第一篇：國內(nèi)外企業(yè)應(yīng)用精益管理方式的比較分析

國內(nèi)外企業(yè)應(yīng)用精益管理方式的比較分析

生產(chǎn)管理 精益管理 JIT準(zhǔn)時制 零庫存 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 質(zhì)量管理 6西格瑪

一、研究背景

隨著市場需求不斷向多樣化、個性化的方向發(fā)展，產(chǎn)品的生命周期越來越短、成本隨之也越來越高。要求企業(yè)提高柔性和市場響應(yīng)能力，運用精益生產(chǎn)管理來提升企業(yè)的競爭力。20世紀(jì)80年代隨著日資企業(yè)、臺資企業(yè)進(jìn)入中國，精益管理方式也隨之被引入。然而2004年，來自美國《工業(yè)工程師》雜志的兩篇報導(dǎo)稱：“在中國生產(chǎn)的轎車成本高于底特律，因為沒有利用精益生產(chǎn)方式。在轎車的成本中勞動力的成本只能占5%，因此低廉的勞動成本優(yōu)勢無法造就轎車生產(chǎn)的低成本優(yōu)勢[1]。當(dāng)時個別企業(yè)僅僅是模仿其中某一項技術(shù)，沒有生產(chǎn)經(jīng)營觀念的徹底轉(zhuǎn)變和管理意識的徹底更新，沒有取得良好的效果。

二、相關(guān)理論簡介

1、精益管理

精益生產(chǎn)管理，又名豐田生產(chǎn)方式，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，以最少的投入獲取成本，并且顯著改善企業(yè)效益的一種全新生產(chǎn)管理模式。最基本的概念是，杜絕浪費材料、人力、時間、空間、能量和運輸?shù)纫磺匈Y源。

日本筑波大學(xué)教授門田安弘年在1983年對豐田生產(chǎn)方式作了一個較為完善的闡述。他指出，豐田生產(chǎn)方式是以準(zhǔn)時生產(chǎn)JIT和自動化為兩大支柱，包括生產(chǎn)均衡化、縮減作業(yè)時間、作業(yè)人員彈性化、看板方式、制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、全面質(zhì)量管理、多能工等多方面內(nèi)容的一個完整的生產(chǎn)方法體系。

1992年，美國麻省理工學(xué)院教授James P．Womack和Daniel T．Jones在其出版的《改變世界的機器》(《The Machine that changed the world》)一書中將豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)管理，并對其管理思想的特點與內(nèi)涵進(jìn)行了理論闡述[1]。

2、準(zhǔn)時制

準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（Just In Time簡稱JIT），是將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)。這是為適應(yīng)20世紀(jì)60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。所以準(zhǔn)時生產(chǎn)制的出發(fā)點就是不斷消除浪費，減少庫存，進(jìn)行持續(xù)的循環(huán)式的改進(jìn)。JIT的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，本文通過對國內(nèi)外精益管理方式的比較分析，對中國企業(yè)的精益管理方式提出一些建議。、三、國外精益管理方式的運用

1、豐田公司

精益生產(chǎn)管理起源于日本豐田汽車公司，豐田生產(chǎn)管理有如下原則：

（1）建立看版系統(tǒng)。改造生產(chǎn)流程，由之前經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曨櫩偷男枨螅ぷ魅藛T通過看板顯示的數(shù)值得知生產(chǎn)線后面的需求信息（如需要多少零件、庫存信息、補貨時間等），逆向控制生產(chǎn)數(shù)量。不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，增加生產(chǎn)柔性，更重要的是能提高流程的效率。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。對生產(chǎn)過程中每一作業(yè)環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容、步驟、時間控制和結(jié)果等所有細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，如裝輪胎精確至幾分幾秒等。但并不意味著標(biāo)準(zhǔn)一成不變，只要工作人員發(fā)現(xiàn)了更好、更有效率的方法，就可以變更作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

（3）活人、活空間。在對流程進(jìn)行不斷改善的過程中，生產(chǎn)量不變的情況下能精簡生產(chǎn)空 1

間，剩余的空間可以靈活運用，人員同樣如此，即鼓勵員工都成為多能工，以創(chuàng)造最高價值。

（4）重視員工的創(chuàng)造力。養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，要求員工不斷問為什么，然后想如何做，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，通過啟迪每個員工的智慧，調(diào)動潛在能力，征求合理化建議，其中95%的建議被采納，由此激發(fā)每個職工關(guān)心經(jīng)營管理，從而提高企業(yè)凝聚力和影響力。

2、瑪氏

瑪氏公司是世界最大的休閑食品和寵物護理用品公司之一。旗下有諸多知名品牌：德芙巧克力，士力架巧克力,M&M’s巧克力，彩虹糖，寶路狗糧，偉嘉貓糧。瑪氏有五大原則：質(zhì)量、責(zé)任、互惠、效率、自主。其中效率是許多企業(yè)追求的目標(biāo)，嘉興工廠廠長可以和瑪氏全球任何一個辦公室的同事進(jìn)行即時視頻對話，從管理上，廠長向下通過一層可以直接達(dá)到生產(chǎn)車間的一線同事，向上通過3個層級就是瑪氏全球的CEO。

此外，員工定期檢查生產(chǎn)流程，尋求可以進(jìn)一步精益化的空間。在廠房布置方面，流水線旁邊的關(guān)鍵部位有許多圖文并茂的流程說明和質(zhì)檢表格，方便員工隨時確認(rèn)和記錄生產(chǎn)的情況；地面上的通道標(biāo)志和擺放標(biāo)示清晰明了，所有的人員和拖車都有固定的停放位置；整個儲存?zhèn)}庫井然有序，而管理又高度集中，諾大的庫房僅由一名員工專職管理。瑪氏富有特色的“每人就是自己的質(zhì)量監(jiān)督”制度以及高度扁平標(biāo)準(zhǔn)化的管理體現(xiàn)出嚴(yán)格監(jiān)管質(zhì)量和精益生產(chǎn)流程之間是相輔相成的。瑪氏員工們念念不忘恐龍滅絕的道理——不精簡，即滅亡（Be Lean or Extinct!）。瑪氏工廠以十分整潔，有序，自動化程度高的現(xiàn)場管理，體現(xiàn)出一個能夠持續(xù)有系統(tǒng)地消除浪費，追求質(zhì)量控制和完美的企業(yè)。

四、中國精益管理的運用

在國內(nèi)應(yīng)用精益生產(chǎn)管理的企業(yè)中，上海通用公司實施的比較成功。

1、上海通用

上海通用汽車的精益管理有以下特點：

（1）標(biāo)準(zhǔn)化。上海通用生產(chǎn)系統(tǒng)最基本的要素，現(xiàn)代化精益生產(chǎn)最重要的是確立標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，確立標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)大規(guī)模的精益生產(chǎn)和持續(xù)改進(jìn)，看似簡單的標(biāo)準(zhǔn)化實際上包含諸如工作場地布置標(biāo)準(zhǔn)化、定額工時管理的標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化等眾多方面。

（2）全面質(zhì)量管理。將質(zhì)量觀念貫穿于整個產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而非僅僅是最后的一道檢驗環(huán)節(jié)。整個質(zhì)量環(huán)節(jié)有一個基本的原則，即“不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷”，一個工位不接受上一道工序傳來的缺陷，同時也不能產(chǎn)生失誤和差錯。

（3）縮短制造周期。主要由應(yīng)用物料看板系統(tǒng)和一體化管理實現(xiàn)周期縮短，一體化管理是指企業(yè)為保障核心業(yè)務(wù)將非核心業(yè)務(wù)交予專業(yè)高效的社會專門機構(gòu)管理的方式。

此外，上海通用企業(yè)同樣把生產(chǎn)流程的持續(xù)改進(jìn)，以及員工參與，柔性員工培訓(xùn)作為管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2、格蘭仕公司

同樣，格蘭仕公司也在2002年開始推行精益生產(chǎn)方式，重點開展5s現(xiàn)場管理。5s管理是對工作現(xiàn)場管理，即人員、機器、材料、環(huán)境、信息、制度等各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理的活動。管理內(nèi)容包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。5s思想樸素簡單，對員工日常行為方面提具體要求，從而達(dá)到提高整體工作環(huán)境、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、降低成本，增加經(jīng)濟效益的目的[3]。格蘭仕微波爐的總裝車間按照5S要求對所有的生產(chǎn)線進(jìn)行重新部署和劃線，平均日生產(chǎn)效率提高了約25%。同時格蘭仕從人體工程中學(xué)著手，對生產(chǎn)線上每一道工序進(jìn)行分解優(yōu)化，在避免了取件工人彎腰動作的同時也提高了生產(chǎn)效率。

五、比較與建議

1、精益生產(chǎn)管理方式比較分析

本文針對國內(nèi)外企業(yè)的精益生產(chǎn)管理活動進(jìn)行分析，結(jié)果證明了中國企業(yè)正逐步提高對精益生產(chǎn)管理方式的認(rèn)識與應(yīng)用。

然而在精益管理方式引進(jìn)我國之初，個別企業(yè)僅僅模仿某項方法，比如看板管理，而沒有徹底轉(zhuǎn)變管理意識，加上限于物流發(fā)展水平，企業(yè)信用，思想觀念等因素，無法達(dá)到準(zhǔn)時制JIT的要求，因而精益生產(chǎn)管理方式?jīng)]有得到廣泛應(yīng)用[5]。通過比較可看出，中國企業(yè)在改進(jìn)作業(yè)流程、質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)方面的認(rèn)識與國外企業(yè)相似，而在對消除浪費、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、員工創(chuàng)造力培養(yǎng)方面還存在一些差距。

正如瑪氏嘉興工廠廠長戴永春的觀點，精益管理的一些理念與中國的管理思想有異曲同工之妙。精益生產(chǎn)方式在企業(yè)中的推廣，首先要求領(lǐng)導(dǎo)層對精益思想的完整理解。精益體現(xiàn)的是一種追求完美的思想，而不僅是一套方法的運用。

2、提出建議

（1）消除八大浪費。企業(yè)中普遍存在的浪費為，過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存、工序、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。

（2）敢于顛覆固有的流程、習(xí)慣和思考方式，時刻關(guān)注身邊工作流程，是否存在改進(jìn)之處，如何改進(jìn)。

（3）準(zhǔn)時制生產(chǎn)，降低庫存。“零庫存”是指商品在生產(chǎn)、流通、銷售等經(jīng)營環(huán)節(jié)中，通過有效的運作和管理，使商品以少量的倉庫存儲形式存在，而大部分則處于周轉(zhuǎn)狀態(tài)的一種庫存方式，從而使物流成本最低的一種管理模式[7]。以及分析建立需求模型，制定企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)計劃。

例如，基于信息化建設(shè)，寶潔公司可以實時跟蹤產(chǎn)品在其零售商沃爾瑪?shù)膸齑媲闆r，從而及時制訂批量生產(chǎn)計劃。這樣，一方面減少占用零售商的庫存資源，同時也可以節(jié)省的企業(yè)的生產(chǎn)資源，減低庫存成本。

（4）把人放在第一位，給予充分自主權(quán)，構(gòu)建積極向上的企業(yè)文化。如果在缺少積極性的前提下完成生產(chǎn)目標(biāo)，員工不會思考改進(jìn)生產(chǎn)的每個細(xì)節(jié)，也無法形成一種改善文化。

（5）構(gòu)建學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系。需要一個完善的培訓(xùn)體系支持人才的發(fā)展，從而激發(fā)最大創(chuàng)造力。

（6）培養(yǎng)跨部門解決問題的管理意識。精益是個管理體系，提高解決問題的能力就要形成跨部門解決的制度，并且問題的提出解決要標(biāo)準(zhǔn)化，按節(jié)點跟蹤，形成問題解決體系[6]。

（7）基于顧客需求的改善，堅持顧客驅(qū)動原則。例如，快餐店對訂單完成過程的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行計時，以幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題所在，以實現(xiàn)更高程度的精確性和更快的響應(yīng)時間。廚房的工作人員頭戴耳機即時接收顧客訂單；為駕車顧客提供附帶照片的訂餐牌，新的免提式內(nèi)部通信系統(tǒng)，可過濾廚房噪音的更好的麥克風(fēng)、顯示顧客訂單的信息屏，種種改進(jìn)所關(guān)注的都是基于顧客需求，即加快訂單完成速度。

（8）全面質(zhì)量管理。質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗出來的。將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計、流程和制造當(dāng)中，以全過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)。質(zhì)量控制中的6西格瑪方法是指通過統(tǒng)計方法管理和控制流程并進(jìn)行持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)，應(yīng)用六西格瑪管理則可以保證質(zhì)量改進(jìn)的持續(xù)性質(zhì)量文化的形成。推行精益生產(chǎn)方式，簡化流程，消除不必要的浪費、加快流程速度。在具體的改進(jìn)過程中，通過項目小組運用六西格瑪管理中的各種統(tǒng)計方法與技術(shù)查找產(chǎn)生問題的深層原因并予以解決[8]。并且將精益管理方式做到整個供應(yīng)鏈，推行供應(yīng)商的“聯(lián)合質(zhì)量管理”。

（9）定期測定顧客滿意度。顧客滿意度是衡量一個企業(yè)是否健康發(fā)展的最終指標(biāo)，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期測量顧客滿意度，并與同行業(yè)進(jìn)行對比，及時發(fā)現(xiàn)差距并盡快采取措施縮小差距。

3、總結(jié)

精益生產(chǎn)管理方式不僅僅等同于降低成本。而是在此目標(biāo)下，企業(yè)全體員工一致接受并認(rèn)同精益的理念，不斷積極改善產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度、改善工作流程、減少浪費、降低成本。精益管理的思想也不僅僅局限于制造型企業(yè)，只要真正理解，也將適用于其他類型企業(yè)的管理。

參考文獻(xiàn)

[1]Womack J P.Jones DT.The Machine That Change The World[M].Simon & Schuster Ltd.1990.[2]供應(yīng)鏈環(huán)境下的精益生產(chǎn)方式研究[J].文風(fēng),黃杰.科技進(jìn)步與對策.2007年7月,24卷第7期，21.[3] Lee H L．Lean Management[J]．The International Journal of Technology Management，2000：87—92．

[4]基礎(chǔ)工業(yè)工程[M].易樹平,郭伏.機械工業(yè)出版社，2009年6月.[5]精益生產(chǎn)在中國企業(yè)的應(yīng)用分析[J].蔣美仙,林李安,張燁.統(tǒng)計與決策,2005年6月,145.[6]精益管理實踐的七個要點[J].唐魁敏.企業(yè)管理,2011,2,57-58.[7]JIT與零庫存[J].王廷麗.經(jīng)濟學(xué)研究.2004年第6期,160.[8]我國企業(yè)推廣精益六西格瑪應(yīng)注意的關(guān)鍵問題[J].王穎,何偵,劉曰波.大連理工大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）.2007年6月第28卷第2期,56-58.[9]Bruce．A．Henderson，Jorge．L．Larco．How to Change Your Business into a Lean Enterprise[M]．Rawson Ass，1999．35—37．

第二篇：精益生產(chǎn)管理方式-TPS

精益生產(chǎn)管理方式—TPS

課程目的

通過該課程的學(xué)習(xí)，使學(xué)員全面了解豐田的生產(chǎn)管理方式，理解豐田的管理理念，掌握豐田管理的精髓，并在實際工作中熟練使用精益生產(chǎn)的各種管理工具，減少浪費，提高效率，推動企業(yè)走上精益之路。課程對象

公司中高級管理人員、生產(chǎn)運營系統(tǒng)主管（班組長及以上）課程時間

六天，36課時，該課程有兩天的精簡版，可根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。課程特色

咨詢式的培訓(xùn)：PPT演示；必要理論講解；老師咨詢、管理過程中體會、感悟分享；情景模擬；參插大量故事、案例；提問、討論，注重互動。

課程大綱

一、豐田生產(chǎn)管理的起源（3H）

1、中國企業(yè)面臨的問題和困境

2、生產(chǎn)管理的重要性 ? 微笑曲線還是武藏曲線

? 討論：制造企業(yè)的利潤都到哪里去了？

3、西方生產(chǎn)管理理論和實踐的發(fā)展 ? 亞當(dāng)斯密的分工、協(xié)作理論 ? 泰勒：標(biāo)準(zhǔn)化和時間研究

吉爾布列斯夫婦：動作和流程研究 ? 福特生產(chǎn)流水線 ? 工作中發(fā)現(xiàn)人的存在 ? X、Y、Z理論，哪一個有效？ ? 藍(lán)血十杰：數(shù)字對生產(chǎn)管理的重要性 ? 追求卓越：企業(yè)管理軟的比硬的重要 ? 全面質(zhì)量管理興起與衰落

? 業(yè)務(wù)流程再造（BPR）對生產(chǎn)的影響 ? 信息化興起

? 六西格馬興起 ? 約束理論簡介

4、影響日本管理的巨人：戴明

5、豐田生產(chǎn)管理體系的發(fā)展 ? 豐田佐吉：自動（人）化 ? 豐田喜一郎：準(zhǔn)時化 ? 大野耐一：超市化生產(chǎn)模式 ? 石田退三：凡事追求合理化 ? 神谷正太朗：豐田銷售原則 ? 豐田綜述

6、豐田的輝煌業(yè)績

7、TPS走向世界：精益生產(chǎn) ? 精益生產(chǎn)的起源 ? 精益生產(chǎn)的基本原則

? 精益生產(chǎn)和豐田生產(chǎn)管理體系的區(qū)別

8、豐田生產(chǎn)管理體系的總體構(gòu)架

9、豐田生產(chǎn)管理體系的其他叫法

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 ? JIT、一個流、看板、零庫存叫法對不對？

10、豐田生產(chǎn)管理體系的十四項原則

二、豐田基本思考方式（2H）

1、三種經(jīng)營思想

2、豐田生產(chǎn)方式的目的

3、生產(chǎn)管理追求的目標(biāo)：八個為零

4、工廠投入與產(chǎn)出：4M1E和PQCDSFM

5、幾個容易誤導(dǎo)的概念： ? 產(chǎn)出與有效產(chǎn)出 ? 生產(chǎn)技術(shù)與制造技術(shù) ? 假效率與真效率 ?

個別效率與整體效率 ? 可動率與運轉(zhuǎn)率 ? 活動與勞動 ? 知識與智慧

6、一味追求量產(chǎn)效益的不當(dāng)之處

7、生產(chǎn)時間縮短與縮短的好處

8、消除3MU（浪費MUDA、無穩(wěn)MURA、無理MURI）? 什么是“地下工廠“ ? 什么是浪費

? 七種浪費的定義、起因與表現(xiàn) ? 無穩(wěn)（MURA）和無理（MURI）? 日產(chǎn)公司對生產(chǎn)浪費的分類 ? 七種浪費的層次關(guān)系 ? 管理工作中的浪費

9、追求零庫存 ? 庫存的作用和壞處 ? 庫存形成的原因

? 零庫存為什么在企業(yè)無法實現(xiàn)？ ? 怎么提高庫存精度

? 合理化就是追求零庫存

10、制造過程中四個應(yīng)有的基本觀念

11、活用人的能力

三、現(xiàn)場與改善（2H）

1、現(xiàn)場及其重要性 ? 什么是現(xiàn)場 ? 現(xiàn)場存在的常見問題 ? 現(xiàn)場的重要性 ? 怎樣看現(xiàn)場？ 續(xù)上頁

2、現(xiàn)場改善與管理 ? 改善與創(chuàng)新 ? 改善與管理 ? 改善過程與結(jié)果

3、改善的思考方式：遵循PDCA與SDCA

4、改善秉持的意識：五原主義

5、現(xiàn)場管理的金科玉律

6、有效推動改善 ? 改善的基本理念 ? 改善的基本步驟 ? 標(biāo)準(zhǔn)、有效的改善報告書 ? 員工改善提案制度實施

7、內(nèi)部協(xié)作意識培養(yǎng) ? 內(nèi)部客戶與三不原則

8、在工序中打造品質(zhì)

9、源流管理與QFD

10、標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范管理 11、8D手法與品管圈（QCC）組織

12、二十點現(xiàn)場管理總結(jié)

四、現(xiàn)場改善的利器：5S管理（1-2H）

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 1、5S基本概念 ? 什么是5S ? 5S的作用 ? 對5S的理解誤區(qū) 2、5S介紹 ? 整理及其要點 ? 整頓及其要點 ? 清掃及其要點 ? 清潔及其要點

自律及其要點 ? 5S間的內(nèi)在關(guān)系 3、5S常用工具 4、5S活動推進(jìn)步驟和要點 5、5S實施技巧 6、5S實施規(guī)范

7、企業(yè)推行5S失敗的原因和防范方法

五、有效解決問題（2H）

1、什么是問題？

2、處理生產(chǎn)現(xiàn)場問題常見的誤區(qū)

3、正確看待問題的意識

4、成功解決問題的必要條件

5、區(qū)分生產(chǎn)管理的中兩種變異 ? 共同因與系統(tǒng)變異 ? 特殊因與特殊變異 ? 兩種常見的錯誤做法

6、解決問題的一般步驟 ? 徹底了解情況與定義問題 ? 徹底的根本原因分析 ? 提出潛在的各種解決方法 ? 選擇并規(guī)劃解決方法，建立共識

? 實施解決方法 ? 評估解決方法

? 畫出解決問題工作單（也叫質(zhì)量控制陳述）

7、解決問題的有力工具 ? 連問5個WHY ? 5W2H ? 魚骨圖使用

? 質(zhì)量管理新舊七種工具介紹

8、豐田A3紙報告的編寫

六、價值流、生產(chǎn)時間、運行效率（2H）

1、什么是價值流圖？

2、繪制價值流圖的益處

3、繪制價值流圖的指導(dǎo)思想

4、價值流圖的七個要素

5、創(chuàng)造無間斷的流程

6、判斷價值流好壞的依據(jù)

7、繪制價值流圖的工具

8、生產(chǎn)線平衡 ? 設(shè)備能力的計算 ? 勞動能力的計算 ? 瓶頸與消除瓶頸 ? 生產(chǎn)線平衡

9、節(jié)拍時間和周期時間

10、一個流及其優(yōu)越之處

11、亂流與整流

12、縮短生產(chǎn)過程時間的方法

七、整流化（流線化）生產(chǎn)（2H）

1、整流化生產(chǎn) ? 什么是整流化生產(chǎn)

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 ? 整流化生產(chǎn)的意義和目的 ? 整流生產(chǎn)與傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)的區(qū)別

2、整流化生產(chǎn)的條件 ? 整流化生產(chǎn)的指導(dǎo)原則 ? JIT的前提條件 ? 流動化的八個條件 ? 整流化構(gòu)想圖表

3、整流化生產(chǎn)的建立 建立整流化生產(chǎn)考慮要點 ? 整流化生產(chǎn)建立的一般步驟 ? 樣板生產(chǎn)線選擇方法

4、整流化生產(chǎn)布局 ? 整流化布局的條件 ? 設(shè)備布局的三不政策 ? 有彈性的生產(chǎn)線布局 ? 整流化生產(chǎn)的布局要點 ? 一筆畫的工廠布局

5、整流化生產(chǎn)設(shè)備設(shè)計與調(diào)整 ? 易被差遣原則 ? 裸體原則 ? 流動原則 ? 能屈能伸原則 ? 彈性原則 ? 窄面原則 ? 三不原則 ? 成長帶原則

6、流動化生產(chǎn)著眼點總結(jié)

八、均衡化生產(chǎn)（2H）

1、均衡化生產(chǎn)的含義 ? 時間間距均衡

? 產(chǎn)量均衡 ? 品種均衡 ? 產(chǎn)品生產(chǎn)順序均衡

2、均衡化生產(chǎn)的意義和問題

3、均衡化生產(chǎn)的兩階段

4、漸進(jìn)的均衡化與進(jìn)階的均衡化

5、如何制定均衡化的生產(chǎn)日程表

6、均衡化生產(chǎn)的必要條件和注意點

7、均衡化生產(chǎn)的技巧

8、快速切換（SMED）? 生產(chǎn)切換的形態(tài) ? 切換時間過長的原因分析 ? 快速切換的四個階段 ? 快速切換的思想步驟 ? 快速切換的法則 ? 快速切換實施的步驟

9、均衡化生產(chǎn)的初期管理

九、自動（人）化（3H）

1、自動(人)化的含義

2、自動(人)化和自動化的區(qū)別

3、自動(人)化和準(zhǔn)時化的關(guān)系

4、企業(yè)不能實現(xiàn)自動(人)化的原因探討

5、省力、省人、少人的區(qū)別

6、多能工實施要點和技巧

7、內(nèi)置品質(zhì)

? 品質(zhì)不良的類型（按發(fā)生頻率排列）? 現(xiàn)場查找不合格品產(chǎn)生原因的方法 ? 實現(xiàn)零不良的要點和戰(zhàn)術(shù) ? 排除檢查的浪費

8、防錯法應(yīng)用

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 ? 錯誤產(chǎn)生的原因分析 ? 錯誤類型

? 不同錯誤類型的解決方法 ? 什么是防錯 ? 防錯的十大原理 ? 導(dǎo)致錯誤的紅牌條件

防錯裝置的類型 ? 防錯的六大步驟

9、目視管理

? 目視化管理的目的 ? 目視化5M ? 目視化5S ? 工作內(nèi)容、體制、進(jìn)度、效率目視化 ? 目視化管理道具 ? 目視化五層框架 ? 目視化要義總結(jié)

10、安燈介紹

十、現(xiàn)場實際創(chuàng)作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（1H）

1、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)基本概念

? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三個要素：周期時間、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)持有量

? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別 ? 對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不正確的認(rèn)識

2、實施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的前提條件

3、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三表的制定 ? 工序能力表 ? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表 ? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表

4、作業(yè)者之間的協(xié)調(diào) ? 作業(yè)者的平衡與整體效率

? 作業(yè)組合的變遷

? U形流水線聯(lián)合成花形生產(chǎn)線

5、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要義總結(jié)

十一、超市化運作和看板管理（2H）

1、超市對生產(chǎn)管理的啟示

2、看板的基本概念 ? 什么是看板 ? 看板的作用 ? 看板使用的前提條件 ? 看板的誤區(qū)

3、兩種常用看板 ? 領(lǐng)取看板 ? 生產(chǎn)指示看板

4、使用看板的八大步驟

5、生產(chǎn)指示看板的兩種使用方法

6、使用看板的規(guī)則

7、其他形式看板

8、看板枚數(shù)的確定

9、看板方式的實際情況

十二、豐田的設(shè)備管理（2H）

1、數(shù)字化管理

2、設(shè)備服務(wù)于生產(chǎn)

3、設(shè)備的有效運轉(zhuǎn)率管理

4、設(shè)備管理的誤區(qū)

5、設(shè)備損失管理

6、設(shè)備劣化的型態(tài)、原因與對策

7、向零故障挑戰(zhàn)

8、減少空轉(zhuǎn)

9、全面生產(chǎn)維護（TPM）

十三、IE基本手法（2H）

老師助理：金智元***

QQ：2063952354

1、什么是IE

2、IE的基本手法

3、動作分析

4、工序分析

5、時間分析

6、重新深入探討七大浪費及消除辦法

十四、實施戰(zhàn)略采購（2H）

1、戰(zhàn)略采購的組織

2、戰(zhàn)略采購方法概覽

3、建立采購類別

4、設(shè)計采購戰(zhàn)略

5、建立供應(yīng)商名單

6、選擇實施方式

7、選擇供應(yīng)商

8、與供應(yīng)商運營整合

9、不斷與供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較

十五、人員管理（2H）

1、生產(chǎn)管理人員的管理職責(zé)

2、怎樣輔導(dǎo)新員工

3、怎樣培育員工

4、怎樣管理員工績效

5、怎樣批評或表揚員工

6、怎樣進(jìn)行有效授權(quán)

7、怎樣引導(dǎo)員工開口表達(dá)意見

8、怎樣激勵員工調(diào)動員工積極性

9、怎樣進(jìn)行現(xiàn)場巡視

10、怎樣給員工分配安排工作

11、怎樣安排時間，提高工作效率

12、怎樣和上級相處

13、怎樣和同事相處

14、生產(chǎn)管理人員要有哪些意識

15、生產(chǎn)管理者的主要任務(wù)

16、生產(chǎn)一線主管的日常工作

十六、約束理論（TOC）（2H）

1、TOC評價企業(yè)的方式

2、生產(chǎn)的型態(tài)和TOC的關(guān)系

3、TOC的九大理念

4、TOC的五個步驟

5、TOC的計劃和物流管理

6、TOC思維方法

7、TOC和JIT、MRP2比較

8、TOC應(yīng)用于生產(chǎn)、分銷、項目和信息管理系統(tǒng)

十七、MRP2生產(chǎn)計劃編制（2H）

1、生產(chǎn)計劃管理的組織及職能

2、生產(chǎn)計劃的層次結(jié)構(gòu)

3、生產(chǎn)能力規(guī)劃

4、銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃和排程

5、生產(chǎn)計劃的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)

6、生產(chǎn)計劃編制的步驟和程序

7、生產(chǎn)進(jìn)度控制

8、物料計劃和采購計劃編制

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第三篇：豐田公司的精益生產(chǎn)管理方式

豐田公司生產(chǎn)管理模式

通過及時生產(chǎn)（JUST IN TIME）和在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量的一系列手段，豐田汽車給汽車工業(yè)中的質(zhì)量、可靠性和制造成本等標(biāo)準(zhǔn)帶來了革命性的變化，由此帶來的種種好處使許多制造型企業(yè)都爭先恐后地學(xué)習(xí)并且實施豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增強自身在競爭中的優(yōu)勢。但令人失望的是，許多企業(yè)在努力之后得出了一個悲觀的結(jié)論：“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)不適合本公司和本行業(yè)的實際情況。” 事實果真如此嗎？

我在精益生產(chǎn)領(lǐng)域的多年研究以及對幾十個涉及不同工業(yè)領(lǐng)域的公司精益實施成敗的調(diào)查表明：精益思維對貴公司是適合的!精益思維遠(yuǎn)比我們想象的要靈活，并且在不同程度上給各行各業(yè)都能帶來意想不到的好處。下面，我們將就精益思維做一個深入淺出的探討：

許多對精益生產(chǎn)是否適用于您公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的懷疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套豐田汽車用于供應(yīng)商管理、整車裝配以及零部件供應(yīng)的特定工具和技巧，那么如果您的業(yè)務(wù)與豐田模式不匹配，移植這些工具與技巧無疑是有相當(dāng)難度的。這里列出了豐田汽車公司的一些基本特性：

1.成熟工業(yè)，漸進(jìn)式的產(chǎn)品更替。比如：車型三年一小改，六年一大變；

2.大批量高速生產(chǎn)，每分鐘一輛車下線是普遍現(xiàn)象；

3.選裝件有限：雖然整車配置可以有上萬種變化，但是對于每個零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質(zhì)地的座椅）；

4.許多小型零部件，雖然車身結(jié)構(gòu)件和覆蓋件相對較大，但是大多數(shù)的零部件都能放在小型的標(biāo)準(zhǔn)化料箱中；

5.通過分銷商實現(xiàn)最終銷售：根據(jù)分銷商的訂單建立生產(chǎn)計劃，如果直接向最終

用戶銷售將會增加難度；

6.均衡的生產(chǎn)計劃：豐田花費了大量的精力來均衡生產(chǎn)計劃，盡量保證在每天的生產(chǎn)計劃中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車型的混合比達(dá)到均衡。這樣能夠保證所需要的零部件庫存維持在一個最優(yōu)和最低的數(shù)量；

7.具有高度工作積極性和自主權(quán)的員工：這在日本幾乎是一個相當(dāng)普遍的企業(yè)文化，在豐田的海外工廠中，豐田通過自身的評估中心來招募適合豐田企業(yè)文化的當(dāng)?shù)貑T工；

8.長遠(yuǎn)的眼光：豐田不用擔(dān)心每個季度的華爾街盈利狀況匯報；

對于一個非汽車行業(yè)的制造企業(yè)來說，如果上述幾大特性不符合您企業(yè)的情況，那么實施豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是一項不可能完成的任務(wù)。比如，豐田使用看板拉動系統(tǒng)和“物料超市”來對生產(chǎn)線旁的零部件進(jìn)行補充。零部件供應(yīng)商每隔一至二個小時會對該“物料超市”中的幾千種零件進(jìn)行補充。所以當(dāng)您去參加了一個研討會，學(xué)習(xí)了拉動系統(tǒng)，興沖沖地回到本公司，希望建立一個“物料超市和看板拉動”系統(tǒng)。但是當(dāng)您花費了相當(dāng)?shù)慕疱X與精力后，卻發(fā)現(xiàn)無法實現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，這到底是因為什么呢？

? 您沒有一個均衡的生產(chǎn)計劃： 在物料超市中的庫存水平是直接由貴公司的生產(chǎn)計劃的波動(FLUCTUATION)來決定的。您必須保證一個最小的最大庫存量來維持生產(chǎn)的順利進(jìn)行。但是如果您的生產(chǎn)計劃波動過大，那么所有涉及到的零件的最大庫存也要相應(yīng)增加，這樣您最后可能會發(fā)現(xiàn)自己被淹沒在零部件的海洋之中；

? 您的工廠可能有上千種最終產(chǎn)品，由此牽涉到的零部件可能會達(dá)到幾萬甚至是十幾萬種。某些用于特殊訂單或季節(jié)性訂單的零部件一年甚至只會用上一次，而與此相對應(yīng)的是，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)適用于大批量、少品種的穩(wěn)定生產(chǎn)情況（比如電腦、家電行業(yè)）；

? 您的物料部門員工認(rèn)為物料拉動系統(tǒng)是一種麻煩，不予以采納。

那么什么才是正確的答案呢？ 您可以由此得出結(jié)論：精益生產(chǎn)不適合您的情況，并且決定嘗試其他方法，如限制理論、六西格馬理論、電子排序等等，或者您可以退一步問自己：豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的真諦到底是什么？怎樣才能適用于我們的情況？我希望您的選擇是后者。如果您意識到精益是一種哲學(xué)思想，并且能將豐田的那套工具因地制宜地加以實施的話，您的精益轉(zhuǎn)化是能獲得成功的。

★ 那么我們?nèi)绾尾拍艹晒嵤┚孓D(zhuǎn)化呢？

其實答案非常簡單。精益生產(chǎn)并非是一套您可以從其他企業(yè)照抄過來的一成不變的程序，甚至連豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的根本原則您都必須進(jìn)行這樣或那樣的調(diào)整來適應(yīng)您的具體情況。精益是一種理念，一種思維方式，其根本決定因素還是集中在“通過消除非增值（浪費）活動來縮短生產(chǎn)流程”。其實施過程則因地而異，您必須根據(jù)您的業(yè)務(wù)內(nèi)容和生產(chǎn)技術(shù)來制定出適合您具體情況的解決方案。

最終的解決方案仍是“一物流”，豐田至今仍在努力向該方向邁進(jìn)，但是豐田在很久以前就已經(jīng)意識到這只是一種理想狀態(tài)。實際上，看板拉動系統(tǒng)（某些人將它與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的實質(zhì)相混淆）只是一種妥協(xié)的手段。當(dāng)一物流在現(xiàn)實中不可行時，退而求其次的是控制原材料和在制品庫存，并將庫存逐步縮小。看板則是一種為達(dá)到該目的而建立起來的簡單的目視化管理系統(tǒng)。實際上，有許多方法來控制廠內(nèi)的物流——用看板控制小包裝零件，大的零件則可以用按燈系統(tǒng)來進(jìn)行物料填充，通過排序?qū)⒋蟮牧慵蚍挚偝伤偷缴a(chǎn)流水線旁，目視化管理的先進(jìn)先出緩沖區(qū)等等。設(shè)計一個精益系統(tǒng)意味著決定什么樣的控制手段或工具適用于什么樣的零件。

迄今為止，我們所知對此進(jìn)行分析的最有力工具是“價值流程圖標(biāo)”(VALUE STREAM MAPPING)。價值流程圖標(biāo)起源于豐田開發(fā)的一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，各生產(chǎn)工藝被畫成由箭頭連接的方框，在各個工藝之間有代表在制品庫存的三角框。各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息

系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。在完成目前狀態(tài)的價值流程圖繪制工作以后，您將描繪出一個精益遠(yuǎn)景圖(FUTURE LEAN VISION)。在這個過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間。其典型的結(jié)果為操作工序縮短，推動系統(tǒng)被由顧客為導(dǎo)向的拉動系統(tǒng)所替代，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時間和非增值時間。

當(dāng)然，如果不付諸實施，一張規(guī)劃得再如何巧妙的圖表也只是廢紙一張。精益遠(yuǎn)景圖必須轉(zhuǎn)化為實施計劃。實施計劃必須包括什么(WHAT)，什么時候（WHEN）和誰來負(fù)責(zé)（WHO），并且必須在實施過程中設(shè)立評審節(jié)點。當(dāng)該計劃付諸實施后，精益遠(yuǎn)景圖逐步成為現(xiàn)實。在價值流程圖標(biāo)的指導(dǎo)下，各個獨立的改善項目（KAIZEN）被賦予了新的意義。比如，大家就會十分明確為什么要實施全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)。這并非是一套可有可無的東西，而是一項非常關(guān)鍵的措施。有了全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)，我們能夠提高機器開動率，用來支持低庫存率的物料超市，并且保持我們對客戶的成品供應(yīng)。

在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進(jìn)能引發(fā)滾雪球效應(yīng)般的一系列企業(yè)文化變革。但是如果想象由于車間平面布置和定置管理上的改進(jìn)就能自動推進(jìn)積極的文化改變，顯然是不明智的。

當(dāng)別人問我“精益在XX公司是否可行？”之類的問題，我本能的回答是“當(dāng)然可以”，接著提問者往往會給我種種做不成的理由：我們的生產(chǎn)計劃無法均衡，客戶需求季節(jié)性變化太大，我們員工隊伍素質(zhì)不行，我們的最終產(chǎn)品有幾萬種，我們的需求只是我們供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的1%，所以他們不肯及時供貨。必須承認(rèn)，所有這些情況都或多或少地存在，但這些理由更加說明了為什么不能生搬硬套別人成功的經(jīng)驗，特別是具體操作程序。在此，我想再次強調(diào)精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關(guān)的一系列可用來幫助您持續(xù)改進(jìn)的強有力工具。您首先必須理解這種理念，再學(xué)習(xí)使用這套工具，然后構(gòu)筑您自己的精益系統(tǒng)，價值流程圖標(biāo)必須成為您工具箱的一部分。組織持續(xù)改進(jìn)研討會以及讓合適的人參與其中也應(yīng)該成為您工具箱的一部分。學(xué)習(xí)如何實施精益的最佳手段是身體力行，從一個先導(dǎo)（PILOT）項目開始，使樣板線（Model Line）迅速成功，然后將樣板線推廣至整個生產(chǎn)系統(tǒng)，并且邊干邊學(xué)---就象豐田那樣！

第四篇：淺析如何建立精益企業(yè)

淺析如何建立精益企業(yè)

摘要：在我國企業(yè)十幾年的精益管理探索中，進(jìn)行了大量有益嘗試并初見成效。企業(yè)大多選取條件適宜的生產(chǎn)線推行精益管理以樹立內(nèi)部標(biāo)桿。這些標(biāo)桿的建立過程較多側(cè)重于對精益生產(chǎn)方式的效仿和管理工具的應(yīng)用，而往往忽視了精益作為一種管理哲學(xué)的重要意義，有可能落入“照貓畫虎”的困境，建立的僅僅是精益生產(chǎn)線，而非精益企業(yè)，在進(jìn)一步提升階段顯露疲態(tài)。本文在分析了全面精益管理的核心思想基礎(chǔ)上，提出了在中國企業(yè)深入運用精益管理思想以建立精益企業(yè)的可能性和措施。

Abstract： In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of China，a lot of useful attempts have been conducted and produced results.Most enterprises choose suitable production line to implement Lean Management in order to set up the internal benchmarking.The establishing process of benchmarking is more focused on the management mode of production to follow and the application of management tools，but ignores the importance of Lean as a management philosophy that is likely to fall into the plight of difficulty.Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management，the possibility and measures are put forward to apply lean management idea in the construction of lean enterprise in China.關(guān)鍵詞：全面精益管理；精益思想；改善；價值觀

Key words： total lean management；lean management idea；improvement；values

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）18-0226-03

0 引言

精益管理是美國學(xué)者在研究日本豐田公司的生產(chǎn)方式基礎(chǔ)上總結(jié)、創(chuàng)新提出的一種先進(jìn)管理方式。我國自1979年開始逐步引入發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的生產(chǎn)方式、作業(yè)經(jīng)驗以來，在生產(chǎn)管理上了長足的進(jìn)步。其中，對精益生產(chǎn)體系的管理方法、工具使用、技術(shù)實證等實務(wù)性的研究已漸成體系。

提到“精益”二字，人們往往會想到單件流、零庫存、節(jié)拍時間、看板拉動、U型單元、快速換模、按燈系統(tǒng)、目視管理等，而企業(yè)管理人員在實際的精益實踐中關(guān)注更多的也常常是如何設(shè)計生產(chǎn)組織方式、如何應(yīng)用精益管理工具等。對生產(chǎn)組織方式的效仿和精益工具的應(yīng)用在改善初期往往能夠獲得立竿見影的快速成效，可以在短期內(nèi)大幅提升企業(yè)某些點、某條生產(chǎn)線的管理效率與質(zhì)量，研究表明，通過實施精益生產(chǎn)的企業(yè)，可以使生產(chǎn)周期縮短60%-90%，在制品庫存減少50%-80%，生產(chǎn)效率提高10%-100%，不良品率降低30%，與工作有關(guān)的傷害減少50%[1]。

我國企業(yè)在精益管理的推進(jìn)過程中，大多會先選擇一個或幾個條件適宜的生產(chǎn)線或作為內(nèi)部標(biāo)桿，廣泛的學(xué)習(xí)和應(yīng)用精益管理的方法和工具；當(dāng)標(biāo)桿生產(chǎn)線取得明顯成效后，將其經(jīng)驗在更大的范圍進(jìn)行推廣。但是，對工具方法的學(xué)習(xí)和對外在形式的過分依賴有可能在變革中受到或多或少的抵制和阻滯，在單點、單線獲得顯著效果后，進(jìn)一步更大范圍的深入推進(jìn)卻往往會陷入后繼乏力的境況。分析

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）是依托于二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟蕭條的環(huán)境因素建立起來的，其兩大支柱“及時化生產(chǎn)”與“自動化”都是強調(diào)實現(xiàn)持續(xù)改善的路徑與策略，而“均衡化生產(chǎn)”、“穩(wěn)定和標(biāo)準(zhǔn)化的流程”、“目視管理”等豐田生產(chǎn)系統(tǒng)屋的“基石”也更多側(cè)重的工具方法層面的要求。2001年以后，豐田汽車公司就很少提及豐田生產(chǎn)系統(tǒng)了，取而代之的是“豐田模式”（The Toyota Way）。豐田模式的兩個支柱為“尊重個人”和“持續(xù)改善”，與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的“自?P化”、“準(zhǔn)時化”兩大支柱不同，豐田模式2001明顯地從豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的以“工具”、“方法”為主轉(zhuǎn)化為以“思想”、“文化”為主的模式，見圖1。由此可見，種目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在不同環(huán)境下的組織如果沒有對精益的哲學(xué)思想和價值觀的認(rèn)同，而僅僅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制甚至得不償失的。

中國與日本在社會環(huán)境、管理氛圍、工業(yè)化進(jìn)程等方面都有很大差異，所以單純的模仿很可能陷入“照貓畫虎”的境地；但中日同屬東方文明，其文化、思想傳承相通之處較多，因此，對精益管理的哲學(xué)思想、價值觀的研究與學(xué)習(xí)更可能取得深遠(yuǎn)的、可持續(xù)的效果。

■

基于“精益管理”價值觀，組織成員在處理任何事情時就應(yīng)本能的以“消除任何形式的浪費”為思想基礎(chǔ)和行為準(zhǔn)則，同時，由于企業(yè)的所有管理行為達(dá)到“沒有浪費”只是一種理想狀態(tài)，這就要求組織的所有成員能夠接受挑戰(zhàn)尋找問題、不懈的追求持續(xù)改善；尊重個人則是能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改善的關(guān)鍵所在，因為精益管理的任何方法都需要員工的支持與配合，人的因素對企業(yè)的重要意義與技術(shù)、管理一樣列為影響企業(yè)競爭力的三大競爭因素之一[2]，必須重視工具的使用者的價值觀和哲學(xué)觀，正視管理工具和方法的設(shè)計者、使用者和監(jiān)督者之間的博弈行為并促使其發(fā)揮正面的、積極的作用。

建議與措施

基于以上分析，中國企業(yè)在生產(chǎn)管理能力提升中深度應(yīng)用全面精益管理的關(guān)鍵在于通過制度建立、團隊建設(shè)的雙線并行，推動全員參與，實現(xiàn)以消除浪費為目標(biāo)的持續(xù)改善。豐田模式2001中所強調(diào)的“現(xiàn)場現(xiàn)物”也要求管理者必須親赴現(xiàn)場、觀察現(xiàn)物，遵循關(guān)注結(jié)果的實踐主義，建立學(xué)習(xí)型組織，實現(xiàn)改善的“持續(xù)”性。

2.1 培訓(xùn)機制的全方位實施

管理文化和理念是實施精益管理的基礎(chǔ)條件。管理者應(yīng)合理運用各種方式調(diào)動員工的責(zé)任心、參與意識與歸屬感，同時還應(yīng)不斷提高員工的業(yè)務(wù)水平和文化素養(yǎng)，以保證從技術(shù)基礎(chǔ)和思想動力兩方面共同促進(jìn)全面精益管理的有效運行。

精益生產(chǎn)方式的教育與培訓(xùn)體系是全方位的，見圖2[4]。可以參考豐田生產(chǎn)培訓(xùn)體系設(shè)計適合自身條件與需求的多層次、多角度、全方位培訓(xùn)機制。

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首先，必須對精益管理思想和價值觀進(jìn)行持續(xù)不斷的灌輸與滲透，強化員工對價值、浪費、流動等基本原則的認(rèn)識和理解，在員工頭腦中逐漸形成認(rèn)識，達(dá)成憎惡浪費、追求改善的共識，成為時刻約束其行為的準(zhǔn)則，并逐步加深印象。只有具備了精益思想的管理者和被管理者才能在實踐中主動的根據(jù)所處環(huán)境、所具備資源靈活使用精益工具，形成具有適用性、獨特性的管理方式，達(dá)到持續(xù)改善的長效機制。

具備了精益管理的基本思想和價值觀后，企業(yè)員工需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)實現(xiàn)持續(xù)改善的方法、技術(shù)以及技巧，這又可以分為兩個層次：其一是學(xué)會觀察，能夠看懂并能分析流程中的浪費所在，一線員工是獲得流程運行第一手?jǐn)?shù)據(jù)的核心位置，在培訓(xùn)中側(cè)重對浪費現(xiàn)象的辨識，各層級管理者則側(cè)重學(xué)習(xí)價值流程圖的繪制與分析的方法，通過系統(tǒng)梳理價值流來找到瓶頸工序并確定改善方向；其二是改善工具的使用，應(yīng)根據(jù)改善方向、管理需求、所具備資源進(jìn)行具體工具的導(dǎo)入培訓(xùn)，如條件許可最好先實施精益相關(guān)方法、工具的整體導(dǎo)入，具體應(yīng)用時再配合實戰(zhàn)進(jìn)行深入的針對性指導(dǎo)。

2.2 問題的快速閉環(huán)管理

“珍惜問題，視之為改善的機會，因為它們提供了學(xué)習(xí)的機會――建立學(xué)習(xí)型組織”，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)和將精益變革作為企業(yè)戰(zhàn)略的美國聯(lián)合技術(shù)公司的ACE所不斷強調(diào)的，因此施行全面精益管理必須正視問題并認(rèn)識到其重要意義和價值。

精益思想的核心作用是通過及時反饋把muda（日語，意為“浪費“，專指那些消耗了資源而不創(chuàng)造價值的一切人類活動）轉(zhuǎn)化為價值的努力，更提供了使工作做得比較令人滿意的方法[3]。因此，解決浪費問題是精益管理的關(guān)鍵點和核心任務(wù)，而可能造成浪費的任何管理問題都是轉(zhuǎn)化或創(chuàng)造價值的機會，管理者應(yīng)該把問題當(dāng)做寶貴的財富而非負(fù)擔(dān)，并為問題的及時反饋和問題解決的閉環(huán)管理建立順暢、有效的制度渠道。

浪費問題的種類可謂五花八門，為了更全面的管控和有效的開展閉環(huán)管理，可以從反饋渠道進(jìn)行分類：

第一類，即時發(fā)現(xiàn)即時解決類。生產(chǎn)現(xiàn)場任何可能危及到質(zhì)量、安全以及可能造成使連續(xù)生產(chǎn)中斷的問題都應(yīng)該在第一時間向相應(yīng)層級反饋并啟動問題解決流程，依據(jù)傳遞效率和成本可以參考精益生產(chǎn)的按燈系統(tǒng)（ANDON）。

第二類，即時發(fā)現(xiàn)定期解決類。企業(yè)的所以成員，包括各級管理者和一線操作人員，均有權(quán)力也有義務(wù)對所發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋，可設(shè)計制作問題反饋條放在生產(chǎn)現(xiàn)場供人隨時取用，并設(shè)置問題的收集點（如按質(zhì)量、設(shè)備、技術(shù)等分類），發(fā)現(xiàn)問題后及時在便簽條上描述問題詳情，由各級管理人員通過定期巡檢、例會等形式收集后啟動解決流程。

第三類，定期發(fā)現(xiàn)定期解決類。班組應(yīng)按時召開各管理層級例會，如工序級、工段級、班組級等，各層級例會的用時需嚴(yán)格把控，盡量不超過10分鐘。會議內(nèi)容必須包括安全、質(zhì)量、生產(chǎn)計劃、計劃執(zhí)行情況等固定項目，還應(yīng)設(shè)置問題處理環(huán)節(jié)，即利用較短時間反思需解決的問題，并對第二類、第三類問題的解決、第一類問題的舉一反三進(jìn)行責(zé)任分工。

以上三類問題啟動解決流程后都要對達(dá)成共識的責(zé)任節(jié)點進(jìn)行跟蹤直至閉環(huán)。從解決流程啟動開始就應(yīng)進(jìn)行問題記錄，以作為改善項目的組織過程資產(chǎn)。

2.3 改善項目的多角度、分層次管理

改善項目的來源可以分為兩類，其一是自上而下的分解，另一類是自下而上的反饋。

自上而下的改善項目可以通過流程績效指標(biāo)梳理而來。企業(yè)及其生產(chǎn)線、班組應(yīng)定期（如每季度）繪制主要產(chǎn)品或產(chǎn)品族的價值流程圖，通過梳理瓶頸點來分析改善方向和目標(biāo)，確定改善項目的責(zé)任人和里程碑節(jié)點等。

自下而上的改善項目來源如2.1中所述，即通過全員參與來尋找現(xiàn)場存在問題和可能的改善點，通過層次例會溝通后達(dá)成共識，明確改善項目的目標(biāo)、責(zé)任人及節(jié)點。

改善項目需注意目標(biāo)設(shè)置的深度與原因挖掘的廣度，不可以解決眼前問題為目的，而應(yīng)進(jìn)行根本原因分析（建議使用“五個為什么”），力求找出系統(tǒng)性改善的機會。

改善項目的實施可因地制宜，根據(jù)其改善目標(biāo)、問題范圍、解決難度、資源條件等因素靈活運用改善工具，如難度較大的可開展六西格瑪、精益改善項目，較小的可以進(jìn)行QC、頭腦風(fēng)暴等，還需大力鼓勵些小改造、小創(chuàng)新等。

2.4 需注意事項

第一，標(biāo)準(zhǔn)化不僅是保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，也是固化改善成果的重要工具，改善的項目必須以固化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程或生產(chǎn)流程為完成標(biāo)志。現(xiàn)場問題的解決不是改善項目的終點，而應(yīng)將改善措施通過制度規(guī)范的制定與執(zhí)行、工具的設(shè)計與使用等手段進(jìn)行固化，只有這樣，才能從單一問題的解決達(dá)到系統(tǒng)性完善，實現(xiàn)管理水平的整體提升。標(biāo)準(zhǔn)化的流程一般應(yīng)包括以下六個要素：定義清楚的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格、定義明確的流程或系統(tǒng)、可目視管理、簡單可視的作業(yè)程序和工作說明書、目前為止最完善的作業(yè)、過去的經(jīng)驗已經(jīng)記錄在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)里。

第二，企業(yè)需要把作業(yè)流程建立為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，并通過目視管理使每一項工作的流程能夠清楚的讓各層級需要的人員看到，便于任何人只要看到流程圖就能一目了然的知道如何開展工作，并且能夠及時發(fā)現(xiàn)工作的狀態(tài)是否正常的。目視管理需要包含管理的全部過程并在使用中不斷完善，具體應(yīng)涵蓋現(xiàn)場標(biāo)識、工作標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)狀態(tài)、異常警示、問題處理、績效水平等。

第三，針對浪費和問題的改善要遵循漸次和持續(xù)的過程，這是因為管理者的管理行為具有慣性，任何管理模式在執(zhí)行層都會自然形成行為習(xí)慣。因此，對行為習(xí)慣的改善必須是一個漸次的過程而非革命性的創(chuàng)新[5]。一味地追求改善的速度與創(chuàng)新性有可能出現(xiàn)更大范圍上的混亂或整體資源的浪費，有時甚至?xí)斐刹豢蓮浹a的負(fù)面作用。

第四，在持續(xù)改善的過程中應(yīng)保證對各級員工的充分尊重，要充分倡導(dǎo)人與人之間的協(xié)作，并在此基礎(chǔ)上實施獎懲措施。精益應(yīng)建立在“每個人都想實現(xiàn)其本身的價值，都想對別人有幫助”的基本假設(shè)上。管理人員不是監(jiān)督者，而應(yīng)承擔(dān)起老師、教練、協(xié)調(diào)員、支持者和新思想傳播者的責(zé)任，員工則被認(rèn)為是聰明的、誠實的、有判斷力的、可信賴的。基于這種東方傳統(tǒng)的“性善論”的認(rèn)同，尤其在實施初期必須側(cè)重獎勵而慎用懲罰，最大可能的調(diào)動員工的主觀能動性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造能力，在幫助員工實現(xiàn)自身價值的同時使得組織得到持續(xù)的發(fā)展和管理水平的提升。結(jié)論

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的靈魂在于持續(xù)改善、精益求精，脫胎于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的全面精益管理同樣以此為第一要義。改善的“改”指的是行為模式的改變，“善”則為美好的事物，唯有以追求美好為基礎(chǔ)的改變才是“改善”。

中國企業(yè)實施精益管理就是要在觀念層面上重構(gòu)價值理解，對傳統(tǒng)的企業(yè)利潤觀進(jìn)行轉(zhuǎn)變甚至揚棄，達(dá)成對浪費、問題等概念的共識，保持對改善的持續(xù)追求；其本質(zhì)就是尊重每一個勞動者、管理者的智慧與熱情，堅持以人為本，推動鼓勵全員參與、以消除任何浪費為目的的持續(xù)改善。精益思想在制度規(guī)范建設(shè)的基礎(chǔ)上與團隊建設(shè)進(jìn)行有益的融合，才能夠更好的發(fā)揮中國企業(yè)的特長，全面提升中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]李若望.精益之旅[M].廣州：華南理工大學(xué)出版社，2011，6：11.[2]霍艷芳.精益生產(chǎn)中人因作用之研究[J].中國機械工程，2001（1）：77-78.[3]詹姆斯?沃馬克，丹尼爾?瓊斯.精益思想[M].沈希瑾，張文杰，李京生，譯.北京：機械工業(yè)出版社，2008.[4]魏大鵬.豐田生產(chǎn)方式研究――準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系[M].天津：天津科學(xué)技術(shù)出版社，1996：185-203.[5]孫杰.全面精益管理概念的界定[J].工業(yè)工程與管理，2009年4月.

第五篇：淺談企業(yè)精益財務(wù)管理

淺談企業(yè)精益財務(wù)管理

摘要：隨著國內(nèi)外市場競爭的日趨激烈,很多企業(yè)面臨巨大壓力。打造精益化企業(yè)已成為一些企業(yè)走出困境的選擇。為了適應(yīng)經(jīng)營管理精益化活動過程,企業(yè)必須采用精益化財務(wù)管理系統(tǒng)。本文從財務(wù)預(yù)算、成本管理、財務(wù)流程以及財務(wù)部門工作等四個方面分析了企業(yè)實施精益化財務(wù)管理的做法。

關(guān)鍵詞：精益化 財務(wù)管理 內(nèi)容做法

一、企業(yè)精益財務(wù)管理概述

精益財務(wù)管理或稱精益化財務(wù)管理,是以“精益管理”的思想為出發(fā)點,在企業(yè)的財務(wù)預(yù)算、成本管理、財務(wù)流程、財務(wù)部門工作等方面,把精益管理思想與企業(yè)財務(wù)管理的思想相結(jié)合,設(shè)計的一套現(xiàn)代化的財務(wù)管理模式。具體地說,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗資源,少花時間,尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費,高質(zhì)量。“益”——多生產(chǎn)出經(jīng)濟效益,實現(xiàn)企業(yè)升級的目標(biāo),更加精益求精。簡而言之,精益化財務(wù)管理的核心就是以最小的資金獲得最大的效益。

二、企業(yè)精益財務(wù)管理在企業(yè)中的具體應(yīng)用

受前兩年國際金融危機的影響,我國許多從事外向型或低端產(chǎn)業(yè)的企業(yè)感受到了巨大的壓力。打造精益化企業(yè)已成為一些企業(yè)走出困境的選擇。由于精益模式聚焦于消除浪費、為基于客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)流提速,所以越來越多采用精益化模式的公司發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的財務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)很難支撐公司的精益化業(yè)務(wù)管理。為了更精確的描述精益化活動過程,使財務(wù)信息更準(zhǔn)確地反映公司的真實業(yè)務(wù)發(fā)展,財務(wù)部門必須采用一套集監(jiān)督與衡量精益活動進(jìn)展的精益化財務(wù)管理系統(tǒng)。本文從以下四個方面分析如何實施精益化財務(wù)管理的內(nèi)容和做法:財務(wù)預(yù)算精益化、成本管理精益化、財務(wù)流程精益化和財務(wù)部門工作精益化。

1.財務(wù)預(yù)算“精益化”

傳統(tǒng)的預(yù)算方法存在以下不足:預(yù)算的時間長,無法適應(yīng)快速變化的外部壞境和滿足客戶不斷變化的需求;預(yù)算的編制過程漫長且浪費巨大;傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算通常只關(guān)注財務(wù)結(jié)果,往往看似專業(yè),卻不能滿足企業(yè)實際的運營需求。

“精益化”的財務(wù)預(yù)算則是建立在運營規(guī)劃基礎(chǔ)之上的,運營規(guī)劃完成之后,企業(yè)便掌握了與預(yù)期銷售額、生產(chǎn)、改進(jìn)和新產(chǎn)品相關(guān)的諸多有用信息,根據(jù)這些信息以及對企業(yè)相關(guān)成本的理解,企業(yè)便可快速完成財務(wù)預(yù)算。“精益化”的財務(wù)預(yù)算不再強調(diào)預(yù)算數(shù)據(jù)本身的精確,它要求預(yù)算管理工作做細(xì),要求把影響企業(yè)效益的因素考慮齊全,從而能夠在洞悉企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的同時,客觀評價對企業(yè)的影響,為企業(yè)經(jīng)營者做出經(jīng)營決策,調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略,實現(xiàn)既定目標(biāo)提供財務(wù)專業(yè)支持和服務(wù)。從一定意義上講,“精益化”的財務(wù)預(yù)算將成為連結(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營計劃和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的紐帶。

“精益化”的財務(wù)預(yù)算是動態(tài)的,這樣可以使全面預(yù)算管理達(dá)到精、細(xì)、全的標(biāo)準(zhǔn),從而持續(xù)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),減少無效、重復(fù)的支出,確保利潤的不斷增長;能更好得完善全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系,加強單項預(yù)算間的銜接;能根據(jù)生產(chǎn)實際修訂成本定額,提高預(yù)算的可執(zhí)行度;能綜合分析各單位預(yù)算指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系,達(dá)到各單位預(yù)算的協(xié)調(diào)和平衡。

在預(yù)算管理流程設(shè)計方面,公司應(yīng)制定一套完整的預(yù)算工作流程,包括預(yù)算編制、跟蹤控制、考核分析、調(diào)整等各個環(huán)節(jié),通過這套流程,使得企業(yè)整個預(yù)算管理有章可循,提高工作效率,公司也可以通過這套流程明確各部門在預(yù)算編制和預(yù)算控制中的職責(zé),理順各部門的相互關(guān)系,保證權(quán)與責(zé)的一致。

公司的預(yù)算跟蹤分析工作應(yīng)是一項日常性的工作,財務(wù)部專人對各月度的預(yù)算數(shù)據(jù)于快報數(shù)據(jù)進(jìn)行對比,通過對差異的分析和對未來經(jīng)濟環(huán)境的判斷,形成較為詳細(xì)的月度預(yù)算完成情況分析報告。報告可以作為經(jīng)營管理者順利完成經(jīng)營計劃,適度調(diào)整經(jīng)營策略,把握重點收入,成為成本項目動態(tài)的重要參考文件加以利用。

財務(wù)預(yù)算要切實做到上述“精益化”需要多方面的配合,包括企業(yè)高層管理人員的重視;固定的財務(wù)預(yù)算編制流程和參與者的積極配合;對預(yù)算的相關(guān)環(huán)節(jié)和每個部門的問題進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)等。

2.成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本豐田公司首創(chuàng)的一種杜絕浪費的新型的成本管理模式。它由成本規(guī)劃、成本控制和成本改善三大支柱構(gòu)成。與傳統(tǒng)的成本管理相比,在思想體系和具體做法上有著明顯的差異。精益化成本管理將原始的“成本+利潤=售價”變?yōu)椤俺杀?售價-利潤”意即以用戶能接受的市場售價減去企業(yè)必要的利潤得出的用于制造的成本。它的理念是利潤來源于降低成本的不斷追求之中,這樣就把企業(yè)為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值這對外在矛盾轉(zhuǎn)變成降低企業(yè)成本的內(nèi)部矛盾,實現(xiàn)從成本決定售價到售價決定成本的轉(zhuǎn)變。

精益化成本管理是構(gòu)建在為客戶創(chuàng)造價值的前提之上的,以供應(yīng)鏈成本最小為目標(biāo),從而實現(xiàn)對整個企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理。精益化成本管理以客戶價值增值為導(dǎo)向,融合精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù),把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合,形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1 成本規(guī)劃。成本規(guī)劃是指產(chǎn)品開發(fā)過程中進(jìn)行的降低成本的活動,也叫新產(chǎn)品目標(biāo)成本的控制。國外資料表明,在成本起因上,80%的產(chǎn)品是在產(chǎn)品設(shè)計階段形成的。但傳統(tǒng)成本管理工作卻并未將其作為重點,設(shè)計人員往往只注重產(chǎn)品的性能指標(biāo),不關(guān)心成本的多少、售價的高低。成本規(guī)劃工作要貫穿產(chǎn)品規(guī)劃的全過程,大體上要遵循以下程序:一是確定新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)的同時規(guī)定新產(chǎn)品開發(fā)的成本;二是目標(biāo)成本按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解落實到產(chǎn)品的各個總成本和零件上;三是產(chǎn)品開發(fā)的每個階段對目標(biāo)成本實際達(dá)到的水平進(jìn)行預(yù)測和對比分析;四是根據(jù)分析對比發(fā)現(xiàn)問題,通過價值工程和價值分析方法,研究采用降低成本的措施,保證不突破目標(biāo)成本。

2.2 成本抑減。“成本抑減”一詞來源于西方國家,其意是指有組織、有計劃地運用各種技術(shù)方法和管理措施對企業(yè)成本形成的環(huán)境進(jìn)行改造,以消除和減少無效成本的管理活動,它包括檢查成本花費的目的,以及通過各種方法消除或減少花費的需求。它是企業(yè)運用計劃或預(yù)算和行之有效的處理方法,從消除浪費、挖掘潛力、增加生產(chǎn)能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進(jìn)行考察和評價,達(dá)到提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的目的的一種成本管理方法。

2.3 成本改善。精益化成本管理對傳統(tǒng)成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進(jìn),將把成本降低到實際水平以下的活動稱之為成本改善。成本改善是在生產(chǎn)制造過程進(jìn)行的降低成本的活動,是通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各級浪費達(dá)到降低成本的活動。一級浪費是指存在著過剩的生產(chǎn)要素,如過多的人、設(shè)備和庫存,它引發(fā)出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費是指產(chǎn)品制造過多或任務(wù)完成時間過早(精益生產(chǎn)不提倡超額完成任務(wù),而強調(diào)適時適量);三級浪費是指制成品過多;四級浪費是指多余的搬運、倉庫管理、質(zhì)量維持等。這四級中每一級都比下一級更加綜合、更加重要。控制住第二級生產(chǎn)過多或過早就可以減少第三級、第四級的浪費。

精益生產(chǎn)成本的改善有下列幾種方法:一是改善制造技術(shù)降低成本;二是開展價值工程和價值分析,把技術(shù)和經(jīng)濟結(jié)合起來考慮,在確保必要功能的前提下,求得最低成本;三是依賴精益生產(chǎn),消除一切浪費,實現(xiàn)精益生產(chǎn)成本管理。精益生產(chǎn)方式的成功實現(xiàn)需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工的自覺化是精益生產(chǎn)方式很重要的特征;四是采用作業(yè)成本管理。在作業(yè)成本管理模式下,通過作業(yè)對資源的消耗過程、產(chǎn)品對作業(yè)和資源消耗過程的成本動因分析,判別作業(yè)和產(chǎn)品對資源的耗費效率,識別有效作業(yè)和無效作業(yè)、增值作業(yè)和非增值作業(yè),從而消除無效的或不增值的作業(yè),使成本控制從產(chǎn)品級精細(xì)到作業(yè)級,在一定意義上真正體現(xiàn)了精益成本管理思想。

精益化成本管理與現(xiàn)行的成本管理最大的區(qū)別在于,它是全面的成本管理,主要體現(xiàn)在:一是成本概念的全面性;二是成本目標(biāo)的全局性;三是成本構(gòu)成的全動因性;四是成本形成的全關(guān)系性;五是成本計算的全方位性;六是成本管理的全過程性。.財務(wù)流程“精益化”

財務(wù)流程設(shè)計關(guān)系到企業(yè)整個財務(wù)系統(tǒng)運行的效率和順暢,傳統(tǒng)的財務(wù)流程是以“財務(wù)會計功能”為核心的,已無法滿足企業(yè)對于“精益化生產(chǎn)”的要求。因此,越來越多的企業(yè)開始在“精益化”原則的指導(dǎo)下,對其自身的財務(wù)流程進(jìn)行變革和重新設(shè)計。

3.1 “精益化”財務(wù)流程再造的原則。一是戰(zhàn)略的原則,要從戰(zhàn)略的高度理解和實施財務(wù)流程再造。二是顧客價值原則,明確“精益化”財務(wù)流程再造的核心是顧客價值。企業(yè)的使命就是了解市場和市場上顧客的需求,并有針對性地、經(jīng)濟地提供產(chǎn)品和服務(wù),為客戶提供價值的增值。三是以人為本的原則,要充分發(fā)揮員工的個人潛力和積極性,強調(diào)合作精神使流程發(fā)揮更大的作用。

3.2 “精益化”財務(wù)流程再造的目標(biāo)。一是健全財務(wù)管理體制,建立和完善企業(yè)內(nèi)部決策支持系統(tǒng)、專家咨詢系統(tǒng)和內(nèi)部協(xié)調(diào)系統(tǒng),形成科學(xué)投資的決策系統(tǒng),提高投資的效率。二是建立健全以會計控制為核心的內(nèi)部控制制度,增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力,適應(yīng)國際、國內(nèi)多變的市場環(huán)境。三是通過人力資源的投資、開發(fā)、激勵和保護,形成專業(yè)的管理團隊,嚴(yán)格貫徹執(zhí)行財務(wù)流程再造。

3.3 “精益化”財務(wù)流程再造的內(nèi)容。一是“精益化”財務(wù)流程的分析。通過對內(nèi)因、外因及作業(yè)流程的效率分析尋找出需要再造的關(guān)鍵流程,鎖定再造目標(biāo)。二是“精益化”財務(wù)流程的再造(包括優(yōu)化及重構(gòu))。財務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化實際上是在分析現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行整合,消除或減少非增值作業(yè),從而創(chuàng)建出新流程。財務(wù)流程的重構(gòu)則是著眼于企業(yè)運營的創(chuàng)新考慮,對財務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計。一般而言,系統(tǒng)優(yōu)化用于短期績效改進(jìn),風(fēng)險較低,但隨著時間的推移,績效的改進(jìn)程度會逐漸降低,因此,企業(yè)財務(wù)流程的優(yōu)化應(yīng)是一項持續(xù)性的工作。

4.財務(wù)部門工作“精益化”

減少資源浪費和提高財務(wù)效率一直都是財務(wù)部門面臨的緊迫問題。構(gòu)建“精益化”財務(wù)部門必須遵循三項原則,即:關(guān)注外部客戶、分析連鎖反應(yīng)(也就是說解決一個問題會揭示其他問題)和深入發(fā)掘問題的根本原因。

4.1 關(guān)注外部客戶。現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)部門應(yīng)采用一種有效的機制,即讓公司外部的客戶成為重要的被咨詢的對象,向外部客戶了解公司的哪些行為創(chuàng)造了價值,哪些行為造成了浪費。以一家制造公司為例,銷售部門認(rèn)為客戶對催款單都很敏感,擔(dān)心因催收賬款而得罪客戶,因此一般不大愿意讓財務(wù)部門接觸重要客戶。但事實上,客戶對公司急于收回款項非常理解,甚至?xí)屑へ攧?wù)部門在收款過程中幫助他們找出了流程中存在的導(dǎo)致拖延付款的問題。如果財務(wù)與銷售兩個部門能達(dá)成一致意見,讓財務(wù)部門向所有客戶提供服務(wù),并對大部分應(yīng)收賬款負(fù)責(zé),銷售部門只對幾個關(guān)鍵客戶的一部分應(yīng)收賬款負(fù)責(zé),并定期更新財務(wù)部門負(fù)責(zé)聯(lián)系的客戶名單。這樣不僅能提高財務(wù)部門工作的精益程度,而且事實也證明財務(wù)部門與外部客戶進(jìn)行直接溝通對應(yīng)收賬款的管理會更為有效。

4.2 分析連鎖反應(yīng)。引進(jìn)一套更關(guān)注效率的管理系統(tǒng)的價值并不一定會明顯地體現(xiàn)在流程的每一個步驟之中,但總體的效果肯定會逐步顯現(xiàn)。因為對某個問題的一項解決方案往往會暴露出其他方面的一些深層次的問題,公司隨之可以實施一系列的而非單個的跟進(jìn)改進(jìn)措施,形成一套全面的解決方案,這些問題最終都將被一攬子解決。

4.3 深入發(fā)掘根本原因。無論一家公司面臨什么問題,在財務(wù)方面人們總是認(rèn)為應(yīng)該添置新系統(tǒng)或者數(shù)據(jù)庫來應(yīng)對各種復(fù)雜的局面和提高工作效率。盡管這些措施的確能幫助企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜的局面,但它們卻很難真正解決問題。如在關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的制定過程中,高級管理層不應(yīng)等到每個業(yè)務(wù)單元建立和定義了自已的KPI后才調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃,而應(yīng)從一開始便將KPI與公司的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來。這樣有助于形成一個更精簡的流程,可減少流程中最遭人詬病的重復(fù),提前為KPI建立明確的假設(shè),并更緊湊地界定各個部門的業(yè)務(wù)解決方案空間。

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