理與拉動式生產建立

傳統的生產計劃與拉動式生產計劃的區別；拉動式生產計劃有效實施的條件與基礎 ⊙物料控制與精益生產

傳統的物料需求分析與精益物料需求分析的區別；傳統物料控制與精益物料控制的區別 ⊙衡量精益PMC組織的績效指標：庫存、制造周期、OTD 2.供應商管理與精益生產

⊙供應商的選擇準則：匹配、距離、價格競爭力、快速反應 ⊙供應商質量管理方法：

供應商的審核與評估；供應商退出機制；供應商輔導與提升；供應商及時供貨（JIT）的來料質量管理 ⊙建立精益供應鏈：

多品種少批量供貨支持；準時化交付體系（JIT）支持；供應商管理庫存（VMI）3.生產執行與精益生產 ⊙標準化作業的實施：

標準化作業實施方法；為什么說標準化作業是現場改善的起點和基礎？ ⊙現場5S與目視化：

做好5S及目視化管理的最基本要求；5S及目視化對精益上產縱深推進的意義 ⊙生產主管在精益生產中的角色：

現場改善的主導者：IE? 精益專員？還是生產主管？各自的利弊分析 4.工程部門（IE）精益生產

⊙工業工程（IE）在工廠的職能定位 組織架構；工作范圍；對企業的貢獻分析

⊙IE在推行精益生產過程中的角色：支持角色 VS 主推角色 六.精益生產項目管理技巧 1.精益生產項目經理必備的能力 ⊙組織策劃能力：

精益生產項目的范圍；階段性目標；參與的部門與人員；項目預期收益；資源投入等 ⊙團隊管理能力：

精益生產項目團隊的管理；如何提升項目經理的影響力與執行力；團隊激勵措施 ⊙溝通協調能力：

項目經理的溝通技巧；如何提高與團隊成員的溝通效果； 2.精益生產項目實施步驟 ⊙項目啟動的必要條件：

合適的團隊組建；成員職責、目標；最高管理者授權；啟動大會的規格與主持 ⊙項目中短期計劃的制定：

項目的分解計劃；樣板線、試點工程的選擇；項目月計劃、周計劃 ⊙項目進度控制：

現場項目管理與問題解決；周項目進度會議；月總結會議；日常進度溝通 ⊙項目階段性總結：

階段性總結報告；收益分析；改善案例展示與宣傳；頒獎與激勵 3.項目實施過程中的問題與解決 ⊙部門協作問題：

其他部門為何很被動？為什么有人“陽奉陰違“？ ⊙失敗的挫折：

如何面對不成功的改善？樣板線效率不升反降怎么辦？

⊙Q&A：學員提問及問題解答答

第五篇：精益生產實施步驟

、以消除浪費為重點，以管理為手段，全面規范現場管理。

推行精益化生產，現場管理是基礎?！痢粒囬g在現場環境治理方面做了大量的工作，為全面推行精益化生奠定了良好的基礎。

⒈以“整理”、“整頓”為基礎，深入開展現場治理。

——對部分廠房進行了重新布局，對變形地溝進行了全面規整、修復，加設防護欄桿，消除原地坪冒料，員工作業不安全等潛在隱患。

——拆除了多臺長期閑置設備、廢棄管道、電纜，對現場管網進行了規范、合理改造。

——對部分槽體變形溜槽進行了全面改造，消除了原變形、易冒槽所造成的潛在隱患。

——對過濾機二樓放料系統進行改造，徹底改變原二樓物料滿地流的現象。

——對所有防護欄桿、安全防護罩進行了修復、規范。

⒉實施“清潔”、“清掃”，規范現場治理。

——各廠房設備管道統一色彩管理，加注流向標識，更新設備標牌和定置牌，醒目位置樹起以“員工安全檢查表”為主要內容的大型掛圖。

——各庫房嚴格按照分區、分架、分層的原則，重新制作貨架，劃分區域，能夠上架的物品全部上架，各種標識一目了然。

——各操作室重新布局規劃，各工器具定置擺放。清除原廠房內、操作室多余無價值的物品，在操作室設置壁柜，工器具統一定置，規整有序、干凈整齊。

管理的現場實施，潛移默化地影響著員工的行為，參與意識空前高漲，自主性明顯增強，為下一步精益化生產的深入實施奠定了很好的基礎。

⒊推行標準化作業，將現場治理進行到底。

——制訂作業流程標準，規范管理行為。在日常管理的基礎上，車間指定了清理、檢修作業管理標準；工作票、三方確認單填寫標準；特種設備管理標準等，使各種管理都有標準可遵守。

——制訂作業動作標準。在管理的基礎上，全體員工嚴格按照《崗位作業標準》程序標準化作業，執行《安全檢查表》的要求，自覺（更多精彩文章來自“秘書不求人”）規范作業行為，杜絕習慣性違章行為。××年車間完成了個動作標準的制定、規范工作。

——在上述標準的基礎上，為了使精益生產在車間的深入開展，車間將各種管理制度、標準，進行規范、整理，編制了車間“精益化生產作業指導書”，以此來指導車間精益生產的深入開展。

二、借助“班建”平臺，推進精益生產。

在推進精益化生產的過程中，我們充分利用“班組建設”這一很好的平臺。班組是企業最基層的組織，通過提升班組的凝聚力，從而增強班組的活力，達到充分調動員工，積極參與精益化生產的目的。

——合理化建議征集，展現員工智慧。合理化建議作為員工參與車間管理的主要途徑，車間給予了充分的重視，員工可以通過車間信箱、直接上交、班組匯總等形式向車間提建議。全年共收到合理化建議多余，采用多余，例如東溢流系統的改造、東濾槽的加裝平臺的改造、反應槽頂加補隔熱層的改造，都是員工集體智慧的結晶。

——班組自主管理攻關活動成效顯著。各班組嚴格按照工作法有計劃、有步驟地進行自主管理活動，對班組存在的一些操作技術問題實施攻關，并收到了顯著成效?！痢聊贶囬g各班組進行自主管理成果發布兩次，有項成果發表，“過濾機放料系統改造”、“提高過濾機產能”、“提高渣漿泵運轉周期”等，獲得優秀自主管理成果獎。

——創建學習型組織，培育創新能力。“一專多能”人才培養，造就復合型員工。建立了員工學習制度，開展一專多能人才培養活動，使員工準確掌握精益化生產的內涵，培養一批既懂生產，又懂管理的一專多能的復合型優秀人才，提升車間整體的技術水平?！痢聊?，車間組織各種培訓、學習余次，參加人員人次；舉行了焊工、泵工等專項技術比武次，選拔、培養拔尖人才。

——創建“品牌班組”，形成團隊優勢。渣漿泵作為車間的“咽喉”設備，其檢修難度與員工檢修技能的不協調曾一度是制約生產的瓶頸。車間于××年下半年開始，在鉗工班倡導“創建渣漿泵檢修品牌班組”技術攻關活動，使渣漿泵運轉率由最初的提高到現在的，運轉周期由最初的十幾天提高到現在的天左右，消除了制約生產的重大瓶頸項目。

——實施“”戰略，全方位開展設備保全與保護。建立三位一體點檢機制，形成分公司、廠部、車間、崗位；管理人員與一線員工；設備的維護、清理、檢修、改造，三位一體全方位設備預防保全體系。車間由崗位員工日常點檢、專職點檢人員的定期點檢和工程技術人員的清、檢體系，為設備預防保全奠定了良好的基礎。

三、堅持持續改進、崇尚技術創新。

精益生產過程，就是持續改進、不斷創新，螺旋式上升的過程。推行精益生產，就要堅持持續改進的理念，以進一步簡化流程、優化操作，提升駕馭生產流程和指標調控的能力。

——實施種子活化工藝流程改造，節約新蒸汽達以上。

——對粗液加熱器進行技術改造，提高加熱效果，提高乏汽利用率。

——對間接加熱脫硅機進行技術攻關，年節約費用達萬元。

——實施精、原液系統改造，消除原液系統制約生產的瓶頸，為大液量的生產組織

提供有力保障。

四、幾點體會：

精益生產在五車間推廣已經半年多了，通過實施精益化生產，使我們作為燒結法生產的難點車間，基本擺脫了落后的帽子：液量通過的瓶頸問題得到了根本治治理；指標控制由粗放型過度到了精確型；原來現場環境臟、亂、差，現在已經越來越優美、明亮。通過身邊的變化對比，使我深刻地體會到：

⒈推行精益化生產，是消除現場隱患，規范人的行為，消除習慣性違章的最有效手段。

⒉班組建設是推行精益化生產、實現全心全意依靠職工辦企業的理想平臺。

⒊持續改進、不斷創新，是精益化生產的靈魂，是企業發展的不竭動力。

三、精益生產的實施步驟

為了避免上述問胚的產生，需要在實施的過程進行精心的策劃，有序的實施，有效促使人員的進步和企業改善成果的取得。具體來說，應該從以下5個方面把握好。

1、意識引導，培訓先行

精益生產方式把生產中一切不能增加價值的活動都視為浪費。強調人的作用，充分發揮人的潛力，以持續改善來消除浪費。因此，在實施的第一步，應進行全員的意識培訓，培訓對象應全公司人員，培訓內容應包括“競爭情況”、。浪費的觀念“、。拉動生產”、“5S”、“團隊改善”、“全員設備管理”、。全面質量管理“。只有建立在全員對精益生產的了解和基本認同的基礎上推動才能順利進行。

2、確立組織，精心計劃

很多企業在實施精益生產的時候，都會建立一個精益生產組織，有的叫”精益生產委員會“，有的叫”改善組織"。要確立負責人的改善職責。

實施精益生產應做好計劃，包括系統的實施計劃、計劃和月度計劃。計劃應該包括項目、分析、責任人、完成時間等，并按照PDCA的方式進行記錄。

3、現場改善，5S開始

5S是改善現場環境的5個步驟，具體為：整理、整頓、清掃、清潔、素養。實施精益生產，先從現場環境改善入手，通過整理，清理掉現場的一些不要品，減少空間的占用；通過整頓，讓現場的物品按秩序擺放，方便拿??；通過清掃，讓現場變的干凈，設備得到及時的保養；通過持續的檢查、整改，讓員工養成維持的習慣，并及時的更新各種表格，從而保持現場良好的環境，提高生產的效率和產品的質量。精益生產從5s開始，一方面，在5S的活動下，讓現場走向有序化，減少一些比較顯現的浪費現象；另一方面，通過領導的參與，讓員工明白管理層對改善的決心，提高全員的改善意識。

4、示范班組，體現成果

任何改善都是建立在對美好的期望基礎上的，要讓員工真正的接受變革，必須讓員工看到實際的成果，并且很多精益的工具也需要在實際的實施過程才能詮釋它的優點。精益生產的實施開始3到6個月，當5s取得初步成果的時候，可以選擇一條生產線進行示范改善。改善應該循序漸進，并落實每個事情的責任人，還應注意多運用頭腦風暴的方法、集思廣益。改善的信息應及時的向改善小組內的成員發布，確保同步進行，合作順暢。改善小組的負責人，要每日對改善的進度進行確認。改善要即使做好成果統計和成果發布，讓全員感受到精益生產的好處。

5、全員改善，重點實施

精益生產實施的過程，既是各種精益工具的不斷的學習運用的過程，也是全員不斷的參與持續改善的過程，以及全員改善習慣的養成過程。因此，精益生產的推進，應該是讓企業的各個職能部門主動的學習并配合運用和精益生產的工具，如：生產管理、制造和物流部門應配合做好拉動生產，設備部門推動全員設備管理、快速換線換模，品質部門推動全面質量管理，等等。負責推動精益生產的部門應根據系統的計劃，做好示范線改善的同時，做好重點改善的指導和支持。

總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動。提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。精益不是最新的管理時尚，而是企業長效經營最本質的要求。企業向精益企業的轉變不會一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題，但如果循序漸進，把精益工具的實施和人員素質的培訓很好的結合起來，企業會取得良好的成績，成為競爭致勝的有力工具。