第一篇：施工企業(yè)項目經(jīng)理請假條

請假人　工作單位　職 務(wù)　授委托人　授委托人職務(wù)　授委托人　聯(lián)系方式請假時間　銷假時間　請

假

事

由意

見監(jiān)理單位

（副總監(jiān)、駐地組長、專監(jiān)使用）駐地組長（簽字）：

年 月 日　總監(jiān)（簽字）：

年 月 日督導(dǎo)組　簽字：

年 月 日建管處　簽字：

年 月 日

第二篇：施工企業(yè)項目經(jīng)理制

摘 要：項目經(jīng)理制是我國從國外引進的項目管理制度，在實踐過程中，往往流于形式，存在許多弊端，這跟項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利不明有著重要關(guān)系，本文通過對項目經(jīng)理制現(xiàn)狀進行分析，提出如何造就一個好的項目經(jīng)理，充分發(fā)揮好項目經(jīng)理作用，使企業(yè)、個人利益均得到最大限度實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 項目管理 項目經(jīng)理 責(zé)權(quán)利

一、前言

目前，國有建筑施工企業(yè)的企業(yè)制度從國外引進的理論和方法很多，比如項目法施工、項目經(jīng)理制、FIDIC條款、ISO9000質(zhì)量體系等等，但是，ISO9000質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段，項目經(jīng)理制的推行仍流于形式，項目經(jīng)理部機構(gòu)龐大，人浮于事，效率低下。項目經(jīng)理職責(zé)不清、權(quán)力不大，個人利益方面還要靠“發(fā)揚風(fēng)格”，建筑企業(yè)“創(chuàng)造最大利潤”的最終目標難以實現(xiàn)。單位主要領(lǐng)導(dǎo)成天為施工任務(wù)而奔波, 施工生產(chǎn)及施工管理未有時間和精力去理會，造成不少項目“干一個，虧一個”和“干的多，虧的多”局面。

二、現(xiàn)狀分析

形成現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．企業(yè)制度不健全

國有建筑施工企業(yè)的項目管理組織形式一般還在實行線性組織形式，實行矩陣式的，職能部門和項目管理層還處于“磨合期”, 工作效率較低下。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強成本管理，是一件漫長而艱苦的過程。

2．項目經(jīng)理制的推行緩慢

國有建筑施工企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部是一個臨時機構(gòu)，人員東拼西湊，素質(zhì)參差不齊，項目經(jīng)理只不過是工程處(或分公司)經(jīng)理的傳聲筒，充其量是個“搞現(xiàn)場”管理的，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權(quán)的項目經(jīng)理。

3．項目經(jīng)理自身的原因

（1）項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗；（2）項目經(jīng)理不懂技術(shù)，是個外行；（3）項目班子關(guān)鍵人員調(diào)動頻繁；（4）項目經(jīng)理沒有應(yīng)有的權(quán)力；（5）進度計劃和預(yù)算的目標定得過高；（6）項目失去控制，經(jīng)常發(fā)生變動；（7）關(guān)鍵性文件頒發(fā)不及時，甚至文件錯誤；（8）項目缺乏技術(shù)性，項目經(jīng)理只能是被動應(yīng)付，成了“消防隊長”, 到處“救火”，疲于奔命；（9）項目經(jīng)理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。

如果要解決上述問題，最根本的途徑是認清項目經(jīng)理的地位和作用，重點是正確界定項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利。

三、項目經(jīng)理的地位和作用

項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負全面管理的責(zé)任。只有通過以項目經(jīng)理為首的項目管理，才能實現(xiàn)施工項目的成本、進度、質(zhì)量目標，最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。

項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)，負責(zé)溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理。他對項目行使管理權(quán)，也對項目目標的實現(xiàn)承擔全部責(zé)任。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉，對項目內(nèi)部，項目經(jīng)理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。

四、項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利

1．項目經(jīng)理的職責(zé)

（1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。

（2）項目總體控制計劃及總目標確定后，項目經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標分解，制定項目階段性目標，劃分出主要工作內(nèi)容和工作量，確保項目階段性目標的實現(xiàn)。（3）嚴格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。（4）履行合同義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更，以合同當事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統(tǒng)一到項目目標和合同條款上來。（5）及時決策項目經(jīng)理需親自決策的問題，包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進度計劃安排、合同及設(shè)計變更、索賠等。（6）對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)。

2．項目經(jīng)理的權(quán)力

（1）人事權(quán)：項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務(wù)隊伍等是項目經(jīng)理的權(quán)力。

（2）生產(chǎn)指揮權(quán)：項目經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進行指揮調(diào)度，對于施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)計劃，也有權(quán)在保證總目標不變的前提下進行優(yōu)化和調(diào)整，以保證能對施工現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。（3）財權(quán)：項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務(wù)決策權(quán)，在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權(quán)安排承包費用的開支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風(fēng)險應(yīng)變費用、趕工措施費用等都有使用支配權(quán)。（4）技術(shù)決策權(quán)：主要是審查和批準重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失，必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

（5）設(shè)備、物資、材料控制權(quán)：在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機械設(shè)備的型號、數(shù)量、進場時間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機具的進場，有權(quán)按質(zhì)量標準檢驗后決定是否用于本項目。項目經(jīng)理可自行采購零星物資，但對于主要材料的采購權(quán)不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益。若由材料部門供應(yīng)的材料未能按時、按質(zhì)、按量保證供應(yīng)，項目經(jīng)

理有權(quán)拒收或采取其他措施。

3．項目經(jīng)理的利益

目前，在國有建筑企業(yè)中，因項目經(jīng)理的權(quán)限較小，管理的面較大，付出的多，得到的少，久而久之，工作積極性下降，項目經(jīng)理變相斂財，影響企業(yè)效益，因此，要明確項目經(jīng)理的利益，改隱性收入為顯性收入。

項目經(jīng)理部應(yīng)進行獨立核算，改變過去那種只干不算，幾個項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機械費、材料費節(jié)約等作為考核指標，提取一定比例利潤作為獎勵基金，由項目經(jīng)理按規(guī)定分配。

項目經(jīng)理的最終利益是項目經(jīng)理行使權(quán)力和承擔責(zé)任的結(jié)果，也是市場經(jīng)濟條件下責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一的具體表現(xiàn)。項目經(jīng)理按規(guī)定標準享受崗位效益工資和獎金，年終各項指標和整個工程項目都達到承包合同指標要求的，按合同獎罰一次兌現(xiàn)其獎勵。

如果承包指標未按合同要求完成，可根據(jù)工程項目承包合同獎罰條款扣除風(fēng)險抵押金，直至所有獎金全部扣除。如屬個人責(zé)任，致使工程項目質(zhì)量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的，除全部沒收抵押金和扣發(fā)獎金外，可處以一次性罰款并下浮工資，性質(zhì)嚴重者要按有關(guān)規(guī)定追究責(zé)任。

綜上所述，施工項目經(jīng)理是對施工項目管理全面負責(zé)的管理者，也是施工項目的管理中心，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，并在項目管理中落到實處，也是建筑企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力和獲取最大利潤的根本途徑。

五、如何成為一個好的項目經(jīng)理

國有企業(yè)缺乏真正意義上的企業(yè)家，國有施工企業(yè)需要合理的制度來配套改革。國有施工企業(yè)更呼喚好的項目經(jīng)理。我認為項目經(jīng)理要成為一個好的項目經(jīng)理，至少應(yīng)該具備下列條件:

1．要有良好的政治素質(zhì)。有了良好的思想政治素質(zhì)才能在施工項目的實施過程中堅持正確的經(jīng)營方向，執(zhí)行黨和國家的方針、路線、政策，遵守國家的法律、法規(guī)，能夠熟練掌握和運用與施工管理業(yè)務(wù)相關(guān)的法律、法規(guī)，工程建設(shè)強制性標準和待業(yè)管理的各項規(guī)定。

2．具備管理、協(xié)調(diào)能力，有較強的施工組織能力。項目經(jīng)理應(yīng)具務(wù)良好的協(xié)調(diào)能力及洞察力，知人善任、用其所長、避其所短，善于抓住最佳時機，并能當機立斷，堅決果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題，避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生。具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理部的全體員工，喚起大家的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力完成施工項目的建設(shè)。

3．具有一定的工程技術(shù)、工程管理理論和相關(guān)經(jīng)濟理論水平。如果沒有扎實的工程技術(shù)專業(yè)知識作后盾，在項目的實施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導(dǎo)致人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。同時也要熟悉工程管理、經(jīng)濟理論知識，既能做好人員管理，又能控制成本，保證質(zhì)量目標、費用目標、進度目標得以順利實現(xiàn)。

4．具備豐富的施工管理專業(yè)知識，施工管理實踐經(jīng)驗和資歷。在工程建設(shè)實施的過程中項目經(jīng)理要接觸很多人，處理復(fù)雜多樣的問題，如：施工中遇到技術(shù)問題難以解決，經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案，此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要項目經(jīng)理的實踐經(jīng)驗和施工管理專業(yè)知識，挺身而出，大膽提出設(shè)想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題。

5．施工企業(yè)的培養(yǎng)。好的項目經(jīng)理不是天生的，需要用人單位的培養(yǎng)，需要老項目經(jīng)理的傳幫帶，并且給于實踐鍛煉的機會。在工程項目中重點培養(yǎng)其從事項目的設(shè)計、施工、采購的知識技能，提高計劃安排、網(wǎng)絡(luò)計劃編排、工程概預(yù)算和估算、招投標工作、合同業(yè)務(wù)、質(zhì)量檢查、技術(shù)措施制定及財務(wù)結(jié)算等工作的能力，充分給予機會，在工作中不斷豐富知識，提高技術(shù)水平與管理技能，成為綜合性人才。

六、結(jié)論

通過以上所述，本人認為，要想在工程管理中發(fā)揮好項目經(jīng)理的作用，關(guān)鍵是要認清楚項目管理在項目中的作用和地位，同時必須最大限度的保證項目經(jīng)理的利益。而作為項目經(jīng)理本人，也應(yīng)該不斷加強自身素質(zhì)，更新自己的知識水平，更好的服務(wù)于企業(yè)。只有公司和項目經(jīng)理公與私兩者的關(guān)系處理好了，項目管理才有可能朝好的方向發(fā)展。

第三篇：如何做好施工企業(yè)的項目經(jīng)理

如何做好項目經(jīng)理

如何做好施工企業(yè)的項目經(jīng)理

項目經(jīng)理應(yīng)該全面管理，但是包辦一切卻不可取，不利于調(diào)動部下和員工的積極性與創(chuàng)造性，不能盡人才之用。創(chuàng)造性只有在不斷的實踐中才能體現(xiàn)出來，而越權(quán)指揮的領(lǐng)導(dǎo)恰好就截斷了通向創(chuàng)造性的通道，使員工和部下的行為完全聽從于個人的命令和指揮。長此下來，會使他們認為想也是白想，經(jīng)理一切都安排好了，即使有再好的創(chuàng)意也難見天日。個人的創(chuàng)造性不能在過程中得以體現(xiàn)，人也就無什么積極可言，慢慢地人就變成機器一樣，出了問題，出了毛病，便停止工作，只有等經(jīng)理趕來修好，才能繼續(xù)運轉(zhuǎn)，沒有一點的能動性。對于那些有才華，有能力的部下或員工，他們會比普通人更加迫切地希望體現(xiàn)自己的價值，而工作中卻處處都得不到體現(xiàn)，在這種情況下，難免會有一種壓抑感，時間長了，要么就在此磨洋工，要么有些能耐的就干脆辭職走人。

給員工們以相當程度的自主性，并不意味著領(lǐng)導(dǎo)對管理人員的紕漏、員工的錯誤等等就應(yīng)該不管不問，聽之任之。問題是要采取對路的管理方法，管教合適的對象，如果在十分緊急的情況下，把越權(quán)指揮當做臨時的應(yīng)急措施也未嘗不可，但事后一定要馬上向分工管理那件事的部下通報情況，以免造成管理上紊亂。

在管理中，項目經(jīng)理要和部下、員工打成一片，但在涉及到具體的權(quán)利和職責(zé)，或處理項目內(nèi)部中的種種問題時，作為經(jīng)理就必須注意管理的層次，切忌越權(quán)指揮，對一個現(xiàn)代的管理構(gòu)思，領(lǐng)導(dǎo)更不宜全方位插手大大小小的事務(wù)。項目成功的12個關(guān)鍵原則

1、項目經(jīng)理必須關(guān)注項目成功的三個標準

簡單地說，一是準時；二是預(yù)算控制在既定的范圍內(nèi)；三是質(zhì)量得到經(jīng)理和用戶們的贊許。項目經(jīng)理必須保證項目小組的每一位成員都能對照上面三個標準來進行工作。

2、任何事都應(yīng)當先規(guī)劃再執(zhí)行

就項目管理而言，很多專家和實踐人員都同意這樣一個觀點：需要項目經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。只有詳細而系統(tǒng)的由項目小組成員參與的規(guī)劃才是項目成功的唯一基礎(chǔ)。當現(xiàn)實的世界出現(xiàn)了一種不適于計劃生存的環(huán)境時，項目經(jīng)理應(yīng)制定一個新的計劃來反映環(huán)境的變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃就是項目經(jīng)理的一種生活方式。

3、項目經(jīng)理必須以自己的實際行動向項目小組成員傳遞一種緊迫感

由于項目在時間、資源和經(jīng)費上都是有限的，項目最終必須完成。但項目小組成員大多有自己的愛好，項目經(jīng)理應(yīng)讓項目小組成員始終關(guān)注項目的目標和截止期限。例如，可以定期檢查，可以召開例會，可以制作一些提醒的標志置于項目的場所。

4、成功的項目應(yīng)使用一種可以度量且被證實的項目生命周期

標準的信息系統(tǒng)開發(fā)模型可以保證專業(yè)標準和成功的經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌腠椖坑媱潯＿@類模型不僅可以保證質(zhì)量，還可以使重復(fù)勞動降到最低程度。因此，當遇到時間和預(yù)算壓力需要削減項目時，項目經(jīng)理應(yīng)確定一種最佳的項目生命周期。

5、所有項目目標和項目活動必須生動形象地得以交流和溝通

項目經(jīng)理和項目小組在項目開始時就應(yīng)當形象化地描述項目的最終目標，以確保與項目有關(guān)的每一個人都能記住。項目成本的各個細節(jié)都應(yīng)當清楚、明確、毫不含糊，并確保每個人對此都達成了一致的意見。

6、采用漸進的方式逐步實現(xiàn)目標

如果試圖同時完成所有的項目目標，只會造成重復(fù)勞動，既浪費時間又浪費錢。俗話說，一口吃不成個胖子。項目目標只能一點一點地去實現(xiàn)，并且每實現(xiàn)一個目標就進行一次評估，確保整個項目能得以控制。

7、項目應(yīng)得到明確的許可，并由投資方簽字實施

在實現(xiàn)項目目標的過程中獲得明確的許可是非常重要的。應(yīng)將投資方的簽字批準視為項目的一個出發(fā)點。道理很簡單：任何有權(quán)拒絕或有權(quán)修改項目目標的人都應(yīng)當在項目啟動時審查和批準這些項目目標。

8、要想獲得項目成功必須對項目目標進行透徹的分析

研究表明，如果按照眾所周知記錄在案的業(yè)務(wù)需求來設(shè)計項目的目標，則該項目多半會成功。所以，項目經(jīng)理應(yīng)當堅持這樣一個原則，即在組織機構(gòu)啟動項目之前，就應(yīng)當為該項目在業(yè)務(wù)需求中找到充分的依據(jù)。

9、項目經(jīng)理應(yīng)當責(zé)權(quán)對等

項目經(jīng)理應(yīng)當對項目的結(jié)果負責(zé)，這一點并不過分。但與此相對應(yīng)，項目經(jīng)理也應(yīng)被授予足夠的權(quán)利以承擔相應(yīng)的責(zé)任。在第1頁

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如何做好項目經(jīng)理

某些時候，權(quán)利顯得特別重要，如獲取或協(xié)調(diào)資源，要求得到有關(guān)的中小企業(yè)的配合，做相應(yīng)的對項目成功有價值的決策等等。

10、項目投資方和用戶應(yīng)當主動介入，不能被動地坐享其成

多數(shù)項目投資方和用戶都能正確地要求和行使批準（全部或部分）項目目標的權(quán)力。但伴隨這個權(quán)力的是相應(yīng)的責(zé)任——主動地介入項目的各個階段。例如，在項目早期要幫助確定項目目標；在項目進行中，要對完成的階段性目標進行評估，以確保項目能順利進行。項目投資方應(yīng)幫助項目經(jīng)理去訪問有關(guān)的中小企業(yè)和目標顧客的成員，并幫助項目經(jīng)理獲得必要的文件資料。

11、項目的實施應(yīng)當采用市場運作機制

在多數(shù)情況下，項目經(jīng)理應(yīng)將自己看成是賣主，以督促自己完成投資方和用戶交付的任務(wù)。項目計劃一旦批準項目經(jīng)理應(yīng)當定期提醒項目小組成員該項目必須滿足的業(yè)務(wù)需求是什么，以及該怎樣工作才能滿足這些業(yè)務(wù)需求。

12、項目經(jīng)理應(yīng)當獲得項目小組成員的最佳人選

最佳人選是指受過相應(yīng)的技能培訓(xùn)，有經(jīng)驗，素質(zhì)高。對于項目來說，獲得最佳人選往往能彌補時間、經(jīng)費或其它方面的不足。項目經(jīng)理應(yīng)當為這些最佳的項目成員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，如幫助他們免受外部干擾，幫助他們獲得必要的工具和條件以發(fā)揮他們的才能。

項目經(jīng)理三個階段的主要任務(wù)

一、開工前項目經(jīng)理主要精力應(yīng)集中于：

1、應(yīng)首先組建項目班子，最主要的是技術(shù)負責(zé)人和施工總負責(zé)需要配置經(jīng)驗豐富者，這兩人得力，項目經(jīng)理就輕松了，嘿嘿。

2、確定項目目標，項目實施方案（即施工組織設(shè)計）、確定項目節(jié)點計劃（非常重要）。項目的管理其實就是以計劃為準繩，不斷的采取措施，使施工按計劃進行。

3、向公司要權(quán)，指人事權(quán)和財權(quán)。有些公司的項目經(jīng)理往往只有生產(chǎn)指揮權(quán)，這樣在項目實施過程中，項目經(jīng)理的管理權(quán)威很難樹立。

4、選擇好的施工班組（尤為重要），經(jīng)驗告訴我們，好的施工班組是干好項目的根本，也可減少管理精力和成本。以上4點做好后，好了，可以進場施工了，絕對井井有條。

二、施工時項目經(jīng)理主要精力應(yīng)集中于：

1、團結(jié)項目部管理人員，將項目部各管理人員擰成一股繩，緊緊的圍繞在項目經(jīng)理身邊。避免內(nèi)耗的產(chǎn)生。

2、搞好與業(yè)主、監(jiān)理、政府主管部門的關(guān)系，達到和他們稱兄道弟的程度。

3、做好資金管理。施工時，生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量、物資供應(yīng)都有管理人員各負其責(zé)，只有資金的管理需要項目經(jīng)理的本人好好計劃使用。

做好了以上3點，好了，項目經(jīng)理可以每天抽著煙，翹著腿輕松輕松了。

三、項目結(jié)束時項目經(jīng)理主要精力應(yīng)集中于：

1、結(jié)算。干的好，也一定要算的好。

2、項目部人員的解散。往往團結(jié)的項目部在項目結(jié)束時，管理人員都希望繼續(xù)一起干項目，但作為項目經(jīng)理來說，要充分考慮管理人員，有些已經(jīng)可以獨當一面了，有的甚至可以做項目經(jīng)理了，那么應(yīng)向公司推薦。如此不斷的幫助下屬的能力發(fā)揮到極致。

項目經(jīng)理該管什么，怎樣管理？

項目經(jīng)理作為一個項目的最高指揮，其重要性是不言而喻的，在此我談?wù)勈鞘裁礃拥捻椖拷?jīng)理，也就是項目經(jīng)理的分類，只有將項目經(jīng)理準確定位、劃分清楚后，才會知道：項目經(jīng)理該管什么，怎樣管理？也許有人會問：項目經(jīng)理還分類？？？怎么分不還是項目經(jīng)理嗎？

誠然，不管是什么樣的項目經(jīng)理，他的法定職責(zé)是他應(yīng)盡的義務(wù)，在此我不談什么三控制（成本、質(zhì)量、工期），也不談什么安全管理，為什么不談呢？主要因為這些是項目經(jīng)理必須要面對的，不管是什么樣的項目經(jīng)理他都必須面對和管理的，違反了受到經(jīng)濟處罰也好、法律審判也罷，這些是他應(yīng)盡的職責(zé)。

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如何做好項目經(jīng)理

一、項目經(jīng)理分類： 通常項目經(jīng)理分為兩類：

1、自己就是承包人的項目經(jīng)理

2、建筑公司委派的建造師擔任的項目經(jīng)理（有參與管理和掛證的2種）

二、項目經(jīng)理管什么？

也許大家到了現(xiàn)在終于明白了：我為什么要對項目經(jīng)理分類了，為什么呢？很顯然：本人只準備淺談一下：自己就是承包人的項目經(jīng)理，他該管什么？至于第二種，我想：太多的話都不必要說，因為人家都明白，也都懂，不是嗎？我倒不是說：自己就是承包人的項目經(jīng)理，他們不懂，畢竟現(xiàn)實中這樣的項目經(jīng)理有很多專業(yè)知識少些，管理理論欠缺一些。他們不懂，所以什么都管，畢竟都是他自己的資產(chǎn)啊！那他們應(yīng)該怎么管理呢？

（一）、選擇優(yōu)秀的項目管理人才，組建項目部，這一點，那是相當?shù)闹匾蛇z憾的是：他們中的絕大數(shù)人是一次次勞累，一次次不悔改啊！為什么呢？優(yōu)秀的管理人員工資要的高啊，再者人家不缺項目管理啊，在哪都是打工做管理，何必在你這里呢？？？古有劉備三顧茅廬，試問：你比劉備如何？因而我認為：這是項目經(jīng)理的首要考慮。

（二）、好的管理人才招來了，你怎么用呢？千軍易得，一將難求，這些道理誰都懂，問題是，你準備怎么管理？正所謂：疑人不用，用人不疑。說都會說，真正做到的能有幾人？沒有大旗扛著，讓人家怎么管理？誰聽他的，管理的重要環(huán)節(jié)是：實施。你不確定一個你的代言人，那還不是事事都找你啊？所以：第二步，你必須確定：將。也就是誰是將？

（三）、將有主次之分，這個道理也是說都會說，實際起來也是好多人一頭霧水，作為項目經(jīng)理，說白了就是安排：左膀右臂，通常也就是我們說的技術(shù)負責(zé)人和項目副經(jīng)理的配置，這兩個管理崗位設(shè)置的好與不好，直接牽涉到項目組織結(jié)構(gòu)的成敗。。我認為他們兩人沒有主次，也就是說：一個做技術(shù)策劃，一個做具體落實，互相協(xié)作，共同對項目經(jīng)理負責(zé)。。

（四）、實行問責(zé)制度和激勵制度，只有這樣才會有獎有罰，全員地調(diào)動員工的積極性及參與度，這個道理也都懂，問題是：有幾個落實了的啊，至少我沒見到過。。

怎樣當好項目經(jīng)理

成功地帶好工程項目是每個項目經(jīng)理最大的愿望。成功的項目，不管是從管理方面還是從效益方面說來都各不相同，但失敗的項目則是相同的。那就是項目的管理出現(xiàn)了漏洞,這勢必注定造成項目虧損，工程效益更無從談起。每一個人都向往成功，是什么導(dǎo)致了失敗，這是擺在每個工程項目管理者面前的問題，經(jīng)常研究和思考這個問題會對每個項目管理者有極大的幫助，有利于提高項目經(jīng)理的經(jīng)營管理水平。

按照工作側(cè)重面不同，筆者以為項目經(jīng)理可大致分為以下幾個類型：一是技術(shù)型，二是管理型，三是交往型，四是綜合型。第一種類型其技術(shù)方面非常突出,有很強的業(yè)務(wù)能力，技術(shù)全面，以技術(shù)服眾，以技術(shù)帶動管理。第二種類型其組織管理能力強，思考問題周到縝密，注重細節(jié)，說話辦事小心謹慎，具有一定的邏輯思維性，并且有一套獨到的高效的管理辦法。第三種類型其思維敏捷，反應(yīng)快，應(yīng)變能力強，善于表達自己的觀點，很容易被別人接受，并且可取得極大的支持和信任。第四種類型就是我們平時講的多面手，此類型比較少見，沒有廣博的業(yè)務(wù)知識，經(jīng)多事廣和豐富的管理經(jīng)驗是很難成為綜合型的管理人才。

以上幾種類型的項目經(jīng)理都可以成功的帶好項目，同時也都有失敗的可能性。那么作為項目經(jīng)理要具備哪些基本的素質(zhì)和條件，換言之，怎樣才能當好項目經(jīng)理呢？在此，筆者談幾點體會。

一、做好工作計劃，具有項目的前瞻性。

每接手一個工程項目，要根據(jù)項目的自身特點，仔細合理的分析其復(fù)雜性和難易程度，特別需要嚴格按《工程技術(shù)設(shè)計書》去做，并且及時同工程監(jiān)理溝通。對甲方提出的一些具體要求，要一分為二的做客觀的歸納和分析，結(jié)合本地實際情況并參照其它地區(qū)要求，明確指出哪些意見是合理的，哪些建議是不能采納的，是我們不能接受的，盡量避免回答時概念模模糊糊，做事模棱兩可，以至將來造成責(zé)任不夠明確，與甲方扯皮或拖延收尾時間等。通盤考慮這些問題后，先按整個工作過程做出

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如何做好項目經(jīng)理

整體計劃，再根據(jù)工作的各個階段做出更加詳細的階段性計劃。影響計劃順利實施的因素很多，包括投入的人力物力、生產(chǎn)工具、儀器設(shè)備等等，所以作出的計劃要具有地方特點，實用性強并易于操作。在整個工程的過程中難免會出現(xiàn)一些新問題，有些問題是前期計劃不周全帶來的，有哪些問題是難以避免和預(yù)知的，這就要求管理者充分考慮到工程的復(fù)雜性，充分考慮生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的一些問題，這些問題就是指項目的前瞻性。

二、大膽管理及時總結(jié)

制定一系列合理的工作制度和嚴格的管理辦法并不難，難的是如何貫徹執(zhí)行這些辦項目管理辦法。在管理人員和執(zhí)行辦法的過程中項目經(jīng)理要具備一定的膽識，這種膽識來自兩個方面：一要以身作則，平等待人，以誠信取得大家的信任。二要全身心投入到工作中，創(chuàng)造一定的經(jīng)濟效益，取得領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助。我們制定了一套安全章程，那就要及時處罰違章作業(yè)和事故責(zé)任人;制訂了作息時間表，就要對遲到早退現(xiàn)象及時批評和處罰，可起到獎勤罰懶的作用；制定了工作量制，就要從工資表中體現(xiàn)出來，激勵勤懇工作的人，懲治工作不努力的人。每一種制度執(zhí)行到位，才能褒揚正氣，嚴懲不好好工作的員工。這樣的執(zhí)行辦法對于大家是公平的，只有形成了良好的工作氛圍，才能組成一個戰(zhàn)斗力極強的集體,才能出色完成各項任務(wù)，使集體和個人都能受益。對于工作中出現(xiàn)的失誤和偏差，要組織大家共用商討研究，以會議的形式認真總結(jié)各種教訓(xùn)，及時糾正已經(jīng)出現(xiàn)的錯誤，避免下一步工作中錯誤的重復(fù)出現(xiàn)，通過認真的反省和總結(jié)可增強管理人員的責(zé)任心。

三、做到原則性和靈活性的和諧統(tǒng)一

項目經(jīng)理要具備極強的原則性，這種原則性主要體現(xiàn)在：一是與甲方的工作配合方面，由于甲方與我方對于工程技術(shù)的認識和理解不可能達到完全一致，我方注重的是《技術(shù)規(guī)程》，而乙方注重的是本地區(qū)的特點，遇到這種情況項目經(jīng)理要堅持原則，可求同存異，如果不該退的時候讓步，極易增加工作量使工作陷于被動。二是在對待內(nèi)部人員的管理上，如果毫無原則地保持一團和氣，分不清是非曲直顧及情面，久而久之項目經(jīng)理就失去了威信。怕得罪人，一個“怕”字當頭什么事情都難以做好，沒有一定的管理力度，只能帶出一個渙散的集體，工程項目就不能順利完成，更談不上創(chuàng)造經(jīng)濟效益。在堅持原則的基礎(chǔ)上適當?shù)撵`活性也是必要的，沒有適度的靈活，處理問題易單調(diào)刻板，自己的真實想法被人誤解，這種靈活性也是對項目經(jīng)理素質(zhì)提高的基本要求。

四、注重工作內(nèi)容兼顧工作形式

由于項目經(jīng)理在生產(chǎn)的第一線，既是工程項目的管理者又是直接生產(chǎn)者，對于各項工作內(nèi)容要有具體的要求，同一類型的工程在不同的地域范圍內(nèi)有所不同，地方的差異性直接決定了工作的難易程度。所以要經(jīng)常思考工作干到什么程度才算合格，要成為優(yōu)質(zhì)工程還要做些哪些工作。就工作量而言，要完成怎樣的一個“量”，要用那些具體的“量”來衡量和核算價格，來體現(xiàn)勞動價值。有的人不在乎過程只在乎結(jié)果，殊不知沒有一個規(guī)范合理的過程怎么會有理想的結(jié)果，所以說，工作的一些形式還是要做，就像嚴格作息時間，上班時間不允許干與工作無關(guān)的事情。好的形式的積累就會有好的結(jié)果，水到渠成而已。

五、不要輕易改變已經(jīng)形成的計劃

既不能隨意地做一個工作計劃，也不能輕易改變已經(jīng)形成的成熟的計劃，雖然計劃不是一成不變的，根據(jù)工作的需要又可作適當?shù)恼{(diào)整，但總體說來應(yīng)該盡量穩(wěn)定工作計劃，隨意改變工作計劃可能使工作人員迷失方向，甚至影響到人們的工作積極性，其敝往往大于利。包括人員安排的相對穩(wěn)定，人員分工的相對明確等等，只有目標明確才能充分調(diào)動人們的主觀能動性，充分調(diào)動人人參與和思考的興致，使工作更加主動，這樣大家心中有數(shù)，方能起到事半功倍的效果。

六、注重平時的學(xué)習(xí)積累，提高管理水平

“良好的開端是成功的一半”，一句俗語影射了一個淺顯的道理，這句古訓(xùn)是人們從平時的學(xué)習(xí)和實踐中總結(jié)得來的。一般說來一項工程如果起了一個好頭，就會越做越順，反之亦然。這就要求項目經(jīng)理不能單純滿足現(xiàn)有的管理水平停滯不前，要不斷學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗及時更新和補充自己。不要以平時工作太忙沒時間為借口，形成不學(xué)習(xí)的惰性。學(xué)習(xí)的機會其實很多，像看一份報紙，讀一本書或者同他人交流，都是取得知識的重要途徑，注重平時點點滴滴的積累，做一個有心人，一步一個臺階踏踏實實去做，總會有一個從量變到質(zhì)變的提升過程，管理水平很快就能得到提高。

做好項目管理，當好項目經(jīng)理要有全局觀念，比如打仗是為了完成一次任務(wù)，取得一次戰(zhàn)役的勝利，就要為這個目標不惜犧牲一切代價，千方百計為實現(xiàn)這個目標而努力。項目管理也是如此，不但要具體到各種戰(zhàn)術(shù)上，還要用戰(zhàn)略的眼光對待它

怎樣做好項目經(jīng)理

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在市場競爭日益加劇的情況下，作為國有建筑企業(yè)的項目經(jīng)理，大都受命于危難之際。他們不僅要實施方案，而且要管理合同，要了解財務(wù)，并能主動地配合業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計一起高效率地工作。現(xiàn)在的項目經(jīng)理往往被看作是大型公司中一個“方面軍”的首席代表。那么，怎樣才能當好項目經(jīng)理？筆者從實踐經(jīng)歷中歸納總結(jié)了“１５字要訣”，即“重合同、會用人、善理財、求效益、樹形象”。

重合同合同是項目賴以生存的依據(jù)，是甲乙雙方行為的基本準繩，是項目經(jīng)理必須原原本本遵照執(zhí)行的“根本大法”。重合同，首稱是吃透合同。要將合同的每一條款掰開了、揉碎了，透徹理解，直至爛熟于胸。其次在空間上著眼于“大畫面”，通觀全局，總體部署，把握項目的建設(shè)周期、制定項目的目標體系、籌劃項目的組織結(jié)構(gòu)、確保項目的設(shè)備實力等。第三要在時間上著手，縱覽全盤，周密策劃，制定達標體系的分步實施方案。總之，重合同、守信譽，讓業(yè)主滿意，為公司謀利，這是項目經(jīng)理的天職，是一切決策的最終依據(jù)。

會用人會用人是對項目經(jīng)理最基本的素質(zhì)要求。在人力資源管理上，項目經(jīng)理首先要組好閣——配好班子，尤其是書記、副經(jīng)理、三總師的配備，一定要精干之才；二要盡量使班子成員在能力、作風(fēng)和性格上形成互補；三是避免把原來有成見、矛盾深的人組合在一起，增加協(xié)調(diào)工作難度。另外，對中層管理人員以及作業(yè)隊長、班組長乃至熟練工人的選用都要傾力關(guān)注，不可忽視。在用人方面要把握以下要點：一是交知心朋友。工作中有上下級關(guān)系，交往中不能搞等級隔離。項目經(jīng)理當然應(yīng)該果斷決策，勇于拍板，但更應(yīng)該創(chuàng)造民主氣氛，做團結(jié)的楷模，做從善如流的“明君”。二是明確崗位職責(zé)，并用文件形式確定下來，讓每個人都明確自己肩負的責(zé)任和權(quán)利。三是貫徹激勵原則搞好分配方案，論功行賞因過處罰。四是要有約束措施，嚴格要求，嚴肅紀律。五是關(guān)心職工生活，讓大家吃好住好休息好，還要盡可能地提供文化娛樂活動設(shè)施，豐富業(yè)余生活。

善理財項目經(jīng)理是有一定資金調(diào)度權(quán)利的，如何拿到錢、管好錢、用好錢，是項目能否贏利的關(guān)鍵。首先要抓好成本管理。項目經(jīng)理要培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計、計劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財務(wù)結(jié)算等事務(wù)，從基礎(chǔ)管理抓起，把該結(jié)的帳及時收回來，讓效益顆粒歸倉。其次，要合理使用有限的資金，對每月的成本要作分析，對財務(wù)收支要有計劃，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。第三，要在確保上交“三金兩費”的前提下確保職工工資發(fā)放，保證前方生產(chǎn)人員有高昂的士氣。求效率實施項目管理的主要目的就是要提高運營效率，所以，追求高效是對項目經(jīng)理的必然要求。求效率，首先是抓技術(shù)，優(yōu)化施工技術(shù)方案，加強現(xiàn)場施工管理，做到工期朝前趕，成本往下壓，質(zhì)量達要求，安全無故事。其次是抓制度，一要根據(jù)項目實際制定可*作的規(guī)章制度，二要定期督促檢查制度落實的情況。三要抓協(xié)調(diào)，盡力減少摩擦帶來的項目成本的增加。樹形象一個項目就是公司對外的一面旗幟，一支隊伍的形象也就是市場信譽的根本。樹形象，項目經(jīng)理首先要善于溝通，對外要與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計以及上級主管部門建立良好的合作關(guān)系，盡量多交朋友，不結(jié)冤家。這一要求還應(yīng)擴展到其他管理人員，要求他們同對口的管理部門建立關(guān)系，以疏通各種辦事渠道。對內(nèi)要經(jīng)常與職工溝通，傾聽他們的意見和建議。其次要適度宣傳。一些項目往往偏處一隅，山高路遠，信息閉塞。進行適度宣傳，既可擴大項目知名度，為拓展市場、滾動發(fā)展打下基礎(chǔ)，又可鼓舞士氣，增強凝聚力，同時也能體現(xiàn)項目經(jīng)理的業(yè)績和價值。怎樣才能做好一名項目經(jīng)理

社會在高速發(fā)展的今天，公路、橋梁、鐵路、樓房沒有一天停止過施工。在每一個工程項目上，項目經(jīng)理是最直接的組織者、領(lǐng)導(dǎo)者和指揮者。項目經(jīng)理的管理方法將直接影響工程的質(zhì)量、工期和成本。項目經(jīng)理是每一個工程的核心人物，那么怎樣才能做好一名項目經(jīng)理呢？下面我就從以下五個方面來談一談這個話題。

一、做好施工前的準備工作

萬事開頭難，但要必須開好這個頭，所以要做好每項工作，都必須在工作前對這項工作進行全面了解，這樣才利于更好地開展工作。對于建筑施工工程，也要做好施工前的準備，了解工程概況。不了解工程情況，盲目工作，等于赤手空拳去打仗。要順利開展工作，必須有備而戰(zhàn)。

那么怎樣做施工前的準備工作呢？首先要熟悉施工圖紙、有關(guān)技術(shù)規(guī)范和操作規(guī)程，了解設(shè)計要求及細部、節(jié)點做法，弄清有關(guān)技術(shù)資料對工程質(zhì)量的要求。

其次要熟悉施工組織設(shè)計及有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟文件對施工順序、施工方法、技術(shù)措施、施工進度及現(xiàn)場施工總平面布置的要求；弄清完成施工任務(wù)中的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵部位。

最后對施工現(xiàn)場進行勘察和了解，熟悉施工圖紙，只是對工程的紙上了解，這是不夠的。要清楚、全面了解工程，掌握

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工程概況，必須親自到現(xiàn)場進行勘察、了解。這樣認真了解工程的基本情況，有利于更好地實施管理，落實施工方法，更好地完善工作。

二、實施目標管理

目標管理是國家提倡的一種科學(xué)管理辦法，實行有目標的組織協(xié)調(diào)控制也是基層施工管理的一項十分關(guān)鍵的工作。做好施工準備，向施工人員交代清楚施工任務(wù)要求和施工方法，是為完成施工任務(wù)，實現(xiàn)建筑施工整體目標創(chuàng)造了一良好的施工條件。尤其重要的是在施工全過程中按照施工組織設(shè)計和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟文件的要求，圍繞著質(zhì)量、工期、成本等制定施工目標，在每個階段、每個工序、每項施工任務(wù)中積極組織平衡，嚴格協(xié)調(diào)控制，使施工中人、財、物和各種關(guān)系能夠保持最好的結(jié)合，確保工程的順利進行。當然，在施工的不同階段、不同部位，對不同班組，甚至不同操作人員或在不同事物中，基層施工技術(shù)員的組織協(xié)調(diào)控制方式不能千篇一律。根據(jù)輕重緩急，把主要精力用在影響實現(xiàn)施工整體目標最薄弱的環(huán)節(jié)上去，發(fā)現(xiàn)偏離目標的傾向就應(yīng)在施工過程中及時采取措施，加以補救。關(guān)鍵部位要組織有關(guān)人員加強檢查，預(yù)防事故的發(fā)生，凡屬關(guān)鍵部位施工的主要操作人員，必須強調(diào)其應(yīng)有相應(yīng)的技術(shù)操作水平。俗話說：“尺有所短，寸有所長。”在一個施工隊伍中，要化小核算單位，責(zé)權(quán)利到班組，與經(jīng)濟效益掛勾。

施工管理當然離不開“管”和“理”。要管好人手的分配，也要“理”順施工的程序。要隨時糾正現(xiàn)場施工各種違章、違反施工操作規(guī)程及現(xiàn)場施工規(guī)定的傾向性問題。

還有，如遇設(shè)計修改或施工條件變化，應(yīng)組織有關(guān)人員修改補充原有施工方案，并隨時進行補充交底，同時辦理工程增量或減量記錄，并辦理相應(yīng)手續(xù)。并且要在圖紙上標識修改的內(nèi)容，有便于施工的順利進行。

不但要做好以上工作，還要嚴格質(zhì)量自檢、互檢、交接檢的制度，即進行工程隱檢、預(yù)檢，并督促有關(guān)人員做好分部分項工程質(zhì)量評定。

三、安全第一，安全就是效益

向安全管理要效益，不論何時何地都要把安全放在首要位置。安全管理工作，在建筑行業(yè)上，是一項重點工作，安全工作的好壞是直接影響某一個企業(yè)名譽和這個單位的管理工作的素質(zhì)。因此，在施工管理工作上，一定要把安全教育工作放在施工管理工作中的首位，若忽視了施工安全的管理，那是最大的隱患，是最大的危險，是施工管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞是牽連到人的生命，所以安全是企業(yè)中的命脈。作為施工管理人員必須要做足安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預(yù)防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規(guī)則，執(zhí)行安全措施，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。

四、科學(xué)管理隊伍，增加隊伍凝聚力

管理項目最主要的是要以人為本。在管理某一項建筑工地時，要確保這工程能夠安全、按質(zhì)、按量地完成，不但要有一定的技術(shù)水平，而且還要有科學(xué)的管理隊伍的能力。人是主要生產(chǎn)力量，首先注重良好集體的建設(shè)。各項工作能否順利開展，很大程度上取決于這個集體的凝聚力，這一個集體有沒有動力，有沒有良好的集體觀念。一滴水只有放進大海里，才永遠不會干涸。好比一個施工班，集體的凝聚力越強，班組管理工作的開展就越順利，越有效果。因此，必須加強集體的管理有目的、有計劃地開展工作，使集體的凝聚力越來越強。有了凝聚力自然就有戰(zhàn)斗力，常言道團結(jié)就是力量，讓人發(fā)揮最大的潛力。

五、嚴于律已，樹立榜樣

作為一名項目經(jīng)理必須從自身作起，管理隊伍施工項目的同時首先要管好自己，杜絕他人的跑冒滴漏，自己要清政廉潔，處理問題公開公正，涉及百姓利益的問題要增加透明度，讓工人心服口服，這樣的隊伍才堅不可催的隊伍，一定戰(zhàn)無不勝，一定按照要求完成工程任務(wù)。

如果每個項目經(jīng)理真的能做到這幾點，工人也會更加努力工作，工程就有希望了，虧損就會減少一些，經(jīng)濟效益隨之也會增加。

如何做好工程項目經(jīng)理

工程項目經(jīng)理，就是公司的中層領(lǐng)導(dǎo)者，那么如何做好這個角色呢？常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來”。如果把我們公司領(lǐng)導(dǎo)看作是上梁，員工視作下梁，那么項目經(jīng)理顯然就是中梁。一座房子的中梁出了問題，那么這座房子遲早都要倒掉。由此，項目經(jīng)理這條“中梁”在這座“房子”里面的重要性顯而易見。是公司在工程項目上起著“承上啟下”和“上傳下達”的紐帶作用，是既要對公司負責(zé)，又要對項目部員工負責(zé)的中間領(lǐng)導(dǎo)者。

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如何做好項目經(jīng)理

“作為中層領(lǐng)導(dǎo)，能力決定其成敗”，那么中層領(lǐng)導(dǎo)的能力是什么？那就是管理、用才、謀權(quán)、為人四個方面的綜合素質(zhì)。只有在管理上通曉領(lǐng)導(dǎo)之道，在用才上準確到位，在謀權(quán)上運籌帷幄，在為人上以做人為本，才能成為一名優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)。首先，他是項目各種需求的集中交匯點：業(yè)主對項目建設(shè)的要求，公司對利潤的“追求”，社會和分承包方的需求都要通過項目經(jīng)理的運作來實現(xiàn)。

其次，他是項目建設(shè)工程的體現(xiàn)者：國家和地方的有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)，公司各種規(guī)章制度，都要通過項目經(jīng)理來實現(xiàn)。項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平，不單是工程項目成功的關(guān)鍵因素，又在上下級面前，處處在接受著“考驗”和“考核”。眾所周知，內(nèi)因是決定事物前進方向的主要動力，而做好一名項目經(jīng)理這個中層領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)因則是個人的心理素質(zhì)，我們只有具備相應(yīng)的心理素質(zhì)，才能有成功達到自己目標的可能。那么，這些心理素質(zhì)具體包括哪些方面呢？

首先，作為一名項目經(jīng)理，要認清角色，擺正位置。項目經(jīng)理是公司領(lǐng)導(dǎo)在工程項目上的全權(quán)委托代理人，對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切事項；對內(nèi)全面負責(zé)組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。這就要求在工作中要保持謙虛謹慎的態(tài)度，在尊重、理解并服從公司領(lǐng)導(dǎo)的同時，通過協(xié)調(diào)、討論、溝通等方式，充分發(fā)揮好承上啟下的作用，積極利用自身的主觀能動性，在認真做好本項目部工作的前提下，努力協(xié)調(diào)好項目部與公司各部門之間的每項工作。

工程施工過程中有很多意料不到的問題發(fā)生，對于出現(xiàn)的超過自己權(quán)限范圍的事件，應(yīng)當及時向公司有關(guān)部門和人員匯報，不要越權(quán)越位，既要主動地處理問題，又要請示處理方案或者取得自己處理的授權(quán)，切勿為了隱瞞一點點小問題使事態(tài)擴大鑄成大錯。

其次，作為一名項目經(jīng)理，要識“無為故無不為”的至精妙語，又要具備開拓創(chuàng)新的意識。要虛心學(xué)習(xí)其他人管理項目的經(jīng)驗和方法，恪守“謙虛”二字。大膽嘗試，以超前的眼光看問題，要敢于和其他好的項目部比干勁、賽成績，而不是像一只井底之蛙，以一成不變的方式，局限于做好本項目部的工作。

其三，作為一名項目經(jīng)理，要有勇于實踐的踏實的工作作風(fēng)，要有真抓實干的精神，要在實際工作中不斷豐富完善自己。首先，項目經(jīng)理不是僅僅是靠書本知識學(xué)出來的，更不是吹出來的，是靠實際工作的磨練干出來的。對于工作中出現(xiàn)的問題，要敢于承擔責(zé)任，要善于分清問題的性質(zhì)，找到解決問題的方法。在項目中能夠通過以身作則，形成一個平等協(xié)商、實事求是的工作風(fēng)尚。同時，項目經(jīng)理還應(yīng)注意不斷培養(yǎng)和提高工作能力，如：決策能力、應(yīng)變能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交往能力等，努力做到在工作中要果斷但不武斷，要穩(wěn)重但不拖拉。

其四，作為一名項目經(jīng)理，要有吃苦耐勞的精神。項目經(jīng)理必須謹遵這一原則：做到不畏艱難困苦，扎扎實實地開展工作，勤勤懇懇地做好事情。作為項目部的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該既是指揮員又是戰(zhàn)斗員，作為指揮員就應(yīng)該體現(xiàn)自己的能力和水平，越是面對棘手難纏的問題，越要沉著冷靜，迎著困難上。

其五，作為一名項目經(jīng)理，要盡量將工作做適當?shù)暮侠淼姆峙洌?zé)任到人，做到“該定人的定人”，要讓每個項目部人員了解自己的工作，并時常注意他們工作進展情況，要把自己的主要精力用到考慮整體組織安排，施工組織方案上來。

此外，作為一名項目經(jīng)理還必須有包容的心態(tài)。要心胸寬廣、胸懷博大，做到小事講公德、大事講原則。無論做什么事情，都要盡量拋開個人因素，不能只考慮自身的好處，無視集體和他人的利益，必要時還應(yīng)該犧牲小我，成全大我。“為官先為人”，“做事先做人”，如果連人都做不好，領(lǐng)導(dǎo)別人更是無從談起，此所謂“正人先正己”。那么，具備了良好的心理素質(zhì)是不是就能勝任了呢？顯然這是遠遠不夠的。要做好一名項目經(jīng)理，還必須具備以下幾個方面的條件。

其一，具備領(lǐng)導(dǎo)才能是成為一個好的施工項目經(jīng)理的重要條件，團結(jié)友愛、知人善任、用其所長、避其所短，善于抓住最佳時機，并能當機立斷，堅決果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題，避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生。具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理部的全體員工，喚起大家的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力完成施工項目的建設(shè)。

其二，要有較強的組織協(xié)調(diào)能力，能夠調(diào)動團隊的集體智略，把項目部一幫人的才能“捏合”在一起，達到相互支持、取長補短的效果。項目部是一個團隊，如果一個項目經(jīng)理沒有較強的組織協(xié)調(diào)能力，那么這個團體就會變成一盤散沙，就沒有活力，項目部人員之間也就缺乏默契的配合，從而導(dǎo)致工作無法正常開展。

其三，要具備專業(yè)技術(shù)知識，是業(yè)務(wù)行家。作為一名項目經(jīng)理，要開展具體工作，對業(yè)務(wù)一無所知，指揮別人也是空談，要想發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用，就必須熟知相關(guān)的業(yè)務(wù)知識，所謂知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝。掌握熟練的專業(yè)技術(shù)知識是成為優(yōu)秀項目經(jīng)理的必要條件。如果沒有扎實的專業(yè)知識作后盾，在項目的實施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂

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如何做好項目經(jīng)理

最終導(dǎo)致人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。作為一個好項目經(jīng)理的同時更要精通本專業(yè)各方面的技術(shù)知識。在精于本專業(yè)各項技術(shù)的同時應(yīng)該有更廣泛的知識面，要了解多學(xué)科、多個專業(yè)的知識，也就是說什么都知道、什么都懂。這樣就可以在施工中輕松自如的領(lǐng)導(dǎo)各方面的工作，化解來自各方面的矛盾，順利完成項目施工任務(wù)。

其四，要善于團結(jié)下屬，不要用不正確的方式批評，特別是對有錯誤的下屬和反對過自己的下屬。我們常說，對任何犯了錯誤的下屬，只要他能改正，還是個好下屬。而對于反對過自己的下屬，要搞清楚為什么人家會反對你？人與人之間有矛盾是正常的，一旦出現(xiàn)了矛盾，我們應(yīng)該要正視它，而不是回避它，更不是激化它，只有這樣才能從根本上解決它。批評下屬時，應(yīng)掌握批評的技巧，不要讓被批評的下屬不但不服氣，反而產(chǎn)生怨恨。

其五，有工作干勁、有敬業(yè)精神、為人正直、敢于主動承擔責(zé)任。在工程建設(shè)實施的過程中，項目經(jīng)理要接觸很多人，處理復(fù)雜多樣的工作也會遇到各種各樣的問題，如：施工中遇到技術(shù)問題難以解決，經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案，此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要施工項目經(jīng)理挺身而出，大膽提出設(shè)想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題。

其六，思維敏捷精力充沛。工程項目施工是一項紛繁復(fù)雜的工作，需要多方面考慮，緊密的布置。這需要有強健的體魄和充沛的精力來完成，在遇到突發(fā)事件時及時正確快速的處理，沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的。

其七，掌握好“事不躬親”與“事必躬親”的度。能授權(quán)的事情就不要親自做，必親自動手的必動手。把許多事情，進行分工，責(zé)任到人，并不表示責(zé)任已了，只是將整個項目部的工作分解到人，親自參與責(zé)任制的制定，親自抓落實，才能事半功倍。項目經(jīng)理投入的最重要的事就是“四控制”（指成本、質(zhì)量、安全、進度的控制）。只有詳細而系統(tǒng)的由項目經(jīng)理參與的控制計劃才是項目成功基礎(chǔ)。當現(xiàn)實的世界出現(xiàn)了一種不適于計劃生存的環(huán)境時，項目經(jīng)理應(yīng)制定一個新的計劃來反映環(huán)境的變化。計劃、調(diào)整、再計劃再調(diào)整就是項目經(jīng)理必躬之事。項目經(jīng)理之地位和角色

近年來，我國建筑市場逐步發(fā)展、完善，施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制改革日漸完成，施工總承包模式也成為了我國工程建設(shè)項目管理體制的主流。但施工企業(yè)已經(jīng)適應(yīng)了專業(yè)工程承包，習(xí)慣于單價合同、按圖預(yù)算、按圖施工、甲供材料和設(shè)備，對施工總承包項目管理的特性認識不足，往往會發(fā)生各種各樣的問題和事故。筆者根據(jù)多年擔任施工總承包項目經(jīng)理的工作實踐，認識到項目經(jīng)理在總承包項目中的重要地位，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的作用是總承包項目成敗的關(guān)鍵。項目經(jīng)理的角色和地位

大型施工企業(yè)通常同時承包了一個以上的工程項目，企業(yè)最高管理者為了保證每一個項目的成功必須委托一個項目的全面領(lǐng)導(dǎo)者（項目經(jīng)理）在企業(yè)的授權(quán)下全面負責(zé)項目的管理工作。項目經(jīng)理在施工總承包項目的關(guān)系網(wǎng)中所處地位和所扮演的角色可參見圖1.項目經(jīng)理與施工企業(yè)關(guān)系：項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人，對外代表工程企業(yè)與建設(shè)單位及分包單位進行聯(lián)系，處理與合同有關(guān)的重大事項，對內(nèi)全面負責(zé)組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。

項目經(jīng)理與建設(shè)單位的關(guān)系：項目經(jīng)理是與建設(shè)單位簽訂總承包合同的企業(yè)全權(quán)代理人，是總承包合同的第一具體責(zé)任人，同時也是建設(shè)單位與施工企業(yè)的中間聯(lián)絡(luò)人。項目經(jīng)理應(yīng)很好地處理項目部和建設(shè)單位的關(guān)系，對施工工程中建設(shè)單位或監(jiān)理單位提出的問題應(yīng)有權(quán)采取措施加以整改，保證工程施工的順利進行。

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如何做好項目經(jīng)理

項目經(jīng)理與監(jiān)理單位的關(guān)系：項目經(jīng)理以及項目部應(yīng)受監(jiān)理單位的監(jiān)督，對于監(jiān)理單位提出的問題和要求應(yīng)積極配合。項目經(jīng)理與管理團隊的關(guān)系：項目經(jīng)理有權(quán)組織和解散項目部，并有責(zé)任組建一支不超過20人的管理團隊。管理團隊有權(quán)調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、設(shè)備等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式。項目經(jīng)理應(yīng)擔任管理團隊的導(dǎo)師、領(lǐng)袖、成員和監(jiān)督者，處于管理團隊的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。

項目經(jīng)理與分包單位的關(guān)系：項目經(jīng)理有權(quán)代表項目部在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，將工程按部位或?qū)I(yè)進行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經(jīng)營資質(zhì)、信譽等條件符合要求的分包單位。項目經(jīng)理有責(zé)任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同，同時因為分包單位多、關(guān)系復(fù)雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業(yè)等特點，項目經(jīng)理還應(yīng)做好各分包單位之間的監(jiān)督和協(xié)調(diào)工作，保證工程項目技術(shù)方案的實施和技術(shù)措施的落實。

總之，施工總承包項目經(jīng)理的角色和地位十分關(guān)鍵，它處于復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)的中心地位，應(yīng)負責(zé)項目的全方面的工作。項目經(jīng)理的個人素質(zhì)和能力

項目經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、良好的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響，甚至導(dǎo)致項目的失敗。

項目經(jīng)理應(yīng)具有較高的個人素質(zhì)。施工總承包項目中，項目經(jīng)理是最高領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，處于核心地位，起著舉足輕重的作用。實踐證明，一個強的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的項目經(jīng)理部比一個弱的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強的經(jīng)理部會使項目取得更大成就。特別是在市場經(jīng)濟環(huán)境中，項目經(jīng)理不僅要具備一般領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，還應(yīng)符合項目的管理要求。因此，項目經(jīng)理應(yīng)具備如下的個人素質(zhì)：

良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。積極、主動、勇于挑戰(zhàn)和決策、敢于承擔責(zé)任；有崇高的社會責(zé)任感和合作精神，努力完成自己的職責(zé)、全心全意、一絲不茍地管理工程；創(chuàng)新精神。不安于現(xiàn)狀，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目標。誠實品格。為人講信用，不推卸自身責(zé)任，言行一致；要正直，辦事公平、公正，實事求是，不因受到外界的批評和不理解而放棄自己的職責(zé)；要以項目的總目標和整體利益為出發(fā)點，正確地履行合同，公平、公正地對待各方利益。

任勞任怨，忠于職守。在項目組織中，基于項目經(jīng)理的角色特殊，常常處于矛盾的焦點，建設(shè)單位和職員都不能理解、原諒。有時責(zé)、權(quán)、利難以平衡，引起各方面的不滿意。因此，項目經(jīng)理不僅要化解矛盾，而且要力爭使大家理解自己，要經(jīng)得住批評指責(zé)，有容忍性。

項目經(jīng)理應(yīng)具有較強的綜合能力。施工總承包項目相比于專業(yè)承包項目更加復(fù)雜化，大型化，因此項目經(jīng)理不僅需要高水平的專業(yè)技能和豐富的工程經(jīng)驗，而且需要善于處理好各方面的關(guān)系，協(xié)調(diào)好各方面的工作。同時，項目經(jīng)理還應(yīng)具有較強的組織和管理能力，努力提高項目部的工作效益。最后，在這日新月異的工程界中，新技術(shù)、新工藝、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了項目經(jīng)理應(yīng)注重學(xué)習(xí)，關(guān)注業(yè)界內(nèi)的動態(tài)。

較高的專業(yè)技術(shù)水平。掌握工程中主要施工技術(shù)的操作原理，了解工程技術(shù)系統(tǒng)的開發(fā)基本原理，有能力組織施工技術(shù)的更新和改進；要有豐富的實際工程經(jīng)驗，在項目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應(yīng)變能力和獨特的見解，能預(yù)見到工程中可能出現(xiàn)的問題和潛在的風(fēng)險，并能利用類似項目成功的經(jīng)驗加以解決和避免。

善于處理人際關(guān)系。必須協(xié)調(diào)好遠外層單位、近外層單位、項目系統(tǒng)內(nèi)部等各方面的關(guān)系，其中包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、供求關(guān)系、配合關(guān)系、約束關(guān)系等。項目經(jīng)理是個屬于權(quán)利交點的領(lǐng)導(dǎo)職位，對建設(shè)單位應(yīng)靠說服力，對下屬職員和分包單位應(yīng)靠影響力，而不是靠權(quán)力和命令辦事。同時，必須充分利用合同和項目管理、規(guī)則賦予的權(quán)力運行組織，充分發(fā)揮組織成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高項目組織的運轉(zhuǎn)效率。

較強的組織管理能力。知人善任，敢于授權(quán)，能夠組織各方面協(xié)調(diào)工作。項目經(jīng)理應(yīng)時常保持與業(yè)主的聯(lián)系，服從業(yè)主的決策、指令，使業(yè)主滿意，并獲得業(yè)主的支持。要設(shè)身處地為他人著想，溝通企業(yè)各部門之間的人際關(guān)系，與外界、上層熱情交流。在項目部內(nèi)部要合理地分配工作，公平地進行獎懲。

注重學(xué)習(xí)。了解工程技術(shù)新動態(tài)，掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理論與實踐的結(jié)合，要靈活運用所學(xué)知識，能夠適應(yīng)不同的項目協(xié)調(diào)和組織工作。

果斷的決策能力。項目經(jīng)理在項目的實施中充當決策者的角色，而項目經(jīng)理的決策又無程序性，不斷發(fā)生的各種非常規(guī)性事件更體現(xiàn)其決策的一次性特點。要使項目管理有規(guī)可循，需要項目經(jīng)理既要穩(wěn)妥決策、又要充分應(yīng)用權(quán)變理論進行風(fēng)險決策。及時決斷，靈活應(yīng)變就可以抓住戰(zhàn)機；優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機；而主觀臆斷、盲目拍板便會釀成失誤。

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如何做好項目經(jīng)理

項目經(jīng)理應(yīng)發(fā)揮的控制作用

項目經(jīng)理應(yīng)對項目質(zhì)量進行控制。質(zhì)量控制是工程項目的主要控制之一，是項目經(jīng)理在工程管理的重點內(nèi)容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。為達到質(zhì)量控制目標，項目經(jīng)理應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)下屬抓好對工程質(zhì)量有重大影響的各個施工環(huán)節(jié)，按照質(zhì)量標準與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同，確保工程質(zhì)量。

切實做好圖紙會審工作。圖紙會審是施工項目管理人員熟悉、審查設(shè)計圖紙，了解設(shè)計意圖和工程特點、掌握工程關(guān)鍵部位的質(zhì)量要求及幫助設(shè)計單位減少設(shè)計文件差錯的重要手段，是實現(xiàn)質(zhì)量控制目標的關(guān)鍵，同時也可避免與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同出現(xiàn)不必要的漏洞。

做好技術(shù)交底以及各分包單位的技術(shù)能力考核工作。技術(shù)交底是以設(shè)計單位提供的圖紙、施工規(guī)劃、工藝流程和質(zhì)量檢驗評定標準為依據(jù)，編制技術(shù)交底文件。選定各分包單位應(yīng)視技術(shù)能力與資質(zhì)為首要條件，對于工程施工中的重要環(huán)節(jié)、重點工序的分包應(yīng)首先注重分包單位的操作能力，一般情況均應(yīng)采用招標形式確定分包單位。

落實好隱蔽工程的檢查與驗收和工程預(yù)檢工作。隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前，應(yīng)經(jīng)過嚴格的檢查和驗收，項目部應(yīng)派技術(shù)人員對各分包單位的隱蔽工作進行監(jiān)督，這樣能有效地防止質(zhì)量隱患。工程預(yù)檢則是通過對后序各施工工序有重大影響的項目進行檢查來防止可能發(fā)生的差錯，從而避免質(zhì)量事故的發(fā)生。

做好建筑材料試驗和施工試驗的技術(shù)管理工作。建筑材料試驗和施工試驗應(yīng)該按照相應(yīng)的程序?qū)σ?guī)定的建筑材料及施工半成品、施工成品進行性能測試和評定，是檢查施工材料是否可用，施工試驗項目是否符合質(zhì)量要求的依據(jù)。對于施工材料由總承包單位提供的項目，項目經(jīng)理應(yīng)負責(zé)成立專門的部門從事建筑材料試驗；對于施工材料由各分包單位獨自提供的項目，項目部應(yīng)有專門技術(shù)人員對其建筑材料試驗進行監(jiān)督和檢查。

認真整理工程施工技術(shù)資料。工程施工技術(shù)資料是施工中有關(guān)技術(shù)、質(zhì)量和經(jīng)營活動的記錄，也是工程檔案的重要組成部分，它反映了施工活動的科學(xué)性、嚴肅性和完整性，是工程施工質(zhì)量水平的實際體現(xiàn)，也是評定工程質(zhì)量的基礎(chǔ)。總承包單位應(yīng)設(shè)有專門機構(gòu)從事施工技術(shù)資料的整理，理論上要求各分包單位都應(yīng)有專門人員從事技術(shù)資料整理工作，對于一些不能滿足這一條件的小型分包單位，總承包單位應(yīng)協(xié)助其完成這項工作。

實事求是地做好施工質(zhì)量的檢驗與評定工作。質(zhì)量檢驗是保證工程按相應(yīng)的規(guī)范進行施工的有效途徑之一，也是反映工程真實情況、判斷產(chǎn)品是否符合質(zhì)量標準、決定工程是否通過驗收的基本依據(jù)。總承包項目經(jīng)理應(yīng)努力協(xié)調(diào)好監(jiān)理單位、項目部以及分包單位工作，落實施工質(zhì)量的檢驗與評定工作。做到實事求是、嚴肅公正、杜絕分包單位弄虛作假，真正發(fā)揮檢驗與評定工作的作用，確保工程質(zhì)量。

項目經(jīng)理應(yīng)對項目進度進行控制。既要保證各項工作的深度和質(zhì)量，又要縮短整個項目的建設(shè)周期，這是項目經(jīng)理及全體項目部成員的重要工作目標。項目經(jīng)理是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理為責(zé)任者和組織者，從工程的開工到竣工、交用的一次性全過程。這個“全過程”要求項目經(jīng)理在工程質(zhì)量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)，并且處理好企業(yè)經(jīng)營層與作業(yè)層及項目施工所涉及到的各種公共關(guān)系，并使之密切配合、緊密協(xié)作，這些很大程度上是通過施工組織設(shè)計來進行的。因此，由項目經(jīng)理應(yīng)主持編制施工組織設(shè)計并負擔起進度管理責(zé)任，充分做好前期準備工作、統(tǒng)籌安排各分包單位的施工進度。施工總承包項目的施工組織設(shè)計與專業(yè)承包施工組織設(shè)計有著明顯的區(qū)別，后者著重于施工單位的勞動力投入、各種機械設(shè)備等生產(chǎn)資料和生產(chǎn)要素的安排；前者應(yīng)著重于合理安排各分包單位的協(xié)調(diào)配合，加強各分包單位的局部工期的控制和管理，避免由于個別分包單位的誤工或工程停滯影響整個項目的總工期。因此，作為施工總承包項目經(jīng)理應(yīng)從總體上把握和控制，協(xié)調(diào)各分包單位有機結(jié)合，充分發(fā)揮各分包單位的工作效率，在保證施工質(zhì)量符合要求的前提下，確保總工程如期完工。

項目經(jīng)理應(yīng)對項目成本進行控制。工程項目的管理，要求項目經(jīng)理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影響工程項目的成本目標和經(jīng)濟效益。施工項目費用控制可分為三個階段的控制：前期成本控制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。前期成本控制。好的開始是成功的一半，施工前期的成本控制直接關(guān)系到整個項目的經(jīng)濟效益，前期成本控制又分為以下兩個階段：投標階段成本控制，施工總承包項目的投標工作十分重要，項目經(jīng)理應(yīng)積極參與投標活動，事先了解并掌握工程具體情況，對市場行情了然于心，有條件情況下應(yīng)預(yù)約好分包單位。對于大型復(fù)雜項目，項目經(jīng)理應(yīng)協(xié)同重要子項目分包單位一起參加投標工作。同時，項目經(jīng)理還應(yīng)熟悉招標文件及市場競爭機制，達到經(jīng)濟效益和競爭能力雙贏的目的；施工準備階段成本控制，在施工總承包項目的前期準備工作同樣十分重要，項目經(jīng)理應(yīng)著手組織項目部具體各部門，并開展各子項目的第1頁

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如何做好項目經(jīng)理

分包工作。在此期間，總承包單位的身份等同于“建設(shè)單位”，因此項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)企業(yè)下達的成本目標，以實物工作法為基礎(chǔ)，依據(jù)勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)措施制定節(jié)約計劃等文件，在確保施工質(zhì)量和總承包單位經(jīng)濟盈利的前提下與各子項目分包單位簽訂施工分包合同。

施工期間的成本控制。施工期間的成本控制主要是施工過程中變更控制以及潛在風(fēng)險的控制。施工過程中由于不可預(yù)測情況發(fā)生施工變更是不可避免的，做好施工變更控制十分重要。項目經(jīng)理應(yīng)成立專門機構(gòu)從事變更審核工作，對于各分包單位提報的各種變更，總承包單位應(yīng)嚴格審核，防止發(fā)生弄虛作假，多報虛報的現(xiàn)象。嚴格按照分包合同執(zhí)行，本著實事求是的原則處理好施工工程中發(fā)生的變更，對于分包單位和總包單位對于合同的理解不一致的情況，應(yīng)以協(xié)商為主，確保雙方利益。施工總承包項目中總承包單位在施工期間的成本控制還在于風(fēng)險控制，總包單位有責(zé)任承擔各分包單位潛在風(fēng)險，這包括分包單位的運營不善帶來的風(fēng)險，分包單位的誤工帶來的工期延誤風(fēng)險，分包單位與總包單位發(fā)生糾紛帶來的風(fēng)險以及分包單位弄虛作假帶來的風(fēng)險等。因此，總包單位應(yīng)嚴格監(jiān)督各分包單位，對可能發(fā)生的風(fēng)險做好預(yù)判，當出現(xiàn)意外情況時，總包單位應(yīng)具備應(yīng)急處理能力，避免事態(tài)嚴重從而影響整個項目的成本。

竣工驗收階段的成本控制。總包單位的竣工驗收以及竣工結(jié)算工作是成本控制最后一環(huán)，也是整個項目經(jīng)濟效益最后的把握。在施工總承包項目中，總包單位不但要與建設(shè)單位做好最后的施工驗收和竣工結(jié)算工作，同時還必須與各分包單位做好竣工以及交接工作。總包單位應(yīng)首先與分包單位完成竣工驗收和竣工結(jié)算，竣工驗收的目的是確保能順利通過整個工程的竣工驗收；竣工結(jié)算的目的是獲得工程實際成本的第一手資料，也是判定總包單位本項目的經(jīng)濟效益好壞的重要依據(jù)，是與建設(shè)單位結(jié)算的底碼。最后，總包單位應(yīng)如實與建設(shè)單位做好施工驗收和竣工結(jié)算工作。一般情況下，總包單位要保證對分包單位質(zhì)量驗收條件不低于建設(shè)單位質(zhì)量驗收條件，確保過最后的質(zhì)量關(guān)。最后的竣工結(jié)算工作應(yīng)實事求是，嚴格按照總包合同的原則進行，對于特殊情況雙方應(yīng)本著互相理解，協(xié)商為主的原則解決，確保相互關(guān)系融洽的前提下完成成本控制的目的。在工程保修期間，項目經(jīng)理應(yīng)指定保修工作責(zé)任人，責(zé)成保修責(zé)任人根據(jù)實際情況提出保修計劃（包括保修費用），以此作為控制工程保修成本的依據(jù)

施工企業(yè)如何做好項目經(jīng)理的工程管理

項目經(jīng)理是施工企業(yè)法人在項目管理上的委托代理人。也是是項目施工管理的代表，是實現(xiàn)項目質(zhì)量、工期、成本、安全、文明施工等指標的直接責(zé)任人。項目經(jīng)理要想管理好一個項目，首先要管理好項目部班子。管理項目部班子要有一個項目管理制度。本文就施工企業(yè)如何做好項目經(jīng)理的工程管理進行了探討。

一、建立有效的項目管理制度

項目經(jīng)理要想管理好一個項目，首先要管理好項目部班子。管理項目部班子要有一個項目管理制度。無規(guī)不成矩，代寫論文有著規(guī)范化且切實可行的項目管理制度，并嚴格執(zhí)行，做到獎罰及時、分明，才能保證整個項目實施有序進行。

項目管理制度包括組織的結(jié)構(gòu)圖、工作的流程和方向、人員的組成等。項目管理制度還應(yīng)有嚴明的崗位責(zé)任制度，每一個崗位都有其不同的分工和所負的工作責(zé)任，并張掛于墻上，利于監(jiān)督。定崗定位后需要用一個考核制度對項目部內(nèi)成員的工作進行考核。考核應(yīng)量化和定性兩種方式相結(jié)合，完成得好的可以得到一定物質(zhì)的獎勵，未能有效地完成的則相應(yīng)受到懲罰。在當今的經(jīng)濟卒_卜會，用經(jīng)濟的手段，刺激項目部成員去完成整個項目任務(wù)仍然是一個較可行的方法。

二、項目工作計劃

項目工作計劃是項目經(jīng)理管理項目的一個重要手段，項目經(jīng)理在接受項目任務(wù)后，應(yīng)立即著手進行項目的工作計劃。它包括了工程項目的概況，工程項目的目標，項目部成員的人員配制和組成，施工進度計劃，質(zhì)量計劃，人員、材料、機械進場計劃，成本核算計劃，信息管理計劃等各種計劃，以及完成的保證措施等。

工程施工方案在具體的項目實施中很重要，它直接關(guān)系到工程的工藝要求，對工程施工的進度和成本有著直接的影響，同時也是順利完成整個項目建設(shè)的保證。此外，在經(jīng)過監(jiān)理審核認可的施工方案中涉及一些方案的選定，可以成為工程簽證的一個重要依據(jù)。在編制中，需注意運用新技術(shù)的推廣和機械化的施工方案，先進的施工方案能夠帶來直接的經(jīng)濟效益。目前建筑業(yè)在施工樓面板鋼筋混凝土工程已經(jīng)普遍推廣由桂林市建筑安裝公司率先使用的樓面板負筋懸掛施工法，節(jié)省了開支，并且保證了樓板的厚度和避免負筋在施工中被踩變形的弊病。

三、實施過程應(yīng)加強對項目部團隊的建設(shè)

1、確定項目團隊工作

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如何做好項目經(jīng)理

在實施過程中，項目經(jīng)理應(yīng)注意加強對項目團隊的指導(dǎo)，在根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解確定的各項工作任務(wù)，項目經(jīng)理對項目團隊中各成員的工作任務(wù)分工應(yīng)有具體的工作要求，包括工作任務(wù)、工作進度、工作質(zhì)量，以及與其他成員的相互承接關(guān)系等，特別是在時間、進度和質(zhì)量上的要求。項目部的成員不可能個個是全面的人才，一些人在某專業(yè)能力較強，但其他方面不一定有很好的把握，這時就需要項目經(jīng)理給予工作方法的指導(dǎo)，必要時還應(yīng)該用一定的時間進行培訓(xùn)。

2、解決團隊工作中的網(wǎng)難與問題

項目團隊在工作中存在一些困難與問題是正常的，一些問題團隊成員自己可以解決，有些問題則必須由項目經(jīng)理出面解決，但無論是誰出面，解決問題要有利于項目目標的完成：有時團隊成員中出現(xiàn)工作的分歧與矛盾，或與合作方有一定的利害關(guān)系，往往容易使工作帶有很大的感情色彩，這種時候項目經(jīng)理應(yīng)當及時察覺，進行調(diào)整解決。

3、團隊精神

項目實施中，項目經(jīng)理應(yīng)注意指導(dǎo)團隊精神的形成，要不斷地倡導(dǎo)團隊精神，并通過工作中的身體力行和對團隊成員的指導(dǎo)使團隊精神得以形成和發(fā)展。

4、建立和保持有效、暢通的信息通道，經(jīng)常性地檢查和糾偏

項目管理是對項目進度、質(zhì)量、安全、投資4個方面的控制，論文代寫這四大控制在實際工作中往往不是單獨存在的，是相互聯(lián)系的，有時還會發(fā)生沖突。因此項目經(jīng)理在實際工作中應(yīng)對項目全過程進行全面而有效地控制與管理，其關(guān)鍵是對項目部成員的丁作進行有效地控制，重點需把握好以下幾方面。（1）合理分工

進行合理分工與適度授權(quán)，這是實現(xiàn)有效控制的前提，只有進行了合理的分工和適度的授權(quán)，項目工作才有完成的可能，才能談得上有效控制。（2）建立信息通道

建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現(xiàn)有效控制的基礎(chǔ)。信息是有效情報的載體，通過信息不但可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，更重要的足可以預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，對出現(xiàn)的問題及時解決，對將出現(xiàn)的問題提前采取防范措施，這是實現(xiàn)全過程控制的重要一環(huán)。（3）加強檢查

經(jīng)常檢查是對固定信息渠道的重要補充。檢查可以及時發(fā)現(xiàn)問題，可以修正和補充正常渠道得不到的信息，從而使項日經(jīng)理的工作更加富有成效。（4）工作調(diào)整

及時進行必要的調(diào)整是實現(xiàn)全過程有效控制的重要手段。控制過程是一個動態(tài)的過程。代寫畢業(yè)論文為保證項目在進度、質(zhì)量、安全、投資4個方面實現(xiàn)預(yù)期目標，根據(jù)項目的實際進展情況和可能出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理在項目組織安排、項目進度、人員配置、經(jīng)費投入等方面都應(yīng)進行必要的調(diào)整。（5）加強項目部人員的質(zhì)量和安全意識

項目經(jīng)理在項目管理控制中，需要對項目部及所有的施工人員進行加強質(zhì)量和安全意識的教育。工程所發(fā)生的質(zhì)量和安全事故往往來自人為的疏忽大意，質(zhì)量和安全意識淡薄，施工中存在僥幸心理，甚至有些項目管理人員觀念淡薄，知法犯法，一味追求經(jīng)濟效益造成了極其惡劣的經(jīng)濟損失和社會影響。（6）充分發(fā)揮自檢體系功能

堅持貫徹落實項目自檢體系，做好“檢”制度工作，做到三不放過。現(xiàn)在很多施工單位都是資料和現(xiàn)場分開，代寫碩士論文做資料的人自寫自編，現(xiàn)場的人想怎么做就怎么做，所收集的數(shù)據(jù)并不能真實地反映施工的情況，未能發(fā)揮自檢體系功能。作為項日的實施，施工企事業(yè)作為承建者，很大程度上質(zhì)量和安全靠施工方來承擔，工程監(jiān)理和政府質(zhì)檢部門的監(jiān)督只是一種他檢，歸根到底還是需要承建方的把握，就好像根基壞了，旁人再怎么拉扶都是沒有辦法的，項目經(jīng)理在項目管理控制工作中真正能夠使自檢體系運作實施到位，工程的施工絕對是事半功倍。項目經(jīng)理如何做好施工項目現(xiàn)場管理

項目現(xiàn)場管理是施工企業(yè)管理中必不可少的一項管理環(huán)節(jié)。做好項目經(jīng)理工作，不僅要求項目經(jīng)理具有一定的管理經(jīng)驗，還必須對項目部各成員及施工現(xiàn)場各工種的諸多環(huán)節(jié)了如指掌，熟悉各工種的基本作業(yè)，并能夠把握施工現(xiàn)場各種管理要素，第1頁

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如何做好項目經(jīng)理

把施工項目管理工作處理得井然有序、有條不紊。

管理的方式、方法因人而論，不同的管理者有不同的管理方法，不同的企業(yè)有不同的管理模式，因而從中管理出來的成效也不一樣。企業(yè)管理水平的高低是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵，項目經(jīng)理管理水平的高低是衡量一個施工企業(yè)管理水平的具體表現(xiàn)。項目經(jīng)理要管好現(xiàn)場工作必須要了解現(xiàn)場的管理內(nèi)容、企業(yè)的管理模式，了解企業(yè)內(nèi)部的各項規(guī)章制度才能把現(xiàn)場管理工作做好。

第一，項目經(jīng)理要有良好協(xié)調(diào)能力。俗話說：“管”是指管理好人與事，把現(xiàn)場管理好，而“理”是把現(xiàn)場存在的問題處理得有條有理，使現(xiàn)場具有良好的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)秩序。在安排工作和處理問題時，項目經(jīng)理必須具備良好的是非辨別能力和良好的思想意識，不但要在生產(chǎn)實踐上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，而且要在員工之間起模范帶頭作用，對員工部屬以及上級反饋或提出的問題要及時、有效地給予準確、無誤的處理和解答；當員工遇到挫折，情緒發(fā)生變化時，管理者要給予關(guān)心，并做好他們的思想工作，使員工的思想觀念和思想意識與公司的要求保持一致；當現(xiàn)場工作出現(xiàn)困擾時，項目經(jīng)理要通過各種合理的方法盡快地進行協(xié)調(diào)解決，特別是員工之間為了工作發(fā)生爭執(zhí)解決不了時，項目經(jīng)理應(yīng)主動了解原因，找出問題點，按照公司的要求，做出合理的處理，使之減少不必要的糾紛。

第二、項目經(jīng)理要有良好的配合度。項目經(jīng)理要敢于承擔責(zé)任，對上級安排的工作要積極、有效地進行配合，并要全力以赴、保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)。對于上級安排的生產(chǎn)任務(wù)，項目經(jīng)理必須按照生產(chǎn)指令帶領(lǐng)員工高標準、嚴要求，按時、按質(zhì)、按量去完成。當施工生產(chǎn)過程中出現(xiàn)異常情況時，項目經(jīng)理要和項目部各成員積極配合，妥善處理。若遇到自己解決不了的問題時，要及時匯報上級領(lǐng)導(dǎo)，對出現(xiàn)問題的原因做出解釋，并能夠提出自己解決該問題的方法和意見，在上級領(lǐng)導(dǎo)對此類問題做出合理的安排后，就要積極地去配合，按照要求去執(zhí)行。對于日常事務(wù)性工作，項目經(jīng)理更應(yīng)該主動配合上級領(lǐng)導(dǎo)去共同完成；部門之間涉及工作關(guān)系時，則要給予有效地支持，這樣才能使施工現(xiàn)場工作中遇到的事務(wù)性問題通過大家的相互配合完成。

第三，項目經(jīng)理要經(jīng)常關(guān)心員工。項目經(jīng)理在現(xiàn)場與員工最親近，在日常的生產(chǎn)過程中，項目經(jīng)理要多與員工、部屬進行接觸、溝通，經(jīng)常關(guān)心他們的工作、生活，關(guān)心他們的思想、行為，給予他們自己最大的幫助。只有對每個員工有了深入地了解，才能按照不同人的性格進行教育，也才能起到事半功倍的效果。同時還要多鼓勵員工，調(diào)動他們的工作積極性，使其不斷發(fā)揮潛能為公司做出更大的貢獻。

項目經(jīng)理在現(xiàn)場不但要有良好的形象，更重要的是要以公司利益為重，處處從公司的大局出發(fā)，站在公司立場處理問題，以現(xiàn)場施工質(zhì)量為中心，堅持安全生產(chǎn)，保證施工進度，杜絕人為消耗，為公司節(jié)能降耗。更為重要的是全體員工在項目經(jīng)理的這種模范帶頭作用的激勵下，思想上形成共識，整個團隊在積極進取的良好氛圍中就能創(chuàng)造出更大的成績。

建設(shè)工程項目經(jīng)營管理的內(nèi)涵

建設(shè)工程項目經(jīng)營管理的內(nèi)涵是：從項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的成本、進度、安全與環(huán)境等目標得以實現(xiàn)。項目經(jīng)營管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工企業(yè)本身的利益。現(xiàn)就如何做好項目經(jīng)營管理，談?wù)勔患褐姟?/p>

一、項目經(jīng)營管理要成功，首先要做好項目策劃。

軍事上說“兵馬未動，糧草先行”、“不打無準備之仗”，項目策劃是項目建設(shè)的精神糧食，其目的就是為后面的項目建設(shè)做準備。項目策劃指的是通過調(diào)查研究而收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，確立項目經(jīng)營管理目標，并針對項目目標和實施，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，在項目建設(shè)時提供提導(dǎo)與增值服務(wù)。任務(wù)是如何組織開發(fā)和建設(shè)項目。

項目策劃就是要在人類生活和工作的環(huán)境保護，建筑環(huán)境，項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量、制造成本和經(jīng)營成本、社會效益和經(jīng)濟效益、施工工期、施工過程的組織和協(xié)調(diào)、技術(shù)管理等方面，對項目經(jīng)營管理過程提供指導(dǎo)與服務(wù)。

項目策劃是一個開放性的工作過程，需整合多方面的知識，進行市場環(huán)境和條件的調(diào)查與分析，收集和整理相關(guān)信息資料，需要對項目風(fēng)險因素進行識別，建立風(fēng)險防范對策等等。其實質(zhì)就是知識管理的過程，即通過各種知識的獲取，經(jīng)過知識的編號，組合和整理，形成對項目建設(shè)有指導(dǎo)作用的新知識。

項目策劃的基本內(nèi)容應(yīng)包括建設(shè)環(huán)境和條件的調(diào)查與分析、管理目標的分析與論證、人員組織安全、勞務(wù)與分包、材料設(shè)備組織、合同管理與制度建設(shè)、成本分析與成本控制、項目資金分析和評價、技術(shù)知識管理與項目實施的風(fēng)險防范、項目

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如何做好項目經(jīng)理

施工現(xiàn)場平面布置等。

二、項目經(jīng)營管理要成功，人員管理是根本。

所有的項目管理活動都是要通過人來完成的。只有忠誠企業(yè)，能做好本職工作的人才不會對項目造成傷害，這也就是用人的唯一標準。

提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，不要埋怨下屬無能，員工素質(zhì)的高低很大程度上取決于干部素質(zhì)的高低。員工素質(zhì)低充其量只是低一個，而干部素質(zhì)差就會影響一大批。項目管理不好的根本原因，絕對是項目經(jīng)理沒有帶好一個團隊。

同樣，項目技術(shù)管理人員素質(zhì)的高低，也嚴重影響著工人的施工水平。如果技術(shù)人員編制的施工方案漏洞百出，管理人員對現(xiàn)場管理內(nèi)容沒有理解，工人施工就會敷衍蒙混過關(guān)，因為他做好做壞你不知道，你說項目怎么能管理好？反過來，管理人員專業(yè)知識水平高，業(yè)務(wù)技能強，你可以及時糾正工人的錯誤，對員工進行培訓(xùn)教育，影響他，提高他，肯定能做好一個項目。

員工高效工作的動力不是來自于其他，而是來自于他們的頂頭上司。管理人員不愛護施工工人，施工工人就不會高效工作。依此類堆，骨干得不到領(lǐng)導(dǎo)的愛護，骨干也不會讓員工有好氣受。由此看來，根在項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對直屬愛護好了，這股暖流就會一級一級傳遞下去。當然，下級也應(yīng)該好好體會上級是如何在福利待遇、工作激勵等方面愛護自己的，并及時有效地將愛護傳遞給下面的員工。保證項目團結(jié)高效的根本在于愛護之情從上到下永不中斷。

人與人之間要坦誠溝通，有一個通透的環(huán)境。用簡單的思維去面對復(fù)雜的問題，一切都會順利。上級要主動開放，下級就好溝通，互相明白對方在想什么、想做什么，溝通暢通，團結(jié)一致，做事往往事半功倍。對于團隊工作，必須要顧全整體的利益，互相支持。

三、項目經(jīng)營管理要成功，項目控制很重要。

通過項目控制，達到項目目標。項目控制中成本控制又是最主要的內(nèi)容。成本控制是指在施工過程中，嚴加管理，對影響施工項目成本的各種因素采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，盡最大的努力去杜絕施工中的損失和浪費，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷總結(jié)先進經(jīng)驗。

成本控制要從業(yè)務(wù)成本與管理成本兩個方面控制。業(yè)務(wù)成本就是指直接發(fā)生的，受客觀因素影響的成本，業(yè)務(wù)成本控制的主要內(nèi)容是防止成本增加，而不是使成本進一步降低。一方面，施工企業(yè)在具體活動展開之前，其業(yè)務(wù)成本就已被大致鎖定。因為企業(yè)的規(guī)模（年生產(chǎn)量）、商譽（對業(yè)主的誠信與履約）、財務(wù)計劃（企業(yè)的財務(wù)制度、付款方式）、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)（外包或自行生產(chǎn)）、管理制度、技術(shù)水平、設(shè)備能力、企業(yè)文化、合同管理、經(jīng)驗曲線及外部協(xié)作關(guān)系等諸多因素本身就客觀存在，而且它們是成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，從深層次影響著項目的成本。控制業(yè)務(wù)成本就是從根本上改變并提高企業(yè)的結(jié)構(gòu)條件，幫助項目取得長期的成本優(yōu)勢。

現(xiàn)在，從總公司到下面各級企業(yè)，正在實施供應(yīng)商集中管理，我認為這是控制業(yè)務(wù)成本的方式之一。實質(zhì)上是產(chǎn)品供應(yīng)商的集成化管理，其目標是將整個企業(yè)的供應(yīng)商集中策劃、優(yōu)化、施工、材料設(shè)備采購、勞務(wù)與分包等活動集中考慮起來，在最短的時間內(nèi)以最低的成本為項目管理服務(wù)，以贏得競爭優(yōu)勢。實施供應(yīng)商管理后的企業(yè)，由于所有環(huán)節(jié)上的合作伙伴都是經(jīng)過了優(yōu)化整合的，長期合作，互惠互利，并相互信任，這就避免了各個項目重復(fù)對相同合作伙伴的考察、詢價、談判與協(xié)商，從而減少了搜尋、談利、監(jiān)督等時間成本。在取得成本優(yōu)勢的同時也獲取了時間優(yōu)勢。

管理成本就是指受人員等主觀因素影響的成本。前面提到項目管理活動都是通過人來進行的，人的活力在成本發(fā)生的各個階段占主導(dǎo)地位。員工的素質(zhì)、技能是影響成本非常重要的因素。要樹立職工的成本意識，也就是要職工有節(jié)約成本與控制成本的觀念，注意控制成本，努力使成本降到最低水平，并設(shè)法使其保持在最低水平。成本意識的普及，首先有賴于領(lǐng)導(dǎo)的重視、提倡、以身作則、良好成本控制系統(tǒng)環(huán)境的營造及“三邊工程”的杜絕等；其次需要職工素質(zhì)的普遍提高，優(yōu)化設(shè)計工作并策劃設(shè)計單位向我方有利的方面變更，加強現(xiàn)場管理，不要隨意施工，精通招標與合同管理及工程技術(shù)等知識。最后還需要強有力的制度約束和適當?shù)睦鏅C制、約束機制和監(jiān)督機制相配合。只有樹立全員職工的成本意識，才能使職工有降低成本的主動性，才能使控制成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用，才能為企業(yè)創(chuàng)造效益。歸根結(jié)底，一個企業(yè)的最終目的是創(chuàng)造效益、產(chǎn)生利潤。

進度控制、質(zhì)量控制、安全與環(huán)境控制等都是項目控制的基本要求。進度、質(zhì)量、安全與環(huán)境都是與成本息息相關(guān)的，他們是成本產(chǎn)生的源頭，是影響成本的決定性因素。

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如何做好項目經(jīng)理

1、項目管理中進度控制的任務(wù)就是依據(jù)施工任務(wù)，按照施工進度的要求控制施工進度，其目的就是通過控制以實現(xiàn)項目的進度目標，以免項目進度拉長，造成人、機、料及各項管理費用的增加與效益流失。要加強進度控制，我認為要從以下幾個方面采取措施：

1）、健全項目管理的組織體系，派專人負責(zé)進度目標的分析和論證，編制進度計劃，定期跟蹤計劃的執(zhí)行情況，采取糾編措施及調(diào)整進度計劃等工作。其中，編制項目進度計劃系統(tǒng)，因為它是項目進度控制的依據(jù)，有利于明確各類進度計劃的編制、審批和調(diào)整等工作任務(wù)。

2）、進行科學(xué)、嚴謹?shù)墓芾恚治龊涂紤]各工序之間的邏輯關(guān)系，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，選擇合理的合作伙伴結(jié)構(gòu)與采購模式，并進行風(fēng)險管理與重視信息技術(shù)。

3）、編制與進度計劃相適應(yīng)的資源需求計劃（包括各時段的資金和人力物力需求）。考慮工程進度所需要的資金總量、來源及供應(yīng)時間，并給予明確。

4）、施工技術(shù)方案對工程進度有直接的影響，我們要認真分析施工技術(shù)的先進性和經(jīng)濟合理性，以及其對進度的影響，以優(yōu)化施工技術(shù)方案，避免存在技術(shù)的因素而使進度受阻。

2、質(zhì)量控制是項目管理的基礎(chǔ)。一項擬建的建筑產(chǎn)品，它和一般產(chǎn)品具有同樣的質(zhì)量內(nèi)涵，需要滿足建筑產(chǎn)品適用性、可靠性、安全性、經(jīng)濟性以及環(huán)境的適宜性等要求，不合格的產(chǎn)品是沒有市場的。現(xiàn)在來講，質(zhì)量控制就是指“三階段控制”與“三全控制”。

“三階段控制”就是通常所說的事前控制、事中控制和事后控制。“三階段控制”構(gòu)成了質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程。

事前控制就是要求預(yù)先進行周密的質(zhì)量計劃。尤其是在項目管理施工階段，制訂質(zhì)量計劃或編制施工組織設(shè)計或施工項目管理實施規(guī)劃，都必須建立在切實可行、能有效實現(xiàn)預(yù)期質(zhì)量的目標的基礎(chǔ)上，建立技術(shù)質(zhì)量管理的系統(tǒng)控制，以體現(xiàn)企業(yè)整體技術(shù)和管理經(jīng)驗，從而對項目管理起指導(dǎo)和支撐作用。例如1998年有名的重慶“虹橋”事件中，該項目就是因為把施工項目經(jīng)理責(zé)任制曲解成“以包代管”的模式，層層轉(zhuǎn)包，造成了特大事故的發(fā)生，忽略事前質(zhì)量控制是事故發(fā)生的重要原因之一。事前控制，其內(nèi)涵包括兩層意思，一是強調(diào)質(zhì)量目標的計劃預(yù)控；二是按質(zhì)量計劃進度質(zhì)量活動前的準備工作（如組織制度、工作程序、技術(shù)方法、業(yè)務(wù)流程、資源配置、檢驗試驗要求、質(zhì)量記錄方式、不合格處理、管理措施等具體內(nèi)容和做法）狀態(tài)的控制。還須對質(zhì)量計劃實現(xiàn)預(yù)期目標的可行性、有效性、經(jīng)濟合理性進行分析論證，按照規(guī)定的程序與權(quán)限審批執(zhí)行。

事中控制首先是對質(zhì)量產(chǎn)生過程各項技術(shù)作業(yè)活動操作者在相關(guān)制度的管理下的自我約束的同時，充分發(fā)揮其技術(shù)能力，去完成預(yù)定質(zhì)量目標的作業(yè)任務(wù)；其次是對質(zhì)量活動過程和結(jié)果，來自他人的監(jiān)督控制，這里主要指來自企業(yè)上級管理者的檢查檢驗，淡然也包括來自企業(yè)外部的工程監(jiān)理和政府質(zhì)量監(jiān)督部門等的監(jiān)控。像湖南科技大學(xué)圖書館項目，就是各項質(zhì)量計劃內(nèi)容落實較好，既有來自中建五局三公司專職質(zhì)檢員的檢查，又有來自工程監(jiān)理與湖南省質(zhì)量監(jiān)督站人員的監(jiān)督控制，最后該項目獲湖南省優(yōu)質(zhì)工程與芙蓉獎。

事中控制其關(guān)鍵是要增強質(zhì)量意識，發(fā)揮操作者自我約束、自我控制的作用，即堅持質(zhì)量標準是最根本的，而監(jiān)控或他人控制是其必要的補充。因此在項目經(jīng)營管理中的質(zhì)量活動中，通過監(jiān)督機制和激勵相結(jié)合的管理方法，來發(fā)揮操作者更好的自我控制能力，以達到質(zhì)量控制的效果，是非常必要的。在南寧電信瑯東維修中心綜合樓的砌體工程中，項目部非常注重加強操作者質(zhì)量意識的培養(yǎng)，使操作者牢固樹立質(zhì)量不合格要返工、賠償材料費等損失、不安排施工任務(wù)、做得好的有獎勵等思想，結(jié)果，這一舉措取得了明顯的成效。

事后控制包括對質(zhì)量活動結(jié)果的評價認定和對質(zhì)量偏差的糾正，其理想狀況是希望做到各分項作業(yè)“一次成功”、“一次交驗合格率100%，但由于在施工過程中不可避免地會存在一些計劃時難以預(yù)料的影響因素，有一部分工程不可能達到這種狀況。因此，當出現(xiàn)質(zhì)量實際值與目標值之間超出允許偏差時，就必須分析原因，采取措施糾正偏差，保持質(zhì)量處于受控狀態(tài)。

“三全控制”管理是指施工企業(yè)的質(zhì)量管理應(yīng)該是全面、全過程和全員參與的。其中，全面質(zhì)量控制是指工程質(zhì)量和工作質(zhì)量的全面控制，工作質(zhì)量是工程質(zhì)量的保證，工作質(zhì)量直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的形成。全面質(zhì)量管理應(yīng)包括各單位如業(yè)主、監(jiān)理、勘察、設(shè)計、施工總包、施工分包、材料設(shè)備供應(yīng)商等的全面參與；全過程質(zhì)量控制是指根據(jù)工程質(zhì)量的形成規(guī)律，從源頭抓起，全過程推進；全員參與控制，就是要組織和動員全體員工參與到實施質(zhì)量方針的活動中去，充分發(fā)揮自己崗位的作用。實施“三全控制”管理的重要手段，就是將質(zhì)量目標逐級分解，形成從上到下的層層控制和保證關(guān)系，使質(zhì)量總目標分

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解落實到每個崗位。

3、安全與環(huán)境控制的目的是為了保護項目生產(chǎn)者的健康與安全，并保護生態(tài)環(huán)境，控制作業(yè)現(xiàn)場的各種粉塵、廢水、廢氣、固體廢棄物以及噪聲、振動等因素，避免其對環(huán)境造成污染和危害，另外，進行安全與環(huán)境控制，還要考慮到能源的節(jié)約等問題。

安全控制是指對施工過程中涉及到安全的計劃、組織、監(jiān)控、調(diào)節(jié)和改進等工作環(huán)節(jié)進行管理。進行安全控制首先要滿足的基本要求是：

1、施工單位必須取得安全行政主管部門頒發(fā)的《安全施工許可證》后才可開工；

2、施工總包和施工分包都應(yīng)持有《施工企業(yè)安全資格審查認可證》；

3、各類人員必須有相應(yīng)的執(zhí)行資格才能上崗；

4、所有進場新員工必須經(jīng)過三級安全教育，即進單位、進項目和進班組的安全教育；

5、特殊工種作業(yè)人員必須持有特種作業(yè)操作證，并嚴格按規(guī)定定期進行復(fù)查；

6、對查出的安全隱患要做到“五定”，即定整改責(zé)任人、定整改措施、定整改完成時間、定整改完成人、定整改驗收人；

7、必須把好安全生產(chǎn)“六關(guān)”，即措施關(guān)、交底關(guān)、教育關(guān)、防護關(guān)、檢查關(guān)、改進關(guān)；

8、施工現(xiàn)場安全設(shè)施齊全，并符合國家及地方有關(guān)規(guī)定；

9、施工機械（特別是現(xiàn)場安設(shè)的垂直運輸與起重設(shè)備等）必須經(jīng)安全檢查合格后方可使用；

10、要能對危險源進行辯識與評價，一個對安全風(fēng)險都不知道的人，肯定是談不上進行安全控制。安全第一、預(yù)防為主。進行安全控制，如果連安全生產(chǎn)的因素都不知道，怎么去預(yù)防？怎么去控制？

要進行安全控制，必須要編制出切實可行的施工安全技術(shù)措施計劃，計劃的主要內(nèi)容應(yīng)有：工程概況、控制目標、控制程序、組織機構(gòu)、職責(zé)權(quán)限、規(guī)章制度、資源配置、安全措施、檢查評價、獎懲制度等。另外，計劃制訂好了，還得遵守和執(zhí)行，并在實施的過程中通過安全檢查，及時發(fā)現(xiàn)危險因素，以便及時更改措施，保證安全生產(chǎn)。

環(huán)境保護是現(xiàn)代化施工的客觀要求，要做好這項工作，就必須在項目部開展教育培訓(xùn)，使施工人員牢固樹立環(huán)保意識。另外，要做好施工環(huán)保工作，還得必須建立環(huán)保組織，明確環(huán)保責(zé)任，實現(xiàn)文明施工的目標。

項目經(jīng)營管理的內(nèi)容還包括合同管理、信息管理、技術(shù)管理、風(fēng)險管理等若干方面。總之，只有將各方面的管理綜合起來，協(xié)調(diào)發(fā)展，才能做好一個項目，才能促進項目綜合管理水平的提高，才能為做強做大一個企業(yè)服務(wù)。

如何協(xié)調(diào)施工過程中發(fā)生的各種關(guān)系1:與甲方監(jiān)理呢主要是尊重,另外只要

1、我們的人品好,讓他們知道我們是那種很正直的人,撈不到什么油水的時候,自然就別人一頓飯的事你一只煙就搞定了.另外只要輪到我們有理的時候,首先一定要得理不讓人,在氣勢上壓倒他們,讓他們覺得理屈了,愧疚了,再給他們一個臺階下,自然以后他們就好收拾了.呵呵;2:與其他施工隊呢關(guān)鍵是以合為貴,互相理解,與人方便就自己方便嘛,大家都出來都是求財?shù)?3:與自己工人的關(guān)系呢,就是你首先要制訂規(guī)矩,先說斷后不亂嘛,而且違犯了一定要嚴格處理樹立威信,其次呢,你要尊重那些工人,隊他們好,為他們著想,人都是有感情的,你尊重他們1分,他們就尊重你10分,他們其實很聰明的,興許比我們都聰明的多,可以他們?nèi)狈Φ氖亲孕?我們就給他自信,俗話說士為知己者死嘛.就算你沒資格,沒經(jīng)驗也沒關(guān)系,大家出來求財?shù)?你只要傳遞一個只要你們不為難我,我是不會為難他們掙錢,的信息,他們就乖乖了,誰有錢不掙,老找你喳啊?!

1、與業(yè)主的關(guān)系。a、尊重為本，業(yè)主可以說是施工單位的衣食父母，與業(yè)主處理好關(guān)系可以在施工中更好進行。要與業(yè)主處理好關(guān)系，尊重是根本，不管對方怎么樣。b、為業(yè)主著想，說實在的想業(yè)主之所想，急業(yè)主之所急。我是做安裝的，業(yè)主上一個工程或一條生產(chǎn)線，早投產(chǎn)一天就早一天收回成本，實現(xiàn)利潤。現(xiàn)在的市場，瞬息萬變，因此施工單位應(yīng)注意。

2、與兄弟單位的關(guān)系，應(yīng)該是相互尊重，相互諒解，樹立與人方便就是給自己方便。在一個大型工程中，施工單位多，交叉作業(yè)多，關(guān)系復(fù)雜，處理好兄弟單位的關(guān)系就可以省心省事，有利于工程的順利進行。

3、與監(jiān)理單位的關(guān)系，尊重+原則的靈活性，視具體情況，便宜行事。

4、與職工及分包隊伍的關(guān)系，我認為執(zhí)行力最重要，每個公司都有相應(yīng)的管理規(guī)定，公正公平執(zhí)行是相當重要的。對于他們，應(yīng)該是關(guān)心，安撫人心、凝聚人心是最重要的。我的項目管理經(jīng)驗

工程建設(shè)項目實施階段即施工階段是把設(shè)計圖紙和原材料、半成品、設(shè)備等變成工程實體的過程，是實現(xiàn)建設(shè)項目主要階段。施工現(xiàn)場管理是工程項目管理的關(guān)鍵部分，只有加強施工現(xiàn)場管理，才能保證工程質(zhì)量、降低成本、縮短工期，提高建筑企業(yè)在市場中的競爭力，對建筑企業(yè)生存和發(fā)展起著重要作用。那么就如何進行施工項目的現(xiàn)場管理問題，本人談一些個人體會，寫出來供大家指點。

第一、編制合理科學(xué)的施工方案并嚴格組織實施

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施工組織設(shè)計是用以指導(dǎo)施工準備乃至施工全過程的技術(shù)經(jīng)濟文件，其內(nèi)容視工程的性質(zhì)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、施工復(fù)雜程度、工期要求和建設(shè)地區(qū)的自然經(jīng)濟條件不同而不同，一份好的施工組織設(shè)計能指導(dǎo)項目部合理利用人力、物力、財力，以最低投入滿足合同要求。施工組織設(shè)計的編制對工程造價的影響至關(guān)重要，采用的施工方案不同，所需的費用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前應(yīng)組織包括技術(shù)、質(zhì)量、施工、機械、材料、勞力等相關(guān)人員，共同研究編制施工組織設(shè)計，在施工過程中針對工程實際情況編制相應(yīng)的施工方案，反復(fù)斟酌，優(yōu)化方案，更為重要的是在施工過程中應(yīng)嚴格按所選擇的施工設(shè)計或施工方案組織實施。

第二、完善強化崗位責(zé)任，推行項目經(jīng)濟責(zé)任制

目前，大多數(shù)施工單位對項目經(jīng)理部的監(jiān)督機制還不完善，對項目經(jīng)理的約束機制尚不健全，從項目內(nèi)部管理看，項目經(jīng)理自身素質(zhì)參差不齊，管理水平和能力相差較大，或是責(zé)任心不強或是財務(wù)上控制不嚴，容易造成資金流失，這些都會加大工程成本，降低施工企業(yè)的利潤。同時，項目管理人員經(jīng)濟觀念不強，在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)分工技術(shù)和質(zhì)量，搞施工的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的進場點驗工作，表面上職責(zé)分工明確，各盡其職，但實際上當合同價款確定后，唯有成本管理才是增效的有效途徑，而這些分工卻不約而同地回避了成本管理這一核心。因此積極推行項目經(jīng)濟責(zé)任制，不斷完善項目內(nèi)部的崗位責(zé)任制，樹立全員經(jīng)濟意識，建立起一套責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理制度，對于加強成本、降低造價非常關(guān)鍵。

第三、物資的規(guī)范管理

建筑安裝工程所用的材料費用約占工程造價的60%～70%，因此在安裝工程的項目管理中，材料管理的成效直接影響到工程造價。作為施工單位，在施工前，對工程所需材料不僅要進行貨源的調(diào)查研究，廣泛收集供貨信息，盡量尋找貨和價的最佳結(jié)合點，而且還要根據(jù)施工組織設(shè)計及有關(guān)計算實際需要的材料、設(shè)備總量，編制好需求計劃。在施工中做好旬、月計劃，要充分考慮資金的合理運轉(zhuǎn)和現(xiàn)場場地實際情況以及工程進度需要，合理安排施工所需機械的進退場，特別要注意材料的保管，以免出現(xiàn)如水泥在保管中因違規(guī)堆放出現(xiàn)受潮及底層結(jié)塊、鋼筋未墊好而出現(xiàn)銹蝕導(dǎo)致不能使用等現(xiàn)象，避免不必要的浪費。制定合理的材料采購、保管制度，建立材料價格信息中心和材料價格監(jiān)管機制，提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，保證貨比三家，質(zhì)優(yōu)價廉的購買材料，減少工程成本，提高企業(yè)利潤。

第四、資料的標準化管理

一個項目的管理，除了材料、施工、技術(shù)、人員的管理外，還有一個不容忽視的問題就是資料的管理。任何項目的驗收，都必須有竣工資料這一項。竣工資料所包含的材料如合格證、檢驗報告、竣工圖、驗收報告、設(shè)計變更、測量記錄、隱蔽工程驗收單、有關(guān)技術(shù)參數(shù)測定驗收單、工作聯(lián)系函、工程簽證等等，都要求我們在整個項目施工過程中注意收集歸類存檔。如有遺漏，將給竣工驗收和項目結(jié)算帶來不必要的損失，有的影響更是無法估量。

第五、嚴格對施工安全進行管理

主要是關(guān)于防火、禁止亂搭接電線、戴安全帽、腳手架搭設(shè)、安全帶使用等相應(yīng)的施工安全問題，需設(shè)立專門的安全小組日日抓，天天講，多培訓(xùn)學(xué)習(xí)，防患于未然。總而言之，施工項目的現(xiàn)場管理是一個系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)管理的各層次和施工現(xiàn)場的每一操作工人，再加上建筑產(chǎn)品生產(chǎn)周期長、外界影響因素多等特點，決定了現(xiàn)場管理的難度較大。因此，施工企業(yè)必須運用現(xiàn)代管理的思想和方法，制定企業(yè)自己的施工現(xiàn)場管理標準，科學(xué)管理，制度化管理，才能保證企業(yè)管理水平不斷提高，在市場激烈競爭中立于不敗之地。

總之，建筑工程的施工現(xiàn)場管理是一項具體而細致的工作，是搞好工程質(zhì)量及優(yōu)化控制的科學(xué)依據(jù)和方法，它融合了施工管理人員、監(jiān)理人員以及建筑工人的綜合素質(zhì)。加強工程現(xiàn)場管理，不但可以為施工單位節(jié)省資金，而且也為提高施工效益，強化工程質(zhì)量、美化環(huán)境做出貢獻。

以上為個人在項管中的一些淺見，諸多不足還是請大家不吝賜教，多多指點和補充！項目經(jīng)理施工管理的一點體會 一.必須加強堅持技術(shù)交底制度

在每項工程項目施工前，必須由技術(shù)人員根據(jù)實際施工現(xiàn)場情況、圖紙及規(guī)范要求，制定出一份在實際上切實可行，在文字上簡單明了能真正用于指導(dǎo)施工的技術(shù)交底文件，以及安全技術(shù)交底和現(xiàn)場文明施工獎罰制度.交底絕不是簡單的文字照抄，更不是用來應(yīng)付檢查的內(nèi)業(yè)資料的堆積，而是必須由項目經(jīng)理或技術(shù)負責(zé)人負責(zé)帶頭組織主持，有勞務(wù)施工隊的工長、技術(shù)

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員、各個工種帶班人員參加的技術(shù)交底會議。

會議的中心思想，就是要把即將進行的工作項目的作法及技術(shù)要求，以及材料和設(shè)備機具的運用，交清、交細、交全。要想做好一個工程，僅僅有技術(shù)交底還是不夠，它只是做好一個工作的開始，重要的是還要做好以下工作。在施工中要有技術(shù)人員進行旁站、巡視和平行檢驗的檢查過程，即使發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，把問題消滅在初期，杜絕問題的擴大，以避免出現(xiàn)的更大損失.在施工后要即使進行綜合驗收，當天結(jié)束的工作當天驗收，絕不可拖拉，確保工程質(zhì)量.二.現(xiàn)場文明施工獎罰措施

根據(jù)我多年的施工經(jīng)驗得出一個這樣的常識，要想在工程上真正做好用好料，不費料，必須要有一個公正的文明施工獎罰措施。我們都知道，一個工程是否贏利，是與材料的節(jié)約和浪費有著必然的聯(lián)系;所以說要想做好一個工程，而且要贏利多贏利，必須做好一個措施，那就是——《現(xiàn)場文明施工獎罰措施》.那么，這個措施如何定?誰來定?又什么時候開始應(yīng)用呢? 如何定?這個問題很簡單，首先要針對不同的工種，如木工、瓦工、鋼筋工等，他們所使用的不同材料，施工工藝的不同，相應(yīng)制定出不同的獎罰措施。

誰來定呢?當然要由項目經(jīng)理來主持，有大家共同參與來制定.如何應(yīng)用呢?什么時候開始呢?我說，從開始和主體勞務(wù)隊伍簽定合同的時候，就必須同時簽定《現(xiàn)場文明施工獎罰措施》.在工人隊伍進入現(xiàn)場后，應(yīng)在一個明顯地方懸掛此規(guī)定。要讓所有的工人都看到，都做到心中有數(shù).同時，還應(yīng)該做一個宣告板，將處罰和獎勵的公告懸掛明示.看過太多工地的浪費，我曾經(jīng)想到過浪費，但是從來沒有想到過會浪費的讓人如此膽戰(zhàn)心驚、觸目驚心.為什么會有著如此的浪費呢?原因很簡單，就是缺乏管理。一個工人，一個農(nóng)民工，他沒有多么高尚的覺悟.工作中只是知道怎么方便怎么來.長久以來，造成大量的浪費也是必然的了。所以說，必須要有一個良好的習(xí)慣來約束他們，而這個習(xí)慣的形成必須要有一個嚴厲的制度，而這個制度就是我們現(xiàn)在所說的這個《現(xiàn)場文明施工獎罰措施》.三.每天堅持例會制度

在許多工地會有著這樣的現(xiàn)象，當每天的工作結(jié)束后，工人下班，管理人員也跟著回家了.其實，我要說的是工人可以下班了，可是作為工地的管理人員他們的工作還沒有結(jié)束.那做什么呢?那就是在每天工作結(jié)束后，所有的管理人員必須進行例會制度.例會開始的時間:每天晚上六點或五點開始，看工作結(jié)束時間而定.例會參加的人員:項目經(jīng)理技術(shù)負責(zé)人員材料員倉庫保管員，以及勞務(wù)施工隊的工長、技術(shù)人員和各個工種的帶班人員.當然，有的時候要看情況而定，如果有先完成的工種可以先進行會議.例會的主題:總結(jié)一天的工作情況，解決工作中出現(xiàn)的各種問題，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，以保證工程在有序地進行中。同時要注意，必須要做好例會記錄。把需要解決的問題記錄在紙，分好先后順序待第二天解決.1、項目計劃與進度管理。對工程施工階段的進度控制，主要體現(xiàn)于工程施工進度計劃的落實和實施過程中的監(jiān)控和隨時調(diào)整。在制定分項工程施工計劃時，對應(yīng)合同工期，結(jié)合進場人員、設(shè)備以及各項準備工作，重點檢查各項工程的可實施性。在施工進度計劃開始實施以后，結(jié)合工程項目的實際情況，對出現(xiàn)工期延誤的具體原因，協(xié)助施工合作單位進行調(diào)整和修改并及時通報反映情況，以便采取有效措施，保證計劃的如期實現(xiàn)。

具體措施一是要提建議，對管理不善有漏洞的地方及時提醒施工合作單位，對設(shè)備不足提出建議；二是要履順質(zhì)量與施工進度這對矛盾體的關(guān)系，越快越好；三是在檢測上做到24小時隨叫隨到，做好服務(wù)。

為了增強各級人員的責(zé)任心，要分別制定了各級人員崗位責(zé)任制及規(guī)章制度，規(guī)范和約束人員的行為。要求各級人員廉潔自律的廉政建設(shè)制度等等。項目部在施工期間每隔5天召開主要人員工作會議，冬季施工期間每日召開早會，匯報和通報工作情況、工程質(zhì)量情況。通過匯報，一方面能對各級人員的工作情況進行了解和考核，同時也能夠及時解決處理施工過程中存在的各種問題。

2、工程實施過程中的質(zhì)量控制與方法：

落實工程質(zhì)量程序，分為施工程序和質(zhì)量管理程序，集中貫穿在整個施工過程中。質(zhì)量管理程序方面，主要控制工程開工、工序控制、工程完工檢驗三個環(huán)節(jié)。

工程質(zhì)量控制中主要抓的幾項工作：工作的好壞又取決于隊伍素質(zhì)的高低；嚴格履行各種手續(xù)，按照程序辦事；抓好開工前的技術(shù)準備工作。開工前的準備工作一方面是人員、設(shè)備進場的準備，另一方面是技術(shù)準備工作；充分發(fā)揮單位內(nèi)部自檢體

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系的作用。常言道：工程質(zhì)量的優(yōu)劣是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。

在工程實施過程中采用的質(zhì)量控制方法：根據(jù)工程需要，施工現(xiàn)場派駐了專職質(zhì)檢人員，按工程施工的難易程度、復(fù)雜性和穩(wěn)定程度實行全過程的旁站；測量是在質(zhì)量控制中對工程的幾何尺寸、軸線、標高等空間位置控制和檢查的重要手段；試驗是確認各種原材料和工程部位是否合格的重要依據(jù)；主管和分管領(lǐng)導(dǎo)堅持每天進行現(xiàn)場巡視。及時發(fā)現(xiàn)、制止、糾正、解決了不少施工中和現(xiàn)場操作人員工作上存在的問題。

3、成本管理

工程施工的主要內(nèi)容之一是對施工過程中各種費用的計量與支付的監(jiān)督和管理。工程計量與支付除了反映業(yè)主與承包人的直接經(jīng)濟關(guān)系外，還反映了工程進度與質(zhì)量的情況。

為使整個項目管理程序化、規(guī)范化、正規(guī)化，在分項工程施工前，均與協(xié)作隊伍簽署施工合同。通過協(xié)議約定，一方面可以控制工程進度和質(zhì)量；另一方面可以控制工程直接成本。使成本管理始終處于可控狀態(tài)。

施工過程中的成本控制是成本管理的最重要一環(huán)，重點是加強材料、機械、人工等方面的動態(tài)管理。同時針對各單位現(xiàn)狀，在確定崗位時考慮一職多崗、減員增效。落實獎懲激勵機制，充分調(diào)動每位參建員工的積極性、主動性。使施工成本有效地控制在過程中。

4、安全生產(chǎn)

安全生產(chǎn)是施工項目重要的控制目標之一，也是衡量施工項目管理水平的重要標志。生產(chǎn)必須安全，安全為了生產(chǎn)。將安全生產(chǎn)工作一起做為頭等大事來抓，堅持預(yù)防為主，防患于末然，著眼于事先控制。第一、建立安全保證體系。第二、加大對安全工作的投入。

各施工作業(yè)區(qū)、工段根據(jù)自身作業(yè)特點，都配套了相應(yīng)的安全保護措施。第三、強化安全教育，規(guī)范作業(yè)標準，嚴格安全檢查。

項目部的部分崗位及職責(zé)：

公司從人力、物力、財力等方面為現(xiàn)場提供可靠的保障，對本工程關(guān)鍵工序的技術(shù)工作進行指導(dǎo)、咨詢、解決各專業(yè)綜合技術(shù)難題，做項目經(jīng)理部的強大技術(shù)后盾，確保施工順利進行。項目經(jīng)理部實行自負盈虧、獨立核算，項目經(jīng)理全面負責(zé)制。項目經(jīng)理部對項目成本、質(zhì)量、工期、安全進行有效控制，明確在施工生產(chǎn)中的經(jīng)濟責(zé)任、考核指標和獎罰原則，并對項目隊加強指導(dǎo)、監(jiān)控，擁有用人決策權(quán)、財務(wù)決策權(quán)、進度計劃控制權(quán)、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)、設(shè)備物資采購權(quán)。（1）項目經(jīng)理

貫徹執(zhí)行國家各項法律、法規(guī)和公司頒發(fā)的各項規(guī)章制度、管理辦法，履行項目承包合同中規(guī)定的各項條款，對施工項目的工期、質(zhì)量、成本、效益、管理費上繳、安全生產(chǎn)、文明施工負全責(zé)。

項目經(jīng)理全面負責(zé)本工程項目的組織、實施、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)控，負責(zé)工程項目的各種資源配置，組織編制本項目的施工組織設(shè)計，項目管理實施規(guī)劃。

根據(jù)公司施工生產(chǎn)計劃，組織編制(月)施工計劃和人、財、物、設(shè)備的調(diào)配、使用計劃，對進入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。確保管理體系在本工程項目上的持續(xù)有效運行。

項目經(jīng)理是本工程項目的質(zhì)量負責(zé)人，負責(zé)貫徹執(zhí)行國家有關(guān)質(zhì)量管理的方針、政策、法律、法規(guī)，負責(zé)和完善質(zhì)量管理體系，確立本工程項目的質(zhì)量目標，組織編制實施性施工組織設(shè)計，穩(wěn)步提高，滿足業(yè)主的質(zhì)量要求。

項目經(jīng)理是本工程項目的安全負責(zé)人，負責(zé)貫徹執(zhí)行國家、鐵道部有關(guān)安全管理的方針、政策、法律、法規(guī)，負責(zé)建立健全安全生產(chǎn)保證體系，建立和完善安全生產(chǎn)責(zé)任制，積極開展各項安全生產(chǎn)活動，規(guī)劃落實標準化工地建設(shè)，確保實現(xiàn)安全生產(chǎn)目標。

組織制訂和實施項目經(jīng)理部安全工作計劃，對本工程施工過程的安全生產(chǎn)負全面責(zé)任。

項目經(jīng)理是本工程項目的工期責(zé)任人，負責(zé)組織制定施工進度計劃，落實資源配置，確保本工程項目工期目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理負責(zé)本工程項目的文明施工管理，成立文明施工領(lǐng)導(dǎo)小組，組織制定文明施工管理辦法和實施細則，積極推行文明標準工地建設(shè)。

（2）常務(wù)副經(jīng)理、副經(jīng)理

在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)項目施工生產(chǎn)和日常管理工作。

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如何做好項目經(jīng)理

負責(zé)施工現(xiàn)場的生產(chǎn)管理，協(xié)助項目經(jīng)理抓好施工中的質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理工作，處理施工中出現(xiàn)的具體問題。組織安排項目施工生產(chǎn)，在部署施工生產(chǎn)計劃時要同時安排安全技術(shù)措施計劃。

嚴格按照ISO9001-2000質(zhì)量管理體系標準、ISO14001-2004環(huán)境管理和GB/T28001-2001職業(yè)健康安全標準建立的質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康管理體系和公司程序文件要求，對施工全過程進行有效的監(jiān)控，確保工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工和創(chuàng)優(yōu)目標的實現(xiàn)。

協(xié)助項目經(jīng)理組織具體計劃、安排施工中的安全管理工作，檢查現(xiàn)場安全工作計劃的實施情況。主持召開安全管理小組會議。

組織安全、衛(wèi)生檢查和對施工單位的安全考核。

組織傷亡事故的調(diào)查、處理、檢查防范措施的落實情況。簽署項目安全文件和傷亡事故的統(tǒng)計報表。（3）總工程師

在項目經(jīng)理、公司總工程師領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)項目技術(shù)管理工作。

貫徹執(zhí)行國家、行業(yè)有關(guān)方針、政策、法律、法規(guī)、技術(shù)標準、規(guī)范、規(guī)程及公司的各項管理制度，制定具體的管理辦法和實施細則，并負責(zé)組織實施。

負責(zé)項目經(jīng)理部的施工技術(shù)管理和科技管理工作，行使技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)，并承擔技術(shù)責(zé)任。指導(dǎo)工程管理部按照工期與施組要求，編制月、季、年施工作業(yè)計劃，建立工程量總控臺帳。

審查和批準施工技術(shù)方案、臨時工程設(shè)計和臨時工程項目、數(shù)量、經(jīng)費計劃，解決施工生產(chǎn)中的技術(shù)問題；組織對一般安全質(zhì)量事故的調(diào)查、分析、處理。

建立健全項目工程安全質(zhì)量管理體系和技術(shù)責(zé)任制，制定工程創(chuàng)優(yōu)目標，開展工程創(chuàng)優(yōu)活動，確保工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)和工程創(chuàng)優(yōu)目標的實現(xiàn)。

加強施工技術(shù)管理工作，組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)技術(shù)標準、規(guī)范、規(guī)程和工藝標準、質(zhì)量檢驗評定標準；組織編寫工作技術(shù)總結(jié)和工法開發(fā)工作。

按照質(zhì)量體系文件要求，組織科技文件材料的收集、積累和整理工作，建立健全各項技術(shù)管理臺帳。

組織技術(shù)人員熟悉設(shè)計圖紙，現(xiàn)場調(diào)查，辦理管段內(nèi)交接樁和復(fù)測并組織審查設(shè)計文件，提出審查、改善設(shè)計建議。組織編制管內(nèi)實施性施工組織設(shè)計、質(zhì)量計劃和指定的重點工程施工組織設(shè)計，進行工藝設(shè)計和工藝設(shè)施設(shè)計，組織項目技術(shù)交底工作。

組織開展科技推先活動，具體落實科研項目實施，總結(jié)推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，不斷提高施工技術(shù)水平。參加工程竣工檢查，編制工程竣工文件，組織工程驗交工作。

加強自身和分管部門的黨風(fēng)廉政建設(shè)，不斷增強廉政意識，自覺做到自重、自省、自警、自勵，保持廉潔自律、艱苦奮斗、勤政務(wù)實、真抓實干的作風(fēng)，并對分管部門的黨風(fēng)廉政建設(shè)負有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。（4）工程管理部

在項目經(jīng)理和總工程師領(lǐng)導(dǎo)下，認真貫徹國家及本工程建設(shè)單位、業(yè)主頒發(fā)的施工技術(shù)規(guī)范、規(guī)程、規(guī)則及有關(guān)指示與決定。參與經(jīng)理部組織的施工調(diào)查，并提出經(jīng)理部管內(nèi)施工安排和隊伍布置意見，做好技術(shù)交底。

負責(zé)設(shè)計文件的審核，對需要改變和改善設(shè)計的，應(yīng)提出變更設(shè)計報告，經(jīng)設(shè)計和有關(guān)部門同意，簽認后據(jù)以施工。負責(zé)工程標段內(nèi)交接樁，補樁及中線，水平的復(fù)測貫通。在施工過程中經(jīng)常性對中線水平，構(gòu)筑物和結(jié)構(gòu)件的數(shù)量，規(guī)格尺寸進行復(fù)核檢查等，并組織全面的竣工測量。

根據(jù)有關(guān)施工組織設(shè)計要求，編制經(jīng)理部管段內(nèi)實施性施工組織設(shè)計和重點工程實施性施工組織設(shè)計并檢查督促其實施。及時編制審核施工預(yù)算、補充預(yù)算、調(diào)整預(yù)算和認真做好月季的驗工計價，及末次驗工計價清算工作。負責(zé)編制年、季、月的生產(chǎn)作業(yè)計劃，主要材料申請計劃，技術(shù)組織措施計劃（包括安全質(zhì)量措施）。

掌握、檢查、督促各項工程的施工進度及生產(chǎn)任務(wù)完成情況，了解現(xiàn)場勞動力、機具、材料等運用情況，經(jīng)常研究分析施工中存在意見和需要采取的措施建議，積極聯(lián)系有關(guān)單位和部門予以解決。

經(jīng)常檢查《檢驗評定標》及各項工程質(zhì)量措施的執(zhí)行情況，參與工程自檢、初驗、督促檢查所屬單位做好各種施工原始資料

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如何做好項目經(jīng)理 的積累和竣工文件編制，工程竣工后及時匯總上報竣工文件。

實施雨季防洪，冬季防寒等各項措施。參加安全、質(zhì)量檢查及安全、質(zhì)量事故的調(diào)查分析處理和安全、質(zhì)量教育工作。擬定具體方法，積極組織創(chuàng)優(yōu)工程規(guī)劃，經(jīng)常督促檢查抓好落實。建立健全原始資料和做好總結(jié)上報工作。

積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新材料和新工藝，并做好ISO9001質(zhì)量管理體系標準日常工作，認真開展QC小組活動，及成果發(fā)表，促進創(chuàng)優(yōu)目標實現(xiàn)。

積極參與推行投資包干（或概、預(yù)算包干）及各種形式的經(jīng)濟承包，從技術(shù)上做好經(jīng)濟承包的準備工作。

負責(zé)工程統(tǒng)計調(diào)度工作，按時上報工程進度和各種統(tǒng)計報表，做好季、年的統(tǒng)計分析，建立健全統(tǒng)計臺帳，加強民工管理，做好協(xié)助單位勞務(wù)用工的各項統(tǒng)計管理工作。

負責(zé)全經(jīng)理部設(shè)計文件，定型圖表及技術(shù)資料管理，復(fù)制分發(fā)及測量儀器的申請、保管、分發(fā)、報廢等工作。（5）安全質(zhì)量部

負責(zé)根據(jù)本工程的質(zhì)量目標，制定質(zhì)量管理辦法和質(zhì)量規(guī)劃，負責(zé)質(zhì)量管理工作，行使質(zhì)量監(jiān)督職能。負責(zé)工程質(zhì)量的檢查、監(jiān)督、評定和驗收。

負責(zé)工程項目的全面質(zhì)量管理，組織項目的QC活動。

針對本標段施工特點，制定相應(yīng)的質(zhì)量措施，建立質(zhì)量監(jiān)控保證體系，并負責(zé)監(jiān)督、檢查。

負責(zé)本工程項目的安全管理工作規(guī)劃，制定安全管理辦法，負責(zé)制定安全工作目標、安全計劃和實施方案，組織制定安全保證措施，確保安全目標的實現(xiàn)，制定安全檢查制度，負責(zé)定期和日常的監(jiān)督、檢查，組織安全的檢查評審，組織開展安全生產(chǎn)活動和安全標準工地建設(shè)，負責(zé)安全事故的調(diào)查和處理。

針對本標段工程特點，制定相應(yīng)的安全措施，建立安全監(jiān)控保證體系，并負責(zé)監(jiān)督、檢查。

負責(zé)貫徹ISO9001質(zhì)量管理體系標準，在管理者代表的領(lǐng)導(dǎo)下，開展質(zhì)量保證體系的日常業(yè)務(wù)工作。協(xié)調(diào)、指導(dǎo)并督促各職能部門及項目經(jīng)理部、綜合項目隊履行管理職能。

負責(zé)組織實施內(nèi)部審核，監(jiān)督、檢查項目質(zhì)量管理體系運行情況，并協(xié)調(diào)實施持續(xù)改進。負責(zé)項目部范圍相關(guān)信息的傳遞與處理及協(xié)調(diào)實施內(nèi)部溝通活動。依據(jù)項目部質(zhì)量方針和目標制定并實施規(guī)劃。

在工程管理部的配合下，負責(zé)調(diào)查分析不合格品（質(zhì)量事故）的原因，協(xié)助制定糾正措施方案，并進行跟蹤調(diào)查、驗證，及時做好記錄及情況反饋。（6）計劃財務(wù)部

負責(zé)本工程項目的合同管理，計劃統(tǒng)計。制定施工計劃，開展、計劃、統(tǒng)計、核算、分析、控制和考核工作，負責(zé)驗工計價，按時報送有關(guān)報表和資料。檢查指導(dǎo)各項目隊的計劃統(tǒng)計和成本核算。

認真貫徹執(zhí)行國家頒發(fā)的有關(guān)政策、法令和財務(wù)會計制度，認真執(zhí)行上級的各項財務(wù)要求，嚴格遵守財經(jīng)紀律。

認真貫徹執(zhí)行核算制度，嚴格控制項目責(zé)任成本，配合有關(guān)部門辦理驗工計價清算，按工程進度及時收回工程價款，加速資金周轉(zhuǎn)。

搞好經(jīng)理部和項目隊的責(zé)任成本核算，進行月、季、年的成本預(yù)測和分析，指導(dǎo)承包班組搞好責(zé)任成本承包核算與控制，加強成本核算的基礎(chǔ)工作，同時按照責(zé)任成本核算結(jié)果，會同有關(guān)部門做好經(jīng)濟活動分析，針對薄弱環(huán)節(jié)，提出加強管理的措施。

按照有關(guān)規(guī)定，正確計提各項費用，搞好各種費用的收支使用和分配報銷工作。參與分包工程合同的簽訂、執(zhí)行及對分包工程款的管理，確保不出現(xiàn)失誤。

加強財產(chǎn)管理，嚴格檢驗購置、領(lǐng)發(fā)、使用、保管和報廢列帳工作和財產(chǎn)清理登記工作。做好財務(wù)文件資料的收集、整理和立卷歸檔工作。

會同有關(guān)部門做好財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，提高成本管理和財務(wù)管理水平。按時完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。（7）物資設(shè)備部

負責(zé)物資設(shè)備的采購供應(yīng)及管理辦法，制定物資設(shè)備管理辦法，檢查物資設(shè)備的采購、驗收和評定，負責(zé)工程設(shè)備的安裝、檢驗、標識和記錄，檢查各施工隊的材料消耗和設(shè)備使用情況。

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如何做好項目經(jīng)理

（8）綜合管理部

加強調(diào)查研究和各方面的聯(lián)系工作，及時了解掌握全經(jīng)理部的施工生產(chǎn)，責(zé)任成本管理情況，綜合分析整理，隨時向經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門提供各類信息，供領(lǐng)導(dǎo)參考。

負責(zé)起草經(jīng)理部綜合性管理文件、工作計劃、總結(jié)、請示、報告和領(lǐng)導(dǎo)講話等稿件，辦理經(jīng)理部文件材料的文審、印發(fā)管理和歸檔工作。

負責(zé)辦理上級及業(yè)主、建設(shè)單位來文和下級請示報告的登記、呈批、傳閱、轉(zhuǎn)函、保管、歸檔工作。負責(zé)保管、使用經(jīng)理部印章，辦理經(jīng)理部介紹信，負責(zé)經(jīng)理部所屬各單位、各部門印章的刻制、啟動工作。負責(zé)認真落實職工教育培訓(xùn)計劃和特殊工種取證上崗工作。

負責(zé)做好社會治安綜合治理工作，參與排除施工干擾、維護經(jīng)理部內(nèi)外的施工生產(chǎn)和生活的正常秩序。做好經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)和上級主管業(yè)務(wù)部門交辦的其他工作。（9）項目隊

按“管理有效、監(jiān)理有力、運作高效”的原則、以本公司企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干承擔專職隊長、技術(shù)負責(zé)人、質(zhì)量、安全、試驗、材料、領(lǐng)工員、工班長等主要崗位作為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以勞務(wù)人員為作業(yè)層，所有勞務(wù)人員納入統(tǒng)一集中管理，在領(lǐng)工員、工班長的帶領(lǐng)下，按照施工組織安排統(tǒng)籌勞務(wù)作業(yè)任務(wù)，確保每個工序和作業(yè)面有領(lǐng)工員、技術(shù)員、安全員跟班作業(yè)。

建立和實行技術(shù)交底制度，主要組成人員在施工過程中保持穩(wěn)定和完整，并根據(jù)施工組織安排及過程進度適時調(diào)整主要班組用工數(shù)量。

所有參與施工的勞務(wù)人員建立人員培訓(xùn)和上崗制度，經(jīng)培訓(xùn)合格后持證上崗。

項目隊負責(zé)所承擔施工項目的安全、質(zhì)量、進度、計劃和現(xiàn)場管理等工作。根據(jù)所承擔的施工任務(wù)，統(tǒng)籌兼顧、科學(xué)合理組織人員進行施工生產(chǎn)，按項目部的要求制定安全、質(zhì)量等管理制度并組織實施。（10）中心試驗室

熟悉有關(guān)施工圖，掌握施工組織及施工工藝，了解工程進度。

積極配合監(jiān)理工程師的工作，嚴格控制施工質(zhì)量，及時、準確提供各種試驗資料及檢測數(shù)據(jù)。積極推廣新材料、新工藝的應(yīng)用，學(xué)習(xí)應(yīng)用新的測試技術(shù)。

承擔水泥、鋼材的進場檢驗。參與砂、石料、取土場的選定工作，并提供試驗報告。優(yōu)選確定混凝土、砂漿配合比。負責(zé)現(xiàn)場路基壓實系數(shù)、地基系數(shù)的復(fù)檢工作。負責(zé)地基承載力試驗，級配碎石配合比試驗工作。協(xié)助物資部門做好材料驗收、保管、收集物資部提供的各種主要材料的合格證和檢驗報告。

及時對混凝土、砂漿試件，路基壓實系數(shù)、地基系數(shù)試驗及水泥使用情況進行統(tǒng)計分析，并向主管部門提交統(tǒng)計、分析報告。對不合格材料及路基壓實不合格區(qū)段及時反饋，并提供處理意見，同時填寫通知給有關(guān)部門和技術(shù)負責(zé)人。對各工點路基、混凝土、砂漿工程質(zhì)量進行監(jiān)控。

確保檢測工作的公正性、科學(xué)性、準確性，嚴肅對待各項檢測工作，不受部門、關(guān)系的影響，不受行政、經(jīng)濟和其他利益的干預(yù)。

所有檢測、管理人員必須在工作中堅持原則，認真負責(zé)，實事求是，廉潔奉公，不徇私情。參加工程質(zhì)量檢查及事故分析工作。

項目失敗之經(jīng)驗教訓(xùn)

某項目由你當項目經(jīng)理，怎么樣？我脫口答道：“可以呀”。當時心里暗自高興，感到有一種終于熬出來頭的感覺，下班后還與幾個要好的同事私下慶祝了一下。可是沒過1個月，我就后悔了，當初真不應(yīng)該答應(yīng)他。該項目本來工期就緊，而且人手不夠、設(shè)備配套也不全，所以加班加點是必然的，剛開始讓大家加加班，大家們都還聽，可是隨著加班次數(shù)越來越多，有些人就不買帳了，這是人員管理方面；投入的機械設(shè)備嚴重不足，根本沒辦法完成工期。況且這種小項目許多事情如人工、材料和機械的使用都是有領(lǐng)導(dǎo)直接控制。結(jié)果總是受領(lǐng)導(dǎo)批，你怎么不催他們？怎么不讓他們加班？材料要合理使用呀！設(shè)備怎么總是閑置？……當時感覺特別委屈，我憑什么讓他們加班，我的物資設(shè)備計劃根本沒有落實（實際是無法控制），憑權(quán)利？我沒有。因為當時單位的加班分為兩類，一類是員工加班經(jīng)上級批準后有加班費，其余的加班就是沒有加班費；我所接

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如何做好項目經(jīng)理

受的工程難度大、工期短，領(lǐng)導(dǎo)還不想過多投入，而許多批準的權(quán)利在我的領(lǐng)導(dǎo)手里。而且，對項目成員的考核和收入的發(fā)放也主要是領(lǐng)導(dǎo)拍板。所幸的是，一段時間以后我就脫離了苦海，被調(diào)到另一個項目了。調(diào)換工作時，領(lǐng)導(dǎo)告訴我，當時對我沒有信心，所以要扶上馬、走一程！經(jīng)過一段時間的考驗以后，他認為我可以自己單獨做項目了，才放開手的……好險哪！可鬼使神差，作為項目經(jīng)理，我又開始了新的項目管理。但有所不同的是，這次是在一個規(guī)范的項目，作為項目經(jīng)理，有著相當大的權(quán)力。我可以給項目組的成員績效打分（最終的考核權(quán)還是在職能部門經(jīng)理手里），而且我打的分權(quán)重很大，職能部門經(jīng)理一般都會按照我的考核意見去給結(jié)果。同時，我還可自己決定是否讓人加班、建議重新審視計劃，決定物資設(shè)備的調(diào)用等權(quán)利。當然、看到這里，各位可能很羨慕吧，當時確實感覺項目管理比原來好做多了，但是壓力卻更大了。當年做項目經(jīng)理時，只要按照計劃要求，到時完成任務(wù)就可以了。現(xiàn)在不行了，除了要按質(zhì)量、計劃交出工程外，還要對工程全權(quán)負責(zé)。

從我做項目經(jīng)理到現(xiàn)在已經(jīng)有數(shù)年的時間了，企業(yè)對項目管理的重視程度在提高，項目管理的水平也在提高。每次與企業(yè)交流時，總會與他們交流以下有關(guān)方面的問題。通過與多家公司交流和自己的親身經(jīng)歷，我認為造成項目管理失敗的主要原因有：

1、項目經(jīng)理職責(zé)不明確，有責(zé)少權(quán)，或有責(zé)無權(quán)，項目經(jīng)理成為是一個項目協(xié)調(diào)員，無法有效對項目組進行領(lǐng)導(dǎo)和管理。項目經(jīng)理任職資格不明確，很多公司不知道一個項目經(jīng)理應(yīng)該具備那些技能和素質(zhì)，只是照抄照搬其他公司的一些要求，無法有效的選拔和培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理

2、項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限劃分不明確，出了問題，無法及時處理或經(jīng)常扯皮。如項目成員該向誰匯報、項目成員的績效該由誰來考核等。

3、項目經(jīng)理定位不明確，身兼多職，結(jié)果是項目管理沒做好，技術(shù)也沒有精力做。領(lǐng)導(dǎo)行政指派，將一些不愿意或不合適的人送上了項目經(jīng)理崗位。

4、遇到權(quán)威、上級、學(xué)霸的“挑戰(zhàn)”，項目經(jīng)理經(jīng)常會一些權(quán)威、老資格、上級、學(xué)霸的挑戰(zhàn)，工作阻力較大。

5、激勵機制不明確，導(dǎo)致職能部門與項目組的利益沖突。缺乏有效激勵，項目組缺乏動力。

6、項目資源不足，項目成員經(jīng)常被抽走、換人等；項目需求管理缺乏規(guī)范與控制，導(dǎo)致項目變更頻繁；缺乏項目管理體系，項目管理過程不規(guī)范，缺少相應(yīng)的項目管理工具和技能。

面對問題和挑戰(zhàn)，我們不應(yīng)該放棄，因為這些問題是可以改進的，而且一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)給我們做出了榜樣。為什么他們的項目管理能夠做的很好呢？項目管理應(yīng)該如何改進和規(guī)范呢？請大家討論！最難做的就是項目經(jīng)理

從做項目開始，就知道項目管理是一件十分困難的事情，特別難做的就是項目經(jīng)理。而我的理想就是成為一名成功的項目經(jīng)理。因此抱著這種想法，只要有時間就會把google上搜索任何一篇有關(guān)項目管理的報道、介紹、經(jīng)驗談等資料，一一瀏覽，仔細琢磨，希望能夠從前人們的忠告中獲取更多的經(jīng)驗，避免以后的工作中出現(xiàn)類似的問題。但是真的是應(yīng)驗了“計劃不如變化的快”這句老話，無論花費多少時間在這個上面，終究還是沒有辦法使手中的項目能夠全部完美的處理好。但是經(jīng)過幾個項目的訓(xùn)練也讓我有頗多的感受，現(xiàn)總結(jié)以下幾點，給大家做個參考吧。

一、項目目標

如果你在一家以項目作為生存手段的公司里，那么在接任何一個項目的同時，你就要去考慮該項目的目標是否明確，是否可以值得你花費這些時間去完成這個項目，即：所謂的項目可行性分析。當然這種分析與商家們那種市場的可行性分析還是有相當?shù)膮^(qū)別的。商家們的分析是要討論該項目是否給他們創(chuàng)建相應(yīng)的利潤，而項目經(jīng)理除了分析做項目可得到的利潤外；還要分析該商家對該項目的重視度，分析商家內(nèi)部是否有人會對該項目產(chǎn)生阻礙；還要分析如果商家不能夠及時支付該項目款項時，項目開發(fā)的內(nèi)容與團隊要如何處理；如果項目拖延時間過長，是否對公司有生存影響及公司以后的業(yè)務(wù)發(fā)展等。總之一句話，就是要考慮到項目的方方面面，將可能產(chǎn)生的問題與解決方案及未能解決的問題都要仔細的考慮到，這樣在做項目的時候，風(fēng)險才會小些，利潤才會大些。

當然如果你是在處理公司內(nèi)部的項目的時候，有很大一部分的項目是項目經(jīng)理所不能左右的，只能是接受公司領(lǐng)導(dǎo)層的指派完成該項目。但是項目經(jīng)理也必須要考慮該項目公司里的領(lǐng)導(dǎo)與各部門的重視程度等因素，將影響項目成功的各因素都要考慮在內(nèi)，盡量避免產(chǎn)生項目的半途而廢（當然有些項目的成敗項目經(jīng)理是無法控制的）。這就是項目經(jīng)理需要做的會影

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如何做好項目經(jīng)理

響到項目成敗的重要工作――項目啟動與風(fēng)險識別。

二、項目計劃

項目經(jīng)理接受項目后，最首要的工作就是計劃。為項目制定相應(yīng)的時間表、功能表、人員表、配合部門表等一系統(tǒng)的計劃安排。這個計劃是相當重要的，首先是讓項目有一個清晰的頭緒，其次為項目的進行有一個目標，最后保證項目順利完成。

這個計劃當然不是固定不變的，需要不斷地進行相應(yīng)調(diào)整。

三、項目團隊

在承接一個項目后，項目經(jīng)理必須要組建相應(yīng)的項目團隊。當然組建項目團隊的方式有很多種，有的是通過臨時的招聘，找到一些相應(yīng)的技術(shù)人員來完成項目的開發(fā)（這種現(xiàn)象在建筑業(yè)內(nèi)較多見）；還有的就是從公司各部門抽調(diào)相關(guān)的人員短期的組成一個團隊完成項目；再有就是自身就已經(jīng)是磨合過一段時間的項目團隊。

當然任何一個項目經(jīng)理都希望分到自己手中的資源是越高級越好，越優(yōu)秀越好，但是這種情況的產(chǎn)生是十分的少的，因為越優(yōu)秀的團隊成員的加入說你在人力成本上需要花費更多的資金。因此項目經(jīng)理在組建團隊的同時，就要將項目的不同時段進行相應(yīng)的劃分，針對不同的時段選擇不同水平的人員。

就IT業(yè)而言，一般是需求分析、系統(tǒng)設(shè)計與數(shù)據(jù)庫設(shè)計這塊的人員水平要求較高，而進入代碼編寫階段后，則相應(yīng)的人員水平就可以降低，只要求對代碼編寫熟練就可以，相應(yīng)的測試人員也可以這時間加入進來，根據(jù)測試計劃測試已經(jīng)編寫好的各模塊。項目經(jīng)理應(yīng)該學(xué)會對資源的充分利用，有時候不是把握的越多越好，而是該放手的時候就應(yīng)該放手。

項目的時間有長有短，對于短期項目而言，團隊成員之間應(yīng)該是越熟悉越好，因為受到時間的限制，熟悉的團隊成員可以減少磨合期的時間，加快項目的進度。但不是說項目團隊的調(diào)選與項目團隊成員的熟悉之間成正比。

如果項目時間長，那么項目經(jīng)理必須為團隊成員組織一定次數(shù)的溝通交流或者是外出游玩的活動，讓大家可以通過團隊的出游減緩工作的壓力調(diào)節(jié)心情為項目的繼續(xù)深入做相應(yīng)的積極準備。

項目經(jīng)理必須定期要求各小組或者是團隊成員回饋項目的進展情況，將手中的問題積極的反饋到項目經(jīng)理的手中，由項目經(jīng)理去處他們所不能處理的問題。而不是等到問題被掩蓋無法處理的同時才去處理，那將是一塊十分燙手的山芋了，而且到那個時候的處理必須大大地影響整個項目。因此說句不客氣的話就叫做“將任何問題扼殺在搖籃中”。而為了做好這點就項目經(jīng)理必須做的一個主要工作――溝通。

四、項目資金

項目資金是是劫制項目更多活動的主要手段，但是國內(nèi)目前的許多項目，項目經(jīng)理是無法接觸到項目資金這塊的，一般這塊都是由財務(wù)部負責(zé)處理。因此雖然有許多項目經(jīng)理都想為項目掙得更多的利潤，但其實他們對資金的控制都相對羞澀的多了。其中大部分的原因是現(xiàn)在許多公司里的人員工資是相對保密的，公司不允許互相打聽各自的報酬。當然這個作法可以維護相對穩(wěn)定的公司團隊，但是對項目經(jīng)理而言，在定期的項目資金使用報表里就會缺少大量真實的憑據(jù)，而是大約估計一下，給出個大約量，但是這樣做必然會引起項目資金的虛報。

以IT業(yè)為例，項目經(jīng)理從來不知道任何一個團隊成員的具體報酬，而是使用財務(wù)人員給予的相應(yīng)的人員等級資金來估算項目成本。比如：將公司里的各技術(shù)人員劃分成三個等級，每個級別按××元/人/次的計算。這樣出臺的成本表里的水份很大。而這個又是不可避免的。

五、項目驗收

項目完成后，除了客戶驗收外，最好公司內(nèi)部再做一次相應(yīng)的內(nèi)部驗收，這樣一方面可以保證項目的成功率，另一方面也可以起一個內(nèi)部監(jiān)督的效果。還可以從另一方面提高公司項目過程的不斷改進，為以后其他的項目成功提供范本。

六、項目總結(jié)

每個項目驗收后，項目經(jīng)理都要做好項目總結(jié)；將項目過程發(fā)生各種事件、及處理方法做好一個備案，提供給其他的項目經(jīng)理參考。項目經(jīng)理需完成對團隊成員各個的評估，為項目成員提供相應(yīng)的工作證明。

一個項目的產(chǎn)生一定有其相應(yīng)的市場存在性的要求。在不斷地接項目業(yè)務(wù)的同時，項目經(jīng)理可以不斷地為項目進行分門別類，將項目的要求總結(jié)歸納，形成自己的一套對待該行業(yè)項目的獨有的解決方案，形成產(chǎn)品化。這個不僅可以為項目經(jīng)理在以后的項目接單中找到以往的經(jīng)驗，還可以通過該產(chǎn)品化的產(chǎn)生，為公司及自己找到新的一條生存路徑。

項目除了以上的這幾點需要注意外，還需要項目經(jīng)理能夠靈活的變化，以及不斷地提高自身的水平。項目經(jīng)理除了需要

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如何做好項目經(jīng)理

具有相應(yīng)的管理能力外，更多的是領(lǐng)導(dǎo)能力，他必須在規(guī)定的時間段內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)項目團隊走向成功。

項目經(jīng)理可以是對業(yè)務(wù)十分熟悉的人員來擔任也可以由一個具有很好領(lǐng)導(dǎo)力與管理能力的人來擔任，因為項目的成功并不是靠項目經(jīng)理一個人來決定的，他需要團隊以及其他項目相關(guān)人員的配合，因此項目經(jīng)理在項目開發(fā)過程中更多的是處理/控制突發(fā)性的事件以及與人的溝通。

綜上所述，項目經(jīng)理就是要做到：項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾的五項。將這五項的各個環(huán)節(jié)處理順利，項目就會有60％的成功希望，而剩余的40％需要項目經(jīng)理適時地改變。能夠不斷適應(yīng)新需求的項目經(jīng)理，就可以帶領(lǐng)項目走向成功。項目管理的20條錦囊妙計

即使在最完美的條件下，管理一個軟件項目也是很困難的。不幸的是，許多新項目經(jīng)理實質(zhì)上沒有受到任何就職培訓(xùn)。這里有20個成功的管理經(jīng)驗供項目經(jīng)理參考。不過，只依靠某一兩條“妙計”，是無法順利完成項目的。

1.定義項目成功的標準

在項目的開始，要保證各方對于判斷項目是否成功有統(tǒng)一的認識。通常，跟緊預(yù)定的進度是唯一明顯的成功要素，但是肯定還有其他的因素存在，比如，增加市場占有率、獲得指定的銷售量或銷售額、取得特定用戶滿意程度、淘汰一個高維護需求的遺留系統(tǒng)等。

2.把握各種要求之間的平衡

每個項目都需要平衡它的功能、人員、預(yù)算、進度和質(zhì)量目標。我們把以上五個項目方面中的每一個方面，綜合成一個約束條件，你必須在這個約束中進行操作；你也可以定義成與項目成功對應(yīng)的驅(qū)動力，或者定義成通向成功的自由程度。可以在一個規(guī)定的范圍內(nèi)調(diào)整。

3.定義產(chǎn)品發(fā)布標準

在項目早期，要決定用什么標準來確定產(chǎn)品是否準備好發(fā)布了。你可以將發(fā)布標準基于：還存在有多少個高優(yōu)先級的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明項目已經(jīng)達到了它的目的。不管你選擇了什么標準，都應(yīng)該是可實現(xiàn)的、可測量的、文檔化的，并且與客戶所指的“質(zhì)量”一致。

4.溝通承諾

盡管可能無意中承諾了不可能的事件，但不要做一個明知不能保證的承諾。坦誠地和客戶和管理人員溝通那些實際成果。任何以前項目的數(shù)據(jù)會幫助你做說服他們的論據(jù)，雖然這對于不講道理的人來說沒有真正的作用。

5.寫一個計劃

有些人認為，花時間寫計劃還不如花時間寫代碼，但是我不這么認為。困難的部分不是寫計劃，困難的部分是做這個計劃——思考，溝通，權(quán)衡，交流，提問并且傾聽。你用來分析解決問題需要花費的時間，會減少項目以后會帶給你的意外。

6.把任務(wù)分解成“英寸大小的小圓石”

“英寸大小的小圓石”是縮小了的里程碑。把大任務(wù)分解成多個小任務(wù)，幫助你更加精確地估計它們，暴露出在其他情況下你可能沒有想到的工作活動，并且保證更加精確、細密的狀態(tài)跟蹤。

7.為大任務(wù)制定計劃工作表

如果你的組經(jīng)常承擔某種特定的通用任務(wù)，你需要為這些任務(wù)開發(fā)一個活動檢查列表和計劃工作表。每個檢查列表應(yīng)該包括這個大任務(wù)可能需要的所有步驟。這些檢查列表和工作表將幫助小組成員確定和評估與他必須處理的大任務(wù)相關(guān)的工作量。

8.計劃中，在質(zhì)量控制活動后應(yīng)該有修改工作

幾乎所有的質(zhì)量控制活動，如測試和技術(shù)評審，都會發(fā)現(xiàn)缺陷或其他提高的可能。你的項目進度或工作細分結(jié)構(gòu)，應(yīng)該把每次質(zhì)量控制活動后的修改，作為一個單獨的任務(wù)包括進去。如果你事實上不用做任何的修改，很好，你已經(jīng)走在了計劃的前面。

9.為“過程改進”安排時間

你的小組成員已經(jīng)淹沒在他們當前的項目中，但是如果你想把你的組提升到一個更高的軟件工程能力水平，你就必須投一些時間在“過程改進”上。從你的項目進度中留出一些時間，因為軟件項目活動應(yīng)該包括做能夠幫助你下一個項目更加成功的過程改進。不要把你項目成員可以利用的時間100%的投入到項目任務(wù)中，然后驚訝于為什么他們在主動提高方面沒有任

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何進展。

10.管理項目的風(fēng)險

如果你不去識別和控制風(fēng)險，那么它們會控制你。在項目計劃時花一些時間集體討論可能的風(fēng)險因素，評估它們的潛在危害，并且決定你如何減輕或預(yù)防它們。

11.根據(jù)工作計劃而不是日歷來估計

人們通常以日歷時間做估計，但是我傾向于估計與任務(wù)相關(guān)聯(lián)的工作計劃（以“人時”為單位）的數(shù)量，然后把工作計劃轉(zhuǎn)換為日歷時間的估計。這個轉(zhuǎn)換基于每天我有多少有效的小時花費在項目任務(wù)上，我可能碰到的任何打斷或突發(fā)調(diào)整請求、會議，和所有其他會讓耗費時間的地方。

12.不要為人員安排超過工作時間80%的任務(wù)量

跟蹤你的組員每周實際花費在項目指定工作上的平均小時數(shù)，實在會讓人吃驚。與我們被要求做的許多活動相關(guān)的任務(wù)切換的開銷，顯著地降低了我們的工作效率。一個員工一周理論上工作40小時，但不要只是因為有人在一項特定工作上每周花費10小時，就去假設(shè)他或她可以馬上做4個這種任務(wù)，如果他或她能夠處理完3個任務(wù)，你就很幸運了。

13.將培訓(xùn)時間放到計劃中

確定你的組員每年在培訓(xùn)上花費多少時間，并把它從組員工作在指定項目任務(wù)上的可用時間中減去。你可能在平均值中早已經(jīng)減去了休假時間、生病時間和其他的時間，對于培訓(xùn)時間也要同樣的處理。

14.記錄你的估算和你是如何達到估算的

當你準備估算你的工作時，把它們記錄下來，并且記錄你是如何完成每個任務(wù)的。理解創(chuàng)建估算所用的假設(shè)和方法，能夠使它們在必要的時候更容易防護和調(diào)整，而且它將幫助你改善你的估算過程。

15.記錄估算并且使用估算工具

有很多商業(yè)工具可以幫助你估算整個項目。根據(jù)它們真實項目經(jīng)驗的巨大數(shù)據(jù)庫，這些工具可以給你一個可能的進度和人員分配安排選擇。它們同樣能夠幫助你避免進入“不可能區(qū)域”，即將任務(wù)量、小組勞動力和進度安排組合起來一看，根本不可能成功。

16.遵守學(xué)習(xí)曲線

如果你在項目中第一次嘗試新的過程、工具或技術(shù)，你必須承受短期內(nèi)生產(chǎn)力降低的代價。不要期望在新軟件工程方法的第一次嘗試中就獲得驚人的效益，在進度安排中考慮不可避免的學(xué)習(xí)曲線。

17.考慮意外緩沖

事情不會像你項目計劃的一樣準確地進行，所以你的預(yù)算和進度安排應(yīng)該在主要階段后面包括一些意外的緩沖，以適應(yīng)無法預(yù)料的事件。不幸的是，你的管理者或客戶可能把這些緩沖作為你的托辭，而不是明智地承認事實確實如此。向他們指明一些以前項目不愉快的意外，來說明你的深謀遠慮。

18.記錄實際情況與估算情況

如果你不記錄花費在每項任務(wù)上的實際工作時間，并和你的估算做比較，你將永遠不能提高你的估算能力，你的估算將永遠是猜測。

19.只有當任務(wù)100%完成時，才認為該任務(wù)完成

使用英寸大小的小圓石的一個好處是：你可以區(qū)分每個小任務(wù)要么完成了，要么沒有完成。這比估計一個大任務(wù)在某個時候完成了多少百分比要實在得多。使用明確的標準來判斷一個步驟是否真正的完成了。

20.公開、公正地跟蹤項目狀態(tài)

創(chuàng)建一個良好的風(fēng)氣，讓項目成員對準確地報告項目的狀態(tài)感到安全。努力讓項目在準確的、基于數(shù)據(jù)的事實基礎(chǔ)上運行，而不是從因為害怕報告壞消息而產(chǎn)生的令人誤解的樂觀主義。使用項目狀態(tài)信息在必要的時候進行糾正操作，并且在條件允許時進行表揚

施工項目成本控制方法探討

當前我國的市場經(jīng)濟體制已經(jīng)逐步建立起來并且正在迅速發(fā)展，大中型國企正面臨轉(zhuǎn)換機制，把企業(yè)推向市場，其目的在于增強企業(yè)活力，增強企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。同樣，作為建筑施工企業(yè)也面臨著更加激烈的第1頁

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如何做好項目經(jīng)理

市場競爭，建筑企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否為社會提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本。下面就施工項目成本控制的原則和有效途徑談點粗淺的認識。

1、施工項目成本控制的原則

施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。為此，我認為在項目成本控制中要遵循以下原則。1.1全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制。

（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與施工項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班級，也與每個職工切身利益有關(guān)，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關(guān)心。同時，有關(guān)的各部門、各單位和個人都要肩負成本責(zé)任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

（2）全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標開始至中標后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。在投標階段，做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。1.2開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。1.3目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。即目標設(shè)定、分解→目標的責(zé)任到位和執(zhí)行→檢查目標的執(zhí)行結(jié)果→評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時，要做到技術(shù)上切實可行，即工作責(zé)任的要求，同時經(jīng)濟上要合理，即成本責(zé)任的要求；目標的檢查應(yīng)及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應(yīng)公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標才得以實現(xiàn)。1.4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。1.5節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)作好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。

2、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標的實現(xiàn)。2.1按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其

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他直接費、按照“量、價”分離原則，應(yīng)從以下幾個方面著手進行有效控制。2.1.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。

材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。2.1.2人工費控制

主要從用工數(shù)量方面進行控制。

第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。2.1.3機械費控制

充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。

2.2精簡項目機構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本

項目機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。當前，特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。2.3加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括預(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系，如圖1所示。

從圖1中可見質(zhì)量成本分為3個區(qū)：①質(zhì)量改進區(qū)是故障成本占主導(dǎo)地位的區(qū)域，它是影響達到最佳質(zhì)量成本的主導(dǎo)因素。質(zhì)量管理工作的重點在于加強質(zhì)量預(yù)防措施，加強質(zhì)量檢驗，提高質(zhì)量水平，降低質(zhì)量總成本；②質(zhì)量至善區(qū)，表明控制成本占主導(dǎo)地位，它是影響質(zhì)量總成本達到最佳值的主要因素。質(zhì)量管理的重點在于分析現(xiàn)有的質(zhì)量標準，減少檢驗程序和提高工作效率，使質(zhì)量總成本降至較低水平；③質(zhì)量適用區(qū)，質(zhì)量成本最低，說明質(zhì)量標準比較適宜，是合適的質(zhì)量成本。當前迫切需要的是降低故障成本。因為故障成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本，有人把可消失的質(zhì)量成本喻為“礦中黃金”，以表示其潛力之可貴。我國目前建安工程質(zhì)量尚低，因而可以開發(fā)的“黃金”資源非常豐富。而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，應(yīng)十分重視提高工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。

2.4組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本建設(shè)工期與項目成本的關(guān)系如圖2所示。

圖2中，tA為合理工期。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前（t1）或拖后（t2）都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

2.5從“開源”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入

2.5.1認真研究招標文件，樹立明確的時間和成本觀念

在招標中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期

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如何做好項目經(jīng)理

費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設(shè)資金，加強資金周轉(zhuǎn)的目的。如果能做到“早收多收”，還可以大大減少可遇見的風(fēng)險損失。2.5.2強化索賠觀念，加強索賠管理

在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風(fēng)險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險損失，使承包工程的合同風(fēng)險分擔程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養(yǎng)索賠的管理能力，提高合理管理水平。

2.5.3用好調(diào)價文件，正確計算價差，及時辦理結(jié)算

隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，各種價格要素由市場調(diào)節(jié)，在工程建設(shè)活動中，價格變化對工程造價的影響，在工程結(jié)算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。目前國內(nèi)工程主要采用調(diào)價系數(shù)和實際價格差價方法，相對簡單一些；國際工程大都采用調(diào)值公式法進行調(diào)價。實踐證明，承包商通過價格調(diào)整是獲取額外收入的重要途徑之一。如果事先確定好調(diào)價公式中的各種價格指數(shù)及各種可變因素和不變因素的調(diào)價比重，則是一種潛在的、比較客觀增加額外收入的方法。做一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理

如何做個好的項目經(jīng)理？項目經(jīng)理應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？這個問題涉及的范圍很廣，我只能就以前的一些項目經(jīng)驗談?wù)剛€人的體會。難免有以偏蓋全的地方，還請大家多提意見。

1、項目經(jīng)理應(yīng)該做什么

在整個項目組中，項目經(jīng)理應(yīng)該是整個項目的協(xié)調(diào)者和組織者，就好像是樂隊的指揮，主要的職能是保證開發(fā)團隊協(xié)調(diào)一致地工作。

首先，就是團隊內(nèi)部的溝通了。就像樂隊里面有小提琴手，薩克斯手等一樣，開發(fā)團隊中也有開發(fā)人員，測試人員，部署配置人員，產(chǎn)品設(shè)計人員。如果這些人員各行其是，這個項目是肯定要失敗的。項目經(jīng)理的首要的職責(zé)是做好團隊內(nèi)的溝通，保證大家的工作協(xié)調(diào)一致，不會產(chǎn)生沖突。

再有，和客戶的溝通也是很重要的。因為開發(fā)團隊中的大多數(shù)人是不和客戶直接接觸的，項目經(jīng)理是團隊和客戶溝通的橋梁。了解客戶對項目功能和進度的期望要求，并根據(jù)團隊的開發(fā)情況及時給出反饋，才能保證項目進展比較順暢。

另外，項目資源的申請管理調(diào)配也是很重要的。項目資源包括人員，機器，網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)費等等。合理的資源分配，可以大大加快項目的進度。

2、項目經(jīng)理不應(yīng)該做什么

有很多項目經(jīng)理是技術(shù)出身，或者說是有技術(shù)背景。這當然會對開發(fā)項目有很大的幫助，但是同時也可能導(dǎo)致出現(xiàn)一些常犯的錯誤。

首先是過多注重于技術(shù)細節(jié)的實現(xiàn)，而忽略了對項目總體節(jié)奏的把握。原則上來說，注重技術(shù)細節(jié)是件好事。但如果過分注重技術(shù)細節(jié)，就會過猶不及了。因為一個人的時間精力是有限的，在細節(jié)上花的時間太多，必然會影響對項目整體管理。所以，項目經(jīng)理應(yīng)該是面面俱到的，而不是只注重于某個方面。就好像樂隊指揮，不會對薩克斯特別關(guān)注，除非他這方面出現(xiàn)了問題。

其次是用個人能力代替了團隊思考，有個人英雄的危險。很多項目經(jīng)理個人經(jīng)驗是很強，很多甚至是技術(shù)上的高手。但是項目經(jīng)理這個角色，往往不是需要你成為個人英雄，而是成為很好的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，這兩個要求是不一樣的。就好像打仗勇敢的士兵，是一個好的士兵，但不一定就是一個合格的指揮官一樣。與其過分依靠個人能力，不如激活團隊的潛能，讓每個成員都能發(fā)揮他們最大能力，這樣對項目的幫助會更大。

另外，溝通不流暢也會存在某些項目中。為了解決這個問題，一些必要的會議還是非常有效的。但也注意會議效率，開會一定要為了解決問題而開，不能失去目標。

3、黃金三角法則

項目管理中有個很重要的黃金三角法則，是項目經(jīng)理們要牢牢記住的，就是資源，時間，功能。這三者就像三角形的三條邊，是項目管理的三要素，是互相制約的關(guān)系。如果一個項目，資源很少，時間很少，而實現(xiàn)的功能有很龐大，那顯然是個不可能完成的任務(wù)。解決方法很簡單，就是增加資源（人手，經(jīng)費），延長項目時間，或者減少項目功能。當然在具體項目中，如何找到三者的最平衡點，如果達到最優(yōu)化配置，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會把握的很好。

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如何做好項目經(jīng)理

4、善于討價還價

我這里用討價還價，并沒有貶低的含義，正式的說法應(yīng)該叫談判能力。項目經(jīng)理是項目計劃的制定執(zhí)行者，要和團隊成員討價還價，也要和客戶討價還價。所以這是很重要的能力，如果理解成到菜場買菜的討價還價，也還是有點共同點的。

5、計劃要協(xié)商，執(zhí)行要堅決

簡單地來說，就是項目計劃制定的時候，是需要和大家溝通協(xié)商的，不然就可能是不切實際，空中樓閣了。但是一旦制定好了，大家一致認可以后，就是團隊共同的承諾，進入了執(zhí)行階段。這時候，執(zhí)行過程是非常堅決的，不存在討價還價的余地的。一旦出現(xiàn)和計劃不符的情況，需要嚴格查明原因，督促改進。

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第四篇：施工企業(yè)項目經(jīng)理請假條

施工企業(yè)項目經(jīng)理請假條

在學(xué)習(xí)和工作中，我們使用到請假條的地方非常多，不同的請假條內(nèi)容是不同的，具有很強的靈活性。那么問題來了，到底應(yīng)如何寫一份恰當?shù)恼埣贄l呢？以下是小編為大家收集的.施工企業(yè)項目經(jīng)理請假條，僅供參考，歡迎大家閱讀。

江蘇宏嘉工程項目管理有限公司：

我公司委派孫祥奇堅為江蘇鹽城二建集團有限公司蘇瑞G55項目部項目經(jīng)理，為更好的從事項目管理工作，按我集團公司統(tǒng)一安排，于20xx年3月18日至3月28日外出考察項目，特提出請假申請，現(xiàn)委托公司駐寧辦生產(chǎn)經(jīng)理謝承前先生負責(zé)此期間本項目的管理工作，請予以批準。

xxx

20xx年3月14日

江蘇宏嘉工程項目管理有限公司：

我公司委派孫祥奇堅為江蘇鹽城二建集團有限公司蘇瑞G55項目部項目經(jīng)理，為更好的從事項目管理工作，按我集團公司統(tǒng)一安排，（事假請假條）于20xx年3月18日至3月28日外出考察項目，特提出請假申請，現(xiàn)委托公司駐寧辦生產(chǎn)經(jīng)理謝承前先生負責(zé)此期間本項目的管理工作，請予以批準。

xxx

20xx年3月14日

第五篇：建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法專題

建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》

（建建［１９９５］第１號文１９９５年１月７日頒布施行）

第一章 總

第一條 為了培養(yǎng)和建立一支懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理隊伍，提高工程建設(shè)項目管理水平，高質(zhì)量、高水平、高效益的搞好工程建設(shè)，制定本辦法。

第二條 本辦法所稱建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。

第三條

第四條 本辦法適用于二級以上工程總承包企業(yè)和四級以上施工企業(yè)。國務(wù)院建設(shè)行政主管部門歸口指導(dǎo)全國建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理的資質(zhì)管理工作。

各省、自治區(qū)、直轄市人民政府建設(shè)行政主管部門歸口管理本轄區(qū)建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)。

國務(wù)院各有關(guān)部門及國務(wù)院具有行政職能的總公司管理其直屬建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)。

中國人民解放軍總后勤部管理軍隊建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)。

第二章

第五條 項目經(jīng)理的職責(zé) 建筑施工企業(yè)在投標承包工程時，應(yīng)同時報出承擔工程施工管理的項

工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目目經(jīng)理的資質(zhì)簡況，接受招標單位的審查。第六條

經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責(zé)任。

第七條 項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中，履行下列職責(zé)：

（一）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；

（二）嚴格財經(jīng)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系；

（三）執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款；

（四）對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)、努力提高經(jīng)濟效益。第八條 項目經(jīng)理在承擔工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：

（一）組織項目管理班子；

（二）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同；

（三）指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；

（四）選擇施工作業(yè)隊伍；

（五）進行合理的經(jīng)濟分配；

（六）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。

第九條 項目經(jīng)理在承擔工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當接受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和上級有關(guān)部門的工作檢查及職工民主管理機構(gòu)的監(jiān)督。

第三章 項目經(jīng)理的資質(zhì)等級和申請條件

第十條 項目經(jīng)理資質(zhì)為分一、二、三、四級。

項目經(jīng)理資質(zhì)申請條件：第十一條

一級項目經(jīng)理：擔任過一個一級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目，或兩個二級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責(zé)人，并已取得國家認可的高級或者中級專業(yè)技術(shù)職稱者。

二級項目經(jīng)理：擔任過兩個工程項目，其中至少一個為二級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責(zé)人，并已取得國家認可的中級或者初級專業(yè)技術(shù)職稱者。

三級項目經(jīng)理：擔任過兩個工程項目，其中至少一個為三級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責(zé)人，并已取得國家認可的中級或者初級專業(yè)技術(shù)職稱者。

四級項目經(jīng)理：擔任過兩個工程項目，其中至少一個為四級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責(zé)人，并已取得國家認可的初級專業(yè)技術(shù)職稱者。

所稱一、二、三、四級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準，按建設(shè)部頒布的《建筑施工企業(yè)資質(zhì)等級標準》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第四章 項目經(jīng)理的資質(zhì)考核和注冊

第十二條 項目經(jīng)理實行持證上崗制度。從事工程項目施工管理的項目經(jīng)理，必須經(jīng)各省、自治區(qū)、直轄市建設(shè)行政主管部門或國務(wù)院各有關(guān)部門組織培訓(xùn)、考核和注冊，獲得《全國建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證》（以下簡稱“項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證”）或《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)證書》。

第十三條

第十四條 項目經(jīng)理經(jīng)過培訓(xùn)，考試合格后發(fā)給項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證。取得項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證書，并經(jīng)過項目經(jīng)理崗位工作實踐后，達到項目經(jīng)理資質(zhì)申請條件的，由本人提出申請，經(jīng)企業(yè)法定代表人簽署意見，參加相應(yīng)級別的項目經(jīng)理資質(zhì)考核（申報表略）。

第十五條 項目經(jīng)理資質(zhì)考核委員會負責(zé)項目經(jīng)理的資質(zhì)考核。各省、自治區(qū)、直轄市建設(shè)行政主管部門和國務(wù)院各有關(guān)部門建立項目經(jīng)理資質(zhì)考核委員會。項目經(jīng)理資質(zhì)考核委員會為非常設(shè)機構(gòu)，由行政領(lǐng)導(dǎo)和各有關(guān)方面專家組成。

第十六條 項目經(jīng)理資質(zhì)考核委員會對項目經(jīng)理的資質(zhì)考核主要包括以下內(nèi)容：

（一）申請人的專業(yè)技術(shù)職稱證書、項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證（復(fù)印件）；

（二）申請人從事建設(shè)工程項目管理工作簡歷和主要業(yè)績；

（三）有關(guān)方面對建設(shè)工程項目管理水平、完成情況（包括工期、效益、工程質(zhì)量、施工安全）的評價；

（四）其他有關(guān)情況。

第十七條 項目經(jīng)理資質(zhì)考核完成后，由各省、自治區(qū)、直轄市建設(shè)行政主管部門和國務(wù)院各有關(guān)部門認定注冊，發(fā)給相應(yīng)等級的項目經(jīng)理資質(zhì)證書。其中一級項目須報建設(shè)部認可后才能發(fā)給資質(zhì)證書。

第十八條 《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)證書》正本１本、副本１本，由建設(shè)部統(tǒng)一印制，全國通用。

第五章

第十九條 項目經(jīng)理的管理 項目經(jīng)理是崗位職務(wù)，在承擔工程建設(shè)時，必須具有國家授予的項目

各級項目經(jīng)理承擔工程建設(shè)項目管理的范圍是：一級項目經(jīng)理可承擔經(jīng)理資質(zhì)，其承擔工程規(guī)模應(yīng)符合相應(yīng)的項目經(jīng)理資質(zhì)等級。第二十條

一級資質(zhì)建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理；二級項目經(jīng)理可承擔二級資質(zhì)以下（含二級）建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理；三級項目經(jīng)理可承擔三級資質(zhì)以下（含三級）建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理；四級項目經(jīng)理承擔四級資質(zhì)建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理。

所稱建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍，依照建設(shè)部頒布的《建筑施工企業(yè)資質(zhì)等級標準》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第二十一條 《全國建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證》持有者，自領(lǐng)取證書起三年內(nèi)未經(jīng)注冊，其證書失效，不得在工程項目管理施工管理中擔任項目經(jīng)理崗位職務(wù)。

第二十二條 項目經(jīng)理資質(zhì)管理部門每二年對《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)證書》持有者復(fù)查一次。復(fù)查工作按以下程序進行：

（一）受檢項目經(jīng)理按規(guī)定時間向資質(zhì)管理部門提交《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)復(fù)查表》、《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)證書》；

（二）資質(zhì)管理部門在審查核實有關(guān)資料后，應(yīng)對項目經(jīng)理資質(zhì)復(fù)查做出結(jié)論，記錄在《建設(shè)施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)證書》（副本）的（復(fù)查記錄）欄內(nèi)。復(fù)查結(jié)論分為合格、不合格、不在崗三種：

１．項目經(jīng)理履行項目承包合同，且未發(fā)生工程建設(shè)重大事故及違法行為的，為“合格”；

２．項目經(jīng)理未能履行項目承包合同，或發(fā)生過一起三級工程建設(shè)重大事故，或發(fā)生過兩起以上四級工程建設(shè)重大事故或發(fā)生過重大違法行為的，均為“不合格”；

３．項目經(jīng)理在工程項目施工管理工作中未擔任項目經(jīng)理崗位職務(wù)的，為“不在崗”。

第二十三條 連續(xù)二次復(fù)查結(jié)論為“不合格”者，降低資質(zhì)等級一級。

連續(xù)二次復(fù)查結(jié)論為“不在崗”者，需重新注冊認定后方可擔任項目經(jīng)理職務(wù)。

第二十四條 項目經(jīng)理達到上一個資質(zhì)等級條件的，可隨時提出升級申請。項目經(jīng)理資質(zhì)升級的考核和注冊，按本辦法第十四、十五、十六、十七條的規(guī)定辦理。

第二十五條 項目經(jīng)理原則只能承擔一個工程項目施工的管理工作。特殊情況允

各級建設(shè)主管部門和建筑施工企業(yè)應(yīng)加強對項目經(jīng)理的管理和培許一級、二級項目經(jīng)理同時承擔兩個工程項目施工的管理工作。第二十六條

養(yǎng)工作，并將建設(shè)單位（或建設(shè)監(jiān)理單位、工程質(zhì)量監(jiān)督部門）對項目經(jīng)理完成工程建設(shè)情況的評價及其工作業(yè)績記錄在案，作為其晉職和專業(yè)技術(shù)職稱評定的重要依據(jù)。

第二十七條 已取得項目經(jīng)理資質(zhì)證書的，各企業(yè)應(yīng)給予其相應(yīng)的企業(yè)管理人員待遇，并實行項目崗位工資和獎勵制度。具體辦法由企業(yè)自行規(guī)定。

第六章 罰則

第二十八條 對于弄虛作假或者以不正當手段取得項目經(jīng)理資質(zhì)證書的，由發(fā)證

項目經(jīng)理資質(zhì)考核委員會擅自降低項目經(jīng)理資質(zhì)考核條件，使不合機關(guān)收回其資質(zhì)證書，并在三年內(nèi)不得申請注冊。第二十九條

格人員通過資質(zhì)考核，發(fā)證機關(guān)未按規(guī)定程序辦理注冊發(fā)證手續(xù)的，上級建設(shè)主管部門應(yīng)對直接責(zé)任者依情節(jié)輕重給予相應(yīng)的行政處分。

第三十條 沒有取得項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證書或資質(zhì)證書的人員擔任項目經(jīng)理工作的，或越級承擔工程項目施工管理工作的，由工程所在地的建設(shè)行政主管部門責(zé)令其離崗，對于其所在單位可以根據(jù)情節(jié)輕重分別給予通報批評、罰款的處罰。第三十一條 偽造、涂改、出賣或轉(zhuǎn)讓《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)證書》、《全國建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證》的，由企業(yè)所在地建設(shè)行政主管部門視情節(jié)輕重分別給予警告、扣留資質(zhì)證書（或培訓(xùn)合格證書）、罰款或取消資質(zhì)的處罰。

第三十二條 項目經(jīng)理因管理不善，發(fā)生二級以上工程建設(shè)重大事故或兩起以上三級工程建設(shè)重大事故的，降低資質(zhì)等級一級。觸犯刑律的，由司法機關(guān)依法追究刑事責(zé)任。

項目經(jīng)理在降低資質(zhì)等級期間再發(fā)生一起工程建設(shè)重大事故，給予項目經(jīng)理吊銷資質(zhì)證書的處罰。

第三十三條 被降低資質(zhì)等級的項目經(jīng)理，需兩年后經(jīng)檢查合格方可申請恢復(fù)原資質(zhì)等級。

被吊銷項目經(jīng)理資質(zhì)證書的項目經(jīng)理，需三年后才能申請項目經(jīng)理資質(zhì)注冊。

第三十四條 本辦法所列各項罰款具體標準和辦法，由各省、自治區(qū)、直轄市建

當事人對行政處罰決定不服的，可以在接到處罰通知之日起十五日設(shè)行政主管部門擬定報人民政府批準。第三十五條

內(nèi)，向作出處罰決定機關(guān)的上一級機關(guān)申請復(fù)議，對復(fù)議決定不服的，可以在接到復(fù)議決定之日起十五日內(nèi)向人民法院起訴；也可以直接向人民法院起訴。逾期不申請復(fù)議也不向人民法院起訴，又不履行處罰決定的，由作出處罰決定的機關(guān)申請人民法院強制執(zhí)行。

第三十六條 第七章 附則 各省、自治區(qū)、直轄市建設(shè)行政主管部門和國務(wù)院有關(guān)部門可根據(jù)本辦法，制定實施細則，并報建設(shè)部備案。

第三十七條

本辦法由建設(shè)部負責(zé)解釋。第三十八條 本辦法自頒布之日起施行。